Hoạch định chiến lược phát triển Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Quảng Ninh giai đoạn 2010 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020

Bộ giáo dục và đào tạo
trờng đại học bách khoa hà nội

bùi quang đạo

Hoạch định chiến lợc phát triển
Công ty tnhh mtv cảng quảng ninh
giai ĐOạN 2010 - 2015
và tầm nhìn đến năm 2020

LUậN VĂN THạC Sĩ khoa HọC
Ngành quản trị kinh doanh

Ngời hớng dẫn khoa học: ts. Nguyễn Văn Nghiến

Hµ néi - 2013


LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lịng biết ơn tới các Thầy, Cơ
khoa Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng
dạy, giúp đỡ và chỉ dẫn tác giả trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ - nhân viên các đơn vị thuộc
Cảng Quảng Ninh đã cổ vũ động viên, tạo mọi điều kiện thuận lợi; cung cấp thông
tin, tài liệu, số liệu và đóng góp ý kiến quý báu cho tác giả trong q trình nghiên
cứu hồn thành luận văn.
Đặc biệt tác giả xin được bày tỏ sự trân trọng, lòng biết ơn sâu sắc đối với TS.
Nguyễn Văn Nghiến, người Thày đã giành rất nhiều thời gian, công sức; trực tiếp
hướng dẫn, tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tác giả trong suốt q trình nghiên cứu và hồn
thành luận văn thạc sỹ này.

Do điều kiện thời gian và phạm vi nghiên cứu có hạn, luận văn khơng tránh
khỏi những thiếu sót, hạn chế. Kính mong nhận được sự góp ý của các Thầy, Cô và
các bạn đồng nghiệp để luận văn trở nên hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 05 tháng 3 năm 2013
Tác giả


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin xcam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, được
tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ
luận văn nào trước đó.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này./.
Tác giả luận văn

Bùi Quang Đạo


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................................................................................. 1
1. Lý do, mục đích của đề tài ................................................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................................................................... 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu............................................................ 3
6. Kết cấu luận văn ............................................................................................................................................................. 3
Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC ...................................................................................................................................................................................................... 4
1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược .......................................................................... 4
1.1. Chiến lược.................................................................................................................................................................... 4

1.2. Quản trị chiến lược ............................................................................................................................................ 6
1.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược ........................................................................................... 8
2. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp...........................................................12
2.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp.........................................................................................12
2.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp......................................................................................13
2.3. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh .........................................................................15
3. Hoạch định chiến lược...........................................................................................................................................15
3.1. Phân tích mơi trường kinh doanh: xác định cơ hội và nguy cơ ......................15
3.2. Phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp: Xác định các điểm mạnh và
điểm yếu ..................................................................................................................................................................................21
3.3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh ..................................................................................................................24
3.4. Chiến lược cấp doanh nghiệp ..............................................................................................................26
3.5. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ..................................................................................................29
Kết luận chương 1 .................................................................................................................................................................. 33
Chương 2. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2006-2010
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CẢNG QUẢNG NINH .................................... 34
1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên
Cảng Quảng Ninh .............................................................................................................................................................34


1.1. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty TNHH một thành viên
Cảng Quảng Ninh ........................................................................................................................................................34
1.2. Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH một
thành viên Cảng Quảng Ninh .........................................................................................................................35
1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH một TV Cảng Quảng Ninh....... 35
1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thành viên và các phòng ban
nghiệp vụ ...............................................................................................................................................................................38
1.5. Cơ sở vật chất và thiết bị chủ yếu của Công ty TNHH một thành viên
Cảng Quảng Ninh ........................................................................................................................................................42
1.6. Nguồn vốn.................................................................................................................................................................43

1.7. Phân tích tình hình thực hiện chiến lược Cơng ty TNHH một thành viên
Cảng Quảng Ninh giai đoạn 2006-2010 ...............................................................................................43
Kết luận chương 2 .................................................................................................................................................................. 51
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH MTV CẢNG
QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2020 ................. 53
1. Phân tích môi trường chiến lược Công ty TNHH MTV Cảng Quảng Ninh........ 53
1.1. Phân tích mơi trường bên ngồi ( Mơi trường vĩ mơ) ................................................53
1.2. Phân tích mơi trường nội bộ................................................................................................................69
2. Tổng hợp phân tích mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong theo
ma trận SWOT.....................................................................................................................................................................81
2.1. Điểm mạnh “S” ...................................................................................................................................................81
2.2. Điểm yếu “W” .......................................................................................................................................................81
2.3. Cơ hội “O”................................................................................................................................................................81
2.4. Thách thức ...............................................................................................................................................................82
3. Xây dụng mục tiêu chiến lược Công ty TNHH một thành viên Cảng
Quảng Ninh giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến năm 2020.........................................82
3.1. Những căn cứ xác định ..............................................................................................................................82
3.2. Xây dựng mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến
năm 2020 ...............................................................................................................................................................................83
4. Một số giải pháp nhằm thực hiện Chiến lược của Công ty TNHH MTV
Cảng Quảng Ninh giai đoạn 2010 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.....................84


4.1. Giải pháp đổi mới quản trị và điều hành doanh nghiệp ..........................................84
4.2. Giải pháp sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp ...............................................................................86
4.3. Giải pháp phát triển nhân lực..............................................................................................................87
4.4. Giải pháp về Tài chính ................................................................................................................................89
4.5. Giải pháp đầu tư cơ sở hạ tầng, đổi mới công nghệ .....................................................90
4.6. Giải pháp về việc cống hiến một dịch vụ hoàn hảo .......................................................91
4.7. Giải pháp về hoạt động Marketing..................................................................................................92

4.8. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp...........................................................................92
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................................................................................... 96
1. Kết luận..................................................................................................................................................................................96
2. Kiến nghị ..............................................................................................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................................................. 99


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Bảng 2. Tóm tắt mối quan hệ giữa các chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh và chiến
lược cạnh tranh ở cấp doanh nghiệp.
Bảng 3. Bảng Báo cáo tài chính từ 2008 - 2010
Bảng 3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cảng Quảng Ninh 2006-2010
Bảng 4. Thống kê số lượng tàu ra vào Cảng
Bảng 5. Thống kê năng suất xếp dỡ một số mặt hàng chủ yếu
Bảng 6. Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh 2006-2010
Bảng 7. Nhiệt độ tại khu vực Bãi Cháy (1994-2002)
Bảng 8. Lượng mưa và số ngày mưa trung bình ở Bãi Cháy (1994-2002)
Bảng 9. Thống kê những hãng tàu lớn ra vào Cảng
Bảng 10. Hệ thống cơ sở vật chất
Bảng 11. Hệ thống trang thiết bị xếp dỡ chủ lực
Bảng 12. Hệ thống tầu lai dắt phục vụ
Bảng 13. Thống kê lao động của DN tại thời điểm 31/12/2010
Bảng 14. Cơ cấu lao động tại thời điểm năm 2010
Bảng 15. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cảng Quảng Ninh 2011-2020
Bảng 16. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Cảng Quảng Ninh
Sơ đồ 2. Sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa các giải pháp

MỞ ĐẦU
1. Lý do, mục đích của đề tài
Việt Nam nằm ở vị trí phía Tây Biển Đơng- một vùng biển rộng tới 3,5 triệu
km2 và có ý nghĩa địa lý - chính trị vơ cùng quan trọng, bởi đây là đường hàng hải
đông đúc thứ hai trên thế giới, nơi tập trung nhiều nguồn tài nguyên thiên nhiên và
chiếm tới một phần ba toàn bộ đa dạng sinh vật biển thế giới.
Với đường bờ biển dài trên 3.260 km, nằm gần kề các tuyến hàng hải quốc
tế, nối liền các trung tâm kinh tế sôi động nhất trong khu vực và thế giới, đã tạo ra
lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các nước khác trong việc mở cửa, giao lưu và
thương mại quốc tế qua Đại dương.
Với một vị trí địa lý thuận lợi như thế, việc hoạch định một chiến lược
phát triển kinh tế biển phù hợp là hồn tồn cần thiết để có thể khai thác tối đa
lợi ích kinh tế chính đáng từ biển cũng như đảm bảo an ninh quốc gia từ đường
biên giới biển.
Là quốc gia đang phát triển, với đường lối cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất
nước phấn đấu đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp phát triển có cơ sở vật
chất - kỹ thuật hiện đại vào năm 2020. Để thực hiện thành cơng sự nghiệp hố đất
nước, Việt Nam đưa ra định hướng phát triển kinh tế trong đó phát triển kinh tế
biển, đảo có vai trò hết sức quan trọng. Nghị quyết Trung ương 4 khoá X của Đảng
về "Chiến lược phát triển kinh tế biển" đã thể hiện quan điểm, chủ trương nhất
quán đó là:
- Xây dựng Việt Nam trở thành một quốc gia mạnh về kinh tế biển, có cơ cấu
kinh tế hiện đại, thực sự làm động lực thúc đẩy kinh tế cả nước phát triển. Tạo ra
một sự kết hợp giữa kinh tế ven biển, kinh tế trên biển và kinh tế hải đảo với các
khu vực nội địa để đưa đất nước phát triển nhanh, ổn định và bền vững.
Ý thức được vị trí, vai trị và trách nhiệm của mình trong ngành Hàng hải
Việt Nam, những năm vừa qua, Tổng cơng ty Hàng hải Việt Nam vµ các đơn vị
thành viên, trong đó có Cảng Quảng Ninh đã ln nỗ lực, phấn đấu hoàn thành

tốt nhiệm vụ được giao, đẩy mạnh thực hiện chương trình, kế hoạch đầu tư phát
1


triển các dự án cơ sở hạ tầng, đầu tư máy móc thiết bị, thay đổi cơng nghệ,
khơng ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm góp phần vào việc
phát triển kinh tế - xã hội của đất nước cũng như thực hiện thành công Chiến
lược kinh tế biển mà Nghị quyết Hội nghị Trung ương 4, khóa X của Ban Chấp
hành Trung ương đã đề ra.
Tuy nhiên cũng trong thời gian qua, Hàng hải là một trong những ngành chịu
ảnh hưởng lớn của cuộc khủng hoảng tài chính và suy giảm kinh tế tồn cầu. Cho
đến nay, mặc dù một số nền kinh tế lớn trên thế giới đã có dấu hiệu phục hồi nhưng
ngành Hàng hải vẫn phải đối mặt với những khó khăn và thử thách lớn, đặc biệt là
trong hoạt động kinh doanh vận tải biển và khai thác cảng biển.
Để nhận thấy hết được những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, nguy cơ đe
dọa đến hoạt động trong tương lai của mình, cũng như các đơn vị trong ngành Hàng
hải, Cảng Quảng Ninh cần có tầm nhìn và xây dựng một chiến lược phát triển phù
hợp để tạo bước đột phá, tăng trưởng cao và bền vững góp phần thực hiện thắng lợi
sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước cũng như thực hiện thành công
chiến lược kinh tế biển Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Là người đã,
đang công tác tại đơn vị Cảng biển - Cảng Quảng Ninh và nhận thức được những
thuận lợi, khó khăn, thời cơ, thách thức của ngành Hàng hải nói chung, Cảng Quảng
Ninh nói riêng trong q trình phát triển và hội nhập, tác giả chọn đề tài:"Hoạch
định chiến lược phát triển Công ty TNHH một thành viên Cảng Quảng ninh giai
đoạn 2011 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020" làm đề tài nghiên cứu cho luận văn
thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu tình hình, mục tiêu phát triển kinh tế trong nước,
khu vực, ngành Hàng hải, các yếu tố, nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh của Cảng nhằm nhận dạng đánh giá những cơ hội, thách thức môi trường,

những điểm mạnh, điểm yếu của từng lĩnh vực hoạt động sản xuất - kinh doanh
làm cơ sở đề xuất định hướng phát triển, những giải pháp cho Công ty Trách
nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên Cảng Quảng Ninh giai đoạn 2010 - 2015
và tầm nhìn đến năm 2020.
2


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các nhân tố tác động ảnh hưởng trực tiếp
đến các lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Môi trường vĩ mô, đối thủ cạnh tranh,
điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và các đơn vị thành viên.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu và đánh giá thực tế các hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua từ đó hoạch định chiến lược
phát triển cho Công ty trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn này phương pháp nghiên cứu cơ bản dựa vào thống kê, tổng
hợp, phân tích các nguồn số liệu thu thập được, dựa trên phân tích cụ thể, đưa ra
đánh giá thực trạng môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội
bộ công ty để hoạch định chiến lược đúng đắn, hiệu quả cho cơng ty, đồng thời đề
ra những nhóm giải pháp chiến lược nhằm thực hiện chiến lược đó.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
- Hệ thống hoá một số vấn đề cơ bản về cơ sở lý thuyết chiến lược và quản trị
chiến lược.
- Phân tích và đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu chiến lược, thực trạng
hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn
vừa qua, từ đó đề ra các mục tiêu và những giải pháp thực hiện chiến lược cho Công
ty TNHH một thành viên Cảng Quảng Ninh và các công ty thành viên.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mục lục, phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung cơ bản của luận văn được chia làm ba chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược.
- Chương 2: Phân tích mơi trường chiến lược của Cơng ty TNHH một thành
viên Cảng Quảng Ninh.
- Chương 3: Chiến lược của Công ty TNHH một thành viên Cảng Quảng Ninh
giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến năm 2020.

3


Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1. Chiến lược
1.1.1. Định nghĩa.
"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos". Thuật ngữ
này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, từ có ý nghĩa là vai trò của vị tướng
trong quân đội. Sau đó nó phát triển thành "Nghệ thuật của các tướng lĩnh" - nói
đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Trong từ điển tiếng Việt, học
giả Đào Duy Anh đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên
một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói
chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc
chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau. Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi
các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này". Đến những năm 1980, Quin đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt

hơn: "Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ".
Sau đó Johnson và Scholesd định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường kinh doanh có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho
tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn các bên hữu quan". Theo
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập ra Tập đoàn tư vấn
Boston thì "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để
4


phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa
bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn". Michael Porter cũng tán
đồng nhận định của Henderson "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác
biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một
tập hợp giá trị độc đáo".
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện các mục tiêu đó.
1.1.2. Các cấp độ chiến lược.
Việc định nghĩa chiến lược một cách chính xác cịn tùy theo các loại hình
chiến lược, cấp độ chiến lược và bản chất tùy thuộc quan điểm.
Tối thiểu có ba mức chiến lược cần nhận diện: Chiến lược cấp Công ty, chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng. Chiến lược cấp Cơng ty

hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể.
Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các
chiến lược cấp kinh doanh và cấp Công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ
phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ
năng cần thiết.
1.1.3. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược.
Chiến lược xác định rõ mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới
trong từng thời kỳ, trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động, khung
hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và mang tính định hướng.
5


Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực.
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh, được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh
doanh cao.
Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên
cấp cao.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội

kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế cho doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo ra các cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên
cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng
thị trường và phát triển sản phẩm.
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm, định nghĩa.
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các
quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại
đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược, dưới đây là một số
định nghĩa về quản trị chiến lược:
6


Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một Công ty.
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện
và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục
tiêu của nó.

1.2.2. Lợi ích của quản trị chiến lược.
Lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác
nhau, với nhiều loại Công ty với quy mô khác nhau, tuy nhiên để đạt được hiệu quả,
quản trị chiến lược ln cần một q trình chính thức nhưng tóm lại với ba điểm cơ
bản nhất, đó là:
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược của Cơng ty.
- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường.
1.2.3. ý nghĩa của quản trị chiến lược.
Q trình quản trị chiến lược dựa vào các quan điểm là các Công ty theo dõi
một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngồi cơng ty cũng như các xu
hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Quản trị chiến lược giúp cho một tổ
chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó
cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt
động thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu ớt.
Về lịch sử, ý nghĩa cơ bản của quản trị chiến lược là giúp đỡ cho các tổ chức
tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn,
hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên
7


những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng đóng góp của quản trị chiến lược vào quá
trình thực hiện quan trọng hơn nhiều so với sự đóng góp trong việc ra các quyết
định hay các văn bản đơn lẻ. Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận
thức hết sức quan trọng. Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược
đem lại chính là sự hiểu thấu đáo, và kế đó là sự cam kết thực hiện.
Lợi ích do q trình quản trị chiến lược đem lại mà chúng ta có thể nhận thấy ở
đây có thể chia ra làm hai loại: Lợi ích tính thành tiền và lợi ích khơng tính được
thành tiền.
- Lợi ích thành tiền: Việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các

cơng ty thành cơng hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đó là việc đốn
trước được những xu hướng chứ khơng chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra
trong ngắn hạn. Và thành quả thu được dễ nhận thấy chính là những con số về
doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty
trên thị trường chứng khốn.
- Lợi ích khơng thành tiền: Ngồi những lợi ích tính được bằng tiền cịn có
những lợi ích vơ hình, khơng đo được bằng tiền nhưng vơ cùng quan trọng và nó
mang tính chất sống cịn với doanh nghiệp như sự nhạy cảm đối với những thay đổi
của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Quản trị
chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của doanh nghiệp bởi
lẽ nó khuyến khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp chức
năng. Nó giúp cho doanh nghiệp, các nhà quản lý cũng như nhân viên có cái nhìn
dài hạn và hướng thiện hơn, nó có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang áp
dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi chiến lược.
1.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia ra làm 3 giai đoạn chủ yếu
là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
1.3.1. Hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược là q trình đề ra các cơng việc cần thực hiện của công
ty, xây dựng những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của mơi trường bên
ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong
8


những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị
chiến lược còn gọi là "lập kế hoạch chiến lược".
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ
của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp
cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất
có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược.

Giai đoạn hoạch địch chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:
- Chức năng, nhiệm vụ: Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của
doanh nghiệp.
- Đánh giá mơi trường bên ngồi: Chỉ ra vai trị, bản chất của việc đánh giá
mơi trường bên ngồi, nội dung và các công cụ đánh giá.
- Đánh giá môi trường nội bộ: Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá
các mặt hoạt động chính của Cơng ty.
- Phân tích và lựa chọn chiến lược: Sử dụng các mơ hình, kết hợp đánh giá
định tính và định lượng, chọn ra một mơ hình chiến lược hợp lý cho Cơng ty.
1.3.2. Thực thi chiến lược
Q trình quản trị chiến lược không dừng lại khi Công ty đã đề ra được chiến
lược để theo đuổi. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của
quản trị chiến lược. Ba cơng việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục
tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn
này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong q trình quản trị chiến lược,
bởi nó khơng chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà
quản trị.
Có hai bước cơng việc trong giai đoạn thực thi chiến lược:
- Đề ra quyết định quản trị: Là đề ra các mục tiêu thường niên, chính sách,
phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa Cơng ty.
- Triển khai chiến lược trong cơng tác Marketing, tài chính kế tốn, nghiên
cứu phát triển: Là đề ra các quy định, các chính sách trong cơng tác Marketing, tài
chính kế tốn, nghiên cứu hệ thống thông tin.
Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mục
tiêu thường niên, hoạch định những chính sách cần thiết để thực hiện những mục
9


tiêu thường niên đó. Cũng nhằm đạt được tới sự thành cơng trong các mục tiêu
thường niên, địi hỏi cơng ty phải có được các quy định về việc phân bổ các nguồn

lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược.
Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có khơng ít những khó khăn mới nảy
sinh, bởi vậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi, những biến
động là vô cùng cần thiết.
1.3.3. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì
những nhân tố của mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp ln biến động
nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính
trong việc đánh giá chiến lược là:
- Xem xét lại chiến lược: Là việc xem xét lại những nhân tố bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược
hiện tại.
- Đánh giá lại chiến lược: Là đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong
thực tế.
- Thực hiện những sửa đổi cần thiết: Dựa vào kết quả của hai bước trên, tiến
hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.
Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của mơi trường mà
doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo
cho sự thành công của ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ
những thành cơng, và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của mơi trường.
Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là ba giai
đoạn thực hiện lần lượt trong q trình quản trị chiến lược trong cơng ty: ở cấp tồn
Cơng ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh cơng ty (SBU), phịng ban chức năng.
Q trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà
các quyết định đó đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với Công ty,
tổ chức.
Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh giá
chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi quản trị như những sự mong
đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công
10

việc đã đạt được. Quá trình này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong
suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn
đề nảy sinh. Q trình liên tục đánh giá sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện
và quản lý một cách hiệu quả và dễ dàng hơn.
1.3.4. Các cấp quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có
nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp
phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có thể chia quản
trị chiến lược theo ba cấp:
- Cấp doanh nghiệp: Là cấp xây dựng chiến lược tổng quát. Chiến lược cấp
Công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp
đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra
các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng doanh nghiệp.
Chiến lược doanh nghiệp phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kinh
doanh đơn ngành cũng như đa ngành.
- Cấp cơ sở: Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến
lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hồn thành các chức năng và
nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hồn thành chiến lược chung của Cơng ty
trong phạm vi nó đảm trách. Chiến lược cấp cơ sở cũng cần đề ra đối với các đơn vị
kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải chỉ
rõ ra các đối thủ nào cùng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ vọng
của các đối thủ tham gia như thế nào. Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở có mức độ
quan trọng như nhau đối với các Công ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh
nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp đa ngành.
- Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp
và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo
từng chức năng và lĩnh vực quản trị. Nó dựa trên tổ hợp các chiến lược đã đề ra ở

cấp đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến
lược cấp cơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức
năng khác. Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát
11


triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần giải quyết. Một chiến lược cấp cơ sở
cần phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp, hài hòa với các chiến lược cấp cơ sở
khác của doanh nghiệp.
2. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở
đầu vơ cùng quan trọng trong tồn bộ q trình quản trị chiến lược. Có hai câu hỏi
nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp. Một là, doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại
và kinh doanh lĩnh vực đó. Trả lời câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghiệp phải xác
định được nhiệm vụ kinh doanh của mình hoặc nới rộng ra là các hoạt động mà
doanh nghiệp thực hiện. Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu phải thể hiện được mục tiêu
mà doanh nghiệp theo đuổi.
2.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh
doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và
cũng có thể ở cơng nghệ chế tạo.
Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu sau:
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thơng báo cho tồn doanh nghiệp (Bên
trong) và cơng chúng bên ngồi biết;
- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý. Điều đó cho phép
tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp.
- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và
rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung.

Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và
cơng chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác
định quá hẹp, điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt trong tương lai.
Việc xác định lĩnh vực kinh doanh phải trả lời được các câu hỏi: Ngành kinh
doanh của chúng ta là gì? Nó sẽ là cái gì? Và nó sẽ trở thành cái gì? Câu trả lời rất
đa dạng và khác nhau. Bởi vì doanh nghiệp chỉ có thể kinh doanh một lĩnh vực và
12


doanh nghiệp cũng có thể tham gia nhiều lĩnh vực. Doanh nghiệp đơn ngành chỉ
hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, còn doanh nghiệp đa ngành kinh
doanh nhiều lĩnh vực, ít nhất là hai lĩnh vực kinh doanh.
2.1.1. Doanh nghiệp đơn ngành
Để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Tác giả D.Abell
đã đưa ra mơ hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh:
- Ai là người cần thỏa mãn (các nhóm khách hàng nào?)
- Cái gì cần đáp ứng? (Những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng?)
- Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? Hay đáp ứng bằng
cách nào? (Nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào?)
Cách tiếp cận của D.Abell nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanh theo
định hướng khách hàng chứ không định hướng sản phẩm. Xác định ngành kinh
doanh định hướng theo sản phẩm sẽ chỉ tập trung vào sản phẩm đã bán và thị trường
đã phục vụ.
2.1.2. Doanh nghiệp đa ngành.
Một doanh nghiệp kinh doanh đa lĩnh vực phải đối mặt với nhiều vướng mắc
khi cố gắng xác định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình. Điều đó càng rõ nét khi
đặt doanh nghiệp trong q trình tích tụ và tập trung hóa. Với các doanh nghiệp đa
ngành thì câu hỏi: Ngành cốt lõi của doanh nghiệp là gì? Được chia thành hai mức
độ: Mức độ kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp.
2.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

2.2.1. Thực chất và phân loại mục tiêu doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó
là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mơ, cơ cấu và tiến trình
triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp
theo đuổi ba mục đích chủ yếu, đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
Nhằm cụ thể hóa mục đích doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược
và chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược. Hệ thống mục tiêu chiến lược
được phân loại theo các căn cứ sau:
13


- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: Theo cách này có mục tiêu hàng đầu và mục tiêu
thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì suy đến
cùng mục tiêu hàng đầu, mục tiêu cốt tử là lợi nhuận.
- Thời gian: Có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Cân đối được các vấn
đề ngắn hạn và dài hạn là vô cùng quan trọng.
- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: Gồm mục tiêu của các
cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của
cơng đồn.
- Theo các loại chiến lược tương ứng: Với loại mục tiêu sẽ được xem xét dưới
góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phân đoạn
chiến lược - hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng
(thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực...)
2.2.2. Cách thức và yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp
Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Thực tế mơi
trường bên ngồi và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh
nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng
như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hướng phát
triển của nó.

Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hình thành
khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Song dù tiến hành theo phương
pháp nào thì việc xác định các mục tiêu phải đảm bảo được các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có
các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này
không cản trở mục tiêu khác.
- Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ
thống mục tiêu. Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu mang
tính hỗ trợ. Bảo đảm được các yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới
được thể hiện.
14


2.3. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
2.3.1. Trách nhiệm xã hội
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là ý thức xây dựng những tiêu thức,
chuẩn mực đạo đức nhất định trong quá trình hoạch định chiến lược. Vì doanh
nghiệp là một tế bào trong xã hội và bản thân doanh nghiệp cũng là một xã hội thu
nhỏ. Những mục tiêu xã hội có thể rất khác nhau: nâng cao phúc lợi xã hội của hội
của cộng đồng nơi doanh nghiệp đang hoạt động; cải thiện môi trường tự nhiên;
hoặc trao quyền tự quyết cho nhân viên trong doanh nghiệp để họ tin ở chính mình.
Điều quan trọng là phải đánh giá được trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Vấn đề
trách nhiệm xã hội thực sự được xem như một xu hướng đầu tư đúng đắn.
Tuy nhiên cũng có những quan điểm đối lập với quan điểm trên, họ cho rằng
doanh nghiệp khơng việc gì phải theo đuổi các mục tiêu xã hội quá rộng lớn như
vậy và họ cũng cho rằng không nên đưa những cân nhắc mang tính xã hội vào q
trình hoạch định chiến lược. Theo quan điểm đó, cơng việc kinh doanh chỉ có một
trách nhiệm duy nhất là sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp tốt nhất cho các
hoạt động gia tăng lợi nhuận, miễn là các doanh nghiệp tồn tại trên thương trường.

2.3.2. Chiến lược và đạo đức kinh doanh
Đạo đức kinh doanh là một hệ thống các chuẩn mực, quy tắc mà doanh nghiệp
xây dựng để định hướng cho các hoạt động của họ. Có khá nhiều vấn đề chiến lược
liên quan đến khía cạnh đạo đức trong kinh doanh. Bởi vì bất cứ chương trình hành
động nào cũng đều tác động đến một nhóm người nào đó. Một chiến lược có thể
làm tăng lợi ích của một nhóm người này, nhưng lại có thể gây ảnh hưởng tiêu cực
đến nhóm khác.
3. Hoạch định chiến lược
3.1. Phân tích mơi trường kinh doanh: xác định cơ hội và nguy cơ
Mục đích của việc phân tích mơi trường kinh doanh là nhằm tìm cơ hội và
phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Một cách chung nhất, phân
tích mơi trường kinh doanh là q trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra,
xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hóa
- xã hội, mơi trường cơng nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) và xác định các cơ
hội hoặc các đe dọa đối với doanh nghiệp của họ.
15


3.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
a. Mơi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến chiến
lược và thành cơng của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh
nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát.
b. Môi trường công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như của nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng
kiến sự biến đổi cơng nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng
đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một

sản phẩm hoặc một dịch vụ. Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng đến
phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó địi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cùng
những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
c. Mơi trường văn hóa - xã hội
Trong chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất.
Những lối sống thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn
là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất.
d. Môi trường tự nhiên
Các nhà chiến lược thường có quan tâm đến mơi trường khí hậu và sinh
thái. Đe dọa của những thay đổi khơng dự báo được về khí hậu đơi khi được
các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách
cẩn thận.
e. Mơi trường chính phủ, chính trị và luật pháp
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo
các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro
thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
16


- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn ln là sự
hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở
để kinh doanh ổn định. Chẳng hạn là luật bảo vệ môi trường là điều mà các doanh
nghiệp phải tính đến.
- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh
doanh sẽ là một đe dọa, chẳng hạn các công ty sản xuất và cung cấp rượu cao độ,
thuốc lá…
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa có
thể là những phanh hãm phát triển sản xuất.

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp
cũng là điều mà doanh nghiệp cần tính đến.
f. Mơi trường tồn cầu hố
Khu vực hóa và tồn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là "ngơi
nhà chung". Trong bối cảnh đó mơi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của
môi trường chung bên ngồi doanh nghiệp. Cũng giống như các mơi trường đã
phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội
và các đe dọa.
3.1.2. Phân tích mơi trường ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay
thế được nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng
thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đốn các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh
nghiệp của họ.
Có một mơ hình phân tích 5 lực lượng được Micheal Porter xây dựng giúp các
nhà chiến lược trong sự phân tích này. Đó là: đối thủ cạnh tranh hiện tại, những
17


người muốn nhập ngành (cạnh tranh tiềm tàng) nhà cung ứng, người mua, sản phẩm
thay thế.
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm
các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các
hàng rào lối ra.
Cơ cấu cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của

doanh nghiệp trong sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác
nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới
ngành sản xuất tập trung.
Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính quyết liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thơng thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội
lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các
doanh nghiệp giữ thị phần đã chiếm lĩnh.
Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm
mạnh. Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh
nghiệp trụ lại. Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt
trong một ngành sản xuất khơng ưu thích. Rào cản rút lui bao gồm:
- Chi phí cho đầu tư lớn mà khơng có sự lựa chọn thay đổi hoặc có thể bán lại
được. Nếu muốn bỏ ngành, doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị cịn lại của
những tài sản này.
- Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, ví dụ như: chi phí định vị lại,
các thủ tục hành chính…
- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Đây cũng là vật
cản của sự rời bỏ một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể
có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch
vụ khác.
- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng
đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành
gốc của họ.
18