Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ.PDF

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HOÀNG DƯƠNG KHANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
=====*****=====

HOÀNG DƯƠNG KHANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: CB111235

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình thực hiện đề tài luận văn: “Hoạch định chiến lược nguồn
nhân lực tại Công ty Thủy điện Bản Vẽ” tôi đã thực hiện đúng qui trình thực hiện
trong thời gian làm luận văn.\

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Những số liệu trong luận văn này là trung thực.
Những kết luận trong luận văn chưa từng được công bố.
Trên đây là lời cam đoan của tôi, nếu tôi vi phạm tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ và khoa, viện đào tạo sau đại học.
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2014

Tác giả luận văn

Hoàng Dương Khanh


LỜI CẢM ƠN!
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội, Thầy cô trong viện Kinh tế và Quản lý, viện Đào tạo sau đại học đã tận tình
giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc nhất đến thầy giáo –
TS.Nguyễn Danh Nguyên đã luôn nhiệt tình hướng dẫn về mặt khoa học, luôn
khích lệ, động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của Công ty thủy điện Bản Vẽ
trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự
chia sẻ, góp ý kiến của quý thầy cô cùng các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn.
Học viên

Hoàng Dương Khanh


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ...............................................................................8 
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 
Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN
NHÂN LỰC ...............................................................................................................4 
1.1. Chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực.

4 

1.1.1. Khái niệm về chiến lược: .........................................................................4 
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp ...................................................5 
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty: ...................................................................5 
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh ..............................................................6 
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng ...............................................................7 
1.1.3. Chiến lược nguồn nhân lực ......................................................................9 
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực:............................................9 
1.1.3.2. Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực: ........................................10 
1.2. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực.

12 

1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực ............................12 
1.2.2. Các căn cứ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực................................12 
1.2.2.1. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty.............................12 
1.2.2.2. Môi trường bên ngoài ....................................................................15 
1.2.2.3. Môi trường bên trong.....................................................................17 

1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực. .................................18 
1.2.3.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực....................................................18 
1.2.3.2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực ............................................19 
1.2.3.3. Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực................................................20 
1.2.3.4. Lập kế hoạch nguồn nhân lực ........................................................20 
1.2.3.5. Giải pháp triển khai kế hoạch nguồn nhân lực..............................21 
1.2.4. Các công cụ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực..............................22 


1.2.4.1. Ma trận SWOT: ..............................................................................22 
1.2.4.2. Ma trận BCG..................................................................................25 
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ .............30 
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty thủy điện Bản Vẽ và chiến lược phát triển
của công ty.

30 

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thủy điện Bản Vẽ ........30 
2.1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển của công ty thủy điện Bản Vẽ...............34 
2.2. Phân tích các căn cứ cơ sở hình thành chiến lược nguồn nhân lực tại công ty
thủy điện Bản Vẽ.

40 

2.2.1. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty thủy điện Bản Vẽ. ......40 
2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài .............................................................43 
2.2.3. Phân tích môi trường bên trong..............................................................50 
2.2.4. Thực trạng các chính sách nguồn nhân lực của Công ty thủy điện Bản
Vẽ .....................................................................................................................57 

2.2.4.1. Công tác tuyển dụng: .....................................................................57 
2.2.4.2. Công tác đào tạo và bồi dưỡng:....................................................59 
2.2.4.3. Công tác đãi ngộ:..........................................................................61 
2.3. Tập hợp các cơ sở, căn cứ xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại công ty
thủy điện Bản Vẽ.

64 

2.3.1. Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty thủy điện Bản Vẽ. 64 
2.3.2. Những kết quả đạt được trong công tác hoạch định nguồn nhân lực tại
Công ty thủy điện Bản Vẽ trong thời gian qua.................................................65 
2.3.3. Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở
công ty thủy điện Bản Vẽ trong thời gian qua ................................................65 
2.3.4. Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội, thách thức trong công tác
quản lý nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ....................................68 
2.3.5. Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu tổng thể .........69 


Chương 3: HOẠCH ĐỊNH VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC VỀ NGUỒN
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ........................................73 
3.1. Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực cho công ty thủy điện Bản Vẽ giai
đoạn 2013– 2018

73 

3.2. Giải pháp chiến lược nguồn nhân lực cho công ty thủy điện Bản Vẽ.

76 

3.2.1. Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị

khác...................................................................................................................76 
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................81 
3.2.3. Đổi mới, hoàn thiện các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực..84 
KẾT LUẬN ..............................................................................................................89 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................91 


DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 2.1: Các nhà máy thủy điện mà công ty thủy điện Bản Vẽ dự kiến tham gia
vận hành và sửa chữa. ...............................................................................................35 
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu công suất dự kiến giai đoạn 2013 - 2018..............................35 
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh dự kiến giai đoạn 2013 - 2018.............35 
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ ...........................38 
Bảng 2.5: Danh mục các thiết bị vận hành trong giai đoạn 2013-2018....................43 
Bảng 2.6: Các đơn vị cung ứng điện tại Việt Nam năm 2010 ..................................44 
Bảng 2.7: Sự tăng trưởng của EVN giai đoạn 2001 - 2007 ......................................47 
Bảng 2.8: Cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ .............52 
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ......................54 
công ty thủy điện Bản Vẽ.........................................................................................54 
Bảng 2.10: Nguồn lực tài chính của công ty giai đoạn 2011-2013...........................55 
Bảng 2.11: Số liệu về tuyển dụng và quản lý lao động 2011- 2012 .........................58 
Bảng 2.12: Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ
...................................................................................................................................59 
Bảng 2.13: Số lượng lao động được đào tạo theo các hình thức chủ yếu tại công ty
thủy điện Bản Vẽ.......................................................................................................60 
Bảng 2.14: Kết quả số lao động thi nâng và giữ bậc ................................................60 
Bảng 2.15: Mức lương bình quân của các vị trí tại công ty thủy điện Bản Vẽ giai
đoạn 2011 – 2013. .....................................................................................................62 
Bảng 2.16: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ giai

đoạn 2013 – 2018. .....................................................................................................70 
Bảng 2.17: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ công ty thủy điện Bản Vẽ
đến năm 2018 ............................................................................................................71 
Bảng 3.1: Dự kiến mức gia tăng lương bình quân của các vị trí tại công ty thủy điện
Bản Vẽ giai đoạn 2013 – 2018..................................................................................75


HÌNH VẼ
Hình 2.2: Thủy điện Bản Vẽ chính thức hòa vào lưới điện Quốc Gia ngày
19/05/2010.................................................................................................................31 
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức công ty................................................................................33 
Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011 - 2013.......37 
Hình 2.5: Biểu đồ nhu cầu nguồn nhân lực cần phát triển và nguồn vốn cho hoạt
động phát triển nguồn nhân lực.................................................................................40 
Hình 2.6: Phòng điều hành thủy điện Bản Vẽ...........................................................41 
Hình 2.7: Biểu đồ các đơn vị tham gia thị trường điện cạnh tranh tại Việt Nam .....45 
Hình 2.8: Biểu đồ nguồn nhân lực ngành điện qua đào tạo hằng năm của các trường.
...................................................................................................................................46 
Hình 2.9: Cơ cấu trình độ và số lượng đội ngũ CBCNV của EVN giai đoạn 2001 2012...........................................................................................................................49 
Hình 2.10: Các kỹ sư đã tự tin vận hành nhà máy thủy điện Bản Vẽ an toàn ..........51 
Hình 2.11: Biểu đồ cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của công ty ............................53 
thủy điện Bản Vẽ.......................................................................................................53 
Hình 2.12: Phó Giám đốc Công ty Thủy điện Bản Vẽ Nguyễn Quốc Toản.............56 
trao quà cho người nghèo xã Thanh Sơn ..................................................................56 
Hình 3.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự...................................................................79 


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
* Về mặt lý luận: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là một trong

những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội. Điều này bắt
nguồn từ vai trò của yếu tố con người.
Bước vào thế kỷ XXI, khi đất nước từng bước tiến hành công nghiệp hóa, hiện
đại hóa, chủ động mở cửa và hội nhập với khu vực và quốc tế, hàng loạt thách thức
đã nảy sinh xung quanh vấn đề con người và phát huy vai trò nhân tố con người.
Trong "Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội 1991-2000", tư tưởng coi con
người là trung tâm của sự phát triển đã được Đảng ta ghi nhận: "Mục tiêu và động lực
chính của sự phát triển là vì con người, do con người. Chiến lược kinh tế - xã hội đặt
con người vào vị trí trung tâm... lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn
xã hội gắn bó hữu cơ với nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp"
(Nguồn: Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2000, Nxb Sự
thật, 1991, tr 8).
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng của
quản trị nhân lực, giúp nhà quản lý chủ động trong công tác quản lý, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực. Mọi sự biến động về nhân tố con người đều có sự tác động
tới công tác lãnh đạo và sự ổn định của tổ chức.
* Về mặt thực tiễn: Công ty thủy điện Bản Vẽ ra đời với nhiệm vụ quan
trọng là quản lý và vận hành nhà máy thủy điện Bản Vẽ. Đây là nhà máy thủy điện
lớn nhất, được đưa vào vận hành sớm nhất Bắc Miền Trung, điều này đòi hỏi một
lượng lớn đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao để quản lý, vận hành nhà máy
hiệu quả. Trong “chiến lược phát triển công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 20112020” đã đề ra chiến lược nguồn nhân lực: “Chú trọng công tác hoạch định nguồn
nhân lực, giữ ổn định đối với nguồn nhân lực hiện có, xây dựng chế độ đãi ngộ phù
hợp, nhằm thu hút nguồn lao động chất lượng, chuyên môn cao…”(Nguồn: Chiến
lược phát triển của công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011-2020).

1


Mặc dù đã có kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực bền vững, nhưng trước yêu
cầu đòi hỏi lượng lớn cán bộ có trình độ cao, trong khi nhà máy lại đóng ở địa bàn

miền núi xa xôi (cách thành phố Vinh 220km) đi lại khó khăn, nên chưa thực sự thu hút
nguồn nhân lực này. Mặt khác, không ít cán bộ có trình độ, sau một thời gian công tác
tại công ty, lại có xu hướng chuyển công tác về thành phố hoặc chuyển sang các công
ty thủy điện khác đi vào hoạt động sau, nhưng gần các trung tâm văn hóa – xã hội hơn,
điều này đã gây nên không ít khó khăn cho công tác quản lý và hoạt động chung của
công ty. Vì vậy, việc tìm hiểu, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, từ đó đề xuất
những ý kiến nhằm giúp ban lãnh đạo công ty chủ động, hoàn thiện đội ngũ lao động là
một việc làm quan trọng và cần thiết. Xuất phát từ cơ sở lý luận và cơ sở thực tiến nói
trên, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện
Bản Vẽ” để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.
Nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Xác định rõ nguyên nhân, đánh giá đúng thực trạng để từ đó đưa ra những giải
pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
tại công ty thủy điện Bản Vẽ. Từ đó tạo cho công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ
chuyên môn vững vàng, đáp ứng yêu cầu công việc.
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài.
* Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về chiến lược hoạch
định chất lượng nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ.
* Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động hoạch định chiến
lược nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ từ năm 2011 đến 2013, tầm nhìn
đến năm 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp so sánh thống kê.
2

- Phương pháp khảo sát…
5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài.
- Giúp hệ thống hóa các kiến thức về khoa học quản trị nhân lực.
- Vận dụng các kiến thức lý luận của hoạt động quản lý vào thực tiễn công tác sản
xuất kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp.
6. Kết cấu của luận văn.
Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại
Công ty thủy điện Bản Vẽ.
Chương 3: Hoạch định và giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực cho công ty thủy
điện Bản Vẽ.

3


Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược:
Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, tuỳ theo mục đích nghiên cứu
và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm
khác nhau về chiến lược.
Theo thai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định
hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành
được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của
các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các
chính sách”.

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ
các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo
các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
Theo tác giả G.Hissh “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và
điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”.
Theo Alain Charlec Martinet: “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác
hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có
thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.
Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải
quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các
4


mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt
nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra
trong một thời hạn nhất định.
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty:
Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược
phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty.
Quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty có thể được biểu diễn: Tập
trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước Æ Hội nhập dọc hoặc
mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá Æ Mở rộng hoạt động sang những
lĩnh vực kinh doanh mới.
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng
cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm hoặc
các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia. Những chiến lược

này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công ty của các nước phát triển
trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua.
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các
ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng
ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với
doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao
gồm:
* Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp
định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của
các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành.
Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định,
tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt
được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể
chọn: Chiến lược tăng trưởng tập; Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến lược
tăng trưởng đa dạng; Chiến lược tăng trưởng ổn định.
5


* Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến
lược mua lại và các liên minh chiến
* Chiến lựơc suy giảm: Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh
số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên
thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn
theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay
loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể.
* Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều
chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa

một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến
việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát
triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến
lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh
tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và
làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia
nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng
thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách
khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể .
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách
hàng, hay điều gì được thoả mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai được thoả
6


mãn (Who), và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng
được thoả mãn (How) (Nguồn: D.F. Abell (1980), Defining the Business: The
Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 169).
Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong
một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
* Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm: Các nhà quản trị cấp
cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu
nhu cầu của khách hàng. Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất
phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết
định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối. Nhu cầu khách hàng là những

mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc
tính của sản phẩm hay dịch vụ.
* Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường: Quyết định rất căn bản ở
mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị
trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như
vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về
nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Phân đoạn
thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự
khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: D.F. Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic
Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 8). Trong quá trình phân đoạn thị
trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm
riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng
vào trong quá trình phân đoạn.
*Khả năng khác biệt hóa: Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu
các khách hàng và các nhóm khách hàng.
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các
7


cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty.
Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng giúp công ty đạt được
lợi thế cạnh tranh.

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược
ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
* Chiến lược marketing: Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, công
ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các
thị trường mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược
phát triển thị trường nhằm: Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện
tại; Phát triển thị trường mới
* Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và
thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đặt
ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra
các quyết định tốt nhất. Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch
định dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh
tranh nhiều biến động không thể dự đoán được. Chính sách về cổ tức cũng là một
phần quan trọng trong chiến lược tài chính. Các công ty ở những ngành tăng trưởng
nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ
ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng trưởng nhanh về
lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những công ty không ở mức tăng
8


trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu
của mình thêm hấp dẫn.
* Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã
trở nên quan trọng, các công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lược
nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh. Theo
Michael E. Porter, các công ty có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về

công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
* Chiến lược vận hành: Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ
được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc cần thiết,
sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung ứng. Chiến lược cạnh
tranh của công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến chiến lược vận hành và
ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của
chiến lược cạnh tranh.
* Chiến lược nhân sự: Chiến lược nhân sự không phải là một thuật ngữ xa xỉ
chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực,
đa địa phương mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình,
phải coi đó là một phần quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, thực chất của
chiến lược này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể. Chiến lược nhân sự của
doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng,
đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả những cách
thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến lược duy trì nguồn nhân sự không đơn
thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng
cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát
triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay
hạn chế các rủi ro trong kinh doanh.
1.1.3. Chiến lược nguồn nhân lực
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực:
Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm
để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt động
9


của một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ. Chiến lược thể hiện sự một chọn
lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến
lược.
Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát

triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó (Nguồn: Giáo trình khoa học quản lý II,
NXB Khoa học và kỹ thuật 2002, trang 380).
Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”,
Yoshihara Kunio cho rằng: “chiến lược nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư
nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển
kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân”
(Nguồn: Kunio Yoshihara (1991), Sự phát triển kinh tế của Nhật Bản, Nhà xuất bản
Khoa học xã hội, Hà Nội).
Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con
người, là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người
với tổ chức nơi mà con người làm việc. Đây là một hoạt động rất quan trọng đối với
bất kỳ tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho
doanh nghiệp thành công trong hoạt động của mình. Chính vì thế, tùy vào yêu cầu
hoạt động của mỗi tổ chức mà mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược nguồn nhân lực
phù hợp, đảm bảo có được nguồn nhân lực có khả năng sắp xếp vào những vị trí
phù hợp để phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp mình.
1.1.3.2. Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực:
Theo nhà kinh tế người Anh , William Petty cho rằng lao động là cha, đất
đai là mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của
LSX. Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí của quốc gia ". Nhà
tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức, "Tiền bạc tiêu
mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì khi sử dụng
không những không mất đi mà còn lớn lên" (Nguồn: Power Shift -Thăng trầm
quyền lực- Avill Toffer).
10


Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý hoạch định được chính sách về
nhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động về con người

trong doanh nghiệp của mình.
Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời được hàng
loạt câu hỏi liên quan đến con người trong doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên
theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân
viên đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác hay nhân viên vừa mới ra
trường? Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các yếu tố nào? Mô hình đào tạo và
phát triển? Ngân sách đào tạo lấy từ đâu? Đào tạo ở cấp độ nào? Quản lý hiệu quả
nhân viên bằng công cụ nào? Cách thức triển khai hệ thống? Kết quả của việc đánh
giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chú trọng vào thành tích hay năng lực của
nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/quý? Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng
thị trường? Tiền lương áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong
doanh nghiệp xây dựng theo phương pháp nào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối
quan trọng? Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo &
phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ đề trên thì
làm cái nào trước, cái nào sau? Phối hợp chúng như thế nào? Tỷ trọng?
Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp
doanh nghiệp: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh
doanh. Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả. Hệ thống
lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng. Gia tăng năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp. Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác
phát triển nhân sự. Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Nói như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp
bằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất quan trọng và
cấp thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thời
gian, con người…cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong doanh
nghiệp.
11

1.2. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực.
1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi
sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên. Do đó, để các thành viên có cùng
chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực bao gồm một quá trình nghiên cứu
chiến lược về nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, mà yêu cầu quá trình làm việc với
những bộ phận, những người quản lý và ủy viên Ban quản trị khác sao cho hiệu quả
và thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực hướng đến một loạt vấn đề then chốt,
bao gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, chính sách phát triển, bồi thường
và phúc lợi, những vấn đề sở hữu, đào tạo và phát triển, và những vấn đề về luật
pháp và sự bảo vệ người lao động. Để hiệu quả, người quản trị nguồn nhân sự cần
tận dụng công nghệ và bao gồm những phương pháp khác. Hoạch định chiến lược
nguồn nhân lực nên thực hiện việc phân tích chiến lược, nhận ra những vấn đề của
nguồn nhân sự, xác định và ưu tiên những hành động và xây dựng thành kế hoạch
quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2. Các căn cứ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
1.2.2.1. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty
Việc xác định nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược tổng thể của một công ty
là điểm khởi đầu quan trọng cho các mục tiêu chi tiết cấp công ty và các phòng ban.
Đồng thời đây cũng là phương hướng mà toàn bộ tổ chức sẽ theo đuổi trong nhiều
năm, bao gồm các nội dung sau:
* Sứ mệnh (Mission): Sứ mệnh của công ty là lý do mà công ty tồn tại trên thị
trường, bạn là ai mà bạn sẽ mang lại cho khách hàng và xã hội những loại sản phẩm
và dịch vụ và giá trị gì. Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược
và trong sự chi phối của công ty luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh.
Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của công ty, lời tuyên bố hay có thể

12

là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá trị của công ty
tới khách hàng và cộng động xã hội.
Sứ mệnh có thể được hiểu như nhiệm vụ lớn nhất, cao cả nhất mà doanh
nghiệp sẽ theo đuổi và thực hiện khi nào còn tồn tại và hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh đó. Sứ mệnh của doanh nghiệp thường gồm ba yếu tố quan trọng: mục
đích tồn tại của doanh nghiệp; lĩnh vực hay ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp
và các giá trị doanh nghiệp muốn mang lại cho khách hàng, cộng đồng. Câu tuyên
ngôn sứ mệnh nên ngắn gọn, rõ ràng, dễ nhớ, mạnh mẽ, mang tính thôi thúc và gây
được cảm xúc cho người nghe, người đọc. Quan trọng hơn, nên đặt trọng tâm vào
việc "cho" hơn là "nhận", tức thể hiện sứ mệnh phục vụ và thỏa mãn nhu cầu khách
hàng hơn là chỉ thực hiện sứ mệnh kiếm tiền.
* Tầm nhìn (Vission): Tầm nhìn hay viễn cảnh là bức tranh tương lai của doanh
nghiệp, là mục tiêu lâu dài mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Tầm nhìn là để trả lời
câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành gì, sẽ được nhìn nhận như thế nào trong
tương lai? Tầm nhìn có thể xa đến 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn, có thể nêu hoặc
không nêu mốc thời gian với hàm ý lâu dài. Tầm nhìn là ước mơ, mong muốn, khát
vọng của chính doanh nghiệp và những người chủ doanh nghiệp ước vọng phải đạt
trong tương lai.
Lẽ đương nhiên, một sứ mệnh mang tính "cống hiến" nếu được thực hiện tốt
sẽ được đền đáp xứng đáng, và phần "nhận" sẽ là hệ quả tất yếu từ phần "cho" của
doanh nghiệp, hay nói cách khác đó chính là lợi nhuận.
* Giá trị cốt lõi (values core): Giá trị cốt lõi là các giá trị doanh nghiệp thực sự coi
trọng và quyết tâm theo đuổi. Thông thường, một giá trị được xem là cốt lõi khi:
doanh nghiệp coi nó có tầm quan trọng đặc biệt như một yếu tố sống còn; nó có giá
trị vĩnh hằng đối với doanh nghiệp; doanh nghiệp vẫn theo đuổi và thực hiện nó kể
cả khi vì thế mà gặp bất lợi trong cạnh tranh; toàn bộ hệ thống các tổ chức, đơn vị
đã, đang và sẽ trực thuộc doanh nghiệp (chi nhánh, công ty con...) đều coi trọng và
theo đuổi những giá trị này.

13


Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng tương tự như hệ giá trị của một con người.
Biết được hệ giá trị của một con người sẽ có thể hiểu được tính cách, chuẩn mực
sống, quan niệm sống của người đó.
Thông qua các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp người ta cũng có thể đánh
giá được những nét cơ bản trong cách hành xử của doanh nghiệp. Thông thường,
trên nền tảng các giá trị cốt lõi, doanh nghiệp sẽ xây dựng văn hóa doanh nghiệp,
được chuẩn hóa bằng các chuẩn mực hành vi, đạo đức.
Ngoài triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, nhiều DN còn
công bố một số câu tuyên ngôn khác về tín điều, văn hóa, niềm tin, nguyên tắc...
Nhưng điều quan trọng là các câu tuyên ngôn này không nên là những lời tuyên bố
sáo rỗng, chỉ thể hiện được phần "xác" qua hình thức phông chữ, màu sắc, nơi bố
trí..., mà chúng phải được thổi "hồn" để tạo cảm xúc và khơi gợi cả niềm tin lẫn
quyết tâm.
Những câu tuyên ngôn có "hồn" không chỉ là kim chỉ nam hành động cho
doanh nghiệp, mà còn là lời hứa thiêng liêng của doanh nghiệp đối với khách hàng,
cộng đồng và chính người lao động trong doanh nghiệp.
* Mục tiêu chiến lược (Strategic goals): Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn,
đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Ví dụ: Đạt
mức tăng trưởng doanh thu bình quân xx%/năm; Thị phần trong nước chiếm xx%;
Giá trị doanh nghiệp đạt xxx triệu USD.
* Các chiến lược (strategies): Là những hoạt động mà doanh nghiệp cần phải thực
hiện đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược cũng như vượt qua những thách thức và
rào cản. Ví dụ: Tiến hành hợp tác với đối tác nước ngoài để chuyển giao công nghệ,
xây dựng nhà máy ABC và phát triển thị trường nước ngoài; Triển khai chương
trình truyền thông trên toàn quốc nhằm định vị và củng cố hình ảnh là nhà sản xuất
có chất lượng quốc tế.

* Mục tiêu hoạt động (Operation objectives): Là những mục tiêu rất cụ thể, lượng
hoá được, thực tế và khả thi, được xác định cho 1 hoặc tối đa 2 năm, làm cơ sở cho
các hoạt động mang tính chiến thuật, tác nghiệp cụ thể. Ví dụ: đạt doanh số .....tỷ;
14


tăng ...% vào cuối năm 2010; Kiểm soát chi phí hoạt động ở mức ...%/tổng doanh
thu; khánh thành và đưa vào khai thác nhà máy ABC...
* Kế hoạch thực hiện (Operational Plans): Là các nhiệm vụ rất cụ thể, đảm bảo
mục tiêu hoạt động được hoàn thành. Nó chỉ rõ phải làm gì? ai làm? khi nào làm?
và với chi phí nào? Ví dụ: Hoàn tất việc lựa chọn, đàm phán, ký kết với đối tác
truyền thông cho chiến dịch định vị chất lượng sản phẩm vào tuần thứ 3, quý II,
năm 20??... Những nhiệm vụ này tạo nên kế hoạch hoạt động của từng bộ phận
chức năng, từ nhân lực, tài chính, marketing, bán hàng đến sản xuất... Trên cơ sở
hiểu rõ, cam kết thực hiện mục tiêu và kế hoạch trên đây, người quản lý và nhân
viên sẽ cùng theo dõi quá trình thực hiện, đánh giá kết quả hoàn thành, tìm ra
nguyên nhân và khắc phục, cải tiến cũng như đãi ngộ, khuyến khích kịp thời.
1.2.2.2. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại
phát triển. Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô với các yếu tố sau:
Tự nhiên (Nature): tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp,
đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như:
sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch... Để chủ
động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến
các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản
thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường
được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác...
Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm
môi trường... và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.

Kinh tế (Economical): Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn
định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối
đoái... tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả
những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh
15


nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự
báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng
trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm
thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế,
để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng:
các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự
báo của nhà kinh tế lớn...
Kỹ thuật - Công nghệ (Technological): đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực
tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp
sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát
minh, phần mềm ứng dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều
kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất
lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy,
nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu
doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.
Văn hóa - Xã hội (Socio-cultural): ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị
và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố
văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự
thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng
cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
Chính trị (Political) - Pháp luật (Legal): gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống
pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt

động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách
lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên
hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn
thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong
quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong
từng giai đoạn phát triển. Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Đoàn thể, các lực

16