CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VCTEL VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN ĐÌNH ANH

NGUYỄN ĐÌNH ANH

QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VCTEL VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 2011B

Hà Nội - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN ĐÌNH ANH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VCTEL VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. TS. NGUYỄN VĂN LONG

Hà Nội - 2014


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
Lời cam đoan
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP........................................................ 4
1.1.

Các khái niệm cơ bản ....................................................................... 4

1.1.1.

Khái niệm về chiến lược .................................................................... 4

1.1.2.

Các cấp độ chiến lược ........................................................................ 6

1.1.3.

Quy trình hoạch định chiến lược ........................................................ 6

1.2.

Các mô hình phân tích trong xây dựng chiến lược ......................... 8

1.2.1.

Mô hình phân tích môi trường ............................................................ 8

1.2.2.

Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp ........................................... 14

1.2.3.

Mô hình phân tích tổng hợp - Mô hình phân tích SWOT .................. 19

1.3.

Các chiến lược kinh doanh ............................................................ 20

1.3.1.

Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp .................................. 20

1.3.2.

Các chiến lược kinh doanh chung..................................................... 21

1.3.3.

Chiến lược theo từng giai đoạn chu kỳ sống của ngành .................... 26

TỔNG KẾT CHƯƠNG I .................................................................................... 30
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ VIỆC XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VCTEL VIỆT NAM ...... 31
2.1.

Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Vctel Việt Nam ............ 31

2.1.1.

Sự ra đời và phát triển của công ty cổ phần Vctel Việt Nam............. 31

2.1.2.

Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty ................................. 33

2.1.3.

Giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ kinh doanh chính của công ty......... 36

2.1.4.

Giới thiệu về tình hình kinh doanh của Vctel ................................... 39

2.2.

Phân tích môi trường kinh doanh ................................................. 40


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.2.1.

Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST .............................. 40

2.2.2.

Phân tích môi trường cạnh tranh....................................................... 46

2.3.

Phân tích nội bộ công ty cổ phần Vctel Việt Nam ........................ 56

2.3.1.

Phân tích nội bộ công ty theo chuỗi giá trị........................................ 56

2.3.2.

Phân tích nội bộ công ty theo mô hình 7S ........................................ 62

2.3.3.

Phân tích SWOT .............................................................................. 68

2.4.
Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược và những tư tưởng
chiến lược đã hình thành tại công ty cổ phần Vctel Việt Nam ...................... 72
TỔNG KẾT CHƯƠNG II ................................................................................... 75
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN VCTEL VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018 ....................................... 76
3.1.

Mục tiêu của công ty cổ phần Vctel Việt Nam .............................. 76

3.1.1.

Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ..................................................... 76

3.1.2.

Mục tiêu ........................................................................................... 80

3.2.

Xây dựng các phương án chiến lược cho công ty cổ phần Vctel .. 80

3.2.1.

Xác định vị trí chiến lược công ty cổ phần Vctel Việt Nam .............. 80

3.2.2.

Xác định các chiến lược của công ty cổ phần Vctel Việt Nam .......... 82

3.3.
Lựa chọn chiến lược của công ty cổ phần Vctel Việt Nam bằng ma
trận lựa chọn chiến lược QSPM ...................................................................... 84
3.4.

Các giải pháp để thực hiện chiến lược .......................................... 88

3.4.1.

Giải pháp về Marketing .................................................................... 88

3.4.2.

Giải pháp về nhân sự ........................................................................ 95

3.4.3.

Giải pháp về hoạt động sản xuất ....................................................... 98

3.4.4.

Giải pháp về tài chính .................................................................... 102

3.5.

Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước .................. 107

TỔNG KẾT CHƯƠNG III ............................................................................... 109

KẾT LUẬN ........................................................................................................ 110
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................... 112
PHỤ LỤC ........................................................................................................... 114


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Trải qua một thời gian thời gian học tập và nghiên cứu tại Viện đào tạo sau
đại học – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã được các thầy, cô giáo tận tình
truyền đạt những kiến thức của lĩnh vực kinh tế. Qua những gì được đào tạo và thực
tế công tác tôi đã đề nghị và được chấp nhận cho làm luận văn với tên đề tài:
“Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vctel Việt Nam đến năm 2018” .
Bằng những kiến thức đã được học tập tại trường cũng như quá trình tác nghiệp
thức tế tại doanh nghiệp, qua luận văn này tôi mong muốn đóng góp một phần công
sức của mình vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong quá trình làm luận văn tôi đã dành nhiều thời gian và công sức cho
việc tìm kiếm, nghiên cứu các cơ sở lý thuyết, thu thập dữ liệu… vận dụng kiến
thức để phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh, sự phát triển bền vững của công ty cổ phần Vctel Việt Nam trong
giai đoạn hiện nay.
Lời cam đoan của học viên: Tôi Nguyễn Đình Anh cam kết luận văn này là
công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Các kết quả nêu trong luận văn là trung
thực, không phải là sao chép toàn văn của bất kỳ công trình nào khác.


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38

Từ viết tắt
SWOT
SO
WO
ST
WT
FS
CA
IS
ES
GDP
B2B
B2C
CNTT
TMĐT
TNHH
CP

JSC
ĐHĐCĐ
HĐQT
BKS
HCNS
NVL
CBCNV
SP
KH
CK
TC
CĐ
QTKD
TCKT
ĐTVT
Vnctel
Vctel
Staphone
Lạc Hồng
Tân Việt
Lê Hoàng
Danh Việt

Tên đầy đủ
Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats
Điểm mạnh – Cơ hội
Điểm yếu – Cơ hội
Điểm mạnh – Nguy cơ
Điểm yếu – Nguy cơ
Financial Strengh

Compatative Advantage
Industry Strengh
Environment Stability
Gross domestic product
Business to Business
Business to Customer
Công nghệ thông tin
Thương mại điện tử
Trách nhiệm hữu hạn
Cổ phần
Joint stock company
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Hành chính nhân sự
Nguyên vật liệu
Cán bộ công nhân viên
Sản phẩm
Khách hàng
Chiết khấu
Trung cấp
Cao đẳng
Quản trị kinh doanh
Tài chính kế toán
Điện tử viễn thông
Công ty trách nhiệm hữu hạn VNC
Công ty cổ phần Vctel Việt Nam
Công ty cổ phần viễn thông tin học Staphone
Công ty cổ phần viễn thông Lạc Hồng
Công ty TNHH điện tử viễn thông Tân Việt

Công ty TNHH viễn thông Lê Hoàng
Công ty TNHH thương mại tin học viễn thông
Danh Việt


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

Trang

Bảng 1.1: Một vài yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE

21

Bảng 2.1: Tỷ lệ phần trăm nhân sự theo trình độ của công ty cổ phần Vctel

33

Bảng 2.2: Bảng tóm tắt một số chỉ tiêu kinh doanh công ty CP Vctel Việt Nam

39

Bảng 2.3: So sánh thị phần của Vctel với các đối thủ

40

Bảng 2.4: Tóm tắt phân tích môi trường chung

44

Bảng 2.5: Nguồn vật tư thiết bị công ty cổ phần Vctel

47

Bảng 2.6: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng theo doanh thu

50

Bảng 2.7: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng theo số lượng

50

Bảng 2.8: Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

53

Bảng 2.9: Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh

54

Bảng 2.10: Doanh thu của các công ty trong ngành thông tin viễn thông

55

Bảng 2.11: Chỉ tiêu sản lượng công ty CP Vctel Việt Nam

57

Bảng 2.12: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị

61

Bảng 2.13: Phân bổ nhân sự trong cơ cấu tổ chức của công ty CP Vctel
Bảng 2.14: Cơ cấu lao động theo các chỉ tiêu

63
65

Bảng 2.15: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo mô hình 7S

67

Bảng 2.16: Mức tăng trưởng về doanh thu và thị phần công ty CP Vctel

68

Bảng 2.17: Số liệu nguồn vốn 5 công ty dẫn đầu ngành

69

Bảng 2.18: Số liệu doanh thu 5 công ty dẫn đầu ngành

69

Bảng 2.19: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận và các chi phí

70

Bảng 2.20: Tóm tắt các kết quả phân tích SWOT

72

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (ma trận IFE)

77

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (ma trận EFE)

79

Bảng 3.3: Bảng các yếu tố chủ yếu nằm trên ma trận vị trí chiến lược

80

Bảng 3.4: Bảng ma trận SWOT công ty CP Vctel Việt Nam

82

Bảng 3.5: Bảng ma trận lựa chọn chiến lược QSPM

84

Bảng 3.6: Chi phí cho một số hình thức nghiên cứu thị trường

89

Bảng 3.7: Tỷ lệ nắm giữ thị phần và doanh thu kỳ vọng của Vctel

90


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 3.8: Danh mục các sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh

91

Bảng 3.9: Danh sách khách hàng nhóm 2 của Công ty CP Vctel

93

Bảng 3.10: Danh sách các dịch vụ hỗ trợ của Công ty CP Vctel

94

Bảng 3.11: Dự kiến một số chi phí nâng cao chất lượng nhân sự

97

Bảng 3.12: Danh sách nhà cung cấp có thể thay thế nhà cung cấp hiện tại

99

Bảng 3.13: Danh sách các đối tác có thể thực hiện liên kết ngang

100

Bảng 3.14: Bảng danh mục thiết bị đầu tư mới

100

Bảng 3.15: Dự kiến chi phí phát sinh khi triển khai một số giải pháp

102

Bảng 3.16: Khả năng huy động vốn ngắn hạn của Công ty Vctel

104

Bảng 3.17: Dự kiến quy mô vốn và nguồn huy động của Công ty Vctel

105

Bảng 3.18: Bảng dự báo mức tăng trưởng kỳ vọng Công ty Vctel

106


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Tên hình vẽ, đồ thị

Trang

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D.
Smith

7

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David

7

Hình 1.3: Mô hình phân tích PEST

8

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

10

Hình 1.5: Chu kỳ sống của ngành

12

Hình 1.6: Chuỗi giá trị

15

Hình 1.7: Mô hình 7S của McKinsey

17

Hình 1.8: Mô hình SWOT

19

Hình 1.9: Mô hình xác định vị trí của công ty

20

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty CP Vctel Việt Nam

34

Hình 2.2: Hệ thống tổng đài, điện thoại, hệ thống quản lý

37

Hình 2.3: Giải pháp hệ thống hội nghị truyền hình

38

Hình 2.4: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm công ty CP Vctel Việt Nam

49

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của công ty CP Vctel Việt Nam

63

Hình 2.6: Quy trình xây dựng chiến lược công ty CP Vctel Việt Nam

72

Hình 3.1: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động của Vctel

81

Hình 3.2: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (ma trận IE)

83

Hình 3.3: Biểu đồ tăng trưởng của Vctel về doanh thu - vốn kinh doanh - lợi
nhuận

106

Hình 3.4: Biểu đồ tăng trưởng về thị phần và ROE công ty CP Vctel

107


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại ngày nay, xã hội không ngừng thay đổi, khoa học công
nghệ không ngừng tiến bộ, các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

muốn tồn tại và phát triển được phải không ngừng đổi mới. Trong hoàn cảnh
cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị trường, mỗi
doanh nghiệp cần phải có chiến lược để xác lập định hướng lâu dài trong
tương lai cho doanh nghiệp, đồng thời thực hiện các kế hoạch để đạt kết quả
vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra nếu không có chiến
lược, doanh nghiệp chỉ là sự tập hợp các cá nhân, mỗi người sẽ tiến hành
công việc và tự thực hiện nhiệm vụ theo cách riêng của mình. Trong khi đó
hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động mang tính tập thể, do vậy chiến
lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Hơn
thế nữa, chiến lược không chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá
nhân trong tổ chức vào các mục tiêu đã định mà cần phải tạo cho tổ chức một
giá trị cá biệt, một ý nghĩa riêng về sự hiện diện của doanh nghiệp đối với
các thành viên bên trong cũng như các nhân tố bên ngoài.
Từ những yêu cầu cấp thiết trên, trong môi trường cạnh tranh mạnh mẽ
như hiện nay, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp là
hoàn toàn cần thiết. Chiến lược kinh doanh là một bộ phận cấu thành và là
một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược doanh
nghiệp, nó quyết định sự tồn tại, ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển của
doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần Vctel Việt Nam đến năm 2018” làm luận văn tốt nghiệp của
mình với mong muốn góp một phần nhỏ đưa thương hiệu “Vctel” luôn phát
triển bền vững và có những bước tiến mới trong tương lai.
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

Nguyễn Đình Anh

1

Viện Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Hệ thống hoá một số cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian từ
trước đến nay và trong thời gian tới.
- Phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.
- Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh
nghiệp trong giai đoạn từ nay đến năm 2018 và phương hướng phát triển dài
hạn trong những năm sau đó.
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh
doanh của công ty cổ phần Vctel Việt Nam và xây dựng chiến lược kinh
doanh cho công ty cổ phần Vctel Việt Nam đến năm 2018.
- Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp để thu thập, phân tích,
đánh giá những dữ liệu có được.
+ Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như: Tài liệu nội bộ, kênh phân
phối, phương tiện truyền thông…
+ Thu thập dữ liệu sơ cấp: Bằng việc sử dụng phương pháp định tính và
định lượng để thu thập số liệu sơ cấp.
+ Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để xử lý các số liệu,
kết quả khảo sát.
+ Sử dụng các phương pháp chuyên gia, điều tra xã hội học.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh
doanh và quản trị chiến lược.
Nguyễn Đình Anh

2

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ
phần Vctel Việt Nam.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp góp phần thực hiện
tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Vctel Việt Nam.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được chia làm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng sản xuất kinh doanh và việc xây dựng chiến lược
của công ty cổ phần Vctel Việt Nam.
Chương III: Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Vctel Việt Nam đến năm 2018.

Nguyễn Đình Anh

3

Viện Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” trong từ gốc Hy Lạp: “Strategos” có nghĩa là nghệ thuật
của giới quân sự. Theo từ điển Bách khoa Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ
thuật quản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm
vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến
đấu ở vị trí ưu thế”. Như vậy “chiến lược” được hiểu ở mức độ nghệ thuật hơn là
khoa học.
Hiện nay, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực
kinh tế - xã hội. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh có nhiều doanh nghiệp đã có
những thành công vượt bậc bằng những chiến lược được xây dựng đúng đắn, phù
hợp với lĩnh vực hoạt động và khả năng của tổ chức. “Chiến lược” trong kinh doanh
đã được đưa ra với một số khái niệm bởi các tác giả như:
Theo Alfred D. Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó (Nguồn:
Alfred D. Chandler (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press).
Theo Jame B. Quinn: Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp

những mục tiêu, chính sách chính và những chương trình hành động của tổ chức
thành một thể thống nhất (Nguồn: James B. Quinn (1980). Strategies for change:
logical incrementalism. R.D. Irwin).
Theo Bateman và Zeithaml: Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động
và việc phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của
một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ
chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên

Nguyễn Đình Anh

4

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ngoài (Nguồn: Thomas S. Bateman, Carl P. Zeithaml (1990). Management:
Function and Strategy. R.D. Irwin).
Với những khái niệm trên, trong một môi trường có những biến đổi nhanh
chóng thì Johnson và Scholes cũng đã quan niệm: Chiến lược là việc xác định định
hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành
được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của
các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Theo quan niệm này, chiến lược một doanh
nghiệp được hình thành để trả lời những câu hỏi sau:
+ Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn?
+ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi

các hoạt động?
+ Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường?
+ Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh?
+ Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp?
Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì
qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự thống
nhất giữa nhiều tác giả, đó là đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và
kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Và từ đó có thể đưa ra những
điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:
- Chiến lược là kế hoạch (Plan): Chuỗi nhất quán các hành động đã dự định.
- Chiến lược là khuôn mẫu (Pattern) : Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự
định hay không dự định.
- Chiến lược là vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
- Chiến lược là quan niệm ( Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế
giới.

Nguyễn Đình Anh

5

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Chiến lược là thủ thuật (Ploy): Cách thức hành xử với đối thủ.
Qua những khái niệm khác nhau về chiến lược như trên, ta có thể nêu định
nghĩa về chiến lược như sau:
“Chiến lược là việc xác định kết quả tồn tại của tổ chức trong một khoảng thời
gian thông qua các hoạt động có ý thức phối kết hợp những nguồn lực một cách
hiệu quả trong môi trường của nó”.
1.1.2. Các cấp độ chiến lược
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác
nhau ở nhiều cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất
tùy thuộc quan điểm. Trên phương diện doanh nghiệp, chiến lược có thể được quản
lý ở nhiều cấp khác nhau nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản: Chiến
lược tổng thể của doanh nghiệp; chiến lược đơn vị kinh doanh; chiến lược bộ phận
hay chức năng.
- Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp: Đây là cấp chiến lược đề cập tới
toàn bộ công ty. Đó là việc doanh nghiệp cần phải đạt được mục tiêu về dài hạn
(kinh doanh & trách nhiệm xã hôi) một cách bền vững.
- Chiến lược đơn vị kinh doanh: Là cấp chiến lược đề cập tới các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
- Chiến lược chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách hiệu
quả các nguồn lực doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức
năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực, sản xuất…
Trong khuôn khổ luận văn này, tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược
1.1.3.1.

Những yêu cầu khi hoạch định chiến lược

- Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh.

- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro.

Nguyễn Đình Anh

6

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để đạt
được mục tiêu.
- Phải dự đoán trước được môi trường hoạt động trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng.
- Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi các nguồn
lực của doanh nghiệp với những yếu tố khách quan trong môi trường kinh doanh
hiện hữu.
1.1.3.2.

Quy trình hoạch định chiến lược

- Theo quan điểm của Garry D. Smith, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm
các bước sau:

Phân tích môi trường

Xác định chức năng,

nhiệm vụ, mục tiêu

Phân tích, lựa chọn
các phương án chiến
lược

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D. Smith
- Theo quan điểm của Fred R. David, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm
các bước sau:

Xác định mục
tiêu, nhiệm vụ
và CL hiện tại

Phân tích môi
trường kinh
doanh

Xét lại mục
tiêu

Lựa chọn các
chiến lược

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David
Theo mô hình của Fred R. David thì bước khởi đầu là việc phải xác định được
mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của tổ chức. Trong khi đó theo quan điểm
của Garry D. Smith thì việc hoạch định chiến lược được bắt đầu từ việc phân tích
các yếu tố tác động tới tổ chức. Qua những định nghĩa về chiến lược ta cũng thấy
rằng xây dựng chiến lược là “việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của

Nguyễn Đình Anh

7

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

một tổ chức trong dài hạn…”. Bên cạnh đó việc xác định mục tiêu chiến lược ngay
từ đầu cho ta cái đích cần phải đến, giúp cho quá trình hoạch định chiến lược không
lệch hướng, cũng như tránh lan man và thiếu trọng tâm trong quá trình phân tích các
yếu tố môi trường.
Qua việc phân tích trên, trong quá trình thực hiện luận văn tôi lựa chọn mô hình
hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David làm cơ sở trong tiến trình
xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Vctel Việt Nam.
1.2.

Các mô hình phân tích trong xây dựng chiến lược

1.2.1. Mô hình phân tích môi trường
Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường,
có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu
của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh để từ đó
tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp. Các
công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng rất
hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng của

doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những
mục tiêu cần đạt đến.
1.2.1.1.

Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung

Mô hình phân tích môi trường chung PEST
nghiên cứu các tác động của các yếu tố
trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới
hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Từ đó tận dụng tốt thời cơ,

DOANH
NGHIỆP

hạn chế các rủi ro để đưa ra những
định hướng chiến lược phù hợp cho
doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô

Hình 1.3: Mô hình phân tích PEST

Nguyễn Đình Anh

8

Viện Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Trên đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố
này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các
tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các
tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
- Yếu tố thể chế - luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các
ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến
khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị
hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật
pháp tại khu vực đó.
Đối với các công ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ trở
nên rất phức tạp. Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị, biết các luật lệ địa
phương ảnh hưởng đến ngành cũng như doanh nghiệp. Những yếu tố này đều có
ảnh hưởng lên cấu trúc ngành cũng như mức lợi nhuận của ngành, doanh nghiệp.
- Yếu tố kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong
ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các
doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu
vực.
- Yếu tố văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa – xã hội có thể làm hình thành
nhiều xu hướng tiêu dùng. Ví dụ có thể kể đến như giải phóng và bình quyền đối
với phụ nữ, nhu cầu chăm sóc bản thân, tiêu dùng của giới trẻ…
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan
tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các
nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập... khác nhau.
- Yếu tố công nghệ: Các cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ
thông tin trong vài thập kỷ qua đã thực sự thay đổi cả thế giới, thay đổi hành vi tiêu
dùng và hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến sự ra đời của máy tính, mạng internet,

mạng xã hội, điện thoại và thiết bị điện máy thông minh, các vật liệu mới…

Nguyễn Đình Anh

9

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

1.2.1.2.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
- Quyền thương lượng của nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể tác động tới
tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ
có thể tác động tới giá cả, chất lượng, số lượng các nguyên liệu đầu vào của doanh
nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người cung ứng lên doanh nghiệp phụ
thuộc vào các yếu tố:
+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.
+ Mức độ quan trọng về khối lượng cung ứng.
+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp.
+ Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm.

+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
+ Sự xuất hiện các sản phẩm đầu vào thay thế.
+ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp.
+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
Như vậy ta thấy rằng sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định
các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế
có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh
Nguyễn Đình Anh

10

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất. Ngược lại, những nhà
cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn
đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
- Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là
những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm
dịch vụ trong ngành. Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề
cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Như vậy sự xuất hiện của sản
phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trường của một ngành. Việc phân
tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những chiến
lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng trưởng. Áp lực
cạnh tranh từ sản phẩm thay thế thể hiện ở:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.

+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
- Quyền thương lượng của người mua: Khách hàng có vai trò quan trọng cho
sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp và có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm hai nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng.
- Các đối thủ tiềm năng: Không chỉ có các đối thủ đang hoạt động trong ngành
mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các
hãng mới có thể gia nhập ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành.
Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị
trường. Theo Michael Porter, những đối thủ tiềm ẩn đó là các doanh nghiệp hiện
chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ

Nguyễn Đình Anh

11

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các
yếu tố như: Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành.

- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự
cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm, tức là
giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Tuy vậy trong thực tế, cạnh
tranh không bao giờ là hoàn hảo và để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh
nghiệp phải cố gắng xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ của
mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, nhưng cường
độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ
làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ: Tình trạng ngành, cấu trúc của
ngành tập trung hay phân tán, các rào cản rút lui…
1.2.1.3.

Chu kỳ sống của ngành

Trong quá trình phát triển, hầu hết các ngành đều trải qua một loạt các giai đoạn
từ khi phát sinh cho tới lúc suy thoái. Các giai đoạn này gắn liền với các hình thức
và tính chất cạnh tranh khác nhau. Khi đó sức mạnh và bản chất của mỗi lực lượng
trong năm lực lượng cạnh tranh của Porter cũng thay đổi, đồng thời làm phát sinh
các cơ hội và đe dọa khác nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành.

Hình 1.5: Chu kỳ sống của ngành
Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích tác động
của các lực lượng cạnh tranh trong từng giai đoạn của ngành. Với mô hình này
chúng ta có thể nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành tương ứng với các giai

Nguyễn Đình Anh

12

Viện Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đoạn phát triển của nó, bao gồm: (1) môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển ; (2)
môi trường một ngành tăng trưởng ; (3) môi trường ngành tái tổ chức ;(4) môi
trường một ngành bão hòa ; (5) môi trường một ngành suy thoái.
- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời
Là giai đoạn khi một ngành mới hình thành và bắt đầu phát triển, các đặc điểm
chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Sự tăng trưởng chậm.
+ Các rào cản gia nhập ngành dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ bản hơn
là tiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu.
+ Sự ganh đua thường không hướng nhiều vào giá.
- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng
Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm
chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Số lượng người mua tăng nhanh.
+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.
+ Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập ngành đã giảm
nhiều.
+ Các đối thủ cạnh tranh đã tăng lên nhiều nhưng mức độ ganh đua còn chưa
khốc liệt.
- Giai đoạn 3: Giai đoạn tái tổ chức ngành
Đây là giai đoạn mà nhu cầu đã tiến dần tới mức bão hòa, nhu cầu bị hạn chế
bởi sự thay thế. Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức thì có những đặc điểm
sau:
+ Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành trở nên mạnh mẽ và khốc liệt.
+ Ngành có năng lực sản xuất rất cao theo đà của giai đoạn trước nên có khả

năng dư thừa năng lực sản xuất.
+ Các doanh nghiệp tiếp tục cố gắng sử dụng những năng lực, thế mạnh của
mình để sản xuất và gia tăng thị phần.
- Giai đoạn 4: Giai đoạn bão hòa

Nguyễn Đình Anh

13

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, nhu cầu bị
giới hạn bởi sự thay thế. Một số đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trưởng chậm thậm chí bằng không.
+ Các rào cản nhập cuộc tăng lên, đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm ẩn
giảm.
+ Các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà giữ thị phần
của họ.
+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.
+ Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới, các công ty bắt đầu tập trung vào cả
cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu.
- Giai đoạn 5: Giai đoạn suy thoái
Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt
hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trưởng giảm vì trong giai đoạn này cần có sự đổi mới về công nghệ,

xuất hiện các thay đổi về xã hội cũng như nhân khẩu học, canh tranh quốc tế.
+ Mức độ cạnh tranh bởi các công ty còn tồn tại thường tăng lên và tùy thuộc
vào tốc độ suy giảm của ngành, độ cao của rào cản rời ngành.
+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm.
Như đã thấy, mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm
khác nhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp
có cái nhìn khái quát trong quá trình hình thành và phát triển của ngành. Từ đó
doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp theo từng giai đoạn phát triển của ngành
và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh nghiệp.
1.2.2. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp
1.2.2.1.

Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt
động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt
động này. Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc
theo thứ tự song song. Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh của một

Nguyễn Đình Anh

14

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ngành cụ thể. Chuỗi giá trị được đề xuất bởi Michael Porter, trong đó Porter định
nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện
trên hình 1.6. Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần :
- Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các
hoạt động trong nhóm này gồm có:
+ Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển và lưu trữ
nguyên vật liệu đầu vào. Cung cấp nguyên vật liệu theo yêu cầu một cách hiệu quả.
+ Sản xuất (Operations): Các quy trình xử lý đầu vào tạo ra sản phẩm và dịch
vụ hoàn thiện.

Hình 1.6: Chuỗi giá trị
+ Hậu cần đầu ra (Outbound Logistics): Hoạt động đòi hỏi việc cung cấp thành
phẩm tới tay khách hàng như chuẩn bị kho bãi lưu trữ, vận chuyển hàng hóa, hoàn
tất đơn hàng, quản trị phân phối.
+ Tiếp thị & Bán hàng (Marketing & Sales): Các hoạt động liên quan tới việc
làm cho khách hàng mua hàng bao gồm việc nghiên cứu thị trường, lựa chọn kênh
phân phối, quảng cáo, khuyến mại, bán hàng, chính sách giá, quản trị bán hàng…
+ Dịch vụ (Service): Đây là các hoạt động nhằm duy trì và gia tăng giá trị sản
phẩm bao gồm hỗ trợ khách hàng, dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, đào tạo, thay thế, nâng
cấp…
Nguyễn Đình Anh

15

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính
nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp
phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm có:
+ Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Các hoạt động như
tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ nhân viên.
+ Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình
sản xuất, áp dụng công nghệ để hỗ trợ các hoạt động gia tăng giá trị.
+ Mua hàng (Procurement): Thu mua các nguyên vật liệu, dịch vụ, phụ tùng,
văn phòng, máy móc…
+ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Cơ cấu tổ chức, hệ thống
kiểm soát, văn hóa công ty, quan hệ đối ngoại…
- Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh
nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí
bỏ ra.
Như vậy mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong
doanh nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp.
Thông qua mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá
trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Bằng việc phân
tích chuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có được cái nhìn tổng thể trong quy trình hoạt động
của doanh nghiệp, từ đó có thể giúp nhà lãnh đạo xác định những yếu tố thành công
cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp.
1.2.2.2.

Mô hình 7S của Mc Kinsey

Đâu là những yếu tố làm nên sự thành công của một doanh nghiệp? Làm thế
nào để thay đổi từ một doanh nghiệp trung bình trở thành một doanh nghiệp dẫn
đầu? Đã có rất nhiều người đi tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi đó, và kết quả

nghiên cứu trong nhiều năm của nhiều nhà kinh tế học nổi tiếng đã đưa ra câu trả
lời: Mô hình 7S. Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong
một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công. Mô hình 7S

Nguyễn Đình Anh

16

Viện Kinh tế & Quản lý