Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng tập đoàn hóa chất

Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi Lê Quang Mạnh học viên lớp 10BQTKD-CB Đại học Bách Khoa Hà
Nội được nhận làm khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tập đoàn Hóa chất”.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tác giả luận văn

Học viên: Lê Quang Mạnh

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm ơn sự
hướng dẫn tận tình của PGS. TS Bùi Xuân Hồi trong suốt quá trình viết
và hoàn thành luận văn.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội đồng
khoa học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học,
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả
hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày 25 tháng 09 năm 2013

Học viên

Học viên: Lê Quang Mạnh

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................1
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...........................5
TRONG DOANH NGHIỆP...................................................................................................5
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực...........................................................5
1.1.1. Nguồn nhân lực .....................................................................................................5
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...............................................7
1.2. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực .........................................................9
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực............................................................10
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................16
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................................28
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.......36
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài ........................................................................................36
1.3.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp .......................................................................37
1.4. Phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực.............................................38
1.4.1. Phương pháp so sánh...........................................................................................38
1.4.2. Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ) ...........................................................40
1.4.3. Phương pháp thống kê ........................................................................................40
1.4.4. Các dữ liệu phục vụ phân tích .............................................................................41

1.5. Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực của Apple...................................................41
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN
PHÒNG TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT .....................................................................................44
2.1 Khái quát về Tập đoàn hóa chất Việt Nam....................................................................44
2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn hóa chất Việt Nam ....44
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và vai trò của tập đoàn đối với nền kinh tế đất nước ................48

Học viên: Lê Quang Mạnh

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

2.1.3. Kết quả kinh doanh chủ yếu trong 3 năm gần đây, định hướng chiến lược của
Tập đoàn.............................................................................................................................50
2.2 Phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của
văn phòng Vinachem ...........................................................................................................52
2.2.1 Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực .......................56
2.2.2 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Văn phòng Tập đoàn hóa chất 72
2.2.2.1. Lập kế hoạch đào tạo........................................................................................72
2.2.2.2. Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo .............................................................77
2.2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo..................................................................................84
2.2.3 Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực tại Văn phòng Tập đoàn Hóa chất ...85
2.2.3.1 Phân tích công tác đánh giá nhân viên..............................................................85
2.2.3.2 Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ ........................................................87
2.2.4 Tổng hợp các kết quả phân tích về công tác quản trị nguồn nhân lực của Văn
phòng Tập đoàn Hoá chất Việt Nam ..................................................................................93

3.1 Chiến lược và các định hướng phát triển của tập đoàn..................................................96
3.1.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh ....................................................96
3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực............................................................97
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng Tập
đoàn hóa chất Việt Nam.......................................................................................................98
3.2.1 Cải tiến công tác tuyển dụng và tạo điều kiện thu hút lao động giỏi bên ngoài. .98
3.2.2. Nâng cao hiệu quả các khóa đào tạo đối với cán bộ công nhân viên .................99
3.2.3 Hoàn thiện chức năng đánh giá thực hiện công việc, làm cơ sở đề phân phối
lương thưởng công bằng nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên. ............................103
KẾT LUẬN........................................................................................................................108
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................110

Học viên: Lê Quang Mạnh

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT

A. Các từ viết tắt

VINACHEM

Tập đoàn hóa chất Việt Nam

DN

Doanh nghiệp

QTNNL

Quản trị nhân lực

ĐH

Đại học

CĐ

Cao đẳng

TrC

Trung cấp

CNHC

Công nghiệp hóa chất

CSH

Chủ sở hữu

KH

Khách hàng

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

KHCN

Khoa học công nghệ

KHKT

Khoa học kỹ thuật

VP

Văn phòng

SXCN

Sản xuất công nghiệp

PTTH

Phổ thông trung học

THCS

Trung học cơ sở

ĐTXD

Đầu tư xây dựng

Học viên: Lê Quang Mạnh

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

B. Danh mục bảng
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

22

1.2

Đánh giá thực hiện công việc qua thang điểm

31

1.3

Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng

32

2.1

Kết quả kinh doanh 2010-2012 của Vinachem

51

2.2

Quy mô nhân lực của văn phòng Vinachem trong 3 năm
gần đây

52

2.3

Cơ cấu lao động của Văn phòng Tập đoàn Hoá chất
Việt Nam theo giới tính

53

2.4

Cơ cấu lao động của Văn phòng Tập đoàn Hoá chất
Việt Nam theo trình độ

54

2.5

Cơ cấu lao động của Văn phòng Tập đoàn Hoá chất
Việt Nam theo độ tuổi

55

2.6

Dự kiến nhu cầu nhân sự Văn phòng Vinachem 2012

57

2.7

Thống kê nguồn tuyển mộ của các vị trí làm việc mới
trong công ty từ năm 2010 đến năm 2012

61

2.8

Tiêu chuẩn tuyển dụng Trưởng ban Đầu tư xây dựng

63

2.9

Thống kê ứng viên qua các vòng tuyển dụng tại VP 3
năm gần đây

68

2.10

Chức danh công việc từng phòng ban tại VP Tập đoàn
hoá chất Việt Nam

69

2.11

Thống kê nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo trong 03
năm tại VP Vinachem

70

2.12

Thống kê sự thỏa mãn của công việc đang đảm nhiệm

71

2.13

Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 64 người về công việc

71

2.14

Cam kết phục vụ sau đào tạo

75

Học viên: Lê Quang Mạnh

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

2.15

Kế hoạch đào tạo năm 2013 của văn phòng tập đoàn
Vinachem

76

2.16

Thống kê chi phí đào tạo qua các năm 2010 – 2012

80

2.17

Thống kê ý kiến đánh giá của nhân viên về việc đào tạo

81

2.18

Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 64 người về công tác
đào tạo

82

2.19

Bảng đánh giá nhân viên của Vinachem

85

2.20

Thống kê thu nhập nhân viên văn phòng Vinachem

89

2.21

Mức độ hài lòng của nhân viên đối với mức thu nhập

90

2.22

Nhận xét, đánh giá của 64 người về lương, thưởng,
chính sách đãi ngộ

91

3.1

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

104

3.2

Đánh giá trên theo các trọng số khác nhau đối với các
nhân viên

105

Học viên: Lê Quang Mạnh

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

C. Danh mục sơ đô
Số hiệu sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

Hình 1.1

Các chức năng của Quản trị nhân lực

29

Hình 1.2

Đánh giá việc thực hiện công việc

33

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hoá chất Việt Nam

48

Hình 2.2
Hình 2.3
Hình 2.4

Hình 2.5
Hình 2.6
Hình 2.7

Cơ cấu lao động theo giới tính tại VP Tập đoàn
Hoá chất Việt Nam
Cơ cấu lao động theo trình độ tại VP Tập đoàn
Hoá chất Việt Nam
Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại VP Tập đoàn
Hoá chất Việt Nam
Mô Hình tổ chức nhân sự tại VP Tập đoàn hoá
chất Việt Nam
Thống kê thu nhập nhân viên văn phòng
Vinachem
Số lượng nhân viên dự kiến làm việc tại VP
Vinachem đến năm 2015

Học viên: Lê Quang Mạnh

53
54
55
69
90
97

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nhân lực được coi là một trong những nhân tố quyết định sự thành
công của doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên trên
thực tế không phải bất cứ đơn vị sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được
tầm quan trọng này. Nhận thức chưa đúng về quản trị nhân lực không chỉ khiến
doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả còn góp phần làm lãng phí các nguồn lực của
xã hội.
Sau thời gian nghiên cứu tại Văn phòng tập đoàn hóa chất Việt Nam
Vinachem, tôi nhận thấy văn phòng còn mắc khá nhiều hạn chế trong công tác quản
trị nhân lực nên sự phát triển của văn phòng trong thời gian qua còn chưa tương
xứng với tiềm năng của mình. Thu hút và sử dụng có hiệu quả nhân lực chất lượng
cao là chìa khóa để Vinachem vươn lên khẳng định mình đồng thời cũng là cách
nâng cao năng lực cạnh tranh để tự bảo vệ mình trước các đối thủ cạnh tranh.
Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và muốn
đóng góp một phần nhỏ bé vào sự phát triển của văn phòng Vinachem, tôi đã mạnh
dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân
lực tại Văn phòng Tập đoàn Hóa chất” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ
quản trị kinh doanh.
2. Lịch sử nghiên cứu
Quản lý nguồn nhân lực là một chủ đề nghiên cứu không phải là mới. Nó đã
được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu cả về những vấn đề chung, bao quát cho
một quốc gia cho đến một lĩnh vực, một ngành, một doanh nghiệp cụ thể. Tuy
nhiên, việc nghiên cứu này ở mỗi thời kỳ khác nhau có đóng góp khác nhau và có
các ý nghĩa thực tiễn khác nhau. Trong thời gian gần đây đã rất nhiều tổ chức, cá
nhân đã có những công trình nghiên cứu với quy mô khác nhau về vấn đề này.
Nhưng hầu hết các công trình nghiên cứu chưa sâu, chưa toàn diện về vấn đề nâng

cao công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác quản lý nhân lực tại văn
phòng Vinachem.

Học viên: Lê Quang Mạnh

1

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Các luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp nâng cao năng lực quản trị
nguồn nhân lực cho Vinacafe” của ThS. Lương Thế Sơn năm 2008; “Nâng cao
năng lực quản trị nguồn nhân lực của công ty giấy bãi bằng Việt Nam” của ThS.
Trịnh Văn Toản năm 2009; “Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực và hội
nhập của các ngân hàng thương mại đến năm 2015” của ThS. Hoàng Quốc Trung
năm 2009; “Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty xăng dầu
Việt Nam” của ThS. Phạm Văn Kiểm năm 2009;... Kết quả nghiên cứu của các
Luận văn nêu trên đã tập trung vào việc đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp
nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của một ngành, một lĩnh vực hoặc một
số dịch vụ cơ bản như công nghiệp điện tử, cà phê, giấy, xăng dầu và ngân hàng
thương mại đang hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam.
Một số sách tham khảo “Quản trị nhân lực ” ThS. Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động - xã hội (2004), “Quản lý, sử dụng lao động
trong doanh nghiệp (Tập 1,2)” của Đặng Đức San, Nguyễn Văn Phần, NXB Lao
động – Xã hội, Hà Nội, năm 2002, “Quản trị nhân lực” của tác giả Vũ Thùy Dương
và Hoàng Văn Hải, NXB Thống Kê, Hà Nội, là những công trình đã làm rõ một số

lý luận về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, doanh nghiệp thương mại
trong nền kinh tế thị trường, trình bày kinh nghiệm trong nước và quốc tế về nâng
cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và đánh giá thực trạng
năng lực quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, doanh nghiệp thương mại
Việt Nam trong thời gian qua trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực
quản trị nguồn nhân lực các doanh nghiệp Việt Nam.
Các đề tài nghiên cứu trước chỉ nghiên cứu từng tổ chức cụ thể. Vì vậy, thực
hiện đề tài này sẽ bổ sung những thiếu sót của các công trình nghiên cứu trước với
mục đích tìm ra được thêm thông tin, đóng góp thiết thực cho vấn đề quản lý, nâng
cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực của văn phòng Vinachem.
Luận văn “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân
lực tại Văn phòng Tập đoàn Hóa chất” là một nghiên cứu mới không trùng lặp

Học viên: Lê Quang Mạnh

2

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

với các nghiên cứu trước đây, tập trung đề xuất cho một tổ chức cụ thể hoạt động
trong ngành hóa chất đó là văn phòng Vinachem.
3. Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
- Mục đích nghiên cứu: Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Văn
phòng Vinachem và đưa ra một số giải pháp nhằm quản lý hiệu quả nhân lực tại văn
phòng

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhân
lực theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế. Vấn đề nghiên cứu gắn với công cụ,
cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của nhà nước, của ngành hóa chất.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian: nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực tại một tổ
chức: văn phòng Vinachem.
+ Phạm vi thời gian: từ năm 2010 đến nay.
4. Đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ chức.
Phân tích thực trạng quản trị nhân lực trong văn phòng Vinachem
Kiến nghi một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong
văn phòng Vinachem.
5. Phương pháp nhiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm:
• Phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm.
• Phương pháp tổng hợp và so sánh.
• Phương pháp khảo sát.
6. Nội dung, kết cấu của đề tài
Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính,
phần kết luận, các phụ lục và tài liệu tham khảo.
-

Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục đích, đối tượng, phương pháp

và phạm vi nghiên cứu của đề tài;

Học viên: Lê Quang Mạnh

3

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

-

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

-

Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại văn

phòng tập đoàn hóa chất;
-

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực cho văn phòng tập đoàn hóa chất;
-

Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được hướng dẫn tận tình của

PGS.TS. Bùi Xuân Hồi, cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức và
trải nghiệm thực tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận
văn không tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu chưa
được nghiên cứu, cũng như đề cập đến. Do vậy tác giả rất mong được sự hướng

dẫn, chỉ bảo của thầy cô, các đóng góp của đồng nghiệp và những người có quan
tâm, để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô là giảng viên chuyên ngành
tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu,
thông tin cho tác giả, đặc biệt là PGS.TS. Bùi Xuân Hồi đã tận tình hướng dẫn, giúp
đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.

Học viên: Lê Quang Mạnh

4

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.1Khái niệm
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng".
Định nghĩa trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực
lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh
thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả

năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội. Nguồn nhân lực là tổng thể các
tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống
nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội
của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người
biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển.
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm
"nguồn lực con người". Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong
độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có
tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao
động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu
lao động được gọi là lực lượng lao động.
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Hiện nay, ở các nước phát triển, mặc dù đã có công nghệ hiện đại, các hệ
thống thiết bị tiên tiến và máy tính ngày càng được sử dụng rộng rãi, nhưng con
người (nhân lực) vẫn là yếu tố quan trọng hơn so với vật lực trong hoạt động sản

Học viên: Lê Quang Mạnh

5

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Bởi vì trong xã hội cũng như trong
các doanh nghiệp, nhân lực ở tất cả các cấp sẽ là nhân tố quyết định đến sự tồn tại

và phát triển doanh nghiệp. Nhân lực (sức lao động) tức là khả năng, năng lực lao
động của con người thể hiện ở thể lực và trí lực tồn tại trong mỗi con người sống.
Con người với kỹ năng và trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm, hàng hoá cho xã hội. Quá trình sản xuất
kinh doanh nào cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người đã tham
gia vào lực lượng sản xuất bằng chính sức mạnh cơthể và một số khí quan của cơ
thể họ với tư cách là một bộ phận vật chất củagiới tự nhiên để tác động vào các bộ
phận khác của giới tự nhiên. Trong quá trình cải tạo tự nhiên, con người đồng thời
cải tạo bản thân mình làm cho sức mạnh của họ trước tự nhiên ngày càng tăng lên
không ngừng.
Con người không chỉ tham gia vào lực lượng sản xuất bằng sức mạnh cơ bắp,
mà còn có cả trí tuệ và toàn bộ hoạt động tâm sinh lý, ý thức của họ. Cái phần vật
chất của con người trong lực lượng sản xuất được điều khiển bằng trí tuệ nên nó trở
thành khéo léo, linh hoạt, uyển chuyển, năng động, khiến cho không có bộ phận vật
chất nào của giới tự nhiên lại có năng lực sáng tạo như các khí quan vật chất của cơ
thể con người. Con người không chỉ quyết định sự ra đời của công cụ, máy móc, mà
còn quyết định sự vận hành, tính hữu ích của chúng. Một cái máy có thể bị phá bỏ
bị đưa vào viện bảo tàng hay được duy trì hoạt động và sử dụng như thế nào là tuỳ
thuộc ở mục đích của con người. Cùng một cái máy, nhưng người này sử dụng thì
lãng phí và sản phẩm làm ra ít, kém chất lượng, còn người khác sử dụng thì có thể
tiết kiệm nguyên liệu, năng suất cao, chất lượng sản phẩm tốt. Điều đó chứng tỏ
trong quá trình sử dụng con người còn tiếp tục tác động đến máy móc và bằng cả
thể lực và trí lực.
Con người cũng luôn luôn cải tạo đối tượng lao động. Trong buổi bình minh
của lịch sử, lực lượng lao động sản xuất còn thấp kém, con người dựa chủ yếu vào
những đối tượng lao động do tự nhiên cung cấp sẵn. Sản xuất càng phát triển, nhận
thức của con người càng lớn lên, phương tiện và công cụ lao động càng tiến bộ thì

Học viên: Lê Quang Mạnh

6

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

các đối tượng lao động nhân tạo càng chiếm tỷ lệ cao hơn những đối tượng có sẵn
trong tự nhiên. Như vậy con người là chủ thể sáng tạo là chủ thể sử dụng mọi yếu tố
của lực lượng sản xuất. Con người là yếu tố năng động nhất, quyết định lực lượng
sản xuất. Bởi vì chỉ có yếu tố con người mới có trí tuệ và cũng chỉ có yếu tố con
người mới có năng lực tự phát triển và tự hoàn thiện mình. Người lao động không
chỉ sinh con, tái sản xuất ra sức lao động, mà còn luôn nâng cao chất lượng của lao
động bằng con đường kế thừa các yếu tố xã hội và phát triển chúng.
Nguồn nhân lực đóng vai trò là chìa khoá để đạt được lợi thế cạnh tranh mỗi
doanh nghiệp. Thực tế các tập đoàn lớn trên thế giới đã sớm nhận thức được điều
này và câu nói “Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn” đã trở
thành triết lý của nhiều Tập đoàn. Có được nguồn tài nguyên nhân lực đảm bảo yêu
cầu về chất lượng, với trình độ khoa học kỹ thuật và trình độ quản lý chính là tài sản
quý giá nhất đảm bảo cho doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi trên thị trường.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự. Theo giáo sư
người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp
dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có
liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng:
“Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân
viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa

có thể”.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử
dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu
chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến
hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng
phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.

Học viên: Lê Quang Mạnh

7

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực
hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải
quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực
hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Một cách khái quát, “Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con
người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp.
(Nguồn: A. J. Price. Human Resource Management in a Business Context,
International Thomson Business Press. 2nd edition. 2004)
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp thường bao gồm các chức năng quản trị: quản trị

sản xuất, quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị công nghệ và quản trị nhân
lực. Trong đó, quản trị nhân lực là một chức năng quan trọng, có gốc rễ và các
nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức. Nó hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong
doanh nghiệp chứ không chỉ là công việc riêng của cấp lãnh đạo hay phòng nhân
lực. Từ những người lãnh đạo cao nhất cho đến các Trưởng phòng, quản đốc, tổ
trưởng, nhóm trưởng … đều phải biết, phải tham gia vào công tác quản trị nhân lực.
Bởi doanh nghiệp là một tổ chức do con người hợp thành, để cho các thành viên của
tổ chức, bao gồm nhiều con người khác nhau, cùng hoạt động xung quanh mục tiêu
chung của doanh nghiệp thì cần phải tiến hành công tác quản lý một cách hữu hiệu
nhất.
Quản trị nhân lực đóng vai trò cốt lõi trong việc thành lập các doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng
tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành của doanh
nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự
thành công của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Nó nhằm
củng cố và duy trì đầy đủ về số lượng và chất lượng người lao động cần thiết cho
doanh nghiệp để đạt các mục tiêu đã đề ra. Nó tìm kiếm và phát triển những hình

Học viên: Lê Quang Mạnh

8

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

thức, những phương pháp tốt nhất để mọi nhân viên có thể đóng góp được nhiều
nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để chính bản thân
người lao động phát triển không ngừng.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người là
yếu tố quan trọng nhất, nếu biết tổ chức phối hợp hoạt động của con người sẽ đạt
được mục đích chung cho toàn bộ tổ chức.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác
nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết cách làm việc và hòa hợp với người khác,
biết cách lôi kéo người khác làm cho mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực
giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết đánh giá và
lôi kéo nhân viên say mê với công việc, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả
công tác của tổ chức.
1.2. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở
tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:
−

Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.

−

Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu
quả.

Học viên: Lê Quang Mạnh

9

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

−

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ
mạnh mẽ.

−

Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.

−

Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động

Với những mục tiêu trên mà các hoạt động chủ yếu của QTNNL có thể

phân chia theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:
−

Chức năng thu hút nguồn nhân lực

−

Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

−

Chức năng duy trì nghuồn nhân lực

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1. Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm bảo
cho các dự định tương lai của doanh nghiệp, thực hiện những điều chỉnh cần thiết
về cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong doanh
nghiệp.
Thông thường, quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực
hiện theo các bước:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh được chia làm hai loại: môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong. Khi phân tích môi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng của
từng yếu tố trong mỗi môi trường đó tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là: khung cảnh kinh tế,
luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hoá xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể địa phương.

Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích kinh
doanh của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí
văn hoá, các cổ đông và công đoàn.

Học viên: Lê Quang Mạnh

10

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng và
mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược
và chính sách cho toàn doanh nghiệp. Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch
định tác vụ, đó là việc đề ra các chiến lược cho từng bộ phận (marketing, sản xuất,
tài chính, nghiên cứu và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn doanh
nghiệp.
Sau cùng, bộ phận tài nguyên nhân sự dựa vào các kế hoạch, chiến lược của
từng bộ phận sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả doanh nghiệp. Do vậy, có
thể nói tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ
phận chuyên môn.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu,
những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp xét trên cả hai phương diện: phương
diện hệ thống và phương diện quá tŕnh.
Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố:

nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách.
Về phương diện quá trình: quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá
trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao
động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động…
Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục
tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng
công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về

Học viên: Lê Quang Mạnh

11

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng
cao chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ
chức bộ máy và khả năng tài chính của doanh nghiệp đối với việc thu hút lao động
có trình độ cao.

Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn
là: phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để
dự báo.
Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản trị
nhân lực
Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp
sẽ tiến hành dự đoán cung nguồn nhân lực. Cung doanh nghiệp có hai nguồn: cung
nội bộ và cung từ bên ngoài.
Cung nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính,
tuổi, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và
đề bạt… so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc. Thực chất là lấy kết quả của
bước 2 để so sánh đối chiếu.
Cung bên ngoài doanh nghiệp: khi có nhu cầu về nhân lực, doanh nghiệp
xem xét cung lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chất
lượng lao động thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn.
Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, doanh nghiệp
tiến hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một
số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh,
thích nghi với yêu cầu mới.
Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực đã xác
định ở bước trên
Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định
nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn
đến sai lệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện.

Học viên: Lê Quang Mạnh

12

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển
dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm
chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị
trí cần tuyển.
Quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng
cung và cầu về lao động trên thị trường lao động
a) Tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Khi hoạch định nhu cầu
nhân viên, trước hết Tập đoàn đánh giá các biện pháp khác rồi mới tính thêm việc
tuyển chọn thêm người. Các biện pháp tuyển mộ khác bao gồm giờ phụ trội, hợp
đồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời và thuê người từ công ty khác.
Khi các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, thì công ty bắt đầu tuyển mộ.
Thông thường việc bắt đầu từ việc một cấp quản trị nào đó đề xuất cần thêm người.
Bộ phận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày càng
thêm nhân viên và các chi tiết khác.
Xác định thêm loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ công ty hay phải
tuyển từ bên ngoài. Tuỳ theo chính sách công ty ưu tiên tuyển mộ nguồn nội bộ,
nghĩa là khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, công ty gắn thông báo cho
công nhân biết. Đây là một chính sách động viên và thúc đẩy nhân viên có cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp.

Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì công ty tuyển người
từ nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài gồm có bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ,
ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các công ty khác, trường đại học và cao
đẳng, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do.
Để tuyển người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sau đây:
quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyển dụng,

Học viên: Lê Quang Mạnh

13

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các
phương pháp khác.
Tuy nhiên, khi thực hiện công tác tuyển mộ nhân viên, doanh nghiệp thường
vướng phải một số các hạn chế sau:
+ Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm
chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp… sẽ khó thu
hút được những ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả thời kỳ suy thoái kinh tế, thất
nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối,
không chấp nhận những công việc như vậy.
+ Doanh nghiệp không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại
không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển
vọng… của doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức,

đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng
viên giỏi.
+ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp theo đuổi chính
sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công
việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho
công việc.
+ Những chính sách của chính quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về
mức lương… của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định
cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh
nghiệp.
+ Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: Mặc dù các tổ chức, doanh
nghiệp đều nhận được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp
của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều
lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng
tạo, do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn
còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng

Học viên: Lê Quang Mạnh

14

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi
trên thị trường.

b) Công tác tuyển chọn nhân viên
Tuyển chọn là tiến trình lựa chọn các ứng cử viên phù hợp với một vị trí nào
đó. Tiến trình này gồm các bước:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được
các cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho xác lập mối
quan hệ giữa người xin việc và ngời sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác
định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bước 3: Trắc nghiệm
Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: Bút vấn, khẩu vấn, phỏng vấn
có sự trợ giúp của máy móc... và cũng có rất nhiều loại trắc nghiệm như: trắc
nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông minh, trắc
nghiệm cá tính. Tuỳ từng vị trí cần tuyển chọn mà sử dụng phương pháp và loại trắc
nghiệm cho thích hợp. Sau đây là một số trắc nghiệm thường dùng:
- Trắc nghiệm thành tích
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
- Trắc nghiệm về tính trung thực
- Trắc nghiệm y học...
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Sau khi thực hiện xong trắc nghiệm, số ứng viên được chọn cần được tổ chức
phỏng vấn sơ bộ hoặc phỏng vấn sâu để chọn lọc các ứng cử viên có nhiều khả năng
đáp ứng các nhu cầu của tổ chức. Thông thường phỏng vấn sơ bộ do bộ phận nhân

Học viên: Lê Quang Mạnh

15

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

sự thực hiện còn phỏng vấn sâu do trưởng bộ phận làm việc trực tiếp phụ trách
phỏng vấn. Để cho buổi phỏng vấn có kết quả tốt, nhà quản trị cần chuẩn bị chu đáo
và tạo một bầu không khí phỏng vấn thoải mái.
Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe.
Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp của người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong qúa trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn
ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc, do đó nếu
tạo ra sự thất vọng do không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho
người mới đến nhận công việc.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết
định tuyển dụng đối với người xin việc.

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài
người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa
học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính
do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên
nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực.

Học viên: Lê Quang Mạnh

16

Lớp 10BQTKD-CB


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu
của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu
đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh
nghiệp.
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc
cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt
động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu
cầu của từng đối tượng.
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương

trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được
chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh
nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính
quyết định.
Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân lực là nhiều doanh nghiệp chưa
chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới
quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
¾

Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho

từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng.

KTi =

Ti
Qi H i

Trong đó:
+ KTi. Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i
+ Ti. Tổng thời gian hao phí lao động thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản
xuất.
+ Qi . Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i.
+ Hi . Khả năng hoàn thành vượt mức của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i.

Học viên: Lê Quang Mạnh

17

Lớp 10BQTKD-CB