Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hoàng Mai giai đoạn 2012 - 2017 có tính đến năm 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN QUANG LINH

NGUYỄN QUANG LINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI GIAI ĐOẠN 2012-2017,
CÓ TÍNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

HÀ NỘI - 2013

Hà Nội – 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------Nguyễn Quang Linh

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI GIAI ĐOẠN 2012-2017, CÓ TÍNH ĐÊN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
1. TS. Vũ Quang

Hà Nội – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------------------

NGUYỄN QUANG LINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI GIAI ĐOẠN 2012 – 2017,
CÓ TÍNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Vũ Quang

Hà Nội – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu trình

bày trong luận văn này được thu thập từ Công ty Điện lực Hoàng Mai, các cơ quan
ban ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác
giả thực hiện.
Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn hoàn toàn trung thực và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác.
Hoàng Mai, ngày 19 tháng 5 năm 2013
Người cam đoan

Nguyễn Quang Linh


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi đến Quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
lòng biết ơn sâu sắc.
Tôi xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Vũ Quang - người đã nhiệt tình, rất có
trách nhiệm, tận tâm trong công việc, đã dành rất nhiều thời gian hướng dẫn và giúp
tôi thực hiện đề tài này.
Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và anh chị em cán bộ Công ty Điện lực Hoàng Mai
đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các cơ quan, ban ngành, Sở Công
thương đã đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn
tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .....6
1.1 Những vấn đề về chiến lược............................................................................6
1.1.1. Khái niệm ..................................................................................................6
1.1.2 Vai trò của chiến lược ...............................................................................8
1.2 Quản trị chiến lược..........................................................................................8
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược .................................................................8
1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược ......................................................................9
1.2.3. Các yêu cầu khi quản trị chiến lược .....................................................10
1.3 Xây dựng (hoạch định) chiến lược ...............................................................11
1.3.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức............. 11
1.3.2 Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh ..............................................11
1.3.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu .............11
1.3.4 Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu. ..21
1.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn.......................................................................23
1.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ...........................................................23
1.3.7 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược..................................24
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI......................................................................................31
2.1. Phân tích những tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh
doanh của Công ty trong thời gian qua.............................................................31
2.1.1 Yếu tố kinh tế ...........................................................................................31
2.1.2. Yếu tố văn hóa xã hội .............................................................................33
2.1.3 Yếu tố chính trị - pháp luật .....................................................................34


2.1.4. Yếu tố tự nhiên........................................................................................35
2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ .......................................................................35
2.2 Phân tích những tác động của môi trường cạnh tranh (môi trường

ngành) đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PCHM..................................38
2.2.1 Khái quát về ngành điện..........................................................................38
2.2.2 Những đặc điểm trong kinh doanh điện năng .......................................39
2.2.3. Nhà cung cấp, nguồn hàng ....................................................................45
2.2.4. Khách hàng .............................................................................................45
2.2.5 Sản phẩm thay thế ...................................................................................46
2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...........................47
2.4. Giới thiệu khái quát về Công ty điện lực Hoàng Mai ...............................48
2.4.1. Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của Công ty ..................49
2.4.2. Bộ máy tổ chức của Công ty: .................................................................50
2.4.3. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2010.........................52
2.5. Năng lực kinh doanh điện của PCHM........................................................55
2.5.1. Hoạt động kinh doanh điện năng ..........................................................55
2.5.2. Hoạt động Marketing..............................................................................57
2.5.3. Hoạt động quản trị nhân sự ...................................................................59
2.5.4. Hoạt động quản trị..................................................................................63
2.5.5 Hoạt động tài chính kế toán ....................................................................65
2.5.6. Đặc điểm về công nghệ máy móc thiết bị...............................................69
2.5.7. Hệ thống thông tin quản lý.....................................................................70
2.6. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...........................71
Chương 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI......................................................................................73
3.1. Định hướng phát triển của PCHM đến năm 2020 ....................................73
3.1.1. Cơ sở để xác định mục tiêu ....................................................................73
3.1.2. Mục tiêu của PCHM đến năm 2020 ......................................................73
3.2. Xây dựng chiến lược.....................................................................................73
3.2.1. Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược.......................73


3.2.2. Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược ....................75

3.2.3. Những chiến lược cụ thể được lựa chọn...............................................84
3.3. Một số giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược ............................................85
3.3.1. Giải pháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức ................................................85
3.3.2 Giải pháp về cải tiên nghiệp vụ kinh doanh bán điện............................86
3.3.3. Giải pháp áp dụng các biện pháp giảm tổn thất điện năng ..................88
3.3.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý, vận hành thiết bị, đảm bảo cung
cấp điện an toàn, liên tục..................................................................................90
3.3.5. Cải thiện cơ sở vật chất hạ tầng, nâng cao điều kiện lao động ............92
3.4. Kiến nghị .......................................................................................................93
3.4.1. Về phía nhà nước....................................................................................93
3.4.2. Đối với quận Hoàng Mai........................................................................94
3.4.3. Về phía EVN Hà Nội ..............................................................................94
KẾT LUẬN ..............................................................................................................96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................97
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Anh

AS
ATVSLĐ
CBCNV
CNTT
Công ty
DNNN
DSM
EFE

EMS
EVN Telecom

Attractive Score

EVN

VietNam Electricity

Demand Side Management
External Factor Eveluation
Energy Management System
VietNam Electicity Telecom

Tiếng việt
Điểm số hấp dẫn
An toàn vệ sinh lao động
Cán bộ công nhân viên
Công nghệ thông tin
Công ty Điện lực Hoàng Mai
Doanh nghiệp Nhà nước
Quản lý nhu cầu phụ tải
Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Hệ thống quản lý năng lượng
Công ty Thông tin Viễn thông  
Điện lực
Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Corporation
GDP

HLATLĐCA

Gross Domestic Product

IFE
KTAT 

Internal Factor Evalation

PCHM
QSPM

Quantitative Strategic
Planning Matrix

R & D
RTU
SCADA
EVNHANOI

Research and Development
Remote Transmition Unit
Supervisory Control And Data

Tổng sản phẩm quốc nội
Hành lang an toàn lưới điện  
cao áp
Đánh giá các yếu tố bên trong
Kỹ thuật an toàn
Công ty Điện lực Hoàng Mai

Ma trận hoạch định định  
lượng các chiến lược 

Acquisition

Nghiên cứu và phát triển
Thiết bị đầu cuối
Thu thập dữ liệu, điều khiển và  
giám sát hệ thống

VietNam Electricity

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

Corporation Hanoi
SWOT

Strengths, Weaknesses,
Opportunities; Threats

Điểm mạnh, điểm yếu,  
cơ hội, thách thức


SXKD
TAS
Tổng Công ty
TSCĐ
TSLĐ
VA

WTO
XHCN

Total Attractiveness Score

Value Added
World Trade Organization

Sản xuất kinh doanh
Tổng số điểm hấp dẫn
Tổng Công ty Điện lực Hà Nội
Tài sản cố định
Tài sản lưu động
Giá trị gia tăng
Tổ chức thương mại thế giới
Xã hội chủ nghĩa


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Các chức năng quản trị .............................................................................21
Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh.............................................................25
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................26
Bảng 1.4: Tổng hợp môi trường nội bộ.....................................................................27
Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................28
Bảng 1.6: Ma trận SWOT .........................................................................................29
Bảng 1.7. Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược.................................................30
Bảng 2.1: GDP và cơ cấu VA quận Hoàng Mai năm 2010 ......................................32
Bảng 2.2. Số hộ dân phân theo năm giai đoạn 2008-2010........................................33
Bảng 2.3: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến PCHM ................................................37
Bảng 2.4. Nhận định cơ hội và nguy cơ đối với PCHM ...........................................46

Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài PCHM.........................................48
Bảng 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2010 ............53
Bảng 2.7. Trình độ lao động tại PCHM ....................................................................59
Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của Công ty qua các năm 66
Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu đánh giá cơ cấu tài chính .................................................67
Bảng 2.10: Khả năng sinh lời của Công ty qua các năm ..........................................68
Bảng 2.11. Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của công ty..........................................71
Bảng 2.12. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của PCHM..........................72
Bảng 3.1. Kết quả ma trận SWOT của PCHM .........................................................74
Bảng 3.2. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược SO ....................................................77
Bảng 3.3: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược ST.....................................................79
Bảng 3.4. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WO...................................................81
Bảng 3.5. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WT ...................................................83


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.0. Sơ đồ Quy trình nghiên cứu ........................................................................5
Hình 1.1. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter............................16
Hình 2.1. Bản đồ hành chính quận Hoàng Mai.........................................................36
Hình 2.2. Sơ đồ quá trình sản xuất kinh doanh điện năng ........................................42
Hình 2.3. Sơ đồ phân phối điện của EVN.................................................................44
Hình 2.4. Tổng số khách hàng dùng điện qua các năm 2007 – 2010 .......................45
Hình 2.5. Đồ thị kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 2007-2010 ................56
Hình 2.6. Đồ thị sản lượng điện thương phẩm năm 2007 – 2010.............................57
Hình 2.7. Đồ thị thể hiện giá bán điện bình quân năm 2007 – 2010 ........................59
Hình 2.8. Đồ thị thể hiện trình độ lao động năm 2010 .............................................60
Hình 2.9. Các loại hợp đồng lao động năm 2010......................................................60


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Là thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam
đang đứng trước những cơ hội to lớn của quá trình hội nhập, nhưng song hành với
nó là những thách thức của môi trường cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, ngành điện
ngày càng đóng vai trò hết sức quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội của quốc
gia. Tuy nhiên, nhiều nguyên nhân khách quan, chủ quan trước mắt cũng như lâu
dài đang đe dọa đến sự phát triển nhanh và bền vững của tập đoàn Điện lực Việt
Nam (EVN) nói chung và Công ty Điện lực Hoàng Mai (PCHM) nói riêng.
Trước hết, trong bối cảnh kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, rủi ro,
khó lường, EVN sẽ phải đương đầu với những thách thứ mới như: Những biến động
thị trường tài chính làm cho việc huy động vốn hết sức khó khăn; thiên tai nắng
nóng và khô hạn kéo dài nhất trong lịch sử 100 năm qua gây khó khăn lớn cho việc
cung ứng điện; một số nguồn nhiệt điện than ở Miền Bắc bị sự cố và xử lý kéo dài
nên không huy động đúng kế hoạch, đường dây 500kV Bắc – Nam liên tục phải
truyền tải cao hơn giá bán vượt sản lượng nhiều so với kế hoạch đầu năm, ảnh
hưởng đến cân đối tài chính tập đoàn.
Hai là, cùng với xu hướng quốc tế hóa, sự phát triển mạnh của công nghệ,
nhu cầu của người dân ngày một tăng cao. Vì thế nền công nghiệp điện cần phát
triển mạnh đáp ứng các nhu cầu đặt ra và luôn giữ được vai trò quan trọng trong
công cuộc xây dựng đất nước, cung cấp nguồn năng lượng chủ yếu cho các lĩnh vực
công nghiệp, nông nghiệp và các dịch vụ sinh hoạt trong xã hội, nó góp phần tạo ra
của cải vật chất, nâng cao chất lượng đời sống tinh thần con người. Đây cũng là một
thách thức đối với ngành trong thời kỳ mới.
Trước những thách thức nêu trên, thực tế hiện nay PCHM kinh doanh điện
vẫn ít nhiều mang tính chất công ích. Hơn nữa, công ty hiện nay vẫn là đơn vị trực
thuộc EVNHANOI, hạch toán phụ thuộc. Những năm qua, do thiếu một chiến lược
cụ thể nên PCHM còn bị động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để
phát triển các dự án của mình. Chính điều này đã và đang ảnh hưởng rất lớn đến sự

1

phát triển của đơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp tới. Vì vậy, việc định
hướng đúng đắn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần đưa PCHM phát
triển trong giai đoạn sắp tới đang là bài toán cần có lời giải cho các nhà lãnh đạo
của đơn vị và cũng được EVNHANOI khuyến khích thực hiện. Để góp phần giải
quyết vấn đề đặt ra, việc nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của PCHM
là một đòi hỏi mang tình cấp thiết hơn lúc nào hết. Chính vì vậy, với cương vị là
nhân viên đang công tác tại Công ty, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Hoạch định
chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Điện lực Hoàng Mai giai đoạn
2012-2017, có tính đến năm 2020” làm đề tài tốt nghiệp của mình. Tác giả hy
vọng rằng, những kết quả thu thập được từ nghiên cứu này góp phần giúp cho
PCHM có định hướng chiến lược để phát triển hoạt động kinh doanh trong thời
gian tới.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu. Nhìn
chung cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả đã
quan tâm đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi trường Vĩ mô, môi
trường Vi mô (5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter) cũng như phân tích chuỗi giá
trị, vận dụng các ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) để
phân tích đánh giá các tác động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện
việc “Hoạch định chiến lược kinh doanh điện tại PCHM”. Vì thế tác giả cho rằng
việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài,
xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh
điện phù hợp cho PCHM nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học
và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả
nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.

2


3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Sử dụng các công cụ phân tích khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh
cho PCHM trong thời gian tới. Đồng thời đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi
để thực hiện các nhóm chiến lược đã được hoạch định.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh điện của PCHM trong thời gian
qua từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh
cạnh tranh.
- Phân tích các khía cạnh hoạt động của Công ty để từ đó xây dựng ma trận
các yếu tố bên trong (IFE).
- Vận dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) để đề
xuất các chiến lược kinh doanh của PCHM trong thời gian tới.
- Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh điện cho
PCHM đến năm 2020.
- Đề xuất các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến
năm 2020 trên địa bàn quận Hoàng Mai.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Những vấn đề về xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh tại một
doanh nghiệp cụ thể;
- Tình hình hoạt động kinh doanh điện của PCHM và các đối thủ kinh doanh
(tiềm ẩn) trên địa bàn quận Hoàng Mai.
- Một số chính sách của Nhà nước của EVN, của EVNHANOI có tác động
đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh điện PCHM trong thời gian tới.
4.2. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thị trường tiêu thụ điện của PCHM được giới hạn trên địa
bàn quận Hoàng Mai, có xem xét với các quan hệ sự phát triển của ngành.

3


Số liệu thứ cấp được thu thập trong thời gian từ năm 2007 đến năm 2010.
Việc điều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia được thực hiện từ tháng 12
năm 2010 đến tháng 03 năm 2011.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, báo cáo điện lực trực thuộc,
PCHM, EVNHANOI cũng như báo cáo thực tập, tạp chí, thông tin từ internet các
công văn được ban hành từ Bộ công thương.
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi kết hợp với phỏng vấn
chuyên gia.
5.2. Phương pháp phân tích, xử lý
Để hoàn thành tốt luận văn của mình và đạt được các mục tiêu đã đưa ra, tác
giả đã sử dụng kết hợp với một số phương pháp phân tích và xử lý số liệu như sau:
- Phương pháp chuyên gia kết hợp với phương pháp thiết lập các ma trận
IFE, EFE, SWOT, QSPM để đánh giá, đề xuất và lựa chọn chiến lược cho công ty
trong thời gian tới;
- Sử dụng phần mềm Excel để xử lý các kết quả điều tra từ phương pháp
chuyên gia.
5.6. Những đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về hoạch định chiến
lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp cụ thể cũng như xây dựng các luận cứ
cho việc hình thành chiến lược kinh doanh.
Về mặt thực tiễn, thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp cũng như
phương pháp chuyên gia, luận văn đã xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và nguy cơ của Công ty để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh phù
hợp đến năm 2020 để khắc phục những điểm yếu, tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ
và phát huy những điểm mạnh của công ty nhằm giúp công ty phát triển bền vững
trong thời gian tới.

4


5.7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của PCHM
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của PCHM đến năm 2020.

Các nội dung trên thông qua sơ đồ sau:
Nghiên cứu thực trạng hoạt động
kinh doanh của Công ty

Phân tích môi trường nội bộ của
công ty (điểm mạnh, điểm yếu)

Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt
động kinh doanh của Công ty (nguy cơ, cơ hội)

Phân tích môi trường cạnh tranh (5 áp
lực cạnh tranh của Michael E.Porter)

Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE)

Phân tích các đối thủ
cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE)

Phân tích các công cụ hoạch định (ma trận
SWOT)

Hoạch định chiến lược kinh doanh (Ma trận
hoạch định chiến lược định hướng QSPM)

Kết luận và kiến nghị

Hình 1.0. Sơ đồ Quy trình nghiên cứu

5


Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
1.1 Những vấn đề về chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết
định và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường
xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương. Họ cố
gắng tìm hiểu những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ,
mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm
cách khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ

yếu nhất để giành thắng lợi.
Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích lũy được đã
giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự
đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh
tế. Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả
hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Mặt
khác nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ
chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và
không thể đạt được các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó các tổ chức quân sự
cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi
của môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh
doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa
vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh
trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh
tranh trên thị trường.
Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra:
Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc trường đại học Dartmouth thì “Chiến
lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính
sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”…

6


Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và James B.Quinn và cộng sự (1998). The Strategy Process: Concept and Context
tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp
sẽ được thực hiện”.
Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc
trường đại học Harvard:

“Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiên các mục tiêu đó”. Như vậy trong khái niệm của
mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu,
những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng
các nguồn lực này.
Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng chiến lược xác định việc phân bổ
các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển
lợi thế cạnh tranh về phía mình".
Tác giả M.E. Porter trong cuốn sách chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh
chiến lược để đương đầu với cạnh tranh. Là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và
các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu.
Trong luận văn của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến
nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên
cứu các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Như vậy
trong khái niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao
gồm những mục tiêu những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những
mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối)
trong khi sử dụng các nguồn lực này.

7


1.1.2 Vai trò của chiến lược
Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phát
triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh

giúp cho các nhà quản trị dự báo những bắt trắc rủi ro sẽ xảy ra trong những hiện tại
cũng như tương lai.
Từ đó dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ dàng chủ động đối phó
với những tình huống bất trắc này. Thêm nữa, chiến lược kinh doanh giúp các nhà
quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và
phân bổ chúng một cách hợp lý. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức
năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.2 Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó. Quan điểm này làm rõ tiến
trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau. Trong đó, việc phân
tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong
của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng. Thông qua
việc phân tích đó các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể
được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường
bên ngoài; đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ
ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được
các mục tiêu đã đề ra.
Trong quá trình quản trị chiến lược, công tác hoạch định chiến lược đóng vai
trò hết sức quan trọng bởi vì nó được xem là bước xây dựng định hướng cơ bản cho
doanh nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sau này. Về mặt lý
thuyết, hoạch định chiến lược được hiểu là quá trình đề ra các công việc cần thực
hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi

8


trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn

trong số những chiến lược thay thế.
Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và
thị trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là kiểm soát môi
trường. Thêm nữa, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu
chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Nhiều hình thức tiến hành điều trị
được phát triển và vận dụng để đánh giá các nhân tố bên trong như tinh thần làm
việc của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt
động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự hạn chế về nguồn
lực. Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến
lược nào hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định
trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các
sản phẩm cụ thể. Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt khoảng thời
gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Nó cũng
có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu
rõ nhất những viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những
quyết định phân tích trong quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc
điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.
1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược
Thông thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị
chiến lược đó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) và các chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nó mang tính
định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại. Đây là chiến lược mang tính tổng thể
nên bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và
bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp cần phải
trả lời một số vấn đề cơ bản như:
- Công ty cần tham gia vào các hoạt động kinh doanh nào?
- Các mục tiêu và kết quả mong đợi từ hoạt động kinh doanh?

9


- Phân bổ như thế nào đế đạt được các mục tiêu đề ra?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt
động của một hoạt động (hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể) và thực hiện các hoạt
động kinh doanh nhất định để góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp. Thêm nữa, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng để không ngừng nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình. Trên góc độ tiếp cận này, các đơn vị phải trả lời
những câu hỏi sau:
- Đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp sản phẩm gì/ dịch vụ gì?
- Khách hàng mục tiêu là gì?
- Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường?
Như vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm tìm ra giải pháp mà đơn vị
cần thực hiện để khai thác thị đường và bằng cách nào mà đơn vị kinh doanh có thể
hoạt động với nguồn lực hạn chế của bản thân. Việc hoạch định chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh chiến lược đòi hỏi có sự tham gia các phòng ban ở các cấp doanh
nghiệp và công ty con.
Chiến lược các cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho khách
hàng. Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược marketing, chiến lược sản
phẩm, chiến lược nhân sự hay chiến lược tài chính.
1.2.3. Các yêu cầu khi quản trị chiến lược
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng và lựa chọn phải đạt mục đích tăng
thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh được xây dụng và lựa chọn phải đảm bảo sự an toàn
kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược phải có vùng an toàn, khả năng rủi ro xảy
ra là thấp nhất có thể.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải xác đinh phạm vi kinh doanh,
mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược . Không để chủ đầu tư
kinh doanh dàn trải, lãng phí không khai thác hết nguồn lực.

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải thông qua quá trình dự báo môi
trường kinh doanh trong tương lai. Dự báo là một hoạt động tri thức trên khối lượng
thông tin và trình độ nhất định kết hợp các công cụ, phương pháp phù hợp, đồng

10


thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất
cả những gì doanh nghiệp phải đương đầu trong tương lai.
Cần có chiến lược dự phòng khi xây dựng chiến lược phải tính đến tình
huống xấu nhất có thể xảy ra. Giúp cho doanh nghiệp phản ứng một cách nhanh
nhạy những thay đổi mà trước đây không lường trước được.
Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, không quá cầu toàn trong việc xây
dựng chiến lược không quá chi tiết và kỳ vọng chiến lược hoàn hảo vì điều đó khiến
cho thời cơ không còn triển khai chiến lược.
1.3 Xây dựng (hoạch định) chiến lược
1.3.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong hoạch định chiến lược trong giai đoạn tiếp
theo. Vì thế, công ty cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của
tổ chức có hợp lý không? có thể xem xét loại trừ một số chiến lược?
1.3.2 Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh
phải được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau:
"Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía
cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách
hàng của nó". Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu
tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu
cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét
này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.3.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa
quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược
nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng cửa các mối đe
dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi
trường vĩ mô và môi trường ngành.

11


1.3.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
- Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các
nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự
báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn thích nghi
với môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao
gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ
thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát
triển của các ngành then chốt, thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp;
cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư ,v.v. . .
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ
hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo
theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo
ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh
trong phạm vi của những ngành riêng biệt.
Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư cửa các tầng lớp dân cư trong toàn xã
hội...Ví dụ, lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân
hàng hơn là thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội
và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp. Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng

vốn của doanh nghiệp. Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay
mượn để gia tăng đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh
nghiệp có thể sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất. Lạm phát là sự mất giá
đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh
nghiệp. Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh
doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp. Lạm phát cao gây rối
loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều biến động về tỷ
giá hối đoái. Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần xem xét mức độ tác
động của lạm phát đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp.

12


Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai góc độ là môi
trường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt
là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. Nếu
tỷ giá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc
hoạch định các chiến lược kinh doanh.
Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của
các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình
quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư...cũng tác
động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
- Môi trường chính trị pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ
thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện
hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước,
khu vực và trên toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro
thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê
nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi

trường.
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động
kinh doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà
kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của
họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình
hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm,
chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh
nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế.
Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều
văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã hội của
nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử. Trong các mối giao dịch kinh doanh hoặc
không kinh doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều

13