Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam

Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam”
Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đã được khẳng định trong thực
tiễn kinh doanh ở các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới. Năm 2012, Tạp chí
Fortune tiến hành một cuộc phỏng vấn với 200 nhà lãnh đạo của các công ty xuyên
quốc gia trong danh sách của Fortune thì có tới 88,7% các nhà lãnh đạo nhất trí về
vai trò quan trọng của hoạch định chiến lược đối với thành công lâu dài của doanh
nghiệp, đồng thời có đến 72% các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phản đối quan niệm
cho rằng hoạch định chiến lược là sự xa xỉ.
Xét riêng trong ngành kinh doanh thực phẩm chức năng tại Việt Nam, tuy mới
hình thành thị trường từ năm 1993 nhưng đã có những bước phát triển nhanh chóng.
Ngành thực phẩm chức năng ra đời là “cứu cánh” cho các cơ sở sản xuất tân dược
không đạt chuẩn WHO GMP theo yêu cầu của Cục quản lý dược Bộ y tế. Từ năm
2008 tới nay, thị trường thực phẩm chức năng diễn ra hết sức sôi động, có trên 1000
doanh nghiệp. Chỉ tính riêng số thực phẩm chức năng công bố tại Bộ y tế đã khoảng
hơn 3000 loại và danh sách công bố sản phẩm ngày càng dài hơn. Trên thị trường
Việt Nam, thậm chí chỉ riêng địa bàn Hà Nội, cũng đã có tới hàng trăm nhãn hiệu
của các Công ty lớn nhỏ khác nhau như: Domesco, Thompson’s, Lutria, Lazada,
Healthspan… hay Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam. Theo
nhận định của PGS.TS chủ tịch Hiệp hội thực phẩm chức năng VN năm 2012
(VADS) thì ngành kinh doanh này sẽ chiếm tỷ trọng cao trong nền kinh tế phục vụ
sức khỏe với tốc độ tăng trưởng hàng năm là 20%. Là sản phẩm có mặt trên thị
trường, nên Sữa non Goodhealth cũng phải chịu áp lực cạnh tranh rất cao với các
sản phẩm Sữa non khác trên thị trường. Trong khi đó, doanh thu từ Sữa non chiếm
tới 75% trên tổng doanh thu của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam. Nhận thức
được tầm quan trọng của sản phẩm này, các nhà quản trị của Công ty cũng bắt đầu
có sự quan tâm tới công tác hoạch đinh chiến lược kinh doanh, tuy nhiên công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty chưa được thực hiện một các bài
bản, chưa theo quy trình khoa học.

Với mong muốn giúp Công ty có thể đưa ra những phương án chiến lược kinh
doanh theo đúng quy trình khoa học, em xin mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam”
nhằm đưa ra các giải pháp để hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
1
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam”
Căn cứ vào đề tài đã lựa chọn, khóa luận sẽ tập trung nghiên cứu các nội dung sau:
Chiến lược kinh doanh là gì? Bản chất và nội dung chiến lược kinh doanh?
Nội dung chiến lược kinh doanh của các Công ty kinh doanh thực phẩm chức năng
là gì?
Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò, quy trình và phương pháp hoạch
định chiến lược kinh doah, trong đó khóa luận nghiên cứu sâu vào nội dung các
hoạt động trong mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của sản phẩm Sữa non gồm những hoạt động
nào?
Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Goodhealth Việt Nam, trong đó tập trung vào quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh cho sản phẩm chủ đạo của Công ty là Sữa non Goodhealth.
Những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam.
Giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Goodhealth Việt Nam.
3. Các mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận có khả năng giải quyết các vấn đề sau:
Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch

định chiến lược kinh doanh, gắn với đặc điểm của các công ty kinh doanh thực
phẩm chức năng.
Hai là phân tích đánh giá thực trạng quy trình và các hoạt động hoạch định chiến
lược kinh doanh sản phẩm sữa non Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth
Việt Nam, từ đó rút ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân.
Ba là đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
sản phẩm Sữa non Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam, theo
hướng tập trung thiết lập một số phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm từ nay
đến 2017.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Về đối tượng nghiên cứu: các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của các
nhân tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của
Công ty, nghiên cứu các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh điểm yếu của
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
2
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Công ty, từ đó rút ra những ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của Công
ty. Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, và các
hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty, chủ yếu
tập trung vào quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Về phạm vi nghiên cứu:
+ Giới hạn về không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích địa bàn
thủ đô Hà Nội, ven đô và ngoại thành Hà Nội, là khu vực tập trung đông dân cư, có
tốc độ tăng trưởng lớn, là thị trường tiềm năng của Công ty.
+ Giới hạn về sản phẩm nghiên cứu: Đề tài tập trung vào sản phẩm chủ đạo Sữa non
Goodhealth – dạng bột. Đây là sản phẩm bán chạy nhất, đem lại doanh thu lên tới
75% tổng doanh thu hàng năm.
+ Giới hạn về thời gian nghiên cứu: tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động của

Công ty và số liệu cập nhật từ năm 2010 đến năm 2013, giải pháp hoạch định chiến
lược kinh doanh đến năm 2017, tầm nhìn tới năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu sử dụng để phân tích dữ liệu trong khóa luận:
Phương pháp định tính: Thông qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê,
phân tích tổng hợp và đưa ra các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đến
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
Phương pháp định lượng: xử lý dữ liệu thông tin từ phiếu điều tra thu được bằng
các phần mềm Words, Excel, vẽ biểu đồ, sử dụng các phương pháp so sánh, phương
pháp phân tích tổng hợp, phân tích đánh giá các dữ liệu đã thu thập được qua các
năm để thấy được tình hình hoạt động của Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Khóa luận ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh
mục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, gồm 3
chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của các
công ty kinh doanh thực phẩm chức năng.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng hoạch định
chiến lược kinh doanh sản phẩm Sữa non Goodhealth của Công ty Cổ phần
Goodhealth Việt Nam
Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh sản phẩm Sữa non Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt
Nam.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
3
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH

1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Dưới các góc độ tiếp cận khác nhau lại có cách định nghĩa khác nhau về chiến
lược, mỗi định nghĩa sẽ có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của
mỗi tác giả.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp
các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết
dính với nhau”.
Theo quan điểm của tác giả thì: “Chiến lược là việc định ra các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp, dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh và sự kết hợp với
khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu đã lựa chọn”
1.1.1.2 Các cấp chiến lược
(1) Chiến lược cấp công ty: có liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp công ty
được coi như lời công bố về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức.
Một chiến lược cấp công ty phải trả lời các câu hỏi: các loại hình kinh doanh nào có
thể làm cực đại khả năng sinh lời của công ty? Nghĩa là phải đưa ra được định
hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp. Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh
thành công thường có ý nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt
động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất hoặc là xuôi theo chiều
phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính.
(2) Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp

có thể cạnh tranh thành công trên thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
4
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
cấp kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành
kinh doanh khác nhau, xác định vụ trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để
phân bổ các nguồn lực hiệu quả. Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh đó là: chiến
lược dẫn đạo về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào khe
hở thị trường.
(1) Chiến lược cấp chức năng: trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào để
thực hiện được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Chiến lược
cấp chức năng như là môt lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành
động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài
hạn của tổ chức. Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai vấn đề: thứ nhất là đáp
ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp, thứ hai là phối hớp với
các chính sách chức năng khác nhau.
1.1.1.3 Chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài, hạn chế của cách tiếp cận
này là chiến lược khó thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh.
Bruce Henderson kết nối chiến lược với lợi thế cạnh tranh: “ Chiến lược là sự
tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ là cơ sở cho lợi thế
của bạn”. Có thể đi theo một khái niệm khá tổng quát và đầy đủ của Alan Rowe:
“Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị) là các công
cụ, giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp”

Bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm thế nào một doanh nghiệp
có thế cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc đoạn thị trường cụ thể. Chiến
lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các
ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào
để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Nội dung chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định chiến lược về không
gian thị trường mục tiêu, xác định giá trị gia tăng, cường độ đầu tư, quy hoạch
nguồn lực cho SBU và các chiến lược chức năng.
1.1.2 Một số lý thuyết về Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
5
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp

Theo Anthony: “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định về các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử
dụng và sắp đặt các nguồn lực”
Theo Denning định nghĩa: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh
doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả
năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và
công việc kinh doanh”
Còn theo Irving thì: “ Hoạch định chiến lược là quá trình chính gồm cả các chiến
lược thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với những kiến thức đã
được đánh giá một cách có hệ thống qua những điểm mạnh, yếu, nội tại và môi
trường kinh doanh”
Tóm lại có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau: “ Hoạch định
chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần phải thực hiện của
công ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường

bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dàu hạn, lựa chọn trong
số chiến lược thay thế” (Theo Giáo trình quản trị chiến lược – PGS.TS Lê Văn
Tâm. NXB Thống kê 2000).
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến
lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là tập hơpk các hành động, quyết định của
lãnh đạo hướng tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực hiện mục
tiêu của tổ chức.
1.1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
a) Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh
Sản phẩm chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh
doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình huống
kinh doanh, tính toán phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trường
kinh doanh đầy biến động, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thế
cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
b) Nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị
một cách hiệu quả hơn
Bởi trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong, để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ,
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
6
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
thách thức trong hiện tại và tương lai, từ đó cân đối tài nguyên, và nguồn lực của
doanh nghiệp với cơ hội thị trường nhằm đảm bảo tốt mục tiêu đề ra, và có thể ứng
phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh.
c) Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp luôn giữ
vững hướng đi chung của công ty
Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của
doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng.

Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họ được tham gia vào quá trình
hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình, bản thân họ không còn
thấy bị gò bó bởi phải thực hiện những quyết định cứng nhắc mang tính chỉ tiêu như
trước.
1.1.2.3 Các phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh
a) Phương pháp ma trận: Là việc sử dụng các loại ma trận trong quá trình hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn. Các loại ma trận thường được sử dụng là: ma trận BCG, mô thức TOWS, ma
trận GE, ma trận HOFER, ma trận SPACE, ma trận QSPM… trong đó, hai loại ma
trận điển hình là mô thức TOWS và ma trận QSPM
b) Phương pháp kinh nghiệm: là phương pháp Philippe Laserre đưa ra, trong đó
chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm học hỏi từ thực tiễn và
trực giác của những nhà hoạch định. Phương pháp này thường được sử dụng khi
doanh nghiệp hoạt động tại thị trường có quy mô nhỏ bé và manh mún, phân tán,
môi trường kinh doanh không ổn định và lộn xộn, các thông số thông tin thường
thiếu thốn và không đáng tin cậy, ảnh hưởng mạnh của các nhân tố phi thị trường,
tác động mạnh mẽ của nhà nước, công nghệ thứ cấp, hệ thống kinh doanh đóng
kín…
c) Phương pháp tư vấn chuyên gia: là phương pháp mà doanh nghiệp thông qua
các cuộc hội thảo, hoặc mời các nhà hoạch định chiến lược có uy tín để lấy ý kiến
tư vấn của họ, hoặc rút kinh nghiệm từ thực tế của họ để hoạch định chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp mình.
1.1.2.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quy trình hoạch định chiến lược trong bài giảng môn học “Quản trị chiến lược” của
trường Đại học Thương Mại, được chia làm 6 giai đoạn.
Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Bước 2: Hoạch định sứ mạnh kinh doanh
Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109

7
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Bước 4: Phân tích môi trường bên ngoài
Bước 5: Phân tích môi trường bên trong
Bước 6: Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ
GIỚI
1.2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
[1] Michael.E.Porter: “ Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy – 1980),
“Lợi thế cạnh tranh” (Competitive Advantage), “ Chiến lược kinh doanh là một
nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”. Được coi như những tác
phẩm kinh điển, sách gối đầu giường dành cho các nhà quản trị chiến lược.
[2] Henry Mintzberg: “The Rise and Fall og Strategic Planning” (Những thăng
trầm của hoạch định chiến lược). Cuốn sách này tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản
trị chiến lược với sự kết nối của tính chuẩn xác học thuật và sự tận tụy tìm kiếm
những triển vọng mới.
[3] Đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” đã trình bày tất cả chủ đề
quan trọng để người đọc có được một nền tảng kiến thức cơ bản cùng sự khởi đầu
đầy tự tin khi hoạch định và thực hiện chiến lược cho tổ chức của mình.
1.2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
[1] Lê Thế Giới: “Quản trị chiến lược” (2007 - NXB Thống Kê)
Cuốn sách này đã cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến
lược cho các nhà quản trị Việt nam giúp họ thành công trong môi trường hoạt động
của mình. Nội dung chính mà tác giả đề cập trong cuốn này là: khái quát về quản trị
chiến lược & tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài, phân
tích bên trong; tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng; đưa
ra được các chiến lược cấp kinh doanh cho doanh nghiệp.
[2] Nguyễn Bách Khoa: “Chiến lược kinh doanh quốc tế” (2004 – NXB Thống Kê)
Cuốn này, tác giả đã nêu ra được một số kỹ thuật phân tích các tác nhân môi trường
bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp, để từ đó đánh giá các điểm

mạnh, điểm yếu và nhận dạng các thời cơ và đe dọa. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra
được khái niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
bền vững cho doanh nghiệp.
[3] Trương Thị Ánh Hồng (năm 2010): “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh”. Luận
văn nghiên cứu sâu về hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp, các
bước trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Luận văn đã đề ra được một
số giải pháp thiết thực cho Công ty Trường Thịnh.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
8
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
[4] Nguyễn Thị Mai Hồng (Năm 2010): “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần liên doanh SANA – WMT”
Luận văn trên đã đưa ra được một số giải pháp khá hữu ích và khả thi nhằm hoàn
thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty mà luận văn nghiên
cứu. Tuy nhiên vẫn không tránh khỏi một số hạn chế trong phần phân tích, các
phương pháp thu thập thông tin còn chưa khách quan.
1.3 MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Mô hình quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty kinh doanh
thực phẩm chức năng:
Sơ đồ 1.3: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: tác giả)
1.3.1 Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
(1) Thực chất của việc xác định tầm nhìn chiến lược chính là việc định hướng cho
tương lai, là một khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn
đạt tới.
Khi xác định tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
• Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu

• Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn
hơn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể
trong doanh nghiệp.
• Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp, có lưu ý
đến quy mô và thời gian.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ
mạng kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích tình thế chiến lược
Xây dựng mục tiêu chiến lược
Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
Kế hoạch hóa thực thi chiến lược
9
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
• Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
(2) Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn
hướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên
bố về sứ mạng của doanh nghiệp.
Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh:
• Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong
một doanh nghiệp.
• Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.
• Hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
• Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và các biện
pháp hoạt động cụ thể.
Hầu hết các nhà quản trị gia hàng đầu về chiến lược kinh doanh đều cho rằng bản
tuyên bố sứ mạng kinh doanh hiệu quả nên có 9 nội dung sau:
(1) Khách hàng: Khách hàng là các tổ chức, các đại lý, các nhà thuốc, siêu thị, của

hàng bán buôn bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng hay tất cả các thành phần trên.
(2) Sản phẩm: Sản phẩm chính của DN là các loại hộp có trọng lượng bao nhiêu?
(3) Thị trường: Doanh nghiệp chủ yếu cung cấp cho thị trường nào? Địa bàn Hà
Nội, các tỉnh miền Bắc, miền Trung, miền Nam hay trên phạm vi cả nước…
(4) Công nghệ: Công nghệ sản xuất sữa, tiệt trùng diệt khuẩn bằng phương pháp
làm lạnh, hay diệt khuẩn ở nhiệt độ cao. Công nghệ sản xuất hiện đại hay lạc hậu,
có xuất xứ từ đâu?
(5) Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Các mục tiêu
kinh tế mà doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm thực phẩm chức năng hướng tới là
doanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị trường hay là vị thế cạnh tranh…
(6) Triết lý kinh doanh: là niềm tin, giá trị, và ưu tiên của doanh nghiệp kinh
doanh thực phẩm chức năng dành cho khách hàng, có thể là chất lượng, dịch vụ tư
vấn hay sự đáp ứng nhu cầu nhanh chóng…
(7) Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng là gì? Năng lực về tài chính mạnh,
về công nghệ hiện đại hay về chất lượng cao, giá thấp….
(8) Mối quan tâm tới hình ảnh cộng đồng: Doanh nghiệp kinh doanh nước tinh
khiết có quan tâm tới vấn đề môi trường, vấn đề đạo đức kinh doanh, trách nhiệm
xã hội hay không?
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
10
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
(9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Chính sách nhân sự và đãi ngộ đối với nhân
viên như thế nào?
1.3.2 Phân tích tình thế chiến lược
A. Môi trường vĩ mô:
Nhóm lực lượng kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng nhất với doanh nghiệp
kinh doanh thực phẩm chức năng là vấn đề lãi suất, lạm phát. Lạm phát có thể làm
giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn lãi suất

cao hơn, chi phí đầu vào tăng cao… gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn mở
rộng quy mô sản xuất và áp lực chi phí quá cao. Chính vì thế để đảm bảo thành
công cho doanh nghiệp trước những biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải
theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các
chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những
cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa từ nền kinh tế.
Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật: Sự ổn định về chính trị cho phép doanh
nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu
dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị. Để đảm bảo sự cạnh tranh công bằng cho các
doanh nghiệp thì luật pháp đóng vai trò rất quan trọng. Sự thay đổi luật về bằng
sáng chế, luật chống độc quyền, tỷ lệ thuế… có ảnh hưởng rất nhiều tới các doanh
nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng. Tác động lớn nhất với doanh nghiệp kinh
doanh thực phẩm chức năng hiện nay đó là sự kiểm tra gắt gao của Bộ y tế, các cơ
quan hữu quan liên quan. Đối với các công ty sản xuất và kinh doanh thực phẩm
chức năng, nếu không đạt tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm có thể bị đình chỉ kinh
doanh và chịu trách nhiệm trước pháp luật.
Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Những thay đổi về văn hóa như nhân khẩu,
thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhập
của người tiêu dùng… có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp nói
chung và doanh nghiệp thực phẩm chức năng nói riêng. Chính vì vậy doanh nghiệp
kinh doanh kinh doanh thực phẩm chức năng cần phân tích các yếu tố văn hóa xã
hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, cũng như nắm bắt được xu
hướng thị trường. Mỗi sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một sản
phẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường.
Nhóm lực lượng công nghệ: Bên cạnh các tiện ích của công nghệ mới khi ra đời
thì nó cũng có thể là nguy cơ cho doanh nghiệp, nếu khôgn đủ vốn đầu tư vào mảng
này. Ví dụ như công nghệ diệt khuẩn, tiệt trùng, công nghệ xử lý chất thải, công
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
11

Đối thủ cạnh tranh
hiện tại
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Gia nhập tiềm năng
Các bên
liên quan
khác
Nhà cung
ứng
Sự thay thế
Khách hàng
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
nghệ bảo quản… có thể khiến cac công ty gặp khó khăn vì bị lạc hậu, năng suất
kém hơn, nên chi phí giá thành cao hơn đối thủ cạnh tranh.
B. Môi trường ngành
M.Potter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích. Ảnh hưởng của
các lực lược này càng lớn thì công ty càng bị hạn chế trong việc thu thêm lợi nhuận.
Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động kinh doanh
đều có đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thực
phẩm chức năng cũng không ngoại lệ, gồm các nội dung như cơ cấu cạnh tranh
ngành, thực trạng cầu của ngành, các rào cản thương mại đối với ngành. Doanh
nghiệp cần phân tích sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh của mình, nắm bắt những khả
năng của đổi thủ như về tài chính, sự tăng trưởng, thị phần. Sự am hiểu đổi thủ cạnh
tranh giúp doanh nghiệp ứng phó với các tình huống có thể xảy ra đối với doanh
nghiệp.
Quyền lực các bên liên quan khác Đe dọa ra nhập mới

Quyền thương lượng của KH

Quyền lực
thương lượng
của nhà Đe dọa của các sp dv thay thế
cung ứng

Hình 1.3: Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M.Potter
(Nguồn: giáo trình quản trị chiến lược – PGS.TS Lê Văn Tâm)
Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng cần xác định tập khách
hàng nào mà doanh nghiệp muốn hướng tới, phân loại khách hàng hiện tại, khách
hàng tương lai, khách hàng mục tiêu. Người mua sản phẩm của Công ty có thể là tổ
chức, nhà phân phối, hay người tiêu dùng cuối cùng. Việc phân loại khách hàng
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
12
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
giúp cho doanh nghiệp có các chiến lược tập trung, dễ dàng hoạt động hơn. Nếu
người mua yêu cầu giá thấp thì có thể coi đây là như đe dọa cạnh tranh.
Nhà cung cấp: nhà cung cấp chủ yếu cho các doanh nghiệp kinh doanh thực
phẩm chức năng là nhà cung cấp vỏ hộp, thùng đóng, và một số hóa chất cho quá
trình bảo quản… Sức ép đến từ đối tượng này khi họ yêu cầu tăng giá hay thúc giục
thời hạn thanh toán cho họ.
Gia nhập tiềm năng: Là những đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp kinh doanh
thực phẩm chức năng có thể gặp trong tương lai. Cần chú ý những đối tượng này,
đặc biệt là các doanh nghiệp lân cận khu vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các doanh nghiệp hiện có trong ngành.
Sự thay thế: Doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng có thể thay thế loại
sản phẩm đang kinh doanh ở giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống bằng loại sản phẩm
có tính năng công dụng tương đương hoặc đã được cải tiến để doanh nghiệp có thể
tồn tại trên thị trường.

Các bên liên quan khác: doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng sẽ chịu
sự ràng buộc lớn đối với các yêu cầu từ phía liên quan trong định hướng phát triển
chiến lược, cũng như chính sách hoạt động sản xuất kinh doanh. Các bên liên quan
đó có thể là các cổ đông, công đoàn, chính phủ, hiệp hội thương mại, tổ chức tín
dụng, dân chúng…
Các bước xây dựng mô thức EFAS:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố có vai trò quyết định đến
sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ thời gian) của từng nhân tốt
đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể
được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những
doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng của các nhân tố này bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tốt từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp
loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tốt với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
13
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng
số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến
1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
C. Môi trường nội tại
Công việc đánh giá nội lực của doanh nghiệp tập trung vào những khía cạnh chủ
yếu sau:
Quản trị nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng tới sự thành

công của doanh nghiệp vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu,
lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy
doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng cũng cần chú ý tới các chính sách
nhân sự của mình.
Sản xuất tác nghiệp: các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá
cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, vỏ hộp, vỏ chai, thùng, mức độ quay vòng
hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn
ngành và các đối thủ cạnh tranh…
Marketing: marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo,
thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng với sản phẩm
hay dịch vụ. Qua phân tích các số liệu về hàng hóa bán ra, thị phần, mức độ cạnh
tranh… sẽ cho thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp khác rõ ràng.
Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong việc đánh giá nguồn lực
của doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng, khi phân tích cần chú ý đến
chất lượng của chiến lược marketing hỗn hợp thông qua 4 yếu tố: sản phẩm, giá cả,
phân phối và xúc tiến.
Tài chính – kế toán: Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần chú ý đến những nội
dung như khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, tổng nguồn vốn của doanh
nghiệp, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch
tài chính và lợi nhuận…
Hệ thống thông tin: Nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định đúng đắn trong
từng thời kỳ nếu có được thông tin thích hợp, chính xác, đầy đủ. Bởi vậy hệ thống
thông tin được xem là một nguồn tiềm năng, một thế mạnh quý giá, quan trọng của
doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng.
Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp, ta
đi vào xây dựng mô thức IFAS theo các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
14

Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh
nghiệp thì có độ quan trọng càng cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc
điểm hiện tại của doanh nghiệp với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào
đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngành
hàng.
Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng điểm
quan trọng của từng biến số. Tổng điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0 (kém)
và 2.5 là giá trị trung bình.
1.3.2.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược kinh doanh
Mục tiêu của doanh nghiệp có ba chức năng quan trọng sau:
Mục tiêu tạo hướng cho nỗ lực chung của các bộ phận và hệ thống của doanh
nghiệp để đảm bảo tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng làm việc đạt tới
kết quả mong muốn, mục tiêu tạo ra động cơ thúc đẩy các bộ phận và các hệ thống
của doanh nghiệp bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, mục tiêu tạo ra
phương pháp đánh giá và kiểm soát các hoạt động từ phía các bộ phận và các hệ
thống. Nhìn chung, mục tiêu chiến lược kinh doanh của các công ty kinh doanh
thực phẩm chức năng chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau:
(1) Lợi nhuận, doanh thu, thị phần hàng năm.
(2) Vị thế cạnh tranh trong ngành thực phẩm chức năng.
(3) Hiệu quả kinh doanh thực phẩm chức năng.
(4) Khả năng dẫn đầu về công nghệ sản xuất thực phẩm chức năng.
(5) Phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên…
1.3.2.2 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
Dựa vào bảng phân tích TOWS, cũng như mục tiêu chiến lược kinh doanh mà
doanh nghiệp đã lựa chọn, sẽ hình thành nên các phương án chiến lược kinh doanh

cụ thể. Ở mỗi phương án chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh thực phẩm
chức năng đã được thiết lập phải đưa ra được các dự tính, các khả năng và giải pháo
chiến lược để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Càng dự tính được nhiều giải
pháp, doanh nghiệp càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn.
Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của
doanh nghiệp, từ đó áp dụng mô thức TOWS để hoạch định các chiến lược phù hợp.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
15
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
STRENGTHS
Các điểm mạnh
WEAKNESSES
Các điểm yếu
OPPERTUNITIES
Các cơ hội
SO Stratergies
Chiến lược phát huy điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
WO Stratergies
Chiến lược hạn chế điểm
yếu để tận dụng cơ hội
THREATS
Các thách thức
ST Stratergies
Chiến lược phát huy điểm
mạnh để hạn chế thách thức
WT Stratergies
Chiến lược vượt qua điểm
yếu và né tránh thách thức

Bảng 1.1: Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh
(Nguồn: tác giả)
Ma trận QSPM có mô hình tổng quát như sau:
Nhân tố cơ bản
Thang
điểm
Các lựa chọn chiến lược
Chiến
lược 1
Chiến
lược 2
Chiến
lược 3
Các nhân tố bên trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/kế toán
Sản xuất/điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài:
Kinh tế
Chính trị/Luật pháp/Chính phủ
Xã hội/văn hóa/Nhân khẩu
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên ngoài Các nhân tố bên ngoài
(khả năng phản ứng của công ty)
1 = Yếu
2 = Hơi yếu

3 = Hơi mạnh
4 = Mạnh nhất
1 = Nghèo nàn
2 = Trung bình
3 = Khá
4 = Tốt nhất
Bảng 1.2: Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược QSPM
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
16
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Trên cơ sở xác định được tổng điểm hấp dẫn, nhà quản trị chiến lược sẽ đưa ra
chiến lược lựa chọn tốt nhất. Từ đó doanh nghiệp xây dựng kế hoạch hành động,
phát triển nguồn nhân lực và tổ chức triển khai chiến lược.
1.3.2.3 Kế hoạch hóa thực thi chiến lược
Thông qua việc sử dụng ma trận TOWS doanh nghiệp xác định được chiến lược
cần lựa chọn. Sau khi lựa chọn được chiến lược theo đuổi, doanh nghiệp cần lên kế
hoạch nguồn lực cho thực thi chiến lược. Doanh nghiệp phải căn cứ vào nguồn lực
bên trong như: nguồn nhân lực, nguồn tài chính, công nghệ… với các nguồn lực
bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanh nghiệp và sử dụng các chính sách của
doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá, phân phối, marketing… đóng vai trò
là công cụ thực hiện chiến lược.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
17
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG 2:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM
2.1.1 Giới thiệu về Công ty, chức năng, nhiệm vụ
Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM
Tên giao dịch : GOODHEALTH VIET NAM JOINT STOCK COMANY
Tên viết tắt : GOOGHEALTH VN., JSC
Website :
Năm thành lập : 2007
Loại hình công ty : Công ty cổ phần
Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 10, tòa nhà Zodiac, đường Duy Tân, quận Cầu Giấy, Hà
Nội.
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, buôn bán thực phẩm chức năng, thực phẩm bố
sung dinh dưỡng, tư vấn tiêu dùng sản phẩm thực phẩm bổ sung, tư vấn chăm sóc
sức khỏe, sắc đẹp bằng phương pháp tự nhiên
Chức năng: Sản xuất, xuất nhập khẩu, bán buôn, bán lẻ các loại thực phẩm chức
năng
Nhiệm vụ: Phân phối sản phẩm ra thị trường, chủ yếu là phân phối cho các đại lý,
nhà thuốc, siêu thị.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty đc thể hiện ở hình 2.1:
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam
(Nguồn: Phòng kế toán)
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÒNG
MARKETING
PHÒNG KINH
DOANH

PHÒNG
CSKH
PHÒNG HC -
TC
CHI NHÁNH
TP HỒ CHÍ
MINH
PHÒNG
KẾ TOÁN
18
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Bộ máy quản lý của Công ty gồm có:
Các phòng ban bao gồm: phòng hành chính – tài chính, phòng kế toán, phòng
chăm sóc khách hàng, phòng kinh doanh, phòng marketing, và chi nhánh thành phố
Hồ Chí Minh. Giám đốc và phó giám đốc điều hành quyết định tất cả các vấn đề
liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty.
Các phòng chức năng quản lý chỉ đạo chức năng nghiệp vụ của mình phụ trách
đối với các đơn vị trực thuộc.
Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng.
Kiểu cơ cấu này cho phép truyền thông tin nhanh chóng, trình độ chuyên môn hóa
cao, tăng hiệu quả làm việc thông qua việc phối họp hoạt động giữa các bộ phận. Bộ
máy quản lý của công ty hoàn toàn phù hợp với vai trò kinh doanh và yêu cầu tổ
chức từ tập đoàn Zodiac.
2.1.3 Mặt hàng và thị trường kinh doanh
Dòng sản phẩm thực phẩm chức năng của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt
Nam khá đa dạng, có thể phân chia thành nhóm theo đối tượng sử dụng:
Đối tượng là trẻ em: Omega 3 Bursts, Sữa non Goodhealth – viên nhai, Sữa non
Goodhealth – viên nang, Sữa non Goodhealth – dạng bột, Children’s Omega, Sữa
non Goodhealth 100% Colostrum
Đối tượng là phụ nữ: Imaglow, Women’s Care, Epo, Echimax, Royal Jelly.

Đối tượng là nam giới: Oyster Plus, Men’s Care.
Đối tượng là người cao tuổi: Ginkgo Max, Omega 3
Sự đa dạng về chủng loại và mẫu mã là một trong những điều kiện thuận lợi
trong chiến lược cạnh tranh trên thị trường Hà Nội của Công ty. Điều này đáp ứng
được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm.
Sản phẩm phổ biến trên thị trường Hà Nội, mức độ bao phủ thị trường của những
mạng lưới bán buôn, bán lẻ của Công ty tương đối rộng, tập trung ở các quận như
Đống Đa, Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm…
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT
NAM
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1 Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Mục tiêu điều tra: Nhằm thu thập thông tin về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh tại Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam để làm cơ sở đánh giá thành
công, hạn chế trong Chương 3.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
19
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Đối tượng điều tra: Phát ra 15 phiếu điều tra cho các cán bộ công nhân viên của
công ty. Cách thức phát tận tay trực tiếp, sau đó thu hồi và tổng hợp kết quả, rút ra
kết luận.
Nội dung điều tra: Các vấn đề được đề cập trong phiếu điều tra trắc nghiệm liên
quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt
Nam, bao gồm:
• Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
• Phân tích tình thế chiến lược
• Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh

• Phương án chiến lược kinh doanh
• Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
2.2.1.2 Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu
Là phương pháp được sử dụng nhiều trong việc thu thập dữ liệu, nó thể hiện tính
khách quan, xác thực của các thông tin được thu thập giữa người phỏng vấn và
người được phỏng vấn.
* Mục tiêu điều tra: Nhằm tăng tính khách quan của luận văn, nên cần tìm hiểu ý
kiếm của các chuyên gia trong việc đánh giá thực trạng, những thành công, hạn chế
và bài học trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Goodhealth Việt Nam.
* Đối tượng điều tra: Các chuyên viên lâu năm của Công ty, các nhà quản trị
trong công ty và khách hàng của công ty.
* Nội dung điều tra: Chủ yếu liên quan đến các thông tin về thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, và các mặt làm được, chưa làm được
trong hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Sữa non Goodhealth. Đối
tượng phỏng vấn là khách hàng thì chủ yếu hỏi về cảm nhận của họ về sản phẩm
của Công ty nhằm đánh giá công tác định vị của Công ty như thế nào…
2.2.1.3 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Ngoài các phương pháp thu thập thông tin đã nêu trên, tác giả còn sử dụng
phương pháp thu thập thông tin thứ cấp được công bố trên các Website, các báo, tài
liệu của công ty như các báo cáo kết quả kinh doanh, các nghiên cứu trước đây…
2.2.1 Phương pháp phân tích dữ liệu
(1) Phương pháp định tính: Thông qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê,
phân tích tổng hợp và đưa ra các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đến
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
20
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
(2) Phương pháp định lượng: tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phân tích,

tổng hợp , diễn dịch, áp dụng phầm mềm Excell để phân tích các dữ liệu. Sau đó rút
ra kết luận, và đây cũng là căn cứ để đề xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiện
hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm Sữa non Goodhealth trên thị trường Hà
Nội.
2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ
MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM
2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam
2.3.1.1 Ảnh hưởng từ nhân tố môi trường vĩ mô
a) Kinh tế
Mức lạm phát cả năm 2012 là 6,81% thấp hơn so với mức 7% mà Quốc hội đã
đề ra. Đây là cơ sở cho việc hạ lãi suất và hạ giá cả hàng tiêu dùng. Tổng cục trưởng
Tổng cục thống kê cho biết chỉ tiêu CPI cả năm 2012 chỉ tăng 6,81% và tăng 9,21%
so với bình quân tháng 12 năm 2011. Mức tăng chỉ số giá tiêu dùng đã chậm dần
trong những tháng cuối năm 2012. Chính vì vậy mà CPI bình quân của nhiều nhóm
hàng năm nay có mức biến động nhiều và khác xu hướng so với năm trước. Mặt
khác, do Goodhealth Việt Nam là công ty nhập khẩu, do đó tỷ giá hối đoái ảnh
hưởng không nhỏ tới chiến lược kinh doanh của Công ty. Sau những sự kiện biến
động về kinh tế khiến cho tỷ giá VNĐ/USD có lúc lên đến gần 21.100 đồng/USD,
nhưng cuối năm 2012 và đầu năm 2013 tỷ giá đã nhanh chóng ổn định lại ở mức
20.828 đồng/USD. Theo dự đoán của các chuyên gia, thì tỷ giá hối đoái năm nay sẽ
biến động theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Đây là một dấu hiệu đáng
mừng cho Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam, vì công ty thường xuyên nhập
khẩu sản phẩm trực tiếp từ Goodhealth Newzealand. Giá VNĐ/USD ổn định sẽ
giúp công ty giảm được nhiều chi phí khi nhập khẩu hàng hóa.
Về môi trường kinh tế ở Hà nội: Năm 2012 tổng sản phẩm trên địa bàn thủ đô
quý IV ước tính tăng 8.6% và cả năm đạt 8.1% thấp hơn kế hoạch là 10-10.5%.
Kinh tế Hà Nội phát triển trong điều kiện khó khăn về thị trường, lãi suất cao, các
doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn khó khăn. Đặc biệt, kết quả thu ngân sách trên địa

bàn đạt thấp trong 15 năm qua, ước 138.893 tỷ đồng, bằng 95% dự toán HĐND
Thành phố giao, 95,8% dự toán Chính phủ giao. Nguyên nhân thu ngân sách thấp
do kinh tế khó khăn, sản phẩm tồn kho ở mức cao, số doanh nghiệp giải thể, ngừng
hoạt động gia tăng và thực hiện giảm, giãn thu tiền thuế, tiền thuê đất Do vậy,
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
21
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
nguồn thu từ doanh nghiệp nhà nước, từ doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nước
ngoài, trước bạ, dầu thô… đều không đạt kế hoạch. Các doanh nghiệp đăng ký mới
giảm đáng kể. Cả năm 2012 có 15.000 doanh nghiệp mới với số vốn 83.000 tỷ
đồng, bằng 90% về số doanh nghiệp và 70% về vốn đăng ký so với năm 2011. Bên
cạnh đó, có trên 12.500 doanh nghiệp ngừng hoạt động (bằng 11,4% số doanh
nghiệp đang hoạt động). Điểm sáng hiếm hoi trong bức tranh kinh tế năm nay là chỉ
số giá tiêu dùng (CPI) được kiểm soát ở mức một con số. Sang tháng 10, CPI chỉ
tăng 0,37% so với tháng 9 và so với tháng 12/2011 tăng 5,79%.
Xác định 2013 là năm bản lề thực hiện kế hoạch 5 năm 2011-2015, Hà Nội cho
biết sẽ tích cực tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp, đẩy mạnh sản xuất kinh doanh,
phấn đấu tăng trưởng kinh tế cao hơn, lạm phát thấp hơn năm 2012. Mục tiêu tăng
trưởng kinh tế của thủ đô năm sau là 8-8,5%, trong đó dịch vụ tăng 9-9,3%, công
nghiệp xây dựng tăng 7,7-8,2% và nông nghiệp tăng 1,8-2,2%. Công ty Cổ phần
Goodhealth Việt Nam tin tưởng những chính sách của thủ đô sẽ giúp cho Công ty
có một năm kinh doanh khởi sắc và tăng trưởng mạnh mẽ hơn.
b) Chính trị - Pháp luật:
Thủ đô Hà Nội, trung tâm đầu não của đất nước cũng luôn duy trì được chính trị
ổn định, chưa từng để xảy ra một vấn đề bất ổn nào trong suốt nhiều năm qua. Đối
với Goodhealth Việt Nam, chính trị ổn định của đất nước nói chung và của thủ đô
Hà Nội nói riêng giúp Công ty yên tâm kinh doanh, mở rộng thị trường và thu hút
các nhà đầu tư. Hiện nay, có rất nhiều những cơ sở, doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh nhỏ lẻ, không đảm bảo vệ sinh an toàn, dẫn tới sự kiểm tra kiểm soát gắt gao

hơn của các cơ quan hữu, các cơ sở y tế… Tuy nhiên, với Goodhealth Việt Nam vì
việc thắt chặt các điều luật lại giúp cho Công ty có thể hoạt động và cạnh tranh bình
đẳng hơn trên thị trường.
c) Văn hóa – xã hội:
Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu được sử dụng những sản phẩm
có chất lượng cao. Người tiêu dùng tại thị trường Hà Nội được đánh giá là có mức
sống cao hơn các khu vực khác. Họ sẵn sàng mua ở mức giá cao hơn cho những sản
phẩm có chất lượng tốt, đảm bảo. Đặc biệt đối với những sản phẩm dành cho trẻ
em, thì các bậc cha mẹ lại càng lựa chọn kỹ càng hơn, thường chú ý tới các sản
phẩm có uy tín và thương hiệu trên thị trường. Đây là điều kiện thuận lợi để
Goodhealth Việt Nam có thể mở rộng thị trường, củng cố uy tín thương hiệu, đẩy
mạnh doanh số bán hàng.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
22
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
d) Công nghệ - kỹ thuật:
Goodhealth Việt Nam là nhà nhập khẩu, phân phối chính thức và độc quyền các
sản phẩm chức năng từ New Zealand. Sở dĩ công ty không thể đặt các dây chuyền
công nghệ thiết bị tại Việt Nam là do chi phí đầu tư cho công nghệ sản xuất là rất
lớn, mặt khác các yếu tố về tự nhiên, môi trường của Việt Nam không đủ để đáp
ứng các yêu cầu về sản xuất như tại New Zealand. Tuy nhiên, dây truyền công nghệ
sản xuất của Goodhealth New Zealand luôn là yếu tố khiến cho đối tác và người
tiêu dùng tin tưởng. Để thỏa mãn tốt hơn yêu cầu của người tiêu dùng, Goodhealth
Việt Nam dù không thể tham gia sản xuất nhưng luôn đầu tư áp dụng những thành
tựu khoa học – kỹ thuật vào khu bảo quản sản phẩm hiện nay. Để đảm bảo khi sản
phẩm tới tận tay khách hàng, nó vẫn đủ 100% chất lượng như khi được sản xuất ở
New Zealand.
2.3.1.2 Ảnh hưởng từ nhân tố môi trường ngành
(1) Gia nhập tiềm năng:

Để tạo rào cản gia nhập ngành, Hiệp hội thực phẩm chức năng Việt Nam luôn
có một bản tiêu chuẩn dành cho các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành như yêu
cầu về các tiêu chuẩn chất lượng của Bộ y tế, các yêu cầu về vốn kinh doanh, về các
phương pháp tiếp cận khách hàng, các yêu cầu về hồ sơ đăng ký, thủ tục đăng ký
tương đối phức tạp… Còn về phía Goodhealth Việt Nam thường đưa ra các chính
sách nhằm thu hút khách hàng thông qua các chương trình xúc tiến thương mại và
cam kết chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý để làm mình nổi bật hơn các đối thủ
cạnh tranh.
Hiện nay, người tiêu dùng nói chung và người tiêu dùng ở Hà Nội nói riêng, đều
quan tâm rất nhiều tới vấn đề bảo vệ sức khỏe từ khi cơ thể còn đang khỏe mạnh, họ
sẵn sàng chi trả cho các sản phẩm có chất lượng tốt để đổi lại sức khỏe cho bản
than. Nhận thấy tiềm năng của ngành thực phẩm chất lượng rất cao, nên số lượng
doanh nghiệp gia nhập ngành cũng tăng lên đáng kể. Theo thống kê của Hiệp hội
thực phẩm chức năng Việt Nam thì tốc độ tăng trưởng của ngành tại thị trường Hà
Nội đạt 20%/năm.
(2) Sản phẩm/dịch vụ thay thế:
Hiện nay trên thị trường đang xuất hiện nhiều thương hiệu, nhãn hiệu thực phẩm
chức năng mới như: Domesco, Thompson’s, Lutria, Lazada, Healthspan… Đa dạng
về chủng loại và mẫu mã, đặc biệt là dòng sản phẩm sữa bột, có chức năng và thành
phần tương đương, giá cả cạnh tranh hơn, khả năng cạnh tranh và thay thế sữa non
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
23
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Gooahealth cũng rất cao. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới lượng hàng bán ra của
Goodhealth Việt Nam.
Bên cạnh đó, sự xuất hiện của các phương thức bán hàng mới, như bán hàng
thông qua các website, diễn đàn, các trang web chuyên về thương mại điện tử,
người mua có thể dễ dàng tra cứu thông tin về sản phẩm, đòi hỏi Công ty cũng phải
thay đổi các phương thức bán hàng, thay vì chỉ bán hàng theo cách truyền thống.

(3) Nhà cung ứng:
Nhà cung ứng là yếu tố không thể thiếu trong quá trình kinh doanh, họ cung cấp
sản phẩm đầu vào cho quá trình kinh doanh. Công ty chỉ có một nhà cung ứng duy
nhất từ ngày mới bắt đầu hoạt động cho tới nay, đó là Goodhealth New Zealand.
Sản phẩm của Goodhealth New Zealand luôn được đảm bảo về chất lượng từ những
nguyên liệu đầu vào cho tới khi hoàn thành sản phẩm, bảo quản.
Công ty luôn cố gắng duy trì mối quan hệ khăng khít với nhà cung ứng uy tín và
lâu năm này.
(4) Khách hàng
Khách hàng chủ yếu của Công ty là các tổ chức, đại lý, nhà thuốc và siêu thị.
Sản phẩm của Công ty bán ra chủ yếu là cho các đại lý, nhà thuốc… rồi sau đó các
cơ sở này mới phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Các khách hàng tổ chức
này phân bổ chủ yếu ở các quận lớn, quận trung tâm như quận Ba Đình, Quận Tây
Hồ, Quận Cầu Giấy, Quận Hai Bà Trưng… nơi tập trung đông dân cư với mức tiêu
dùng cao. Tuy nhiên, Công ty đã bỏ qua khá nhiều kênh phân phối có thể giúp sản
phẩm Sữa non tăng thêm được thị phần, đó là các kênh trường học, bệnh viện, nhà
trẻ, các trung tâm thương mại… Vì thói quen tiêu dùng của người dân đang có xu
hướng mua hàng hóa tại các siêu thị, các trung tâm thương mại để yên tâm hơn về
chất lượng sản phẩm. Do đó, Công ty cần trú trọng hơn tới các kênh phân phối tiềm
năng nêu trên.
(4) Cạnh tranh nội bộ ngành
Tính trên khu vực Hà Nội, có hơn 200 công ty kinh doanh trong ngành thực
phẩm chức năng và gần 50 nhãn hiệu nổi tiếng. Ví dụ: Công ty Domesco, là một
công ty lớn trong ngành thực phẩm chức năng có uy tín trên thị trường, nguồn vốn
dồi dào, hệ thống phân phối rộng, marketing mạnh mẽ, danh mục sản phẩm phong
phú đa dạng, là đối thủ cạnh tranh chính của Goodhealth Việt Nam. Hay như
thương hiệu Thomsonp’s do công ty TNHH Phương Đông phân phối độc quyền từ
nhiều năm nay cũng đã dành được niềm tin và sự ưu ái của nhiều khách hàng Các
công ty này cũng hướng tới các tập khách hàng là cá nhân, tổ chức tương tự như
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2

GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
24
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
công ty cổ phần Goodhealth. Không những vậy, các nhãn hiệu khác như Lutria,
Healthspan’s… còn có uy tín, thương hiệu lâu năm trên thị trường. Do vậy khi xây
dựng chiến lược kinh doanh cần chú ý phân tích các thông tin từ đối thủ cạnh tranh
để đưa ra chiến lược phù hợp.
2.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong đến hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam
(1) Nguồn nhân lực
Ban lãnh đạo của Goodhealth Việt Nam chủ yếu là những doanh nhân trẻ, thành
đạt sớm, tư duy mới mẻ, tuy vậy so với các nhà quản trị khác thì vẫn còn non trẻ về
kinh nghiệm. Do đó cũng ảnh hướng khá lớn đến hiệu quả hoạch định chiến lược
kinh doanh. Cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần Goodhealth Việt Nam có
khoảng 300 nhân viên. Trong đó:
 Số người có trình độ đại học, cao đẳng là 233 người chiếm 77,6%
 Số người có trình độ trung cấp là 54 người chiếm 18 %
 Còn lại 13 người là lao động phổ thông chiếm 4,3%.
Bảng cơ cấu lao động của Công ty phản ánh phân loại lao động theo các tiêu chí về
giới tính, thời hạn làm việc của nhân viên.
Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động của Công ty
Chỉ
tiêu
Phòng
marketing
Phòng
KD
Phòng
CSKH
Phòng

TC -
HC
Phòng
kế toán
Chi nhánh
TP HCM
Tổng
SN TL SN TL SN TL
S
N
T
L
SN TL SN TL
1. Giới tính
Nam 15 31.9 38 46.9 26 40 3 30 5
35.
7
35 42.1 122
Nữ 32 68.1 43 53.1 39 60 7 70 9
64.
3
48 57.9 178
2. Thời gian
Dài
hạn
32 68 61 75.3 52 80 10
10
0
11
78.

5
43 51.8 209
Hợp
đồng
12 25.5 20 24.7 8
12.
3
0 0 2
14.
2
17 20.4 59
Thời
vụ
3 6.5 0 0 5 7.7 0 0 1 7.3 23 27.8 32
(Nguồn: Phòng kế toán)
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
25