Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần bia hà nội hồng hà

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
-----------------o0o----------------------

Trương Trường Giang

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – HỒNG HÀ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS ĐỖ VĂN PHỨC

Hà Nội – Năm 2013


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

MỤC LỤC
DANH MỤC

TRANG

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN

5

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

6

DANH MỤC CÁC BẢNG

7

LỜI NÓI ĐẦU

10

Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
12

CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt
động và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp
1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp
1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý doanh nghiệp

12

20

32

Chương 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
41

CBQL CỦACÔNG TY CP BIA HÀ NỘI - HỒNG HÀ

2.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình
hiệu quả hoạt động của Công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng Hà

43

2.1.1. Các loại sản phẩm và đặc điểm của từng loại

43

2.1.2. Các loại khách hàng và đặc điểm của từng loại

46

2.1.3. Đặc điểm công nghệ

47

2.1.4. Tình hình hiệu quả của hoạt động của Công ty trong một số năm
gần đây (2007 – 2011).

Trương Trường Giang

1

57

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

2.2. Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP bia

60

Hà Nội – Hồng Hà.
2.2.1. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo
theo thống kê của đội ngũ CBQL tại Công ty CP bia Hà Nội – Hồng

60

Hà.
2.2.2. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chuyên môn được
đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần bia Hà Nội –

67

Hồng Hà
2.2.3. Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý của
Công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng Hà
2.3. Các nguyên nhân của chất lượng đội ngũ CBQL Công ty CP
bia Hà Nội – Hồng Hà chưa cao.

69

73

2.3.1. Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng chưa cao của kết quả
xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến của CBQL của Công ty

73

CP bia Hà Nội – Hồng Hà.
2.3.2. Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách
thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi và mức độ hợp lý của tổ chức
đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm của Công ty CP bia Hà

74

Nội – Hồng Hà
2.3.3. Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý thấp của tiêu chuẩn và
quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Công ty CP

77

bia Hà Nội – Hồng Hà.
2.3.4. Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý thấp của phương pháp
đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ

80

cho các loại CBQL của Công ty CP bia Hà Nội – Hồng Hà.

Trương Trường Giang

2

CHQTKDBK Khóa 2010B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

2.3.5. Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách hỗ
trợ và mức độ hợp lý chưa cao của chương trình, phương pháp đào
tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty CP bia Hà

83

Nội – Hồng Hà
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI
NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI

87

– HỒNG HÀ TRONG 5 NĂM TỚI
3.1. Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của
Công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng Hà trong 5 năm tới
3.1.1. Những sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của công ty cổ
phần Bia Hà Nội – Hồng Hà trong 5 năm tới
3.1.2. Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần
Bia Hà Nội – Hồng Hà trong 5 năm tới

87

87

93

3.2. Giải pháp 1: Đổi mới cơ chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ
nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ CBQL của

công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng Hà trong 5 năm tới.

96

3.2.1. Công tác quy hoạch cán bộ:

97

3.2.2. Về chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của công ty cổ phần
bia Hà Nội – Hồng Hà

98

3.2.3. Công tác đánh giá thành tích công tác

99

3.2.4. Chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL

99

3.3. Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng
cao trình độ cho từng loại CBQL của công ty cổ phần bia Hà Nội –
Hồng Hà trong 5 năm tới.

101

3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao
trình độ cho từng loại CBQL của công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng
Hà trong 5 năm tới.

102

3.3.2. Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ
cho từng loại CBQL của công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng Hà trong
5 năm tới.

102

Trương Trường Giang

3

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

KẾT LUẬN

108

TÀI LIỆU THAM KHẢO

110

CÁC PHỤ LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trương Trường Giang

4

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc
tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất
cải tiến thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng
Hà.
Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng
em, được lập từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra. Không sao
chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác. Các số
liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ
ràng.
Phú Thọ, ngày 19 tháng 8 năm 2012

Trương Trường Giang

Trương Trường Giang

5

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
UBND

Ủy ban nhân dân

GS. TS

Giáo sư, Tiến sỹ

QĐ

Quyết định

NĐ

Nghị định

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

DN

Doanh nghiệp

SXCN

Sản xuất công nghiệp

SXKD

Sản xuất kinh doanh

CBQL

Cán bộ quản lý

QLDN

Quản lý doanh nghiệp

ĐHBKHN

Đại học Bách khoa Hà Nội.

ĐHTC

Đại học tại chức

ĐHCQ

Đại học chính quy

KS2

Kỹ sư 2

QTKD

Quản trị kinh doanh

HĐQT

Hội đồng quản trị

PX

Phân xưởng

ROA

Return on Assets (Tỷ suất sinh lời của tài sản)

WTO

Word Trade Organization Tổ chức thương mại quốc tế

NCKH

Nghiên cứu khoa học

[A, tr.B]

Tài liệu số A (mục lục tham khảo) ở trang B

[12, tr.269]

Tài liệu số 12 (TL tham khảo) ở trang 269

Trương Trường Giang

6

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng

13

đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công
nghiệp Việt Nam
Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả

17

của các loại công việc quản lý Doanh nghiệp kém chất lượng.
Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý

22

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công

23

nghiệp Việt Nam 2010
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DN

24

SX công nghiệp Việt Nam
Bảng 1.6 Phân tích tình hình được đào tạo chuyên môn ngành nghề của

28

đội ngũ CBQL doanh nghiệp
Bảng 1.7 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DN SXCN VN về

28

mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề
Bảng 1.8 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận được của đội ngũ

31

cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam
Bảng 1.9 Các nội dung đánh giá chất lượng nhân lực của DN

32

Bảng 1.10 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút

35

ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty Cổ phần Bia Hà Nội - Hồng Hà.
Bảng 1.11 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ

35

quản lý giỏi của công ty Cổ phần Bia Hà Nội - Hồng Hà
Bảng 1.12 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ

37

đội ngũ cán bộ quản lý của công ty CP bia Hà Nội - Hồng Hà
Bảng 1.13 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ

37

quản lý của công ty CP Bia Hà Nội - Hồng Hà
Trương Trường Giang

7

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

Bảng 1.14 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào

39

tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Cổ phần Bia

Hà Nội - Hồng Hà
Bảng 1.15 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

39

trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty Cổ phần Bia Hà Nội –
Hồng Hà.
Bảng 2.1 Cho điểm, đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty CP Bia Hà

58

Nội - Hồng Hà
Bảng 2.2 Thống kê cơ cấu 3 loại kiến thức quan trọng Ban Giám đốc Công

60

ty CP Bia Hà Nội - Hồng Hà, trưởng các phòng ban và tổ trưởng các bộ
phận.
Bảng 2.3 Cơ cấu 3 loại kiến thức của Ban Giám đốc Công ty CP Bia Hà

64

Nội - Hồng Hà và tổ trưởng.
Bảng 2.4 Ngành nghề được đào tạo của cán bộ quản lý tại Công ty CP Bia

66

Hà Nội - Hồng Hà.
Bảng 2.5 Trình độ chuyên môn được đào tạo tại Công ty CP bia Hà

67

Nội - Hồng Hà
Bảng 2.6 Tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội

70

ngũ CBQL của Công ty CP bia Hà Nội – Hồng Hà
Bảng 2.7 Bảng kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng của

72

đội ngũ CBQL Công ty CP bia Hà Nội - Hồng Hà năm 2010
Bảng 2.8 Bảng thu nhập bình quân tháng của CBQL Công ty CP Bia Hà

82

Nội - Hồng Hà năm 2010.
Bảng 2.9 Chính sách hỗ trợ người được đào tạo của Công ty CP Bia Hà

85

Nội - Hồng Hà
Bảng 2.10 So sánh chính sách hỗ trợ người được đào tạo của Công ty CP

86

Bia Hà Nội - Hồng Hà

Trương Trường Giang

8

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

Bảng 3.1 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu CBQL

97

giỏi của Công ty CP Bia Hà Nội - Hồng Hà trong 5 năm tới.
Bảng 3.2 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ CBQL giỏi của

100

Công ty CP Bia Hà Nội - Hồng Hà trong 5 năm tới.
Bảng 3.3 Nhu cầu đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty cổ

102

phần Bia Hà Nội – Hồng Hà giai đoạn 2012 - 2015
Bảng 3.4 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

103

trình độ cho đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội - Hồng Hà trong 5
năm tới.

Trương Trường Giang

9

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn.
Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của trường
Đại học Bách khoa Hà Nội em nhận thức sâu sắc thêm rằng: Chỉ khi lý thuyết quản
lý hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tổng kết từ thành công, thất bại của thực
tiễn hoạt động của các doanh nghiệp mới có sức thuyết phục cao. Chất lượng quản
lý, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý có vai trò quyết định đối với khả năng cạnh
tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi nước ta chuyển sang kinh tế thị
trường, hội nhập kinh tế quốc tế, thực thi các cam kết với WTO, tức là khi có cạnh
tranh từ đáng kể trở lên.
Từ trước đến nay ở Việt Nam cả trong lý luận và trong thực tiễn do nhiều
nguyên nhân vấn đề chất lượng quản lý, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý là
vấn đề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất; trong tương lai khi nước ta hội nhập sâu
vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp
công nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những đột phá trong giải quyết tất cả các
vấn đề, trong đó vấn đề có vai trò quyết định là vấn đề chất lượng của đội ngũ cán
bộ quản lý.
Giữa các công ty bia cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra ngày càng khốc liệt và
trọng tâm cạnh tranh dã bắt đầu chuyển sang cạnh tranh thu hút các loại nhân lực
chất lượng cao. Là cán bộ công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng Hà, em nhận thấy
năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng

Hà thật sự chưa cao; quản lý hoạt động, đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty có
nhiều biểu hiện khác với những nguyên lý em được học.
Vì những lý do trên, là học viên cao học chuyên ngành QTKD Em đã chủ
động đề xuất và được thầy giáo hướng dẫn và Viện Kinh tế và Quản lý chấp thuận
cho làm luận văn thạc sỹ QTKD với đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng Hà.

Trương Trường Giang

10

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

2. Mục đích (Các kết quả) nghiên cứu:
Kết quả lựa chọn, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
Kết quả đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ
phần Bia Hà Nội – Hồng Hà trong thời gian qua cùng những nguyên nhân.
Kết quả đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng Hà trong 5 năm tới.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình nghiên cứu đề tài học viên chủ yếu sử dụng kết hợp các
phương pháp: phương pháp mô hình hóa thống kê; điều tra, khảo sát; chuyên gia...
4. Nội dung của luận văn:
Luận văn gồm 3 chương
Chương 1. Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty

cổ phần Bia Hà nội – Hồng Hà.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của
Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng Hà trong 5 năm tới.

Trương Trường Giang

11

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP
Thực tế luôn đòi hỏi chúng ta phải trả lời đồng thời 3 câu hỏi của vấn đề này
là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao
nhiêu; nâng cao bằng cách nào. Câu hỏi 1 được trả lời bởi nội dung của mục 1.1;
câu hỏi 2 được trả lời bởi nội dung của mục 1.2; câu hỏi 3 được trả lời bởi nội dung
của mục 1.3.
1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt
động và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở
lên chủ doanh nghiệp cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của
doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan
đến quá trình kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa dáng cho quản lý doanh
nghiệp..
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,

sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường,
tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.
Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ
chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương
mại, kinh doanh dịch vụ.
Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích
phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động
cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [14,tr 15], hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được
từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc
có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh
Trương Trường Giang

12

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó,
cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính toán được
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi
ích và toàn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh
nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình ( tiền
tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn
- việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương
sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và
biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng

cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại,
nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận
biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán,
so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá,
xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và
môi trường sinh thái như sau :
Bảng 1.1 - Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng
đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp
Việt Nam
Giai đoạn
Loại ảnh hưởng
2006 - 2010

2011 - 2015

2016 - 2020

Xã hội - chính trị

1, 35

1, 25

1, 15

Môi trường

1, 2

1, 3

1, 45

Xã hội - chính trị

1

1

1

Môi trường

1

1

1

Xã hội - chính trị

0, 80

0, 85

0, 90

Môi trường

0, 80

0, 75

0, 70

Loại A

Loại B

Loại C

Trương Trường Giang

13

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được
nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia
cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định
mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới
doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới.
Trong
bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so

với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp
kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn,
xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn.

Ta
N¨ng lùc

§èi thñ c¹nh tranh

DÔ
Khã

Thêi gian

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt
động của doanh nghiệp

Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới
luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực)
lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp,
nó bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến lược bao
gồm: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách –
Trương Trường Giang

14

CHQTKDBK Khóa 2010B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược. Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có
cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh
doanh, quản lý chiến lược. Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm
cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn
duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách
hàng. Quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân
tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện,
từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau
đây:
- Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;
- Cạnh tranh vay vốn;
- Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
- Tổ chức quá trình kinh doanh;
- Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
- Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh...
Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý
kém, hiệu quả kinh doanh thấp.
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn
loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực
hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
- Kiểm tra.
Không thực hiện hoặc thực hiện không tót dù chỉ một loại công việc nêu ở trên
là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.

Trương Trường Giang

15

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận
biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.

Chất
lượng
quản lý
hoạt
động của
doanh
nghiệp

Trình độ và
động cơ làm
việc của đa số
người lao động

Chất lượng
sản phẩm

Trình độ khoa
học, công

nghệ

Giá thành
sản phẩm

Khả năng
cạnh tranh
của sản
phẩm

Hiệu quả
kinh
doanh

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.

Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực
quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các
quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý
phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở,
căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho
quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý
khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến,
thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi,
diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người,
phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp
quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng
cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt,

các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu,
thông tin (căn cứ) sử dụng.

Trương Trường Giang

16

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

Bảng 1.2 - Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu
quả của các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng.
Loại
CVQLDoanh

Nguyên nhân trực tiếp,

Biểu hiện

sâu xa

nghiệp

Tác động làm giảm
hiệu quả kinh
doanh

1. Hoạch định - Chọn các cặp - Không có các kết quả - Kết quả kinh doanh

phẩm

- dự báo cụ thể, chính xác giảm

kinh doanh

sản

kém chất

khách hàng thị về nhu cầu thị trường, về chậm;

lượng

trường

hoặc

tăng

không đối thủ cạnh tranh, về - Lãng phí, rủi ro
cần nhiều; hoặc năng lực của bản thân nhiều, giá thành đơn
nhiều đối thủ doanh nghiệp trong cùng vị sản phẩm cao;
cạnh
tranh một tương lai;
Hiệu quả hoạt động
mạnh hơn hẳn
- Nhận thức và đầu tư của doanh nghiệp
- Ba phần của cho công tác hoạch định giảm
bản kế hoạch ít kinh doanh chưa đủ lớn... tăng

cụ thể, kém rõ
ràng,

hoặc

không

hoặc

tăng

chậm.

không

lôgic với nhau
2. Đảm bảo tổ - Bộ máy chồng

- Kết quả kinh doanh

chức bộ máy chéo, có chức - Thiếu nghiêm túc, động không tăng hoặc tăng
và tổ chức cán năng nhiều bộ cơ và kỹ năng làm công chậm;
bộ kém chất phận cùng chủ tác tổ chức cán bộ;
lượng
trì, có chức năng
- Nhận thức, đầu tư cho
không có bộ
đào tạo và ràng buộc
phận chủ trì;
giữa tham gia đóng góp

- Số lượng cán với đãi ngộ cho cán bộ

- Chi phí cho hoạt
động quản lý cao do
mức độ tích cực, sáng
tạo trong công việc
của từng cán bộ và

bộ có năng lực làm công tác tổ chức mức độ phối hợp, trôi
phù hợp với chưa đủ hấp dẫn...
chảy trong hoạt động
chức trách quá
Trương Trường Giang

của bộ máy thấp.

17

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

ít; Số lượng cán

- Trục trặc, lãng phí,

bộ đảm nhiệm

rủi ro nhiều, giá thành

cùng một lúc từ

đơn vị sản phẩm của

3 chức trách trở

doanh nghiệp cao...

lên quá nhiều...
3. Điều phối - Số lượng quyết - Thiếu nghiêm túc, - Sản lượng, doanh
(điều hành)

định điều phối động cơ và kỹ năng điều thu, chất lượng giảm

hoạt động của vội vàng, phiến phối hoạt động cụ thể hoặc không tăng
hoặc tăng chậm;
doanh nghiệp diện quá nhiều; của doanh nghiệp;
chất - Số lượng trục - Nhận thức, đầu tư cho - Trục trặc, ngừng

kém
lượng

trặc

đáng

kể đào tạo và ràng buộc trệ, lãng phí trong
giữa tham gia đóng góp điều phối nhiều;

quá nhiều;

- Số lần khắc với đãi ngộ cho cán bộ - Chi phí cho điều
phục trục trặc điều phối chưa đủ hấp phối cao; Giá thành
chậm quá nhiều dẫn...
đơn vị sản phẩm của

4.

Kiểm

và tốn phí quá

doanh nghiệp không

cao...

giảm hoặc tăng...

tra - Số lượng kiểm Thiếu nghiêm túc, động cơ - Sản lượng, doanh

trong quản lý tra hình thức, ít và kỹ năng kiểm tra trong thu, chất lượng giảm
hoạt động của được chuẩn bị kỹ loại hoạt động cụ thể của hoặc không tăng hoặc
doanh nghiệp trước quá nhiều;
kém chất lượng

doanh nghiệp;

tăng chậm;

- Tiêu cực trong - Nhận thức, đầu tư cho - Rủi ro, thất thoát,
kiểm
nhiều...

tra

quá đào tạo và ràng buộc giữa lãng phí trong quá
tham gia đóng góp với đãi trình

kinh

doanh

ngộ cho cán bộ kiểm tra nhiều; giá thành đơn
chưa đủ hấp dẫn.

vị

sản

phẩm

của

doanh nghiệp không
giảm hoặc tăng...

Trương Trường Giang

18

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân
sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:
- Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
- Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
- Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;
- Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
- Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán
không có sức cạnh tranh;
Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của
doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất
lượng cao. Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực
hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng
sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực
cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu
quả kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý.
HiÖu qu¶ kinh doanh

0

a

Chất lượng quản lý
doanh nghiệp

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Mức độ hấp dẫn
của các chính
sách đối với
CBQL doanh
nghiệp

Trương Trường Giang

Chất lượng quản
lý hoạt động của
doanh nghiệp

Chất lượng
đội ngũ cán bộ
quản lý doanh
nghiệp

19

Hiệu quả kinh
doanh; Tồn tại và
phát triển của
doanh nghiệp

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [14, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu
nên phải đánh giá. Muốn đánh giá được phải biết và sử dụng phương pháp đanh
giá. Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh
giá có sức thuyết phục. Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh
của mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ
liệu, mức độ chấp nhận được của các chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa
mức độ đánh giá.
Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức
vụ, chức danh quản lý. Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc
rất lớn; phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung
gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch
kết quả của từng loại công tác, từng loại công việc, từng công việc; trong nhiều
trường hợp từng cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà
sức mạnh của cả tập thể (đội ngũ) cán bộ quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn
chế, ở một số trường hợp lại là yếu kém.
Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì
phương pháp này có cách tiếp cận từ phía công việc thay cho cách tiếp cận từ phía
người cán bộ quản lý, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận từ tính chất của loại
công tác quản lý - loại công tác khó tách riêng kết quả của từng loại công việc, từng
công việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay hơn cách tiếp cận rời rạc; cách tiếp cận
ngược chiều: đi từ hiệu quả hoạt động đến chất lượng công tác quản lý đến chất
lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý đến mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút,
mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ, mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào
tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý của doanh nghiệp có so sánh với của đối thủ
cạnh tranh thành đạt, tức là phù hợp hơn với kinh tế thị trường. Tiếp theo phương
pháp này là phương pháp đánh giá chung kết định lượng – cho phép đi đến kết luận

Trương Trường Giang

20

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

cuối cùng về mức độ chất lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của công
ty về từng yếu tố quyết định trực tiếp chất lượng của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp,
tức là rõ ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật biện chứng cụ thể:làm
rõ quan hệ giữa 3 khâu: nguyên nhân là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với
cán bộ quản lý – hiện tượng là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý - kết quả là hiệu
lực quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng
thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý
doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
quyết định. Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm
nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của
doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng
lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của
các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng người cán bộ quản lý doanh
nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình
huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt

các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt.
Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt
(nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong
tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết
nhất định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về
bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu
biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến
con người. Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ

Trương Trường Giang

21

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến
bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo
hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm
thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của
nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức
phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một
thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công.
Bảng 1.3 - Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
TT

Giám đốc

Giám đốc

Quản đốc

công ty

xí nghiệp

phân xưởng

Chức năng quản lý
Lập kế hoạch

1

28

18

15

36

33

24

(Hoạch định)

2

Đảm bảo tổ chức bộ máy
và tổ chức cán bộ

3

Điều phối (Điều hành)

22

36

51

4

Kiểm tra (kiểm soát)

14

13

10

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải
quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất,
các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công
nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho
đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động

thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân
chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các
quan hệ...Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc
(quản đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm,
dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.
Trương Trường Giang

22

CHQTKDBK Khóa 2010B


Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

Bảng 1.4 - Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp Việt Nam 2010 - 2015
Giám đốc

Quản đốc

DN SXCN

DN SXCN

Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ

35-50, tốt

26-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ nhanh

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Từ 5 năm

Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý

+

+

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học

C

B

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên
trì, khoan dung.

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản
đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu
các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1. 5.

Trương Trường Giang

23

CHQTKDBK Khóa 2010B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội – Hồng Hà

Bảng 1.5 - Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý
DNSX công nghiệp Việt Nam
Các chức vụ quản

Các koại kiến

lý điều hành

thức
Kiến thức công

1. Giám đốc công
ty SXCN (doanh
nghiệp độc lập)

nghệ
Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản
lý
Kiến thức công
nghệ

2. Giám đốc xí
nghiệp thành viên

Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản

lý
Kiến thức công
nghệ

3. Quản đốc phân
xưởng SXCN

Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản
lý

2011-2015

2016-2020

35

25

30

35

35

40

60

50

19

24

21

26

68

65

14

15

18

20

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại
cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế
lượng, Kinh tế quản lý...
Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại
cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực,
Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp...

Trương Trường Giang

24

CHQTKDBK Khóa 2010B