Bài tập tình huống môn quản trị học

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài tập số 11:Ứng xử với nhân viên ở vị trí mới
Xuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc chi nhánh Miền Nam của Công ty Du lịc Xuyên
Việt.Chi nhánh có mười người,gồm mộ giám đốc phụ trách chung,ba hướng dẫn viên,ba nhân
viên kinh doanh,một thư ký văn phòng,một nhân viên kế toán và một bảo vệ.
Cho tới ngày bổ nhiệm,Xuân đã có 5 năm tổ chức các chương trình du lịch ở một chi nhánh khác
ở công ty.Hải,một nhân viên trong chi nhánh này,đã từng có triển vọng được bổ nhiệm lầm giám
đốc chi nhánh,rất phẫn nộ khi Xuân được bổ nhiệm.Anh cho rằng mình hiểu biết về địa bàn
nhiều hơn Xuân và có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong nhóm.
Cong ty có một hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều hành thường phải được quyết
định rất nhanh.Thêm vào đó,phó giám đốc công ty còn yêu cầu Xuân quan tâm đến việc phát
triển những quy trình mới để huấn luận nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho
khách hàng.
Câu hỏi:
-Câu 1: Ở vị trí công việc mới,Xuân gặp những khó khăn gì?
-Câu 2:Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế nào?
BÀI LÀM
Câu 1:
Theo Koontz và O’Donnell cho rằng : “ Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động của con người
quan trọng hơn của người quản lý bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều
có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc
với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các mục tiêu đã định.”
Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins
giải thích như sau : “Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động
của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra.” Theo đó quản trị bao gồm bốn chức năng là hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát.
Trong đó đối với chức năng lãnh đạo :
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có tính cách riêng, hoàn cảnh
riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của người dưới

quyền, biết cách động viên, điều khiển lãnh đạo người khác.chọn lựa phong cách lãng đạo phù
hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng với sở trường của người lãnh đạo nhằm giải quyết
mâu thuẫn giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh
đạo xuất sắc có thể đưa công ty tới thành công dù kế hoạch hay tổ chức chưa thật tốt, nhưng
chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém. Hãy cùng giải quyết tình huống trên để thấy những gì nhà
lãnh đạo cần làm.
Câu 1: Những khó khăn của Xuân trong vai trò nhà quản lý mới, cụ thể đó là giám đốc chi
nhánh Miền Nam:
Vì là giám đốc chi nhánh vừa được bổ nhiệm lên Xuân gặp khá nhiều khó khăn là điều không
thể tránh khỏi, những khó khăn ấy xuất phát từ nhiều phía như đặc điểm công việc hay vân đề
nhân sự…
- Thứ nhất: Đó chính là môi trường làm việc mới - trước đây Xuân làm việc ở công ty trong
chi nhánh khác, do đó những nhân viên do Xuân quản lý đều là những người mới và chắc chắn
sẽ có những khoảng cách nhất định về sự am hiểu những nhân viên này về năng lực, trình độ
chuyên môn cũng như thái độ, hành vi ứng xử với cấp trên. Điều này gây khó cho nhà quản lý
mới trong việc phân công công việc sao cho phù hợp năng lực từng cá nhân để đạt hiệu quả cao
nhất, tiếp đó là những hành vi ứng xử phù hợp với nhân viên cấp dưới. Trong số nhân viên đó có
Hải một nhân viên có năng lực nhưng tỏ vẻ bất bình khi Xuân được bổ nhiệm làm giám đốc chi
nhánh
►Hướng khắc phục: Thích ứng với môi trường mới càng sớm càng tốt, tìm hiểu về những
1


nhân viên cũ của chi nhánh, hiểu về bản thân họ,dung thuật “đắc nhân tâm” để thuyết phục
lòng tin vào lãnh đạo mới của họ,tạo cho mọi người bầu không khí làm việc hòa đồng, gần
gũi.đoàn kết giữa mọi người, khuyến khích họ làm việc hiệu quả, và nắm bắt được năng lực
trình độ của họ,điều hành công việc hiệu quả và khẳng định được năng lực quản lý.
- Thứ 2: Đặc điểm công việc mới. Trước đây Xuân đã từng có 5 năm tổ chức các chương
trình du lịch. Đó là những công việc cũng cần khá nhiều kỹ năng của nhà quản trị và vì vậy
Xuân cũng có khá nhiều kinh nghiệm quản lý. Nhưng ở vị trí mới công việc của Xuân mang

nhiều thách thức hơn rất nhiều. Xuân trở thành người “đứng mũi chịu sào” trong chi nhánh, việc
hoạch định chiến lược phát triển, tăng doanh thu, đưa hình ảnh chi nhánh đi lên tầm cao mới, tạo
dựng mối quan hệ với các đối tác chiến lược và khách hàng, quản lý nhân sự trong chi nhánh…
Những điều này khá mới lạ với Xuân, và đòi hỏi anh phải chứng tỏ năng lực trong vai trò nhà
quản lý cấp cao.
►Hướng khắc phục: Học hỏi kinh nghiệm của những nhà lãnh đạo đi trước,tự tin với vị trí
hiện tại, làm việc chịu được áp lực cao,do đặc điểm công việc khá mới mẻ lên cần tích lũy
kinh nghiệm và làm việc nhiệt tình, hăng say, không ngại nhận khuyết điểm nếu có và sửa
chữa,phát triển mối quan hệ với các đối tác của công ty
-Thứ 3: Những sức ép từ phía cấp trên, ngày nay việc phát triển thương mại điện tử không
ngừng được các công ty áp dụng, công ty của Xuân cũng nằm trong số đó, cấp trên yêu cầu
Xuân phải sự dụng hiệu quả hệ thống đạt chỗ trên mạng, hình thức tuy không còn mới mẻ nhưng
cũng chưa khai thác hết những khách hàng tiềm năng. Bên cạnh đó Xuân còn phải ra quyết định
rất nhanh. Thêm vào đó Xuân còn có nhiệm vụ quan tâm đến việc phát triển những quy trình
mới để huấn luyện nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng
►Hướng khắc phục: Hoàn thành nhiệm vụ cấp trên với hiệu quả cao nhất có thể, chịu được
áp lực công việc,giải quyết công việc quyết đoán chính xác, kịp thời. Nỗ lực phát triển kinh
doanh,thu hút nhiều khách hàng,cải thiện chất lượng dịch vụ,tạo được nhiều nét mới độc
đáo, thu hút khách hàng trong tour du lịch,
Qua đó thấy rằng những khó khăn của Xuân gặp phải cũng thuộc những khó khăn chung của
những nhà quản lý mới:
Trên đây là những khó khăn khách quan chính, bên cạnh đó, Xuân cũng phải đối mặt với một số
khó khăn khác nằm trong những khó khăn chung của những nhà quản lý mới như:
Các nhà quản lý mới thường phải giải quyết vô vàn công việc có liên quan đến con người và
giấy tờ. Những việc giấy tờ thường tẻ nhạt, nhưng lại có thể đoán trước. Con người thì không
thể đoán trước được. Họ có cảm xúc, mong đợi nghề nghiệp, khủng hoảng trong cuộc sống cá
nhân... Các chuyên môn quản lý thường trở nên vô tác dụng khi quản lý con người.
Người quản lý chịu trách nhiệm quản lý thời gian, xử lý các vấn đề về biểu hiện làm việc, phát
triển mô tả công việc, làm theo các thủ tục tuyển dụng, xử lý những lời phàn nàn, đương đầu với
hệ thống thanh toán phức tạp... Danh sách này còn dài thêm nữa.

- Nhà quản lý mới hiếm khi cảm thấy mình có đủ thời gian
Dù các nhà quản lý mới hoàn thành bao nhiêu khoá học và bằng cấp đi nữa, họ thường ngạc
nhiên vì hoạt động quản lý thường có quá nhiều đòi hỏi. Bất kỳ ngạc nhiên nào trong công việc
cuộc sống của nhân viên cũng là một đòi hỏi với nhà quản lý.
Các nhà quản lý mới phải có kiến thức toàn diện về mọi điều xảy ra trong nhóm của họ. Họ
không muốn gặp phải bất kỳ điều ngạc nhiên. Vì thế họ dành nhiều thời gian hơn để đọc, suy
nghĩ, lên kế hoạch, truyền đạt với nhân viên
- Các nhà quản lý mới thường cảm thấy đơn độc
Không có công thức rõ ràng cho việc giải quyết các thử thách mà đột nhiên việc quản lý phải đối
mặt. Mỗi người sẽ có cách giải quyết khác nhau. Khi đối mặt với nhiều áp lực, với ít thời gian và
các nhu cầu liên tục tăng lên, các vị sếp mới có thể cảm thấy đơn độc.
Xuân mới về công ty chưa hiểu nhiều nhân viên lên việc chia sẻ áp lực công việc với cấp dưới
là hết sức khó khăn, hơn nữa những nhân viên của Xuân đang có quan hệ tốt với Hải người mà
bất bình với Xuân khi anh mới được bổ nhiệm
- Nhà quản lý mới thường cảm thấy căng thẳng
2


Nhà quản lý mới thường chịu trách nhiệm cho các hoạt động của nhân viên khác. Hải phải đảm
bảo rằng nhân viên nắm được công việc của mình, có đủ điều kiện để làm công việc và làm càng
hiệu quả càng tốt.
Căng thẳng của việc quản lý có thể khiến nhiều nhà quản lý làm việc chăm chỉ hơn thay vì tỏ ra
thông minh hơn. Hải mất đi sự thoải mái và khả năng đoán trước như với công việc trước đây.
Căng thẳng và cô đơn trong vai trò của nhà quản lý mới có thể mang lại điều tồi tệ nhất cho một
người. Nó có thể khiến Xuân trở nên giận dữ và vô lý với nhân viên của họ.
Trên thực tế có rất nhiều tình huống mà các “sếp mới” gặp phải, tương tụ như tình huống của
các nhân vật trong tình huống sau:
Đợt xét duyệt tăng lương năm nay, công ty Huệ có sự thay đổi khi đề bạt một nhân viên bình
thường lên làm quản lý. Mọi chuyện cũng chẳng có gì đáng nói nếu việc này nhận được sự đồng
thuận

của
tất
cả
các
nhân
viên…
Sự khó chịu và bất tuân thủ đã diễn ra hoặc ngấm ngầm, hoặc công khai. Tất cả cũng chỉ vì vị
sếp mới lên không được sự ủng hộ của các nhân viên, thậm chí bị coi thường.
Thứ nhất, bởi vì sếp mới còn quá trẻ và vào làm tại công ty chưa lâu. Mặc dù phải công nhận
rằng sếp là người có năng lực và giỏi chuyên môn, nhưng cung cách quản lý của sếp mới quá
cứng nhắc và áp đặt, thậm chí là không coi những người khác ra gì. Đối với những nhân viên lão
làng trong công ty, có thâm niên công tác trên dưới 10 năm thì điều này khó mà được chấp nhận.
Thứ hai, việc “tự nhiên” phải báo cáo công việc với một nhân vật trước đây cũng như mình,
không có điều gì quá nổi trội hơn ngoài việc “nói nhiều” khiến một vài người bất mãn. Dù sao,
họ vẫn chưa thể quen nổi với việc một người hôm qua còn than thở với mình về chuyện tăng
lương, thậm chí là nói xấu sếp đến hôm nay lại trở thành người đánh giá năng lực và chuyên
môn
của
họ.
Thứ 3, sếp mới có vẻ “ngạo mạn”. Thói quen chỉ trích của sếp tăng lên và có vẻ tỏ rõ mình là
người có quyền lực từ khi có quyết định lên “sếp”. Lên giọng, chê bai những nhân viên yếu kém,
đề ra một lọat nguyên tắc và nội quy mới đối với bộ phận sếp quản lý. Họp hành tiếp nhận “cái
mới”
cũng
đã
đủ
mệt
rồi.
Huệ không thuộc những người sếp mới quản lý, chỉ đứng ngoài xem xét. Những cuộc thì thầm
to nhỏ, sự chia bè cánh diễn ra, sếp mới bị tẩy chay không thương tiếc ra ngoài những cuộc vui

của họ. Thái độ làm việc không nhiệt tình, bất mãn với sếp thấy rõ. Họ báo cáo và làm việc qua
quýt, thậm chí những nhân viên lâu năm còn không thèm báo cáo. Họ nghĩ, anh ta chuyên môn
chắc gì đã giỏi bằng họ, sao họ phải báo cáo - và, anh ta có biết cũng để làm gì đâu.
Nên dễ hiểu là sếp mới bắt đầu không quản lý được những nhân viên đang làm và những việc
diễn ra xung quanh mình. Thêm vào đó, trong cuộc họp, ý kiến của sếp nói ra thường bị nhân
viên phản bác mai mỉa ngay lập tức, hoặc có chấp nhận cũng là sự miễn cưỡng và không nhiệt
huyết.
Huệ có cảm giác sếp mới bị cô lập và phản đối giống như tình huống trong các bộ phim trên tivi.
Một mình sếp giờ vẫn phải tiếp tục chống chọi với những nhân viên của mình, hoặc chiến thắng
và có được sự đoàn kết của nhân viên, hoặc đành chấp nhận thất bại. Nếu thất bại, không biết
các sếp cao hơn sẽ cho sếp mới vào vị trí gì? Trở thành một nhân viên bình thường như trước,
hay
sa
thải?
Sếp đã bị cô lập, nếu trở thành một nhân viên bình thường liệu có thể có được sự thông cảm từ
các đồng nghiệp cũ hay không, sếp mới có chịu như vậy hay sẽ từ bỏ để tìm một công việc
khác? Vì cho tới thời điểm này, từ khi vào công ty, sếp không hề có một người bạn nào.
Việc thay đổi cơ cấu, bộ máy quản lý hoặc tăng trưởng kinh doanh cần có một người quản lý
mới là điều khó tránh khỏi. Nhưng một sự sai lầm của ban giám đốc trong việc đưa người lên vị
trí này có thể gây ra những hậu quả đáng tiếc. Như công ty Huệ, trước mắt là hiệu suất kinh
doanh giảm thấy rõ, và tìnhh hình công việc cảm giác rối bung rối bét.
Không biết trong thời gian tới sẽ ra sao và như thế nào, cứ tình hình này công ty cũng loạn mất
bởi sự bất mãn của nhân viên. Các nhân viên ở những bộ phận khác nhìn vào không biết công ty
sẽ đi đến đâu khi cứ thế này và băn khoăn liệu có điều tương tự xảy ra với bộ phận mình không.
Cuộc chiến sau 4 tháng có sếp mới vẫn chưa chấm dứt, bởi sếp vẫn chưa làm được gì để cải
3


thiện tình hình.
Câu 2: Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế nào?

Việc ứng xử của “sếp” mới nhân viên của công ty là vấn đề hết sức nhạy cảm với Xuân? Vì sao
vậy? Đó là bởi các nhân viên có quá trình làm việc với công ty trước đó, thêm vào đó mối quan
hệ tốt của họ với Hải người tỏ vẻ không phục Xuân, điều đó tạo nên một dấu hỏi lớn của các
nhân viên về con người Xuân như trình độ năng lực quản lý, phẩm chất đạo đức và tinh thần hòa
nhã với nhân viên…
Vì vậy Xuân nên có giải pháp ứng xử mềm dẻo nhưng vẫn giữ được “cái uy” của nhà quản lý để
có được thiện cảm, sự nể phục cũng nhưng mong muốn làm việc hiệu quả, cống hiến cho công
ty tới toàn bộ nhân viên.
Theo nhóm thảo luận đưa ra cách giải quyết của nhà quản lý mới Xuân như sau :
Bước 1: Tiến hành “phân nhóm” thái độ ứng xử của nhân viên bằng những cuộc gặp gỡ tiếp xúc
đưa ra nhận xét trên cơ sở công bằng để nhận biết thái độ của nhân viên như: nhân viên có thái
độ bình thường, nhân viên có thái độ chống đối (có thể như Hải), hoặc phân nhóm: nhân viên
nhiệt tình, nhân viên không nhiệt tình cũng không chống đối, nhân viên chống đối
Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết với mỗi người quản lý. Ngặt nỗi, sếp thường e ngại
khi đưa ra những lời đánh giá không mấy tích cực, còn các nhân viên cũng chẳng thích thú gì
khi đón nhận chúng.
Có thể dựa trên các nhận định sau đây để làm cơ sở đánh giá nhân viên của mình.
+
Sắp
xếp
lại
các
lĩnh
vực
then
chốt.
Hoạt động này sẽ là cơ hội tốt để các nhà quản lý và nhân viên sắp xếp và đánh giá lại các kết
quả công việc chủ yếu, những gì mọi người phải chịu trách nhiệm, những gì nên làm, những kỹ
năng nào cần trau dồi... Đối với một nhà quản lý, công việc chủ yếu đó có thể là: sản xuất, chất
lượng, chi phí, an toàn, nhân viên…

+
Kiểm
tra
công
việc
hiện
tại
của
nhân
viên
Trên cương vị nhà quản lý, việc dành thời gian để xem xét lại công việc của nhân viên là bước
đi cần thiết giúp bạn hoạch định cho tương lai. Hal Leavitt, giáo sư thuộc Đại học Chicago, cho
rằng thái độ làm việc của nhân viên sẽ được cải thiện tương xứng với mức độ chính xác của các
phản hồi mà họ nhận được, cả tích cực lẫn tiêu cực. Khi nhân viên không chắc chắc về chất
lượng công việc của mình, họ sẽ thường xuyên tự đặt ra những giả định tồi tệ nhất, niềm tin của
họ cũng sa sút và sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng nhiệm vụ mà họ thực thi.
Có thể so sánh điều này với một vận động viên: một khi không thể đếm được số cú đánh của
mình,
người
chơi
golf
sẽ
chỉ
ra
sân
golf
để
đi
bộ.
+ Trao đổi thông tin

Có thể đánh giá nhân viên qua các cuộc trao đổi cá nhân, về các vấn đề như:
- Toàn cảnh: Công ty đã hoạt động như thế nào trong suốt thời gian qua và sẽ đạt được những gì
trong tương lai.
- Những thay đổi quan trọng có thể ảnh hưởng đến từng cá nhân và toàn thể công ty.
Các
cơ
hội
kinh
doanh
cho
công
ty
trên
thị
trường.
Các
kế
hoạch
chi
tiết
có
ảnh
hưởng
đến
nhân
viên.
Việc trao đổi các thông tin này luôn thiết thực và có ảnh hưởng lớn đến động cơ làm việc của
nhân
viên
+

Tìm
ra
người
nổi
bật
Việc đánh giá giúp nhà quản lý nhận ra ai là “người anh hùng” thực sự trong tập thể. Để tìm ra
những cá nhân đó, bạn hãy nhìn lại toàn bộ nhân viên để xem:
Ai
là
người
ít
nghỉ
việc
nhất?
Ai
là
người
không
bao
giờ
nói
“Không”
với
sếp
Ai
là
người
chịu
được
sức

ép
công
việc?
Ai
là
người
hoàn
thành
công
việc
đúng
hạn?
Ai
là
người
thể
hiện
tính
tiết
kiệm?
Ai
là
người
luôn
sẵn
lòng
giúp
đỡ
người
khác

Ai là người thực sự không cho rằng bạn đã quên họ có mặt ở đó?
4


-

Ai là người không từ chối bất kỳ công việc gì nhằm hỗ trợ đồng nghiệp?
- Ai là người giảm nhẹ các xung đột và xây dựng tinh thần làm việc tập thể?
- Ai là người luôn tiếp tục công việc ngay cả khi lãnh đạo đi vắng?- Ai là người tránh xa sự nổi
tiếng?
Ai
là
người
không
bao
giờ
để
mất
lòng
tin?
+
Xây
dựng
niềm
tin
Hãy thực hiện quy trình đánh giá trên cơ sở giúp nhân viên suy nghĩ về điểm mạnh của họ, giúp
họ gây dựng niềm tin trong công việc, qua những câu hỏi dưới đây.
- Bạn cho rằng mình hoàn thành công việc nào tốt nhất trong năm nay?
Điều
gì

khiến
bạn
có
cảm
giác
hứng
khởi
khi
thực
hiện?
Đâu
là
thời
gian
thoải
mái
nhất
đối
với
bạn?
Bạn
cảm
thấy
thoả
mãn
nhất
về
điều
gì?
Bạn

thực
hiện
công
việc
nào
nhanh
nhất?
Bạn
muốn
dành
thêm
thời
gian
cho
công
việc
gì?
Bạn
nghĩ
các
điểm
mạnh
của
mình
là
gì?
+
Tạo
mối
quan

hệ
thân
thiện
với
nhân
viên
Mối quan hệ sếp – nhân viên có ảnh hưởng lớn đến chất lượng công việc hoàn thành. Khi mối
quan hệ này trở nên xấu đi, công việc sẽ có chiều hướng đi xuống, và ngược lại. Hoạt động đánh
giá, vì vậy, là một cơ hội quan trọng để bạn áp dụng một vài nỗ lực nhằm cải thiện mối quan hệ
này.
+
Hoạch
định
cho
tương
lai.
Sau khi xem xét và đánh giá hoạt động của nhân viên, bạn sẽ cần đến một kế hoạch đánh giá
mới cho tương lai. Đây là kế hoạch đánh dấu điểm kết cho quy trình đánh giá, bao gồm:
- Những kế hoạch hành động tức thời của cả nhà quản lý lẫn nhân viên.
- Những kế hoạch liên quan đến phương pháp giải quyết vấn đề để đối phó với những lực cản
của
sự
phát
triển.
- Những kế hoạch liên quan tới những gì mà nhân viên mong muốn đẩy mạnh.
- Những kế hoạch phát triển dựa trên các tiềm năng đã được nhận diện.
- Những kế hoạch nghề nghiệp dựa trên sự tương thích giữa cơ hội của công ty và sự phát triển
của
nhân
viên.

Những
kế
hoạch
suốt
đời.
Nhìn chung, đánh giá công việc nên là hoạt động có sự tham gia của tập thể. Không ai biết rõ
công việc hơn chính những người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn
phương thành các cuộc thảo luận thực sự, bạn có thể biết được những thông tin hữu ích, giúp
bản
đánh
giá
đỡ
nặng
nề,
nhuốm
màu
chủ
quan.
Trước khi đưa ra đánh giá, hãy để nhân viên tự đánh giá về bản thân mình. Việc này giúp bạn
nhìn
nhận
rõ
hơn
tính
cách
của
mỗi
nhân
viên.
Hoạt động đánh giá có thể được xem như một tác nhân kích thích lòng nhiệt tình của nhân viên.

Đó là những gì mà các nhà quản lý cần thực hiện để chứng minh năng lực lãnh đạo của mình.
Còn đối với nhân viên, việc nhà quản lý nhìn nhận đúng lòng nhiệt tình của họ sẽ giúp họ có
thêm
niềm
vui
trong
công
việc.
mỗi lần đánh giá là một sự kiện đáng ghi nhớ trong cuộc sống của họ. Với 7 bước trên, bạn sẽ
tạo ra cho các nhân viên những ngày vui thực sự.
Ngoài việc đánh giá nhân viên Xuân nên quan tâm tới cách nhìn nhận của nhân viên đối với
mình. Điều này nghĩa là
Thông qua thái độ của nhân viên có thể nhận biết họ “quý mến” ông chủ của mình đến mức nào.
Dưới đây chúng tôi xin giới thiệu 7 dấu hiệu nhân viên không ưa sếp.
- Nhân viên vừa hoàn thành bản hướng dẫn cụ thể những việc cần làm, cần tránh khi làm việc
với bạn. Và đặc biệt họ còn truyền tay những hướng dẫn này cho những nhân viên mới. Trong
đó có những hướng dẫn cụ thể như “Không bao giờ nên gợi ý cách làm khác khi cùng làm việc
với sếp”, “Luôn lắng nghe, không tranh luận”, hay “luôn tỏ ra ngây thơ vì vậy anh/chị ta sẽ
không đề phòng”...
- Bạn có một hoặc hai nhân viên thân tín, cung cấp cho bạn những thông tin trong văn phòng và
5


giúp bạn giải quyết những vấn đề quan trọng. Họ thường là những nhân viên giỏi chuyên môn
và trung thục. Đó là chứng cứ rõ ràng cho thấy quyền uy của bạn. Tuy nhiên, một khi bạn bị
ghét, bạn sẽ chẳng tìm được ai thân cận ngoại trừ nhân viên cơ hội đang tìm kiếm quyền lực và
sự yêu quý của bạn bằng cách cố gắng hạ thấp uy tín của những nhân viên tốt, trung thực trong
văn phòng.
- Bạn không bao giờ thấy nhân viên đi ngang qua phòng bạn hay cố gắng bắt chuyện với bạn.
Thông thường nhân viên cố gắng đi ngang qua phòng bạn để có cơ hội tình cờ nói chuyện với

bạn hoặc có khi chỉ để cười với bạn. Tuy nhiên, giờ bạn lại thấy nhân viên chỉ tụ tập ở bàn làm
việc của một ai đó hoặc chỗ uống cà phê. Một khi bạn thấy nhân viên đang tụ tập vui vẻ nói
chuyện, thấy bạn đi ngang qua thì im bật, bạn nên xem xét lại mình. Có thể chủ đề họ bàn tán
chính là bạn.
- Bạn nhận được những bản đánh giá của nhân viên với những đặc điểm chung là ngắn và bao
gồm những nhận xét khá tạm được. Thực tế, nếu nhân viên cảm thấy hài lòng với sếp, họ sẽ
không tiếc lời khen bạn, liệt kê những thành quả của bạn, và thậm chí góp ý chân thành những
điều họ chưa cảm thấy hài lòng. Nhưng một khi họ nói chung chung tức là có nhiều điều họ
không thể nói và không muốn nói.
- Mọi người không tình nguyện, hào hức tham gia dự án của bạn hay xây dựng những ý tưởng
kinh doanh mới. Họ không nói cho bạn những ý tưởng, kế hoạch của bạn là dở hay đáng giá vì
nỗi lo làm bạn thất vọng còn đáng sợ hơn nhiều.
- Bạn có hẳn một đội ngũ những nhân viên cũ, nhưng hiếm khi họ để tên bạn trong danh sách
người giới thiệu cho công việc mới. Không phải họ lo sợ bạn không nói tốt về họ, hay không tin
bạn, mà chính là vì họ cảm thấy “đau khổ” khi đã từng làm việc cho bạn. Họ không muốn nhờ
vả hay dính dáng gì đến bạn nữa.
- Nếu bạn thấy nhiều nhân viên có dấu hiệu chán nản, căng thẳng, làm việc thiếu hiệu quả. Hãy
tự hỏi bản thân: Họ đang phải làm việc quá sức hay là vì bạn?
Bước 2: Sau khi phân nhóm,sẽ ứng xử với mỗi nhóm sao cho phù hợp với thái độ của họ.
Nhận định được tình hình chung của công ty lắm bắt được sơ bộ các nhân viên trong công ty thì
việc sử dụng những nhận định đó để đưa ra những biện pháp xử lý thỏa đáng để lãnh đạo nhân
viên của mình thực hiện tốt công việc chúng tôi đưa ra biện pháp giải quyết sau:
+ 2.1) Đối với nhóm “nhân viên có thái độ bình thường:
- 2.1.1. Tìm hiểu nhân viên về tâm tư nguyện vọng cũng như năng lực chuyên môn qua các cuộc
tiếp xúc do Xuân tổ chức gặp mặt toàn bộ nhân viên trong chi nhánh,các cuộc tiếp xúc riêng,
hoặc tham kham khảo ý kiến của người tiền nhiệm.
- 2.1.2.Hiểu nhân viên là việc vô cùng cần thiết với Xuân lúc này bởi sau khi tìm hiểu xác định
được những thông tin về bản thân họ.Để hòa nhập vào tập thể đó thì Xuân cần hiểu được họ thì
việc tạo không khí hòa đồng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều và tránh được việc Xuân cảm thấy lạc
lõng trong tập thể và dẫn tới bị cô lập và “xa rời” nhân viên.Có thể tìm thấy ở họ những điểm

tương đồng,hay một khả năng tích cực nào đó của họ.
Cùng với lãnh đạo, nhân viên là những người làm nên thành công của tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo
không biết gì về nhân viên, và cố tình không muốn hiểu nhân viên của mình, thì khó lòng có
được sự ủng hộ từ phía họ.
Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn General Electric danh tiếng cho rằng, khi bắt đầu
bước vào vị trí lãnh đạo, đừng nghĩ rằng "làm thế nào để tôi nổi bật lên" nữa, mà hãy nghĩ "làm
thế nào tôi giúp nhân viên của tôi làm tốt công việc của họ hơn".
Ông cũng tin tưởng rằng, một người lãnh đạo sẽ có rất nhiều cơ hội để làm được vô số việc cho
nhiều người bằng việc hiểu động cơ, khả năng và nhu cầu của họ.
Một trong những điều làm nên thành công của Microsolf là nhân viên luôn có sự quan tâm cao
nhất của người quản lý. Công việc của nhân viên ở các bộ phận luôn được các nhà quản lý kiểm
6


soát chặt chẽ, và điều chỉnh kịp thời nhằm đạt tới mục tiêu chung của toàn công ty.
Không chỉ vậy, ban lãnh đạo của tập đoàn này luôn cố gắng để làm cho nhân viên cảm thấy
thoải mái như ở nhà. Nhân viên được làm việc trong những điều kiện hoàn toàn thoải mái với
các vǎn phòng riêng biệt, và có thể tự sắp xếp bố trí lại vǎn phòng theo sở thích riêng. Nhân viên
cũng được ăn mặc theo sở thích cá nhân, và không có bất kỳ quy định gò bó nào về cách ǎn mặc.
Nhà lãnh đạo cần hiểu những gì?
Điều
gì
họ
nghĩ
về
công
việc
gần
đây?
- Điều gì họ tự hào nhất hoặc điều gì họ mong sẽ làm tốt hơn?

- Họ thích làm gì để cải thiện cách làm việc hoặc công việc mà họ đang nắm giữ?
- Điều gì họ làm hoặc không làm sẽ tăng giá trị công việc của họ?
- Điều gì họ tin là thế mạnh và chúng được sử dụng tốt như thế nào?
- Liệu các công việc khác có làm họ thích thú hay họ cần được đào tạo để giành được mục tiêu
của họ?
Mục
tiêu
nào
họ
có,
cả
ngắn
hạn
và
dài
hạn?
- Điều gì họ cần từ bạn?
Không chỉ hiểu những điều liên quan đến công việc, đôi khi nhà lãnh đạo cũng cần tìm hiểu sở
thích, mong muốn, hoàn cảnh trong cuộc sống của nhân viên. Tất nhiên, sự quan tâm này không
được đồng nghĩa với sự tò mò, tọc mạch.
Nhà lãnh đạo phải làm gì?
- Nói với nhân viên điều bạn đang làm và tại sao. Nói với họ bạn muốn trở nên hữu ích đối với
sự
phát
triển
hàng
ngày
và
mục
tiêu

dài
hạn
của
họ.
Cho
họ
đủ
thời
gian
để
thảo
luận
sâu
sắc
hơn.
Khi
gặp
họ,
hãy
là
người
biết
lắng
nghe.
Thường
xuyên
đưa
ra
phản
hồi.

- Xác định các bước từ cuộc thảo luận, một hoặc hai điều bạn sẽ làm để làm cho công việc hiệu
quả hơn.
- Tạo ra một quy trình phù hợp nhất với hoàn cảnh của bạn.
- Đừng đi lạc với mục tiêu. Hiểu rõ hơn những người làm việc cho bạn và những điều họ cần.
- 2.1.3.Xuân lên sớm bắt đầu vào công việc quản lý của mình và không thể thiếu việc khuyến
khích nhân viên làm việc hiệu quả.
Trong một tổ chức, dù cho quy mô hoạt động lớn hay nhỏ thì đội ngũ nhân sự chính là những
người nắm giữ sức mạnh và yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức. Tuy nhiên, do áp lực
công việc, do mải mê vạch ra những chiến lược hoạt động, phát triển trong dài hạn mà các nhà
quản trị hầu như bỏ quên hoặc dành rất ít thời gian cho việc xây dựng chiến lược khuyến khích
đãi ngộ nhân viên. Điều này là một thiếu sót lớn bởi vì các nhà quản trị quên rằng để đạt được
các mục tiêu đề ra đòi hỏi tổ chức phải có một đội ngũ nhân viên vững mạnh.
Cho nên sở dĩ nhà quản trị phải nhà quản trị nên quan tâm vấn đề này? Trong một tổ chức, với
mỗi thay đổi nhỏ về thái độ làm việc của mỗi nhân viên - do ảnh hưởng tích cực từ chính sách
khuyến khích - và xét trên tổng thể đội ngũ nhân sự thì sự thay đổi này rất lớn. Khi nhà quản trị
xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù hợp thì kết quả mà nhà quản trị nhận
được sẽ rất lớn và lớn hơn gấp nhiều lần so với những gì mà họ đã làm cho nhân viên. Và điều
quan trọng là những công cụ để thực hiện chiến lược này không đòi hỏi phải có một khả năng tài
chính quá lớn.
Lỗi phổ biến mà các nhà quản trị thường phạm phải là họ cho rằng tất cả các hình thức khuyến
khích, khích lệ đều liên quan đến vấn đề tiền bạc. Nhưng sự thật là việc tăng lương hay thưởng
không phải là yếu tố quyết định trong việc khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên. Khi
người nhân viên nhận được phần thưởng do họ đạt thành tích tốt trong công việc chứ không
nhằm mục đích khuyến khích họ làm việc tốt hơn hay nhiều hơn. Như thế, người nhân viên có
thể hiểu rằng họ đang làm việc vì khoảng tiền thưởng chứ không phải làm việc vì họ yêu thích.
Ngoài ra, yếu tố mức lương cũng đóng vai trò quan trọng, mức lương người lao động được trả ít
nhất phải bằng với mặt bằng lương của thị trường trên cùng một lĩnh vực hoạt động, nếu không
7

thì việc khích lệ này sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn.
Vậy nhà quản trị phải làm gì? Rất đơn giản, điều người lao động cần là sự công nhận những cố
gắng, nỗ lực làm việc của họ. Việc công nhận này nên được thể hiện ở trên phạm vi toàn tổ chức
và cá nhân. Nhà quản trị nên có lời khen ngợi nhân viên khi họ đạt thành tích tốt trong công
việc. Hầu hết các nhân viên chỉ nhận được lời chỉ trích, khiển trách từ nhà quản trị khi họ làm
sai và chính điều này sẽ không tạo ra một đội ngũ nhân sự vững mạnh cho doanh nghiệp
Những nghiên cứu cho thấy rằng với những chi tiết tưởng chừng như rất nhỏ như là gởi thiệp
chúc mừng sinh nhật nhưng lại có ý nghĩa khích lệ rất lớn đối với người nhân viên. E-card (thiệp
điện tử) cũng có tác dụng tương tự và rất dễ dàng để viết thêm vài dòng chữ chúc mừng thể hiện
sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với nhân viên.
Việc công nhận sự đóng góp của nhân viên tạo ra hiệu quả tốt vì nó ảnh hưởng tích cực đến tâm
lý của người nhân viên và khi một người cảm thấy những cố gắng của mình được ghi nhận thì
họ sẽ càng nổ lực nhiều hơn nữa. Tiếc rằng, điều đơn giản này luôn “được” các nhà quản trị bỏ
quên. Họ quên rằng điều người lao động cần và muốn là được lắng nghe, được ghi nhận.
Phải chăng là tấm thiệp chúc mừng sẽ làm nên việc? Vâng, đúng thế, nếu nó được sử dụng đúng
lúc. Nếu nhà quản trị muốn tấm thiệp chúc mừng phát huy tác dụng, nên chăng nhà quản trị
dành 1 ít thời gian để viết cho từng người. Việc gởi chung 1 tấm thiệp cho tất cả mọi người sẽ
không có tác dụng nhiều lắm đối với nhân viên. Lời chúc nên chân thành và có ý nghĩa. Ngoài
ra, thông điệp này nên được gởi đúng lúc, đúng người, đúng sự kiện. Nếu có bất kỳ nhân viên
nào lập đựơc thành tích tốt trong công việc thì một tấm thiệp cám ơn nên được gởi càng sớm
càng tốt. Một tấm thiệp được gởi sau khi kết thúc dự án 4 tháng thì hầu như không còn tác dụng
gì nữa.
Lúc nào là thời điểm tốt nhất để gởi E-card? E-card nên sử dụng cho các ngày lễ và trong các
dịp sinh nhật. Ngoài ra, những tấm thiệp này có thể gởi bất cứ lúc nào. Nội dung của tấm card
nên được viết cẩn thận vì những câu chữ được chọn lựa sẽ có tác dụng rất lớn đến người nhận.
(BigJobOnline.com)
- 2.1.4.Đãi ngộ nhân sự: Tại sao không?Đó là việc làm cấp thiết của Xuân:
Mục đích của chính sách đãi ngộ:
.Ghi nhận và bù đắp những nỗ lực quá khứ của nhân viên
.Duy trì sức cạnh tranh của công ty trên thị trường

.Duy trì sự công bằng trong nội bộ
.Thu hút được nhân viên mới
.Giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác
Đãi ngộ tài chính:Lương cơ bản,thưởng,phụ cấp,thưởng.phúc lợi…
Đãi ngộ phi tài chính: Tổ chức các cuộc dã ngoại vui vẻ,tennis,cầu lông,…nhằm tạo sự đoàn kết
giữa mọi người.Tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ tạo không khí vui vẻ chan hòa, tạo
điều kiện tốt nhất cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.
- Đề cao tính kỷ luật của cơ quan và lẽ đương nhiên Xuân sẽ là người gương mẫu đi đầu thực
hiện.
Ví dụ: Đi làm đúng giờ,hết giờ làm việc mới ra về, ứng xử lịch thiệp với đối tác khách hàng…
Cần có chế độ thưởng phạt phân minh tạo sự công bằng cũng như mang tính khuôn phép cho cơ
quan.
- 2.1.5.Bên cạnh đó việc quan trọng nhất của Xuân là chứng tỏ được năng lực bản thân mình,
hoàn thành nhiệm vụ, để nhân viên cảm thấy nể phục và từ đó tạo ra rất nhiều thuận lợi cho việc
điều hành công việc cũng như ứng xử giao tiếp sau đó. Khi Xuân tiếp thục thể hiện rằng mình sẽ
làm tốt hơn so với 5 năm làm tổ chức chương trình ở một cương vị mới.Đó là cương vị Giám
đốc chi nhánh miền Nam. Cần xóa tan mọi nghi ngờ của nhân viên. Để làm được điều này Xuân
nên chú ý:
Tạo uy tín và niềm tin nơi nhân viên
8


Mới được bổ nhiệm vị trí mới, kinh nghiệm chưa nhiều. Vì vậy, điều đầu tiên Xuân nên làm là
tạo uy tín cho mình và niềm tin của nhân viên với Xuân. Dù Xuân có giỏi tới đâu đi nữa mà
không có niềm tin nơi nhân viên thì hiệu quả công việc của Xuân không thể như mong muốn.
Họ không tin Xuân, mọi quyết định và phương án bạn đưa ra họ đều cho rằng không đúng hay
không khả thi thì làm sao họ có thể làm việc hết sức mình vì những công việc đó được.
Cần làm cho nhân viên của Xuân thấy rằng, Xuân thật sự là một vị sếp trẻ có khả năng dẫn
đường và lãnh đạo họ. Khi Xuân tạo được uy tín với nhân viên, làm việc dựa trên sự tin tưởng
lẫn nhau thì chắc chắn rằng đó sẽ là thành công đầu tiên của bạn khi ở cương vị lãnh đạo.

Không quá "nóng vội" khẳng định mình
Trước khi bắt tay vào làm một việc gì đó, Xuân hãy chuẩn bị kỹ cho mình một kế hoạch hoàn
chỉnh, hạn chế những sai sót và rủi ro không đáng có. Nếu có thể, Xuân nên cùng mọi người
thảo luận, đóng góp ý kiến để có phương án tốt nhất cho hoạt động của công ty. Bạn nên tìm
hiểu khả năng của từng nhân viên để tạo cơ hội cho tất cả mọi người tự phát triển khả năng của
mình và thăng tiến trong công việc, giao việc đúng người sao cho công việc đạt hiệu quả cao
nhất. Và bạn phải biết chắc rằng bạn đang làm gì, sẽ làm gì và kết quả ra sao!
Như vậy Xuân đã tiến một bước rất dài trong việc “Đắc nhân tâm ” cấp dưới của mình.Xuân cần
kiềm chế được những cảm xúc ban đầu của nhân viên ví dụ khi Hải tỏ vẻ phẫn nộ,sau đó thu
phục nhân tâm của họ.Lúc này nhà lãnh đạo cần phải thể hiện sự bình tĩnh,tự tin, khoan dung và
ân cần tới nhân viên.Như vậy Xuân đã thực sự “ghi điểm” trước những giám khảo là cấp dưới
của mình một cách ngoạn mục.
+2.2) Đối với nhân viên Hải.
Xét ở 2 khả năng:
Khả năng 1:
Sau lúc đầu phẫn nộ, nếu sau đó không lâu anh ta trở lại như những nhân viên bình thường thì
Xuân chỉ việc áp dụng “chính sách” trên như đối với những nhân viên thuộc nhóm “thái độ bình
thường”.Quan tâm nhiều hơn đến Hải,thường xuyên trao đổi công việc với anh ta,chú trọng vào
những kinh nghiệm nắm rõ địa bàn của anh ta,tạo mọi điều kiện để anh ta phát huy sở trường
của mình để cống hiến cho công ty.Trong tiếp xúc lên tỏ thái độ quan tâm,từ tốn và “mềm
mỏng”, không thể hiện uy quyền nhưng vẫn mang tính cương quyết của người lãnh đạo.Tìm
hiểu kỹ hơn về anh ta và anh ta chính là chiếc cầu nối với những nhân viên còn lại giúp Xuân
thuận lợi hơn trong “đắc nhân tâm” và điều hành công việc.
Khả năng 2:
Hải tiếp tục có thái độ phản kháng, không phục khi đó vẫn ứng xử với anh ta như chính sách
trên nhưng kèm theo những “liều thuốc phụ” để chữa căn bệnh bất mãn cho anh ta. Có thể đưa
ra các bước sau để giải quyết vấn đề này
Không bỏ mặc những rắc rối do Hải gây ra
Giả định rằng Hải vẫn cung cấp một giá trị to lớn cho công ty và sở hữu những công trạng lớn
trong quá khứ, thì có nhiều giải pháp để bạn tiếp tục tận dụng năng lực của họ. Đừng cho phép

bản thân lơ là với những cá nhân lắm tài nhiều tật ấy. Phải bằng mọi cách giúp họ làm mới lại
bản thân, thôi sinh sự và mang lại lợi nhuận gấp bội cho công ty.
Can thiệp càng nhiều càng tốt
Thông thường, những cá nhân ưa "gây vạ" chẳng biết rằng hành vi họ làm gây ra điều phiền toái
cho mọi người. Điều đó là hệ quả từ việc lâu nay hầu hết mọi người chung quanh đều cố gắng
bỏ qua những hành động khó chịu của họ với suy nghĩ "Một câu nhịn bằng chín câu lành".
Là một nhà quản trị, Xuân phải tỉnh táo đưa ra những phản ứng phù hợp để điều chỉnh những rắc
rối và khuyết điểm của nhân viên. Mọi hành vi, từ thiếu hiểu biết công việc, thiếu kinh nghiệm
trao đổi thông tin hoặc đổ trách nhiệm cho người khác đều phải được khắc phục. Để được như
vậy, trước hết cần thu nhặt thông tin từ các nhân viên cho mục đích nhận biết rõ mức độ của
từng sự việc. Mặt khác, cần tự quan sát thái độ ứng xử của kẻ ưa phá bĩnh với mọi người xung
quanh, với mọi người xung quanh, với cả khách hàng
Đích thân nghiên cứu vấn đề
9


Sau khi đã có những dữ liệu chính xác và bằng chứng cụ thể, Xuân cần gặp gỡ riêng nhân viên
cá biệt Hải. Ngay khi bắt đầu, bạn hãy hỏi người nhân viên ấy có ý thức được những gì đang
diễn ra không để biết chắc người ấy đã nắm rõ sự phiền toái do mình gây ra chưa.
Nếu Hải vẫn chưa ý thức được, cần miêu tả lại những hành vi khó chấp nhận của Hải. Cho dù
Hải tỏ thái độ từ chối hoặc lảng tránh, bạn vẫn phải tiếp tục bằng cách đưa ra những ví dụ điển
hình về thói ứng xử "không giống ai" của họ. Mặt khác, vẫn nên cho phép nhân viên đó phản
biện lại những lời "luận tội". Rất khó để chấp nhận những sự thật chướng mắt dù có bằng chứng
hẳn hoi, cho nên những gì bạn đạt được có thể là một sự đồng ý ngầm của nhân viên đó.
Giúp đỡ nhân viên Hải quay về đúng hướng
Một khi Hải đã bắt đầu thấu hiểu những hành vi ứng xử tiêu cực của anh ta là có thật và đang tác
động ra sao đến những người khác trong doanh nghiệp, cần hướng dẫn anh ta nên thể hiện bản
thân sao cho dễ chấp nhận và phù hợp hơn. Cũng cần cho người đó thời gian và sự tập luyện tái
hiện bằng điệu bộ mới hợp chuẩn hơn. Trong suốt quá trình đó, bạn nên cung cấp thêm những ý
kiến đóng góp cho sự thành công và đề cao những nỗ lực cải thiện tích cực của anh ta.

Nếu tất cả đều trên thất bại Xuân tiếp tục các giải pháp sau có vẻ mạnh hơn nhưng giải pháp
trên nhung tính hiệu quả có thể cao hơn.
Với tinh thần “không phục” của Hải thì giải pháp “liều thuốc phụ” của Xuân sẽ có thể như sau:
-Tranh thủ sự ủng hộ của cấp trên và cấp dưới.Điều đó có nghĩa tận dụng mối quan hệ với người
quyết định bổ nhiệm cho Xuân khẳng định với Hải và mọi nhân viên khác rằng lúc này Giám
đốc chi nhánh là Xuân.Quyết định đã ký và có hiệu lực thi hành.Song nhẹ nhành hơn thì vị lãnh
đạo cấp trên chi nhánh ấy có thể gặp riêng Hải và thuyết phục anh ta nên chấp nhận với quyết
định của cấp trên.Lời của vị lãnh đạo đó sẽ mang sự quyền uy áp đặt vì vậy dù Hải trong lòng
bất mãn cũng sẽ “giảm nhiệt”.
- Trong nội bộ chi nhánh khi Hải có quan hệ tốt với hầu hết các nhân viên khác.vì vậy thay vì
ủng hộ Hải trực tiếp hay về mặt cổ vũ tinh thần,những nhân viên đó ủng hộ Xuân,thuyết phục
Hải nên giảm bớt căng thẳng để tránh mất mâu thuẫn nội bộ sẽ tốt hơn cho mọi người,điều này
hoàn toàn sẽ có thể là “liều thuốc “ rất mạnh. Hoặc ít ra họ không cùng hội cùng thuyền với Hải,
như vậy anh ta chỉ còn một mình và có lẽ do vậy không có nguồn “kích thích ‘” cố động anh ta
cũng coi như một lợi thế cho Xuân.
- Dù biện pháp trên khá mạnh nhưng cũng không thể làm Hải tâm phục khẩu phục do vậy Xuân
vẫn cần chiếm được nhân tâm của anh ta bằng cách chứng tỏ năng lực thông qua những quyết
sách hợp lý và hiệu quả;được cấp trên tin tưởng, cấp dưới nể phục và làm việc hiệu quả. Như
vậy Hải không có lý do gì để bất mãn trừ khi vì mục đích tư lợi cá nhân.
- Biện pháp răn đe khi thái độ phản kháng lên cao,làm việc không hiệu quả, phá bĩnh,lôi kéo bè
cánh thì lúc này càn sử dụng kỷ luật của công ty. Để những kẻ khác noi theo và cũng như một
lời cảnh báo với Hải.
Đó thực sự là một mũi tên trung hai đích mà người ta thường hay nhắc đến.
Khi mềm dẻo không được,và đã có cảnh cáo nhưng Hải vẫn ngoan cố, phá bĩnh thì Xuân cần
quyết định mạnh tay, với Hải tuy cũng có năng lực nhưng thể hiện sự quấy phá quá mức, Xuân
lên có Văn Bản trình báo cấp trên, đề nghị chuyển công tác với Hải sang chi nhánh khác,hoặc
quyết định sa thải tùy thuộc vào cấp trên xem xét.
Trên đây là toàn bộ giải pháp của Nhóm 06 đưa ra để giải quyết tình huống của nhân vật Xuân một giám đốc mới bổ nhiệm đang gặp những rắc rối xung quanh vị trí giám đốc của mình.

10