Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty cổ phần Xây dựng CN&DD Dầu khí (PVC-IC)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.12 MB, 131 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGÔ HẢI LĂNG
NGÔ HẢI LĂNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QTKD
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH CHO CÔNG TY
CP XÂY DỰNG CN&DD DẦU KHÍ (PVC-IC)
Chun ngành: Quản trị kinh doanh
KHỐ 2010-2012
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGÔ HẢI LĂNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CHO CƠNG TY
CP XÂY DỰNG CN&DD DẦU KHÍ (PVC-IC)
Chun ngành : Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Thị Lan
HÀ NỘI – NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ khoa học: ““Họach định chiến lược
phát triển kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân
dụng Dầu khí, PVC-IC từ 2011 đến năm 2015” ( là kết quả của quá trình học
tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các cơng
trình nghiên cứu đã được công bố, các trang web, …
Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý
luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2012
Ngô Hải Lăng
Học viên cao học
Lớp QTKD khóa 2010 – 2012
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ
TỪ
Ý NGHĨA
AFTA
Asean Free Trade Area (Khu vực mậu dịch tự do Asean)
ASEAN
Association of Southeast Asia Nations (Hiệp hội các quốc gia
Đông Nam Á)
Coteccons
Cổ phần Xây dựng Cotec
CN&DD
Công nghiệp và Dân dụng
CĐ
Cao đẳng
CP
Cổ phần
CBNV
Cán bộ nhân viên.
DIC4
Cổ phần DIC số 4
ĐGNS
Đánh giá nhân sự
ĐH
Đại học
FDI
Foreign Direct Investment (Đầu tư trực tiếp nước ngoài)
CNXH
Chủ nghĩa Xã Hội
ODA
Official Development Assistance (Hỗ trợ phát triển chính thức)
PVC-IC
Cổ phần Xây dựng Cơng nghiệp và Dân dụng Dầu khí
S, W, O, T
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities
(cơ hội), Threats (thách thức).
VLXD
Vật liệu xây dựng
VĐL
Vốn điều lệ
WB
World Bank (Ngân hàng thế giới)
WTO
World Trade Organnization (Tổ chức thương mại thế giới)
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH
Danh mục Bảng
TÊN BẢNG
Bảng 1.1:
Các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh
Bảng 1.2:
Các biến đo lường sự hấp dẫn của thị trường
Bảng 2.1:
Một số chỉ tiêu tài chính của Cơng ty PVC-IC
các năm 2009-2010-2011.
Bảng 2.2:
Một số chỉ tiêu tài chính kế tốn của Công ty PVC-IC
các năm 2009 – 2010 – 2011
Bảng 2.3:
Doanh thu và lợi nhuận của DIC4 các năm 2010 và
2011.
Bảng 2.4:
Doanh thu và lợi nhuận (sau thuế) của Công ty
Coteccons.
Bảng 2.5:
Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng 2.6: TTổng hợp những cơ hội và thách thức đối với Công ty
PPVC-IC
Bảng 2.7:
Bảng 2.8:
Tình hình cơ cấu lao động của Cơng ty
Hiệu quả sử dụng vốn của công ty
Bảng 2.9:
Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu
Bảng 2.10:
Cơ cấu máy móc thiết bị Cơng ty CP Xây dựng CN &
DD Dầu khí PVC-IC
Bảng 2.11:
Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của Cơng ty
CP Xây dựng CN & DD Dầu Khí
Bảng 2.12:
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối
mặt hàng kinh doanh của Công ty CP Xây dựng CN &
DD Dầu Khí
Bảng 2.13:
Sức mạnh kinh doanh của Cơng ty cổ phần XD CN và
DD Dầu Khí PVC-IC
TRANG
Bảng 2.14:
Bảng 3.1:
Sức hấp dẫn của ngành
Tiêu chuẩn cán bộ cao cấp và quản lý của Công ty đến
năm 2015.
Bảng 3.2:
Mục tiêu cơ cấu chất lượng lao động của Công ty đến
năm 2015.
Danh mục Biểu đồ
TÊN BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1:
TRANG
Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Công ty
Coteccons.
Biểu đồ 2.2:
Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Công ty
Coteccons.
Danh mục Sơ đồ
TÊN SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1:
Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Sơ đồ 1.2:
Mơ hình 5 lực lượng của M.PORTER
Sơ đồ 1.3:
Ma trận cơ hội
Sơ đồ 1.4:
Ma trận nguy cơ
Sơ đồ 1.5:
Ma trận thị phần tăng trưởng BCG
Sơ đồ 1.6:
Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE
Sơ đồ 1.7:
Ma trận SWOT
Sơ đồ 1.8:
Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh
Sơ đồ 2.1
Cơ cấu tổ chức Công ty PVC-IC
Sơ đồ 2.2:
Tổ chức sản xuất của Công ty CP Xây dựng CN & DD
Dầu Khí
Sơ đồ 2.3:
Ma trận thị phần tăng trưởng BCG áp dụng cho công
ty.
Sơ đồ 2.4:
Ma trận MC Kinsey áp dụng cho công ty
TRANG
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU……………………………………………………………………..………1
CHƯƠNG 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH…………..….3
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp..…3
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh……………………………………………..….3
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh…………………………………………….….4
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh………………..…………………………………5
1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh………………………………………….6
1.2.1 Phân tích tình hình…………………………...………………………………………6
1.2.2 Xây dựng chiến lược…………………………..…………………………………….6
1.2.3 Thực hiện chiến lược………………………………………………………………..6
1.2.4 Đánh giá chiến lược…………………………………………………………………7
1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:………………………..……7
1.3. 1 Nhiệm vụ chiến lược…………………………………………………………….…7
1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược……………………………………………………….7
1.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu………………………………………………….8
1.4 Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp………………………………8
1.4.1
Phân tích mơi trường vĩ mơ…………………………………………….………….9
1.4.2 Phân tích mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp)…………………………….11
1.4.3 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp……………………………………….14
1.4.4 Phân tích mơi trường quốc tế của doanh nghiệp………………………………….16
1.4.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ………………………………………….……………..18
1.5 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh……………………………...……19
1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát……………………………………………..19
1.5.2
Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)...................................................24
1.6 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược..................................................27
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
1.6.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG.........................................................................27
1.6.2 Ma trận McKinsey - GE (General Electric)……………………………..…………29
1.6.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược………………………………………31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CƠNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG DẦU KHÍ…………………………………………………………34
2.1. Phân tích và đánh giḠtình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây
dựng Công nghiệp & Dân dụng Dầu khí PVC-IC……………………………………34
2. 1. 1. Q trình hình thành và phát triển Công ty…………….…………………………….34
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động…………………………34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty......................................................................................35
2.1.4.Các loại sản phẩm Công ty đang sản xuất và kinh doanh…………………………40
2.1.5. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty……………………40
2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty………………………………......43
2.2.1
Môi trường vĩ mô………………………………………………………..……….43
2.2.2 Môi trường tác nghiệp……………………………………...………………………49
2.2.3 Môi trường nội bộ…………………………………………………………………60
2.3. Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường và hình thành ma trận ………………76
2.3.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG…………………………………………………76
2.3.2. Ma trận SWOT…………………………………………...………………………..79
2.3.3 Ma trận MC Kinsey - General Electric (Lưới chiến lược kinh doanh)…………….80
CHƯƠNG 3 - MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP
VÀ DÂN DỤNG DẦU KHÍ PVC-IC……………………………………………………84
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược:…………………………………………………….…..84
3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty………………………………………………………84
3.1.2 Mục tiêu trước mắt của Công ty:………………………….………………………85
3.2 Các chiến lược kinh doanh tổng quát……………………………………….…….86
3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung………………………………………………….86
3.2.2 Chiến lược xây dựng sản phẩm chất lượng cao………………..…………………90
3.2.3 Giải pháp chiến lược cho các nhóm sản phẩm……………………………………91
3.3 Các chiến lược bộ phận chức năng……………………………………………….95
3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực……………………………………………..95
3.3.2 Đẩy mạnh hoạt động marketing…………………………………….…………..102
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
3.3.3 Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển…………………………….………107
3.3.4 Đầu tư đổi mới công nghệ……………………………………………………….109
3.3.5 Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh……………………109
3.3.6 Nâng cao hiệu quả hệ thống Thông tin quản lý…………………………………110
KẾT LUẬN......................................................................................................................111
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
LỜI NÓI ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đầu tư, sử dông các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường. Mục đích hoạt
động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đạt được hiệu quả cao nhất có thể
một cách lâu bền. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so
sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với các phần nguồn lực
huy động, sử dơng (chi phí) cho các lợi ích đó. Đối với doanh nghiệp, xây dựng
chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, việc định hướng
chiến lược và điều chỉnh chỉnh chiến lược kịp thời, có cơ sở thường đem lại những
lợi ích to lớn.
Trong khung cảnh tồn cầu hố thị trường, cơng nghệ ln ln biến đổi,
cạnh tranh ngày càng ác liệt, hơn bao giê hết chiến lược ngày càng trở thành một
nhân tố cực kỳ quan trọng. Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia
tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường
kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Để
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược.
Chiến lược là một loại kế hoạch đặc biệt, mọi tổ chức đều lập kế hoạch hoạt
động. Đối với doanh nghiệp, hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các
chức năng quản lý nhằm đạt được mục đích đề ra của tổ chức.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách
quan bên ngồi và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống Thông
tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn
hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có hiệu quả
nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi với sự thay đổi.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Vận động những lý luận và phương pháp luận về chiến lược của doanh
nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cp Xây dựng Cơng nghiệp & Dân dơng Dầu khí PVC-IC.
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
1
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
- Đối tượng nghiên cứu : Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định
hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất
kinh doanh của Cơng ty Cp Xây dựng Cơng nghiệp & Dân dơng Dầu khí PVC-IC.
3. Phương pháp nghiên cứu
Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với
những kiến thức đã học đánh giá tồn bộ q trình hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty Cp Xây dựng Công nghiệp & Dân dơng Dầu khí PVC-IC.
Ngồi ra cịn sử dơng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mơ hình
hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Công ty.
4 . Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty Cp Xây dựng
Công nghiệp & Dân dơng Dầu khí PVC-IC.
Chương III: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty Cp Xây dựng Công nghiệp & Dân dơng Dầu khí PVCIC.
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
2
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
CHƯƠNG 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và
đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như :
-
Là những quyết định, những hành động hoặc những kế họach liên kết với
nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức
-
Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược
-
Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
-
Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các
chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các
mục tiêu đó.
-
Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được
thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện
-
Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng
lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài
-
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định
nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:
-
Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của
nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né
tránh và mức độ hội nhập của nó.
-
Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc
đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc
giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp.
-
Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều
chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá cả,
chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ Thông tin, chiến
lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.
-
Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những
khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài ngun
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
3
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn
cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh
tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp.
-
Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính
như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định phân
bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
-
Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt
được tác dông hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bá qua
hoặc không khai thác được tác dông hiệp đồng này.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan
chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó
cần xây dựng sao cho tận dơng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn
lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi
trường.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một ngun tắc, một tơn chỉ
trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành cơng trong kinh doanh,
điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược
tốt.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Tuy cịn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương
đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa
ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng
thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu
đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì ln
biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.
Học viên: Ngô Hải Lăng, Khóa 2010-2012
4
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10
năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn
thì sẽ thường được cụ thể hố bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó cịn gọi là kế
hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát
hiện và tận dông các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức
thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị
viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật
Thông tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một
cách đơn giản cụ thể : Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức
kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển địi hái doanh
nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới
phát hiện được những thời cơ cần tận dông hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có
đối sách thích hợp. Thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ
động và tấn cơng, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp
không thể họat động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí
trong nhiều trường hợp cịn dẫn đến sự phá sản.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi
vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ
những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở
mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác
Học viên: Ngô Hải Lăng, Khóa 2010-2012
5
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
và sử dông tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để
giành ưu thế trong cạnh tranh.
1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các
hoạt động như sau:
1.2.1 Phân tích tình hình
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần
phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình địi hái phải xem xét bối cảnh
của tổ chức, các khía cạnh mơi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố mơi trường ngồi doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.
1.2.2 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược
phù hợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức
khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động
như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh
doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức
đều có thể làm thay đổi chiến lược Cơng ty
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được
xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như: bộ
phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế tốn,
cơng nghệ Thông tin.
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế
cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó
tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể.
1.2.3 Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là q trình đưa
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
6
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện
những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.
1.2.4 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là
cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các
hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành cơng hiện
tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề
mới khác, các tổ chức có tư tưởng tháa mãn phải trả giá cho sự tàn lôi.
1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:
1.3. 1 Nhiệm vụ chiến lược
Ðó là một tun bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể
là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực
kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác
định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường.
Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành,
mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện mơi trường kinh doanh, nguồn lực hiện
có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo
xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh
nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi
tương lai của doanh nghiệp.
1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được
suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng
hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần.
Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể:
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
7
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng,
vị trí cơng nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu
khác;
Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ
đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.4 Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội
và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mơ và vi mơ. Ðó là q
trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của
cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đốn mơi trường (diagnostic) dựa
trên cơ sở những phân tích, nhận định về mơi trường để từ đó tận dơng cơ hội hoặc
làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích mơi
trường bao gồm: phân tích mơi trường vĩ mơ và phân tích mơi trường vi mơ (hay
cịn gọi là môi trường ngành).
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
- Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngồi có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
- Mơi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
- Mơi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
Mơi trường nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính , kế tốn
5. Marketing
6. Lề thói tổ chức
8
Luận văn Cao học QTKD
1.4.1
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
Phân tích mơi trường vĩ mơ
1.4.1.1 Mơi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công
và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu
tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc
-
độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua
của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp.
Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất
-
cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất
tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng
thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
-
Tỷ giá hối đối: Tỷ giá hối đối có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
-
Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm sốt giá cả, tiền công lao động cũng
không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.4.1.2 Môi trường công nghệ
Nhân tố cơng nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm
công nghiệp phát triển nên việc phán đốn xu hướng cơng nghiệp là vấn đề hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh
hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng/ biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những
doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa
cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công
nghệ mới. Tuy nhiên khơng phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử
dông công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những cơng nghệ cũ vẫn có người mua trong
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
9
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những cơng nghệ đó. Hai
là khó mà tiên đốn sự ra đời của cơng nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công nghệ
mới là rất tốn kém và khơng hồn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị
trường phụ. Vả lại cơng nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không
xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,
nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.4.1.3 Mơi trường văn hố và xã hội
Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi
nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những
lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy
nhu cầu đòi hái ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về
chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Ðây là một thách thức với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong mơi trường văn hóa - xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và mơi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Mơi
trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược
như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi
kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị
cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết
định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm
xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.4.1.4 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, mơi trường sinh
thái. Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh
nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm
cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm
của mình.
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
10
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,
năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lôt
hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng
lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế
nhiều hơn do u cầu bảo vệ mơi trường
1.4.1.5 Mơi trường chính phủ, pháp luật, chính trị
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh
nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản
xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho
kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam
các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất cịn quan tâm tới tính ổn định
của thuế suất.
1.4.2 Phân tích mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều
doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được
cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi
trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây
là một mơ hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Khách hàng
Sản phẩm,dịch vụ thay thế
Sơ đồ 1.2: Mơ hình 5 lực lượng của M.PORTER
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
11
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mơ hình của M.Porter là quy mơ cạnh tranh trong
số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những
nội dung chủ yếu sau:
-
Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng tháa
mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản
phẩm có cơng dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong
cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
-
Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng
và tầm cỡ các Công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh
nghiệp là nhỏ lẻ, khơng có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân
tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu
thị trường nhá thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
-
Hàng rào lối ra khái ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu
đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khái
ngành; Chi phí khi rút khái ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát,
thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, cơng nghệ
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính
+ Chi phí xã hội: đào tạo cơng nhân, sa thải cơng nhân
1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành
trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh
nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập
ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia
sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối
thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn
cơng nghiệp), bao gồm:
-
Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ
ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng
Học viên: Ngô Hải Lăng, Khóa 2010-2012
12
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật
liệu, để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự
mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc
nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép
-
sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh.
Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú
trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
-
Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen
với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn
hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
-
Lợi thế do quy mơ sản xuất: Khi quy mơ sản xuất lớn thì chi phí cố định
trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mơ lớn thì
có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
-
Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được
tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao
động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và
ngược lại.
1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất
khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp
cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp
chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:
-
Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
-
Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
-
Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
-
Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
13
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
1.4.2.4 Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng
sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà
mua cơng nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,
nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị
trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu
tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên
hay khơng nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây
sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
-
Họ là khách hàng mua với quy mơ lớn.
-
Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
-
Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất
ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất
lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.4.2.5 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế khơng cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến
khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan
tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến
bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.
Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần
phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát
triển.
1.4.3 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
Mơi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để
nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
14
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Ðối tượng
được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp,
trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực,
tài chính, kế tốn, marketing, hệ thống Thông tin, hệ thống tổ chức.
1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành cơng của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân
tích bối cảnh mơi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh
nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho
doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
-
Bộ máy lãnh đạo, trình độ chun mơn và kinh nghiệm lãnh đạo .
-
Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.
-
Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính
sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Cơng tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc
cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm
của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng
với sự biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh
hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất,
có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.
1.4.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)
Cơng tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp
giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển
sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng
những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hái ngày
càng cao của thị trường.
Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dâi các điều kiện môi
trường kinh doanh, các Thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý... giúp hệ thống
được cập nhật, bổ sung những luồng Thơng tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi
mới kịp thời về công nghệ.
Học viên: Ngô Hải Lăng, Khóa 2010-2012
15
Luận văn Cao học QTKD
Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN
1.4.3.3 Yếu tố tài chính kế tốn
Chức năng của bộ phận tài chính kế tốn bao gồm các việc phân tích, lập kế
hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của cơng ty, lập các báo
cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của Cơng ty một cách kịp thời.
Bộ phận tài chính kế tốn có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt
động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy
động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của cơng ty,
kiểm sốt chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm sốt giá thành, lập kế
hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận.
1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật
Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự
thành cơng của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất,
công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm sốt chi phí sản xuất, hàng tồn kho,
cung ứng nguyên vật liệu. Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng
được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm sốt
được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa
sản phẩm.
1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ
chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những
chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị
trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập Thông tin thị trường nhằm đưa ra
chính sách phù hợp cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú
ý tới những khía cạnh sau:
- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng.
Học viên: Ngơ Hải Lăng, Khóa 2010-2012
16
