Hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực ở công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nước sạch Hà Nội

1

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi: PGS.TS Vũ Hồng Ngân - Giảng viên hướng dẫn thực tập.
Em tên là: Lê Thị Thu Hà.
Sinh viên lớp: Quản trị nhân lực 47.
Khoa kinh tế và quản lý nguồn nhân lực.
Em xin cam đoan tất cả nội dung và số liệu trong chuyên đề này là trung thực và do
em thu thập để viết ra, không sao chép từ bất kỳ chuyên đề, luận văn nào khác. Nếu
nhà trường phát hiện ra chuyên đề của em có sự sao chép em xin chịu mọi trách
nhiệm.
Hà Nội, ngày 5 tháng 5 năm 2009
Ký tên

Lê Thị Thu Hà

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

2

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập và thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp, em đã
nhận được sự quan tâm giúp đỡ của PGS.TS Vũ Hoàng Ngân - giảng viên hướng
dẫn, và tập thể cán bộ công nhân viên công ty Nước sạch Hà Nội. Em xin chân thành
cảm ơn PGS.TS Vũ Hồng Ngân đã tận tình giúp đỡ để em có thể hồn thành chun
đề thực tập tốt nghiệp này. Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn đến các cán bộ công
nhân viên công ty Nước sạch Hà Nội và các cơ chú ở phịng Tổ chức - Đào tạo đã
cung cấp số liệu, thông tin trong quá trình thực hiện chuyên đề, tạo điều kiện thuận
lợi để em được tìm hiểu về các hoạt động chuyên mơn của phịng trong thời gian thực
tập tại cơng ty.

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

3

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ…
Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển ............Trang 17
Sơ đồ 2.1: Quy trình sản xuất nước sạch .......................................................Trang 27
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên Nước sạch Hà Nội................................................................. Trang 28
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
ba năm gần đây .............................................................................................Trang 33
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động công ty 3 năm gần đây........................................ Trang 34

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty tháng 12/2008 .........................................Trang 35
Bảng 2.4: Công nhân, nhân viên các nghề đào tạo nâng bậc
qua các năm ..................................................................................................Trang 39
Bảng 2.5: Số lượng đào tạo qua các năm .......................................................Trang 43
Bảng 2.6: Chi phí đào tạo qua các năm ..........................................................Trang 45
Bảng 2.7: Giáo viên đào tạo công nhân bơm, công nhân đường ống Trang 46
Bảng 2.8: Giáo viên trong công ty .................................................................Trang 46
Bảng 2.9: Mơ hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick ...........................Trang 61

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

4

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

- CN:

Công nhân

- KDNS:

Kinh doanh nước sạch

- SC:

Sửa chữa

- TNHH MTV:

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

- VSCN:

Vệ sinh công nghiệp

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

5

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Đào tạo và phát triển là
cách thức hiệu quả nhất để ngày càng phát triển nguồn lực đó. Vì vậy có thể xem đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực là chìa khố của thành cơng. Nhận thức được điều
đó nhiều cơng ty, tập đoàn ở Việt Nam cũng như trên toàn thế giới đang đầu tư ngày
càng lớn cho công tác đào tạo - phát triển. Không phải ngẫu nhiên mà Walmart chi
600 USD/người/tháng cho đào tạo, Samsung chi 120 triệu USD để xây dựng trung
tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng… Ngồi những yếu tố như vai trị của người lãnh
đạo. nguồn tài chính dồi dào… thì lực lượng lao động giỏi, năng động, sáng tạo là
một lợi thế rất to lớn và dễ thấy của các doanh nghiệp này, góp phần vào xây dựng và
đưa công ty ngày càng phát triển, khẳng định vị thế của mình trên thương trường. Có
được như vậy phải kể đến vai trị to lớn của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
Trong q trình thực tập tại cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nước
sạch Hà Nội em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn chưa
được quan tâm và thực hiện khoa học. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về lĩnh vực
này cũng như về thực tế tại công ty nên em đã chọn đề tài "Hồn thiện cơng tác đào
tạo – phát triển nguồn nhân lực ở công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nước
sạch Hà Nội" cho chuyên đề thực tập của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Chun đề tập trung nghiên cứu, làm rõ ba vấn đề:
- Hệ thống hóa lý thuyết về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV) Nước sạch Hà Nội.
- Đề ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty.

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

6

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

3. Đối tượng nghiên cứu
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
4. Phạm vi nghiên cứu
Chuyên đề lấy dữ liệu nghiên cứu từ công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội
trong thời gian ba năm gần đây..
5. Phương pháp nghiên cứu
Chuyên đề nghiên cứu theo cách tiếp cận truyền thống, đi từ lý thuyết từ đó
phân tích thực trạng và tìm ra giải pháp phù hợp. Trong quá trình thực hiện chuyên đề
đã sử dụng các phương pháp như:
- Phương pháp phân tích tổng hợp.
- Phương pháp so sánh đánh giá.
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp điều tra, phỏng vấn.
6. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của chuyên đề sẽ được chia
làm ba phần:
- Chương 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức.
- Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội.
- Chương 3: Một số giải pháp kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và
phát triển ở công ty.

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

7

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

CHƯƠNG 1
SỰ CẦN THIẾT PHẢI HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Đào tạo - phát triển
Trong bất kỳ một tổ chức nào thì nguồn lực con người hay nguồn nhân lực
cũng là nguồn lực có vai trị quyết định nhất. Với tư cách là một nguồn lực của quá
trình phát triển, nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực con người có khả năng sáng
tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho tổ chức đó, thể hiện ở tất cả những người làm
việc trong tổ chức, với số lượng và chất lượng nhất định.
Chất lượng nguồn nhân lực có thể được tạo ra, duy trì và nâng cao thơng qua
nhiều biện pháp, trong đó có đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực (hay phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt
động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm
thay đổi hành vi làm việc của người lao động (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực
– ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên – 2004)
Các hoạt động đó là do tổ chức cung cấp cho người lao động, có thể trong vài
giờ, vài ngày hoặc vài năm tuỳ vào mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành
vi nghề nghiệp theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề
nghiệp của họ. Do vậy, xét về nội dung thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm

ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: bao gồm các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo: hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu
quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đào tạo hướng vào công việc hiện tại,
chuyên môn hiện tại của người lao động và vì thế nó là mối quan tâm đầu tiên trong
nhóm phát triển nguồn nhân lực.

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

8

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

- Phát triển: các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, giúp đỡ họ tiếp cận được với sự thay đổi của môi trường, đáp
ứng được yêu cầu công việc trong tương lai dựa trên định hướng của tổ chức nhưng
phải dựa trên nền tảng năng lực chun mơn sẵn có.
Từ những khái niệm trên có thể thấy mặc dù đào tạo và phát triển đều là
những hoạt động nhằm nâng cao năng lực cá nhân của người lao động nhưng giữa
chúng có sự khác nhau đáng kể. Trong khi đào tạo tập trung vào khắc phục sự thiếu
hụt về kiến thức, kỹ năng, phát triển hành vi nghề nghiệp trong công việc hiện tại của
người lao động và đa số chỉ diễn ra trong ngắn hạn thì phát triển là hoạt động mang
tính chất lâu dài, phục vụ cho lợi ích của cá nhân và tổ chức trong tương lai. Để đạt
được sự phát triển bền vững doanh nghiệp không chỉ cần quan tâm cơng tác đào tạo

mà cịn phải đặc biệt chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực, hướng tới tầm nhìn,
mục tiêu của tổ chức và xu thế phát triển chung của ngành, của xã hội.
1.1.2. Phân loại
Căn cứ theo các tiêu chí khác nhau có thể phân chia đào tạo và phát triển
thành các loại khác nhau:
- Theo đối tượng đào tạo: có đào tạo cho cơng nhân, nhân viên và cán bộ quản
lý.
- Theo nội dung đào tạo có đào tạo các lĩnh vực chun mơn như kế tốn, tài
chính, quản trị nhân lực, xây dựng, cơ khí… cũng như những vấn đề chuyên sâu của
từng chuyên ngành cụ thể.
- Theo mục đích đào tạo:
+ Đào tạo định hướng: Chủ yếu là phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp
kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc tổ chức mới của doanh
nghiệp hay cung cấp các thông tin cơ bản về tổ chức cho những người mới.
+ Đào tạo mới: Khi người lao động vừa vào làm việc cần có quá trình đào tạo
cho họ làm quen với thực tế thực hiện công việc tại tổ chức.

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

9

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

+ Đào tạo lại và đào tạo nâng cao: Trong quá trình làm việc doanh nghiệp cịn
tổ chức các khố học giúp người lao động bổ sung lại những kiến thức đã có và nâng

cao hơn nữa kỹ năng, hiểu biết của mình về cơng việc.
1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển
Để đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ lao động của mình
các tổ chức hiện nay thường sử dụng hai nhóm phương pháp chủ yếu đào tạo trong
cơng việc và đào tạo ngồi cơng việc. Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu,
nhược điểm riêng và mỗi tổ chức khi nghiên cứu sẽ tuỳ thuộc vào điều kiện công
việc và các đặc điểm của tổ chức như lao động, tài chính, lĩnh vực hoạt động… để
lựa chọn phương pháp phù hợp nhất.
1.2.1. Đào tạo trong công việc
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ được tiếp
nhận các kiến thức, kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới
sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn.
Đào tạo trong công việc bao gồm bốn phương pháp sau:
1.2.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc
cho cơng nhân sản xuất ngay trong q trình làm việc. Người lao động được đào tạo
thông qua sự hướng dẫn, giảng giải của giáo viên (thường là những người quản lý
trực tiếp hoặc cơng nhân có tay nghề và kinh nghiệm cao hơn) về mục tiêu, đặc thù
cũng như từng bước thực hiện công việc. Học viên sẽ theo dõi q trình làm mẫu của
giáo viên sau đó làm lại cho đến khi thành thạo.
Phương pháp này giúp cho việc tiếp thu được dễ dàng hơn, lại khơng cần chi
phí cho trang thiết bị riêng cho học tập nhưng lại can thiệp vào sự tiến hành cơng việc
do đó có khả năng làm hư hỏng thiết bị cũng như ảnh hưởng đến công việc.
1.2.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Đây là phương pháp đào tạo khá hoàn chỉnh dành cho cơng nhân sản xuất
trong đó học viên được học lý thuyết trên lớp sau đó chuyển đến làm các cơng việc

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

10

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

thực tế dưới sự hướng dẫn của giáo viên trong một vài năm cho tới khi thành thạo tất
cả các kỹ năng đòi hỏi của nghề.
Phương pháp này cho phép người lao động được rèn luyện cả lý thuyết và
thực hành, việc học được dễ dàng hơn nhưng mất nhiều thời gian, chi phí và đơi khi
việc học hồn chỉnh nghề lại không liên quan trực tiếp tới yêu cầu công việc.
1.2.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
Là phương pháp dùng chủ yếu cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
bằng cách họ làm việc dưới sự giám sát của những người giỏi hơn. Dựa trên kết quả
làm việc cụ thể của họ người giám sát sẽ đưa ý kiến nhận xét và chỉ bảo cụ thể để
ngày càng hồn thiện sự thực hiện cơng việc. Người lao động có thể được kèm cặp
bởi người lãnh đạo trực tiếp hoặc bởi một cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm
hơn.
Về bản chất thì phương pháp này giống kiểu chỉ dẫn công việc nhưng được áp
dụng cho đối tượng đã có kiến thức cao. Do vậy việc tiếp thu kiến thức cũng dễ dàng
hơn nhưng không thực sự được làm cơng việc đó một cách đầy đủ.
1.2.1.4. Ln chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản
lý từ công việc này sang cơng việc khác, theo đó họ sẽ vừa học hỏi được kiến thức,
kỹ năng vừa có kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Đây là
phương pháp mà học viên được học tập thực sự, được làm nhiều việc khác nhau và
do đó mở rộng kỹ năng làm việc, đảm bảo khả năng thực hiện những cơng việc cao
hơn trong tương lai.

Có thể ln chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: chuyển đối
tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác nhưng vẫn với chức
năng và quyền hạn như cũ, hoặc cử đến nhận cương vị công tác mới ngồi lĩnh vực
chun mơn của họ, hoặc bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chun mơn.
Với những đặc tính như vậy, nhìn chung đào tạo trong cơng việc có những ưu
điểm sau:

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

11

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

- Do khơng địi hỏi khơng gian hoặc trang thiết bị riêng biệt đặc thù nên tiết
kiệm được chi phí cũng như những cơ sở vật chất nhất định.
- Vì đào tạo những kiến thức gắn với thực tế làm việc do đó tốn ít thời gian,
việc truyền đạt và tiếp thu kiến thức dễ dàng hơn, đồng thời hiệu quả của đào tạo có
thể được đánh giá một cách nhanh chóng, chính xác và rõ ràng.
- Với hình thức đào tạo này thì người lao động vừa học vừa làm do đó đảm
bảo mang lại thu nhập cho người lao động, giúp họ yên tâm trau dồi kiến thức.
- Đào tạo trong công việc giúp người lao động được làm việc cùng với những
người quản lý trực tiếp hoặc những công nhân lành nghề hơn…, tạo điều kiện phát
triển văn hố làm việc theo nhóm, một phương pháp làm việc rất hiệu quả hiện nay.
Bên cạnh đó cịn tạo ra môi trường làm việc quen thuộc, thoải mái cho người lao

động, góp phần phát triển văn hố doanh nghiệp của tổ chức.
Tuy nhiên đào tạo trong cơng việc cũng có những nhược điểm:
- Chủ yếu chỉ đào tạo những kỹ năng theo thực tế làm việc nên không hệ
thống, đặc biệt là lý thuyết, không thể áp dụng để đào tạo nghề hiện đại, chỉ có thể bổ
sung kiến thức hoặc đào tạo các nghề truyền thống.
- Đội ngũ giáo viên là những thành viên của tổ chức, không được đào tạo
nghiệp vụ sư phạm do đó có thể ảnh hưởng khơng tốt đến khả năng truyền đạt. Hơn
nữa vì việc đào tạo được thực hiện thông qua hướng dẫn, chỉ bảo, làm theo nên học
viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
Vì vậy tổ chức cần xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, rõ ràng và kiểm sốt
tiến trình thực hiện một cách chặt chẽ. Đồng thời việc lựa chọn giáo viên phải được
tiến hành cẩn thận, đảm bảo yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, có uy tín
trong tổ chức, đặc biệt là có mong muốn chia sẻ kiến thức, tránh trường hợp người
dạy khơng nhiệt tình. Như vậy mới có thể hạn chế được những nhược điểm của các
phương pháp này, phát huy ưu điểm để mang lại hiệu quả cao cho tổ chức.
1.2.2. Đào tạo ngồi cơng việc
Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chun đề thực tập tốt nghiệp

12

GVHD: PGS.TS Vũ Hồng Ngân

Nhóm này gồm tám phương pháp sau:
1.2.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các cơng việc có tính đặc thù thì
việc kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh
nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với đầy đủ các phương tiện và thiết bị dành
riêng cho học tập. Chương trình học sẽ bao gồm cả lý thuyết và thực hành, trong đó
học viên sẽ được học lý thuyết trước do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng dạy sau đó
thực hành tại các xưởng thực hành do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng
dẫn.
Phương pháp này giúp học viên được trang bị kiến thức đầy đủ và có hệ thống
tuy nhiên lại cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập nên cũng khá
tốn kém.
1.2.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập tại các cơ sở đào
tạo do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Với phương pháp này thì học viên
sẽ được trang bị tương đối đầy đủ và có hệ thống cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng
thực hành, lại không ảnh hưởng tới thực tế cơng việc và có thể giảm chi phí khi số
lượng học viên tăng lên. Song bên cạnh đó thì phương pháp này vẫn rất tốn kém về
cả thời gian và tiền bạc.
1.2.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Người lao động có thể tham gia các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo do
doanh nghiệp hoặc bên ngồi tổ chức. Tại đó họ sẽ được nghe, thảo luận theo từng
chủ đề và học hỏi được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Phương pháp này khá đơn giản, có thể áp dụng cho cả cơng nhân và người
quản lý, khơng địi hỏi phương tiện, thiết bị riêng nhưng tốn nhiều thời gian và phạm
vi học tập hạn hẹp do mỗi bài giảng hoặc hội thảo chỉ giới hạn trong một đề tài nhất
định.
1.2.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hố, với sự trợ giúp của máy tính

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

13

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Cùng với sự phát triển của khoa học cơng nghệ thì đây là phương pháp đào tạo
kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều doanh nghiệp đang sử dụng rộng rãi. Việc học
được thực hiện bởi hệ thống máy tính với chương trình học được viết sẵn trên đĩa.
Do đó có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy, học viên có điều
kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống thực tế mà chi phí thấp hơn nhiều, lại có
thể học tập một cách linh hoạt, chủ động theo điều kiện và sự lựa chọn của mình.
Việc học tập diễn ra nhanh hơn nhưng phương pháp này chỉ hiệu quả về chi phí khi
sử dụng cho số lớn học viên. Áp dụng chủ yếu cho các kỹ sư, nhân viên chun
nghiệp địi hỏi trình độ cao.
1.2.2.5. Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người dạy và người học không trực
tiếp gặp nhau tại cùng thời điểm và địa điểm nhất định mà thông qua phương tiện
nghe nhìn trung gian như sách, băng hình, đĩa CD, Internet… Phương pháp phù hợp
hơn cho cán bộ quản lý chuyên môn. Người học được cung cấp một khối lượng lớn
thông tin về nhiều lĩnh vực khác nhau và thường xuyên được cập nhật. Đồng thời có
thể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch của cá nhân và đáp ứng
được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. Tuy nhiên hình thức
này địi hỏi chi phí và mức độ chuyên môn cao cho việc đầu tư, chuẩn bị bài giảng.
Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.
1.2.2.6. Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm

Đây là các khố đào tạo trong đó người học sẽ được tiếp thu kiến thức, kỹ
năng thơng qua các tình huống được giả lập giống thực tế, ví dụ như bài tập tình
huống, diễn kịch, mơ phỏng trên máy tính, trị chơi quản lý…
Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm là phương pháp đào tạo hiện đại, học viên
ngoài việc được trang bị kiến thức lý thuyết cịn có cơ hội rèn luyện kỹ năng thực
hành nhưng tốn nhiều công sức, chi phí và thời gian để xây dựng các chương trình
mẫu cho học tập.
1.2.2.7. Mơ hình hố hành vi

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

14

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để
mơ hình hố các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
1.2.2.8. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Phương pháp này tập trung vào việc cải thiện các kỹ năng quản lý tài liệu, hồ
sơ và ra quyết định nhanh chóng, đúng đắn. Học viên được làm việc thật sự và qua
đó học hỏi được những kinh nghiệm cần thiết nhưng đồng thời điều đó cũng có thể
gây ảnh hưởng tới công việc. Chủ yếu áp dụng cho các lao động hành chính, thư ký,
trợ lý giám đốc…
Các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc như vậy rất có ý nghĩa trong việc
nâng cao kiến thức và đổi mới tư duy, tầm nhìn cũng như phát triển khả năng sáng

tạo của người lao động nhưng địi hỏi chi phí cao cả về tài chính và thời gian.
1.3. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo/phát triển
Các hoạt động đào tạo và phát triển khơng diễn ra riêng biệt mà có liên quan
và ảnh hưởng qua lại bởi các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Việc thực hiện
chương trình đào tạo, phát triển nếu không phù hợp sẽ gây tác động xấu tới nguồn
nhân lực của tổ chức và do vậy sẽ ảnh hưởng tới nhiều hoạt động quản trị nhân lực
khác. Chính vì vậy các chương trình đào tạo và phát triển phải được thiết lập một
cách khoa học, có tính tới các vấn đề mang tính chiến lược như tại sao tổ chức cần
đầu tư cho đào tạo và phát triển, phải tiến hành chương trình đào tạo và phát triển
nào, ai cần được đào tạo, ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển,
làm thế nào để đánh giá chương trình. Tất cả những vấn đề trên sẽ được giải quyết cụ
thể qua từng bước xây dựng chương trình đào tạo và phát triển như sau:
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Trong sản xuất kinh doanh nhiều trường hợp kết quả thực tế đạt được không
đúng như mong muốn của tổ chức đặt ra. Có thể là do những nguyên nhân xuất phát
từ môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức, trao đổi thơng tin, chính sách của doanh
nghiệp hay động cơ làm việc của người lao động… Để tìm ra giải pháp hiệu quả nhất
trước hết các nhà lãnh đạo cần phát hiện đúng nguyên nhân thông qua các phương
pháp như phỏng vấn, quan sát, xem xét tài liệu… Mỗi một nguyên nhân sẽ có biện

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

15

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

pháp khắc phục khác nhau. Chỉ khi xuất phát từ nguyên nhân kỹ năng, kiến thức cá
nhân thì sử dụng phương pháp đào tạo mới đem lại hiệu quả. Xác định nhu cầu đào
tạo là bước đầu tiên trong tiến trình xây dựng, thực hiện công tác đào tạo và phát
triển.
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo,
đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người.
Xác định dựa trên phân tích 3 vấn đề:
- Phân tích tổ chức:
Phân tích mục tiêu của tổ chức và quan hệ với việc đạt được mục tiêu đó như
thế nào. Đạt được là do yếu tố trình độ người lao động, hay công nghệ, hay động cơ
làm việc…
- Phân tích tác nghiệp:
Phân tích trong các bộ phận thực hiện mục tiêu yếu hoặc có dấu hiệu suy giảm
để xác định xem cơ cấu nhân lực có phù hợp khơng, cần yêu cầu gì về cân đối số
lượng, chất lượng lao động khơng…
Để phân tích tác nghiệp có thể sử dụng các thông tin lấy từ bản mô tả công
việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện tại:
Phân tích xem năng lực của người lao động có đáp ứng u cầu cơng việc hay
khơng, người lao động hiện tại có những điểm mạnh, điểm yếu nào có thể khai thác
hoặc cần khắc phục… sử dụng nguồn thông tin từ hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá
thực hiện công việc hoặc thu thập ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp và đồng
nghiệp…
Để xác định nhu cầu đào tạo có thể sử dụng ba phương pháp sau đây:
- Căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản
phẩm và quỹ thời gian lao động của loại (công) nhân viên kỹ thuật tương ứng:
KTi =

Ti

Qi.Hi

KTi: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i.

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


16

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) I cần
thiết để sản xuất.
Qi: Quỹ thời gian lao động của một (công) nhân viên kỹ thuật thuộc nghề
(chun mơn) i.
Hi: Khả năng hồn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhân viên kỹ
thuật thuộc nghề (chuyên môn) i.
- Căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho q trình sản
xuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của
máy móc thiết bị:
KT =

SM .Hca
N

SM:Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng.

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị.
N: Số lượng máy móc trang thiết bị do cơng nhân viên kỹ thuật phải tính.
- Phương pháp chỉ số: Theo phương pháp này nhu cầu cơng nhân viên kỹ thuật
được dự đốn căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên
kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Ikt =

Isp.It
Iw

Ikt: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật.
Isp: Chỉ số tăng sản phẩm.
It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số.
IW: Chỉ số tăng năng suất lao động.
Mỗi phương pháp có những ưu, nhược điểm riêng và được sử dụng phù hợp
nhất cho những đối tượng khác nhau. Xác định đúng nhu cầu góp phần quan trọng
trong sự thành công của công tác đào tạo, giúp tổ chức đưa ra các giải pháp hợp lý,
tránh được các chi phí không cần thiết…
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm các yếu
tố sau:

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

17

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên được đào tạo.
- Thời gian đào tạo.
Bất kỳ một hoạt động nào cũng cần xác định mục tiêu phải đạt đến. Đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cũng vây. Để hoạt động đào tạo có hiệu quả địi hỏi phải
huy động về cả con người và các nguồn lực khác của tổ chức. Nếu khơng có mục tiêu
hoặc mục tiêu khơng hợp lý thì kết quả của cả quá trình chỉ là sự lãng phí nguồn lực.
Do vậy mục tiêu đào tạo cần phải được xây dựng xuất phát từ nhu cầu và tuân thủ
nguyên tắc SMART (Specific - Cụ thể, Measurable - Đo lường được, Achievable Có thể đạt được, Relevant - Có liên quan, Timebound - Hạn định thời gian hợp lý),
theo đó các mục tiêu đặt ra phải:
- Cụ thể:
Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều mà tổ chức
mong muốn đạt được. Nói cách khác mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể
phải nêu được những sự thay đổi về cả trong tiêu chuẩn và kết quả thực hiện công
việc của người lao động sau quá trình học tập.
- Đo lường được:
Xác định mục tiêu khơng chỉ để vạch ra đích đến cần hướng tới mà còn giúp
tổ chức đánh giá được sự thành công hay thất bại của một chương trình đào tạo. Vì
vậy yêu cầu đặt ra là các mục tiêu phải đảm bảo có thể đo lường được một cách dễ
dàng.
- Có thể đạt được:
Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà người lao động cần
phải đạt được sau khoá đào tạo trong những điều kiện nhất định về không gian, thời
gian, tài chính, con người…
- Có liên quan:

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

18

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Bất kỳ một chương trình đào tạo nào cũng nhằm mục đích cao nhất là vì
doanh nghiệp. Do đó các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của
chương trình lẫn cơng việc mà học viên đang đảm nhận.
- Hạn định thời gian hợp lý:
Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian cần thiết để người lao động có thể đạt
được những yêu cầu tổ chức đặt ra. Thời gian này phải được xác định một cách thích
hợp, tuỳ thuộc vào các yếu tố khách quan như yêu cầu trình độ đạt được, chất lượng
giáo viên và học sinh… chứ không phải do chủ quan của người xây dựng chương
trình.
1.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu và mục tiêu tổ chức cần lựa chọn người cụ thể để
đào tạo. Những người lao động được cử đi học thường là những người có khả năng
tiếp thu và nhanh nhạy với sự thay đổi. Tuy nhiên việc lựa chọn cụ thể ai đi học còn
phải dựa vào nhu cầu đào tạo, động cơ và mong muốn của cá nhân người lao động.
Có như vậy mới đảm bảo hiệu quả cho đào tạo, lợi ích của người lao động phù hợp
với lợi ích của tổ chức.
1.3.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học, bài học được dạy cho thấy
những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Kết hợp với phân

tích những đặc điểm của tổ chức để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp (trong
cơng việc hoặc ngồi cơng việc) trong đó cơ sở quan trọng nhất là tài chính và mục
tiêu đào tạo.
1.3.5. Dự tính chi phí đào tạo
Khi xem xét dự tính chi phí đào tạo cần quan tâm đến cả chi phí tài chính và
chi phí cơ hội. Vì ngồi những chi phí cụ thể như chi phí trả cho người dạy, học phí,
học bổng hoặc phụ cấp cho học viên, trang thiết bị đào tạo, chi phí quản lý, xây dựng
và thực hiện chương trình… thì tổ chức cịn phải chịu những khoản chi phí gián tiếp
như khả năng ảnh hưởng đến công việc chung khi đưa người lao động đi đào tạo, đặc

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

19

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

biệt nếu trong thời gian đào tạo người lao động không làm việc… Chi phí đào tạo
phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức và quan điểm của người lãnh đạo.
1.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn giáo viên từ hai nguồn: đội ngũ lao động chất lượng cao của
doanh nghiệp hoặc thuê giáo viên từ bên ngoài như giảng viên các trường đại học,
cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, các chuyên gia…
Mỗi nguồn này có những ưu, nhược điểm riêng. Ví dụ nguồn bên trong thì đồi
hỏi chi phí thấp hơn, quản lý dễ dàng hơn và có sự am hiểu về thực tế của tổ chức sâu
sắc hơn nhưng bị hạn chế ở khả năng truyền đạt kiến thức, có thể chuyển giao cả

những kinh nghiệm xấu cho học viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện cơng việc
chính của cá nhân người dạy. Đội ngũ giáo viên từ bên ngoài đa số có kiến thức
chun mơn cao, lại thường xun tiếp xúc, học hỏi những thơng tin mới nên có khả
năng giảng dạy tốt đồng thời mang những tư tưởng, cách nhìn mới vào tổ chức, tạo
điều kiện cho tổ chức thay đổi theo hướng phù hợp với xu thế phát triển chung. Tuy
nhiên việc thuê giáo viên từ nguồn này thường đi kèm với mức chi phí cao và khó
quản lý hơn so với giáo viên trong nội bộ doanh nghiệp. Hơn nữa giáo viên bên ngồi
có thể khơng hiểu sâu về thực trạng của tổ chức, điều này gây cản trở khá lớn trong
việc đào tạo người lao động theo ý chí của doanh nghiệp.
Tuỳ vào những đặc điểm cụ thể của tổ chức, mục tiêu và phương pháp đào tạo
để lựa chọn giáo viên cho phù hợp. Có thể kết hợp cả giáo viên thuê ngoài và trong
doanh nghiệp để phát huy hết những ưu điểm của hai nguồn đó, mang lại hiệu quả
cao nhất cho cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
1.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Sau khi thực hiện chương trình đào tạo thì việc đánh giá là rất cần thiết. Bước
này sẽ cung cấp cho tổ chức những thơng tin quan trọng về chương trình đó như mục
tiêu đào tạo có đạt được khơng, điểm mạnh, điểm yếu của chương trình… làm cơ sở
cho việc xây dựng và hồn thiện các chương trình về sau.
Việc đánh giá chương trình đào tạo có thể thơng qua các chỉ tiêu như:
- Kết quả nhận thức và sự thoả mãn của học viên.

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

20

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

- So sánh kết quả thực hiện công việc giữa thời điểm sau và trước khi đi học,
giữa người được đi học và người không được đi học.
- Đánh giá của người quản lý trực tiếp và nhận xét của những đồng nghiệp
không được đi học về khả năng của người được đào tạo.
- Thời gian thu hồi chi phí đào tạo được xác định bằng việc xét mối quan hệ
giữa chi phí bình qn cho một học viên trong một khoá học với giá trị thuần mà một
người tạo ra sau q trình học.
Những kết quả trên đây có thể được đo lường bằng các phương pháp như thi,
kiểm tra, phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi, quan sát…
Bước đánh giá chương trình đào tạo sẽ kết thức một chu trình thực hiện cơng
tác đào tạo và phát triển. Khi có nhu cầu phát sinh tổ chức lại tiếp tục xây dựng
chương trình theo trình tự từng bước như đã nêu ở trên.
Có thể khái qt trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
bằng sơ đồ dưới đây:

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


21

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo
Xác định chương trình

và lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47
Thiết lập quy trình đánh giá

Đánh giá lại nếu cần thiết

mục tiêu

phần nào bởi sự có thể đo lường được các

Các quy trình đánh giá được xác định

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp


22

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo

Đánh giá lại nếu cần thiết

mục tiêu

phần nào bởi sự có thể đo lường được các

Các quy trình đánh giá được xác định

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Xác định đối tượng đào tạo
Xác định chương trình
và lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo – phát triển
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Th.S Nguyễn Vân Điềm
& PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – 2004)
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển của doanh
nghiệp
Cũng như tất cả các hoạt động khác, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của một tổ chức chịu sự tác động của rất nhiều nhân tố thuộc môi trường hoạt

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

23

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

động của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào cũng hình thành, tồn tại và phát triển trong
mơi trường nhất định, và mơi trường này thì ln ln biến đổi, địi hỏi tổ chức phải
thay đổi theo. Do vậy có thể phân các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực thành hai nhóm: nhóm nhân tố thuộc mơi trường bên trong
và nhóm nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi tổ chức.
1.4.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong
- Mục tiêu, chiến lược và chính sách của cơng ty:
Đây là những yếu tố quan trọng quyết định tất cả các hoạt động của tổ chức,
trong đó có nhân lực. Mỗi một mục tiêu, chiến lược tổ chức đều đặt ra những yêu cầu
về sự phù hợp của số lượng, chất lượng nguồn nhân lực. Trong nhiều trường hợp khi
mục tiêu, chiến lược, chính sách thay đổi thì những yêu cầu về đội ngũ lao động của
tổ chức cũng thay đổi theo. Ví dụ khi doanh nghiệp có định hướng ứng dụng các
cơng nghệ mới hay mở rộng lĩnh vực sản xuất thì địi hỏi trình độ, kỹ năng của người
lao động phải được nâng cao và phát triển. Để đạt được điều đó doanh nghiệp có thể
thơng qua các biện pháp như tuyển dụng mới hoặc thuê lao động từ bên ngoài.
Nhưng chúng thường đi kèm với chi phí cao và đơi khi việc th lao động khơng đảm
bảo được tính bảo mật hoặc khơng phù hợp với tổ chức, gây ra nhiều khó khăn cho
doanh nghiệp. Các chương trình như đào tạo nâng cao, đào tạo mới hay phát triển kỹ
năng cho người lao động nếu được sử dụng hợp lý sẽ là phương thức hiệu quả nhất
giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình, nhất là trong dài hạn. Vì thế, trước hết
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu, chiến lược, chính sách
của cơng ty.
- Quan điểm của người lãnh đạo:
Mỗi người lãnh đạo đều có quan điểm riêng về cơng tác quản trị nhân sự nói
chung và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Đó là sự thừa kế triết lý quản
trị nhân lực từ những người lãnh đạo tiền nhiệm trong tổ chức, kết hợp với tư tưởng,
nhận thức riêng của mỗi người. Những quan điểm này sẽ chi phối đến cách thức xây

dựng, thực hiện quy trình đào tạo và phát triển. Nếu một nhà lãnh đạo không thấy
được vai trò của đào tạo đối với sự phát triển của người lao động và với tổ chức thì

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chun đề thực tập tốt nghiệp

24

GVHD: PGS.TS Vũ Hồng Ngân

cơng tác đào tạo sẽ không được chú ý hoặc nếu có thì cũng chỉ ở mức độ hình thức,
sơ sài. Ngược lại, một người quản lý hiểu rằng đào tạo đúng đắn sẽ là hình thức đầu
tư có hiệu quả cho tương lai thì sẽ quan tâm đến xây dựng, thực hiện công tác đào tạo
- phát triển cho người lao động nhằm đáp ứng những yêu cầu của tổ chức.
- Đặc điểm nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là đối tượng của cơng tác đào tạo - phát triển vì thế các đặc
điểm như cơ cấu, số lượng, chất lượng của đội ngũ lao động là nhân tố quan trọng
trong việc ra quyết định đào tạo phát triển.
Mỗi loại lao động có những đặc trưng riêng. Ví dụ lao động nữ chịu sự ràng
buộc của gia đình nhiều hơn nên điều kiện, thời gian dành cho việc học khó khăn hơn
lao động nam. Lao động lớn tuổi có bề dày kinh nghiệm và kỹ năng cơng việc thuần
thục nhưng khó có khả năng tiếp nhận các kiến thức, cơng nghệ mới trong khi lao
động trẻ năng động, sáng tạo, tiếp thu nhanh thì kinh nghiệm cịn non yếu. Lao động
chất lượng cao thông thường khả năng học tập nhanh và hiệu quả hơn lao động phổ
thơng… Vì vậy cần căn cứ vào cơ cấu, số lượng, chất lượng nguồn nhân lực để tổ
chức có thể đưa ra phương pháp đào tạo phù hợp.

- Các nguồn lực khác:
Hoạt động đào tạo khơng phải muốn là được mà nó cịn chịu nhiều ràng buộc
bởi các nguồn lực của tổ chức như tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật cơng nghệ…
Tài chính là nguồn cung cấp kinh phí cho đào tạo. Nguồn tài chính dồi dào sẽ
có điều kiện đầu tư cho đào tạo mạnh hơn nhưng nếu không đảm bảo nguồn lực tài
chính thì ngay cả sản xuất cũng có thể gặp khó khăn nên dù kế hoạch đào tạo có kỹ
lưỡng và phù hợp đến đâu cũng khó có thể đạt hiệu quả cao như mong muốn. Bên
cạnh đó thì cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ của tổ chức là nhân tố ảnh hưởng đến
yêu cầu trình độ người lao động. Cơ sở vật chất càng hiện đại càng địi hỏi người lao
động trình độ cao để có thể vận hành đạt hiệu quả. Khi cơ sở vật chất thay đổi như
nâng cấp, nhập thiết bị, dây chuyền cơng nghệ mới… thì đồng thời nhu cầu đào tạo
kỹ năng mới cho người lao động cũng xuất hiện…
- Các hoạt động khác của quản trị nhân lực:

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

25

GVHD: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Quản trị nhân lực bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và chúng có tác động
tương hỗ lẫn nhau do cùng tác động lên một đối tượng là nguồn nhân lực của tổ chức.
Chất lượng và kết quả thực hiện các hoạt động khác sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc
tiêu cực đến cơng tác đào tạo - phát triển. Ví dụ cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân
lực là q trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu

công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động đề đáp ứng được các nhu
cầu đó. Do vậy kế hoạch hố là cơ sở và ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại
của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng trình độ sẽ làm giảm các yêu cầu
phát sinh về đào tạo lại cho những lao động chưa phù hợp, đồng thời cung cấp cho
doanh nghiệp đội ngũ lao động chất lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào
tạo về sau…
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động. Kết quả của đánh giá thực hiện công
việc thể hiện chất lượng hiện tại của đội ngũ lao động của tổ chức. Công tác đánh giá
nếu được tiến hành khách quan, khoa học sẽ cung cấp cơ sở quan trọng cho việc xây
dựng kế hoạch đào tạo phù hợp…
1.4.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngồi
- Khoa học – kỹ thuật – cơng nghệ:
Là các nhân tố quyết định đến yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực. Khoa học,
kỹ thuật, công nghệ càng hiện đại càng đòi hỏi cao về sự hiểu biết, nhanh nhạy của
người lao động. Hiện nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển với tốc độ cao.
Tổ chức muốn tồn tại phải ln ln thích nghi với sự thay đổi đó mà quan trọng
nhất là ở đội ngũ lao động. Đào tạo và phát triển là cách thức hiệu quả nhằm tăng khả
năng thích nghi của tổ chức.
- Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội:
Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội cũng giống như khoa học - kỹ thuật cơng nghệ. Khi có sự thay đổi bắt buộc tổ chức cũng phải thay đổi để thích nghi,

SV: Lê Thị Thu Hà

Lớp: Quản trị nhân lực 47