Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần may nam hà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

VŨ VĂN HẢO

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. CAO TÔ LINH

Hà Nội – 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

4

Danh mục các bảng, biểu

5

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

6

Lời mở đầu

7

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

11

QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.

Một số khái niệm cơ bản

11

Năng lực

11

1.1.1.1

Khái niệm về năng lực

11

1.1.1.2

Những nhân tố ảnh hướng đến năng lực

12

Khung năng lực

13

1.1.2.1

Khái niệm khung năng lực

13

1.1.2.2

Phương pháp xây dựng khung năng lực

13

1.1.3

Khái niệm về “Quản lý”

15

1.1.4

Khái niệm “Cán bộ quản lý”

16

1.1.5

Phân loại cán bộ quản lý

17

1.1.5.1

Phân loại theo chức năng

17

1.1.5.2

Phân loại theo vị trí

18

Vị trí, vai trò, chức năng nhiệm vụ của đội ngũ cán bộ quản lý

19

1.1.1

1.1.2

1.2

trong doanh nghiệp
1.2.1

Vị trí của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

19

1.2.2

Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

20

1.2.3

Chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ CBQL trong doanh nghiệp

25

Đánh giá năng lực đội ngũ CBQL trong doanh nghiệp

26

Các phương pháp đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trong

26

1.3.
1.3.1

doanh nghiệp
1.3.2
Chương 2

Xây dựng qui trình nghiên cứu

34

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

Học viên: Vũ Văn Hảo

1

37

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

QUẢN LÝ TRUNG – CAO CẤP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
NAM HÀ
2.1

Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần may Nam Hà

37

2.1.1

Quá trình hình thành và phát triển

37

2.1.2

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

38

2.1.3

Đội ngũ lao động của Công ty

40

2.1.4

Phân loại sản phẩm và thị trường tiêu thụ của Công ty

43

2.1.5

Quy trình sản xuất của công ty

46

2.1.6

Tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần May Nam Hà

47

Kế hoạch phát triển của Công ty Cổ phần May Nam Hà đến năm 2020

56

2.2.1

Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của Công ty

56

2.2.2

Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2020

57

2.3

Hệ thống tiêu chí đo lường năng lực đội ngũ CBQLTCC

58

2.4

Đánh giá năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ phần May Nam

63

2.2

Hà
2.4.1

2.4.2

Đánh giá chi tiết năng lực đội ngũ CBQLTCC

63

 Tiến hành phỏng vấn điều tra

63

 Kết quả điều tra đánh giá thực trạng năng lực CBQLTCC

63

 Hiểu biết về môi trường kinh doanh

66

 Trình độ chuyên môn

69

 Năng lực bổ trợ

70

 Năng lực tư duy và phân tích vấn đề

72

 Năng lực quản lý nhân sự

75

 Năng lực làm việc theo nhóm

77

 Năng lực quản lý thời gian

79

 Năng lực quản lý và thực hiện Dự án

82

 Năng lực xây dựng và phát triển các mối quan hệ

84

 Thái độ đối với công việc

86

 Tự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân

88

Đánh giá chi tiết năng lực đội ngũ CBQLTCC thông qua sự hài lòng

Học viên: Vũ Văn Hảo

2

89

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

của nhân viên
2.4.3
2.5

Đánh giá tổng quan năng lực đội ngũ CBQLTCC

92

Những nguyên nhân chủ yếu của tình hình năng lực đọi ngũ

92

CBQLTCC chưa cao
2.5.1

Từ bản thân CBQLCT

92

2.5.2

Từ cơ chế quản lý của doanh nghiệp

93

2.5.3

Từ đối tượng quản lý

93

Chương 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC

94

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ

3.1

Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQLTCC Công ty Cổ phần May

94

Nam Hà
3.2

Giải pháp 1: Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho

95

đội ngũ CBQLTCC
3.2.1

Căn cứ để đưa ra giải pháp “Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng

95

cao trình độ cho đội ngũ CBQLTCC“
3.2.2

Mục tiêu của giải pháp “Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

96

trình độ cho đội ngũ CBQLTCC“
3.2.3

Nội dung của giải pháp “Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

96

trình độ cho đội ngũ CBQLTCC“
3.2.4

Thời gian đào tạo

100

3.2.5

Phương pháp đào tạo

100

3.2.6

Đánh giá kết quả sau đào tạo

101

Giải pháp 2: Đổi mới quy hoạch thăng tiến, đánh giá thành tích đóng

101

3.3

góp, đãi ngộ đội ngũ CBQLTCC

3.3.1

Đổi mới quy hoạch thăng tiến và tiêu chuẩn đề bạt đội ngũ CBQLTCC

101

3.3.2

Đổi mới công tác đánh giá thành tích đóng góp và đãi ngộ đội ngũ

102

CBQLTCC
KẾT LUẬN

111

TÀI LIỆU THAM KHẢO

112

PHỤ LỤC

113

Học viên: Vũ Văn Hảo

3

Khoá 2011 - 2013

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Học viên: Vũ Văn Hảo

KDDV

: Kinh doanh Dịch vụ

TCHC

: Tổ chức Hành chính

TCKT

: Tài chính Kế toán

KHĐT

: Kế hoạch Đầu tư

NV

: Nghiệp vụ

VHDN

: Văn hóa Doanh nghiệp

DNNN

: Doanh nghiệp Nhà nước

DN

: Doanh nghiệp

DT

: Doanh thu

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CBQL

: Cán bộ quản lý

CBQLTCC

: Cán bộ quản lý trung cao cấp

CBQLCC

: Cán bộ quản lý cấp cao

CBQLCT

: Cán bộ quản lý cấp trung

DN SXCN

: Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

QTKD

: Quản trị kinh doanh

KS2

: Kỹ sư bằng 2

TGĐ

: Tổng Giám đốc

4

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang
Bảng 1.1: Khung năng lực

15

Bảng 1.2: So sánh vai trò quản lý và vai trò lãnh đạo

23

Bảng 1.3: Định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL

34

Bảng 2.1: Bảng phân loại đội ngũ lao động của Công ty Cổ phần May Nam Hà

41

Bảng 2.2: Bảng phân loại đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ Phần May Nam Hà

42

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 - 2012

48

Bảng 2.4: Tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần May Nam Hà

50

Bảng 2.5: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần May Nam Hà

52

Bảng 2.6: Tình hình hiệu quả hoạt động từ 2008 đến 2012 của Công ty Cổ
phần May Nam Hà

54

Bảng 2.7: Khung năng lực đối với CBQLCC Công ty Cổ Phần May Nam Hà

59

Bảng 2.8: Khung năng lực đối với CBQLCT Công ty Cổ Phần May Nam Hà

61

Bảng 2.9: Tổng hợp phiếu điều tra

63

Bảng 2.10: Kết quả số liệu điều tra về đánh giá chi tiết năng lực đội ngũ

90

CBQLTCC thông qua sự hài lòng của nhân viên
Bảng 3.1: Một số đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho

97

đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ phần May Nam Hà
Bảng 3.2: Một số đề xuất đổi mới cơ chế chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ

108

CBQLTCC của Công ty Cổ phần May Nam Hà

Học viên: Vũ Văn Hảo

5

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp về 03 cấp quản lý trong doanh nghiệp

19

Hình 1.2: Vị trí CBQLTCC trong các mối quan hệ

21

Hình 1.3: Quan hệ giữa chất lượng quản lý D với hiệu quả kinh doanh

27

Hình 1.4: Qui trình nghiên cứu

35

Hình 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần May Nam Hà

39

Hình 2.2: Quy trình sản xuất của công ty

47

Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá Hiểu biết môi trường kinh doanh

68

Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá về trình độ chuyên môn

70

Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá năng lực bổ trợ

71

Hình 2.6: Biểu đồ điểm đánh giá trung bình năng lực tư duy và phân tích vấn đề

73

Hình 2.6: Biểu đồ đánh giá năng lực tư duy và phân tích vấn đề

74

Hình 2.8: Biểu đồ đánh giá năng lực quản lý nhân sự

76

Hình 2.9: Biểu đồ đánh giá năng lực làm việc nhóm

78

Hình 2.10: Biểu đồ đánh giá năng lực quản lý thời gian

81

Hình 2.11: Biểu đồ đánh giá năng lực quản lý và thực hiện dự án

83

Hình 2.12: Biểu đồ đánh giá năng lực xây dựng và phát triển các mối quan hệ

84

Hình 2.13: Biểu đồ đánh giá thái độ đối với công việc

87

Hình 2.14: Biểu đồ đánh giá sự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân

89

Hình 2.15: Biểu đồ biểu diễn kết quả đánh giá năng lực đội ngũ CBQL

91

thông qua sự hài lòng của nhân viên

Học viên: Vũ Văn Hảo

6

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam, một đất nước đang đổi mới toàn diện nền kinh tế và từng bước
hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Chúng ta đã là thành viên của Hiệp hội các nước
Đông Nam Á - Asean (1995), gia nhập APEC (1998), AFTA (2006) và đặc biệt là
gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO (2007) tạo ra môi trường kinh tế thương mại vô cùng thuận lợi, tuy nhiên có rất nhiều thử thách cho các doanh
nghiệp Việt Nam.
Ngành dệt may là một trong những ngành sản xuất quan trọng của nền kinh
tế quốc dân. Sản phẩm dệt may của ngành vừa là hàng tiêu dùng thiết yếu không
thể thiếu được đối với đời sống xã hội, vừa là vật tư phục vụ cho các ngành công
nghiệp khác. Công ty Cổ Phần May Nam Hà với hơn 40 năm tồn tại và phát triển
không ngừng đã 6 lần thay đổi mô hình tổ chức. Điều này chứng tỏ sự liên tục và
phát triển về trình độ quản lý cũng như năng lực sản xuất của Công ty Cổ Phần
May Nam Hà.
Qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ Phần May Nam Hà đã

xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật khá hùng hậu đáp
ứng với sự phát triển không ngừng. Tuy nhiên vấn đề xây dựng đội ngũ cán bộ
quản lý vẫn là đề tài luôn được quan tâm của các cấp lãnh đạo Công ty Cổ Phần
May Nam Hà với các lý do :
Lý do thứ nhất: Vị trí và vai trò của đội ngũ CBQL Công ty Cổ Phần May
Nam Hà với sự phát triển ngày càng tiên tiến của công nghệ sản xuất mới, và sự
phát triển đa ngành của ngành dệt may, hơn ai hết những CBQL của Công ty Cổ
Phần May Nam Hà phải được đào tạo, cập nhật thông tin một cách thường xuyên
để có thể tìm ra lối đi phù hợp nhất.
Thứ hai: Thực trạng năng lực đội ngũ CBQL của Công ty Cổ Phần May Nam
Hà. Hầu hết đội ngũ CBQL của Công ty Cổ Phần May Nam Hà xuất thân từ đội
ngũ kỹ thuật, trải qua quá trình phấn đấu lâu dài họ mới làm cán bộ quản lý. Đội

Học viên: Vũ Văn Hảo

7

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

ngũ cán bộ quản lý cấp cao đều có độ tuổi cao, trong khi đó lực lượng CBQL trẻ lại
quá trẻ, thiếu kinh nghiệm quản lý.
Thứ ba: Năng lực đội ngũ CBQL của Công ty Cổ Phần May Nam Hà trong
tương lai. Trong bối cảnh hội nhập ngày một sâu rộng vào kinh tế thế giới của nền
kinh tế thị trường ở Việt Nam do đó việc phải cạnh tranh ngay trên sân nhà với các
tập đoàn lớn, Công ty đa quốc gia nơi mà thu nhập, phúc lợi xã hội và môi trường
lao động hơn hẳn những Công ty trong nước, quả là bài toán khó đối với các doanh
nghiệp trong nước nói chung và Công ty Cổ Phần May Nam Hà nói riêng. Do đó

nếu không được chuẩn bị chu đáo e rằng trong tương lai chúng ta sẽ thiếu đội ngũ
CBQL có năng lực tốt.
Lý do thứ tư: Trong chiến lược phát triển của ngành dệt may Việt Nam,
Công ty Cổ Phần May Nam Hà là hạt nhân đang tập trung phát triển cơ sở vật chất,
xây dựng các phân xưởng mới. Do đó rất cần phải đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật,
CB quản lý có năng lưc. Phải có chính sách đào tạo, thu hút và sử dụng cán bộ
quản lý giỏi; phải đảm bảo đồng bộ chất lượng các loại cán bộ quản lý và phối hợp
tốt công tác của họ; phải có phương pháp đánh giá và đãi ngộ cán bộ quản lý thích
hợp…
Từ thực tế đó, đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ
CBQLTCC tại Công ty Cổ Phần May Nam Hà ” được lựa chọn để nghiên cứu,
mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn quan trọng. Kết quả nghiên cứu góp
phần nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý cho Công ty Cổ Phần May Nam Hà
nói riêng và ngành dệt may nói chung.
2. Mục đích nghiên cứu.
Lựa chọn và hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về năng lực đội ngũ cán bộ quản lý
trong doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung – cao cấp tại
Công ty Cổ Phần May Nam Hà.
Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ
quản lý trung – cao cấp tại Công ty Cổ Phần May Nam Hà thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Học viên: Vũ Văn Hảo

8

Khoá 2011 - 2013

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ Phần
May Nam Hà .
- Phạm vi nghiên cứu:
+ CBQLCC trong luận văn này bao gồm TGĐ, các Phó TGĐ. CBQLCT bao
gồm: Trưởng, phó các phòng ban hoặc tương đương. Tại thời điểm tháng 1 năm
2013, số lượng CBQLCC là 4 người, CBQLCT là 22 người.
+ Năng lực của CBQLTCC được đánh giá trên những năng lực cụ thể, từ
năng lực cụ thể diễn giải thành những năng lực chi tiết để có thể khảo sát, điều tra,
đánh giá.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập cả nguồn
thông tin sơ cấp và thứ cấp.
- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Bản mô tả công việc cho từng phòng
ban, bản mô tả công việc cho từng chức danh, Bảng tiêu chuẩn cán bộ, báo cáo nhân sự
của công ty, Hệ thống ISO 9000,…
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:
+ Phương pháp định tính: Phỏng vấn sâu 9 cán bộ quản lý (TGĐ, 3 Phó TGĐ, 5
trưởng phòng hoặc tương đương)
+ Phương pháp định lượng: Điều tra khảo sát.
Luận văn sử dụng phương pháp đánh giá 360 o bằng cách lập phiếu điều tra về
năng lực của đội ngũ CBQLCT gửi cho cấp trên đánh giá (4 người – thành viên HĐQT).
Đội ngũ CBQLCT tự đánh giá (22 người). Cấp dưới là nhân viên các phòng ban đánh giá
(79 người) và khách hàng đánh giá (10 người, trong đó đại lý bán hàng cho Công ty: 3,
nhà cung cấp nguyên vật liệu, các nhà thầu xây dựng nhà máy mới: 7).
Dữ liệu sơ cấp là kết quả phân tích thu được qua quá trình phỏng vấn sâu và từ các
phiếu điều tra. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Excel.
Ngoài ra, Luận văn dựa trên cơ sở phương pháp duy vật biện chứng, trong
đó sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp tổng hợp, phân

tích, thống kê, điều tra, khảo sát, so sánh, chuyên gia.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn.

Học viên: Vũ Văn Hảo

9

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

Lần dầu tiên tiếp thu phương pháp mới để đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ
quản lý trung – cao cấp cho Công ty Cổ Phần May Nam Hà một cách bài bản, định
lượng.
Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm nâng
cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung – cao cấp cho Công ty Cổ Phần May
Nam Hà.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục các bảng biểu,
hình vẽ, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực đội ngũ CBQL trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ Phần
May Nam Hà .
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ Phần
May Nam Hà.

Học viên: Vũ Văn Hảo

10

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Năng lực
1.1.1.1 Khái niệm về năng lực
Trong Từ điển Tiếng việt 1995 do Viện Ngôn ngữ học biên soạn có nói “Năng lực
là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể”. Như vậy, Năng lực cũng có thể
do bẩm sinh đã có và có thể có được qua quá trình học tập, lao động, công tác.
Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định nghĩa
khác nhau về năng lực. Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên cứu
Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng hơn cả.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong công trình nghiên cứu “Tiếp cận
Đào tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” hoàn thành năm 1997 thì “Năng lực bao
gồm kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt
được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi”.
Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và
thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc của
mình. Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu
tố đầu vào. Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến
thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng
chưa phải là người có năng lực; và ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc,
đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực. Để

có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái
độ hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn thành công việc được giao.
Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong
việc đánh giá năng lực hơn.
Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được hiểu
“là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc nhất định.

Học viên: Vũ Văn Hảo

11

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Trong đó:
Kiến thức: là những hiểu biết mà con người có được do từng trải hoặc do học tập.
Kỹ năng: là khả năng vận dụng những kiến thức đã thu được trong một lĩnh vực
nào đó áp dụng vào thực tế.
Thái độ: là những biểu hiện của ý nghĩ, tình cảm, cách nghĩ, cách nhìn và cách
hành động theo một hướng nào đó trước một vấn đề của một người với công việc người
ấy đang đảm nhận.
1.1.1.2 Những nhân tố ảnh hướng đến năng lực
Đội ngũ cán bộ quản lý có vị trí, vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp. Để
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì nhất thiết phải nâng cao năng lực của
đội ngũ cán bộ quản lý. Để nâng cao năng lực, chúng ta phải nghiên cứu những nhân tố
nào ảnh hưởng đến năng lực quản lý, để từ đó có phương pháp tác động đến từng nhân tố
nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý. Qua nghiên cứu, thấy rằng có 3

nhân tố ảnh hưởng là: Kiến thức, kỹ năng và thái độ. Để nâng cao năng lực của đội ngũ
cán bộ quản lý không có cách nào khác là tạo điều kiện để đội ngũ cán bộ quản lý có kiến
thức và kỹ năng tốt, có thái độ tích cực trong công việc. Chúng ta xét 3 nhân tố trên:
- Nhân tố thứ nhất: “Kiến thức” - Kownleder
Kiến thức có ảnh hưởng quan trọng đối với năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý.
Kiến thức của đội ngũ đội ngũ cán bộ quản lý trước hết ảnh hưởng bởi trình độ của bản
thân từng cán bộ, khả năng tiếp cận kiến thức của họ. Để tác động vào nhân tố này thì cần
phải tiến hành đào tạo để trang bị cho đội ngũ cán bộ quản lý những kiến thức cần thiết.
- Nhân tố thứ hai: “ Kỹ năng”- Skills
Nhân tố này ảnh hưởng quan trọng đối với hiệu quả của hoạt động quản lý. Kỹ
năng chịu ảnh hưởng bởi khả năng tự học của cán bộ và công tác đào tạo cán bộ của
doanh nghiệp. Việc đào tạo cán bộ của doanh nghiệp bao gồm: Cử cán bộ tham gia các
khóa đào tạo, tự đào tạo và giao nhiệm vụ để thử thách cán bộ. Sự thuần thục về kỹ năng
của một cán bộ phụ thuộc vào cán bộ có điều kiện thường xuyên áp dụng những kỹ năng
được trang bị vào công việc hay không? Doanh nghiệp cần phải sử dụng giải pháp kết
hợp giữa đào tạo và bố trí sắp xếp công việc để cán bộ có điều kiện ứng dụng và phát huy
những kỹ năng được trang bị.

Học viên: Vũ Văn Hảo

12

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

- Nhân tố thứ ba: “Thái độ” - Attitude
Một cán bộ có kiến thức và kỹ năng tốt nhưng có thái độ làm việc không tốt,
không tích cực thì kết quả công việc không cao và là một sự lãng phí về tài nguyên nguồn

nhân lực. Thái độ không tốt có thể do nhiều nguyên nhân: Cán bộ đó chưa được đãi ngộ
xứng đáng, cán bộ đó chưa được giao nhiệm vụ đúng với khả năng của mình, cán bộ
không yêu thích công việc được giao, công việc không tạo được động cơ thúc đẩy cán bộ
đó làm việc. Thái độ có ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc của nhà quản lý. Thái độ
của nhà quản lý ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ làm việc của nhân viên. Để tác động vào
thái độ của cán bộ, doanh nghiệp phải đáp ứng được các nhu cầu của họ. Lãnh đạo cấp
cao phải làm tốt công tác động viên, khuyến khích. Nhu cầu của CBQLTCC không phải
ai cũng giống nhau. Mỗi người có những nhu cầu riêng và mức độ của các nhu cầu thay
đổi theo từng giai đoạn. Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thái độ làm
việc của CBQLTCC là môi trường làm việc. Vì vậy, đơn vị phải tạo được môi trường làm
việc phù hợp với nhu cầu của cán bộ quản lý.
1.1.2 Khung năng lực
1.1.2.1 Khái niệm khung năng lực
Để hoàn thành được một công việc thường đòi hỏi nhiều năng lực nên tập hợp các
năng lực cần thiết cho một vị trí công việc thường được gọi là “khung năng lực”.
Như vậy, có thể hiểu “khung năng lực” là một bản mô tả về năng lực mà mỗi
người, trong cương vị công tác của mình cần có để hoàn thành nhiệm vụ công việc được
giao.
1.1.2.2 Phương pháp xây dựng khung năng lực
Trong luận văn này sẽ xây dựng khung năng lực của đội ngũ CBQLTCC trên cơ
sở phân tích những năng lực cần thiết phải đạt được để thực hiện được sứ mệnh, mục tiêu
chiến lược của Công ty Việt Hà đến năm 2015.
Mục đích của việc xây dựng “khung năng lực” là để lập kế hoạch phát triển NLL,
đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Khung năng lực giúp
cho chúng ta:
- Tập trung vào kết quả cuối cùng gắn với mục tiêu của doanh nghiệp, tạo thói
quen hướng tới kết quả cần đạt được, từ đó giúp nâng cao năng lực của CBCNV nhân
viên trong doanh nghiệp.

Học viên: Vũ Văn Hảo

13

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

- Giúp cho việc phát triển NLL gắn liền với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp. Vì
đôi khi nhu cầu phát triển của cá nhân không chuẩn xác và phù hợp với nhu cầu của
doanh nghiệp.
- Lựa chọn đúng người vào đúng công việc. Trên cơ sở khung năng lực đã được
xây dựng, nếu người nào đạt được các yêu cầu của khung năng lực thì người đó sẽ hành
thành tốt yêu cầu của vị trí công việc đó.
- Đánh giá được kết quả công việc và nhận biết được năng lực của mình.
- Thúc đẩy quá trình tự học nhằm nâng cao năng lực đáp ứng yêu cầu công việc
cuả doanh nghiệp.
Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người cần có để hoàn thành
nhiệm vụ được giao. Khung năng lực bao gồm: (1) những năng lực chung, (2)những năng
lực cụ thể và (3) diễn giải về năng lực cụ thể.
Những năng lực chung: Là những năng lực chung cho một vị trí công việc mà một
người làm việc cần có để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình.
Những năng lực cụ thể: Mô tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động chính mà
một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung.
Những diễn giải về năng lực cụ thể: Mỗi năng lực cụ thể được diễn giải bằng một
số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó. [9, tr.6]
Việc xây dựng khung năng lực được tiến hành như sau:
Bước 1: Căn cứ vào thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, kế hoạch,
mục tiêu chiến lược, mục tiêu cụ thể của công ty đã đề ra trong từng giai đoạn và định
hướng đến năm 2015 để xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ CBQLTCC.

Bước 2: Trên cơ sở năng lực, xây dựng bảng đánh giá năng lực đội ngũ
CBQLTCC để cá nhân tự đánh giá. Để kết quả đánh giá chính xác và khách quan, đáng
tin cậy, sử dụng phương pháp đánh giá 360 độ, cụ thể đánh giá từ 4 nguồn, đó là đánh giá
của cấp trên, tự đánh giá, cấp dưới đánh giá và khách hàng đánh giá.
Từ kết qủa đánh giá năng lực, xác định những năng lực đã đáp ứng và những năng
lực còn yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại và tương lai, từ đó xác định
nguyên nhân gây ra các điểm yếu về năng lực để có kế hoạch nâng cao năng lực còn yếu.
Các đề xuất nâng cao năng lực cá nhân sẽ dựa trên kết quả đánh giá và mục tiêu của
doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể.

Học viên: Vũ Văn Hảo

14

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

Bảng 1.1 - KHUNG NĂNG LỰC
Năng lực

Năng lực

chung

cụ thể

Diễn giải năng lực cụ thể
- Có tinh thần trách nhiệm cao, gương mẫu, được

Kiểm soát và mọi người tín nhiệm.

Quản lý bản

làm chủ bản

- Nêu cao tinh thần đoàn kết trong đơn vị

thân

- Bình tĩnh, quyết đoán

thân

- Cởi mở, lắng nghe
Quản lý thời

- Chấp hành kỷ luật lao động công ty

gian

- Làm việc có kế hoạch
- Hoàn thành công việc đúng tiến độ
- Xử lý tốt với sức ép và sự căng thẳng

Trau dồi và

- Tự đánh giá năng lực, xây dựng kế hoạch phát

nâng cao

triển phù hợp.

năng lực

- Tự học, học từ sai lầm của bản thân và của đồng
nghiệp.

1.1.3 Khái niệm về “Quản lý”
Quản lý là một trong những nội dung công việc cơ bản nhất của người lãnh đạo
trong một tổ chức, doanh nghiệp (James Stoner và Stephen P.Robbins, 1980s). Theo lý
thuyết quản trị cổ điển, quản lý (manager) được mô tả là "quá trình ảnh hưởng xã hội,
trong đó một người có thể tranh thủ sự trợ giúp và hỗ trợ của những người khác trong
việc hoàn thành một nhiệm vụ chung".
Theo Stogdill (1974), “quản lý là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện
khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu
chung”.
House (1974), cho rằng “quản lý là biết chính xác những gì mình muốn người
khác làm và thấy được họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”.
Trong Từ điển Tiếng việt 1995 do Viện Ngôn ngữ học biên soạn có nói “quản lý là
quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát nhân tài, vật lực và thông tin một
cách hiệu quả và có ích nhằm theo đuổi những mục tiêu riêng của tổ chức”.

Học viên: Vũ Văn Hảo

15

Khoá 2011 - 2013

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa
khác nhau về quản lý. Và xét trong phạm vi đề tài nghiên cứu thì quản lý được hiểu là
quá trình làm việc với con người và thông qua người khác, là tác động gây ảnh hưởng của
chủ thể quản lý đến khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.4 Khái niệm “Cán bộ quản lý”
Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt
động của họ đối với doanh nghiệp. Người quản lý có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu
tổ chức của doanh nghiệp, như quản lý toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám
đốc, quản lý các phòng ban có trưởng phòng, quản lý nhóm làm việc có trưởng
nhóm...v.v. Càng ở vị trí cao, người quản lý càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm
công việc càng lớn.
Hoạt động của cán bộ quản lý là những tác nghiệp hàm chứa các phương pháp
khoa học và theo một quy định nghề nghiệp. Từ đó có thể thấy rằng cán bộ quản lý là
người làm công tác quản lý và là người phải chịu trách nhiệm về công việc của người
khác ở các cấp độ khác nhau. Cán bộ quản lý có trách nhiệm tổ chức, duy trì, phối hợp
hoạt động của tất cả các cá nhân trong đơn vị để đạt được mục tiêu. Do đó, cán bộ quản
lý là người chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt động của đơn vị, ngoài năng
lực chuyên môn phải có năng lực quản lý.
Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau:
(1) Chỉ đạo cả nhóm.
(2) Chịu trách nhiệm về công việc chung.
(3) Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực quản lý.
Cán bộ quản lý có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban,
trưởng phó các bộ phận. Với cách tiếp cận này, chúng ta gắn cán bộ quản lý với chức vụ
cụ thể. Tuy nhiên, để có thể trở thành cán bộ quản lý giỏi, chúng ta cần phải xác định
quản lý là một nghề nghiệp. Đã là một nghề nghiệp thì cán bộ quản lý nhất thiết phải qua
quá trình đào tạo, phải được trang bị những kỹ năng nghề nghiệp cơ bản.

Với cách tiếp cận quản lý như một nghề nghiệp, thì những chức năng cơ bản của
cán bộ quản lý là:
- Hoạch định
- Tổ chức

Học viên: Vũ Văn Hảo

16

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

- Chỉ huy
- Kiểm soát.
Hoạch định: là chức năng đầu tiên của quản lý. Hoạch định phải căn cứ vào mục
tiêu của đơn vị để xây dựng các biện pháp thực hiện được các mục tiêu đó. Hoạch định
có thể chia thành hai loại là: Hoạch định dài hạn và hoạch định ngắn hạn. Hoạch định dài
hạn: Đề xuất ra các chủ trương, chiến lược dài hạn, xây dựng tầm nhìn của đơn vị. Hoạch
định dài hạn thường do cán bộ lãnh đạo cấp cao thực hiện. Hoạch định ngắn hạn: Xây
dựng các kế hoạch, biện pháp để triển khai các công việc cụ thể. Hoạch định ngắn hạn
liên quan đến tác nghiệp cụ thể trong đơn vị thường là do các cán bộ quản lý cấp trung
thực hiện.
Tổ chức: Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, phòng ban, đơn vị, người quản lý
thiết lập nên cơ cấu tổ chức, cán bộ, phân định chức năng và quyền hạn giữa các bộ phận
để tổ chức triển khai thực hiện những chương trình, chiến lược và kế hoạch đã được
hoạch định.
Chỉ huy: Cán bộ quản lý phải động viên, khuyến khích để tất cả nhân viên phát
huy hết khả năng của mình thực hiện mục tiêu của tổ chức. Cán bộ quản lý phải truyền

đạt cho họ hiểu mục tiêu của doanh nghiệp, kế hoạch đã đặt ra và cố gắng tối đa để đạt
được các mục tiêu đó.
Kiểm soát: là nhằm đảm bảo các hoạt động được tiến hành đúng theo các kế hoạch
đã đặt ra. Nếu có thay đổi so với kế hoạch phải tiến hành bổ sung và điều chỉnh cho phù
hợp với điều kiện thực tế. Chức năng kiểm soát rất quan trọng vì có kiểm soát mới biết
được công việc được diễn ra như thế nào? được tiến triển đến đâu so và có cần phải điều
chỉnh gì hay không?
Qua đó có thể thấy rằng đội ngũ cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức
năng quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả
và hiệu quả cao.
1.1.5 Phân loại cán bộ quản lý
Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau thông qua việc phân loại
cán bộ quản lý. Thông thường các cán bộ quản lý thường được phân loại theo vị trí và
theo chức năng.
1.1.5.1 Phân loại theo chức năng

Học viên: Vũ Văn Hảo

17

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

Cán bộ quản lý phân theo chức năng là người quản lý các hoạt động cụ thể của
từng chức năng trong một tổ chức. Các chức năng chủ yếu trong Quản trị kinh doanh
gồm có: chức năng quản lý nhân sự, chức năng quản lý tài chính – kế toán, chức năng
nghiên cứu tác nghiệp, chức năng nghiên cứu và
phát triển, chức năng quản lý Marketting…Ứng với mỗi chức năng thì sẽ có

các cán bộ chuyên môn đảm nhiệm các chức năng đó. Trong một doanh nghiệp, số loại
cán bộ phân theo chức năng là khá đa dạng và phong phú. Đông thời cũng tùy thuộc vào
từng loại hình doanh nghiệp riêng. Cán bộ quản lý phân theo chức năng cũng có thể là
những người quản lý các phòng hay các bộ phận chức năng. Đó chính là những người
làm việc theo hình thức chuyên môn hóa.
1.1.5.2 Phân loại theo vị trí
Nếu xét theo vị trí, cán bộ quản lý sẽ được chia thành: cán bộ quản lý cấp cao, cán
bộ quản lý cấp trung, và cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp). Hiện nay, người ta
thường dùng Mô hình kim tự tháp như hình 1.1 để mô tả các cấp độ quản lý trong doanh
nghiệp. Ở đỉnh của kim tự tháp là các nhà quản lý cấp cao, tiếp theo là các cán bộ quản lý
cấp trung và đáy kim tự tháp là những cán bộ quản lý cấp thấp.
Cán bộ quản lý cấp cao: Là những người quản lý chung cho tất cả các hoạt động
sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp. Đây là cấp quản lý cao nhất trong một doanh
nghiệp bao gồm: chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc. Nhiệm vụ của họ
là lãnh đạo doanh nghiệp, đưa ra những phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn, viễn
cảnh doanh nghiệp cần đạt tới; xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn, những giá trị cơ
bản tồn tại trong doanh nghiệp
Cán bộ quản lý cấp trung: Là những người quản lý ở cấp trung gian, đứng dưới
cán bộ quản lý cấp cao và đứng trên cán bộ quản lý cấp cơ sở. Đồng thời họ cũng là cầu
nối giữa cán bộ quản lý cấp cao và cán bộ quản lý cấp thấp, là đội ngũ triển khai chủ
trương, chính sách của cán bộ cấp cao. Trong một doanh nghiệp có thể có nhiều cấp trung
gian, tùy thuộc vào loại hình tổ chức của doanh nghiệp. Cán bộ quản lý cấp trung gian có
thể bao gồm: trưởng phó các phòng ban, các quản đốc, phó quản đốc các phân xưởng.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những người quản lý ở cấp cơ sở.
Dưới họ sẽ không còn cấp quản lý nào nữa. Nhiệm vụ của họ là điều hành, phối hợp nhân
viên do họ phụ trách triển khai trực tiếp công việc hàng ngày của doanh nghiệp, trực tiếp

Học viên: Vũ Văn Hảo

18

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

đảm nhận nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh. Cán bộ quản lý cấp cơ sở bao gồm: đốc công,
nhóm trưởng, tổ trưởng, các viên chức chuyên môn nghiệp vụ ở các phòng ban.

Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp về 03 cấp quản lý trong doanh nghiệp.
Số lượng cán bộ các cấp được thể hiện như hình 1.1, CBQLCC có số lượng ít
nhất, tiếp đến là CBQLCT và nhiều nhất là cán bộ quản lý cấp cơ sở.
Như vậy, vị trí, vai trò của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp là rất quan
trọng, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có đội ngũ
CBQLTCC có năng lực thì doanh nghiệp đó có cơ hội đứng vững và phát triển trong bối
cảnh nền kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt và hội nhập kinh tế toàn cầu. Đây cũng là
cơ hội và thách thức đặt ra cho tất cả các tổ chức hiện nay

1.2. VỊ TRÍ, VAI TRÒ, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1 Vị trí cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn bao gồm:
TGĐ, các Phó TGĐ. Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung bao gồm các Trưởng, Phó các
phòng ban hoặc tương đương. Họ là những người giữ vị trí hết sức quan trọng trong
doanh nghiệp. Họ chính là những người lãnh đạo doanh nghiệp, đưa ra những phương
hướng, nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn, đồng thời nhận nhiệm vụ trực tiếp từ cấp trên giao
cho.
Học viên: Vũ Văn Hảo

19

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao nắm giữ vị trí cao nhất trong doanh nghiệp, họ vừa
phải đáp ứng yêu cầu của cấp trên (đối với Công ty Cổ Phần May Nam Hà cấp trên là
Tập Đoàn Dệt – May Việt Nam) và của cấp dưới. Cấp trên (Tập Đoàn Dệt – May Việt
Nam) yêu cầu và kỳ vọng vào CBQLCC làm sao phải tổ chức, điều hành tốt hoạt động
hàng ngày của doanh nghiệp, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước giao cho, đề ra những
mục tiêu chiến lược phát triển dài hạn, năng động sáng tạo trong việc nắm bắt các nhu
cầu, sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và có trách nhiệm, đóng góp nhiều cho ngân sách
nhà nước,…. Cấp dưới lại kỳ vọng vào CBQLCC đối sử bình đẳng công bằng, thưởng
phạt hợp lý, lắng nghe ý kiến và hiểu vấn đề của họ, cho họ cơ hội phát triển nghề
nghiệp, ủng hộ và cung cấp các nguồn lực để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao,.....
Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung nắm giữ vị trí cấp trung trong doanh nghiệp nên
họ vừa phải đáp ứng yêu cầu, kỳ vọng của doanh nghiệp, của cán bộ cấp cao, đáp ứng kỳ
vọng của nhân viên cấp dưới. Lãnh đạo cấp trên yêu cầu và kỳ vọng CBQLCT tổ chức,
điều hành tốt hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp, đào
tạo, bồi dưỡng, khuyến khích nhân viên, sử dụng quyền lực đúng thẩm quyền, thực thi
các quy định, chính sách của Công ty, báo cáo lãnh đạo cấp cao kịp thời, chia sẻ thông tin
với đồng nghiệp, năng động sáng tạo trong việc nắm bắt các nhu cầu, lựa chọn và sử
dụng nhân viên hợp lý, sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và có trách nhiệm,… Nhân
viên cấp dưới lại kỳ vọng ở đội ngũ CBQLCT: thông tin chính xác về điều họ phải làm,
đối sử bình đẳng công bằng, thưởng phạt hợp lý, lắng nghe ý kiến của nhân viên, hiểu
vấn đề của họ và đưa ra những lời khuyên, cho nhân viên cơ hội phát triển nghề nghiệp,
ủng hộ và cung cấp các nguồn lực để họ làm việc.
Xuất phát từ vị trí đó nên đội ngũ cán bộ quản lý trung và cao cấp phải xử lý nhiều
mối quan hệ đồng thời đan xen khác nhau từ trong nội bộ đến bên ngoài đơn vị như thể

hiện trên hình 1.2.

Học viên: Vũ Văn Hảo

20

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

Cấp trên

Khách hàng
và các
cơ quan
liên quan

Tập Đoàn
Dệt – May VN
Khách
hàng

CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRUNG CAO CẤP
Nhân viên

Đảng,
Công
đoàn,

ĐTN

Các tổ chức
đoàn thể
trong DN

Trưởng, phó
phòng

Cấp dưới

Các đơn vị ngang cấp

Hình 1.2 Vị trí CBQLTCC trong các mối quan hệ
Mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp:
Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao vừa có trách nhiệm quản lý, giám sát CBQLCT do
họ trực tiếp phụ trách, đồng thời họ chịu sự quản lý, giám sát của cấp trên (là Tập Đoàn
Dệt-May Việt Nam). Bên cạnh đó họ còn có mối quan hệ ngang cấp với các CBQLCC
khác trong doanh nghiệp, ngoài ra họ còn có mối quan hệ với các tổ chức chính trị - xã
hội trong doanh nghiệp như Tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên,...
Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung vừa có trách nhiệm quản lý, giám sát nhân viên
dưới quyền do họ trực tiếp phụ trách, đồng thời họ lại chịu sự quản lý, giám sát của
CBQLCC. Bên cạnh đó, CBQLCT lại mối quan hệ ngang cấp với các cán bộ quản lý bộ
phận khác trong doanh nghiệp. Ngoài những mối quan hệ trên, CBQLCT còn có mối
quan hệ với các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp như Tổ chức Đảng, Công
đoàn, Đoàn Thanh niên,...
Mối quan hệ ngoài doanh nghiệp:

Học viên: Vũ Văn Hảo

21

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao là những người đại diện cho doanh nghiệp để quan
hệ với lãnh đạo các Sở, Ban, ngành, cơ quan quản lý cấp trên của doanh nghiệp; quan hệ
với lãnh đạo các đối tác, khách hàng lớn của công ty, thiết lập các quan hệ công chúng.
Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung theo sự uỷ quyền, phân công của CBQLCC họ
cũng đại diện cho doanh nghiệp làm việc với các cán bộ, nhân viên các Sở, Ban, ngành,
cơ quan quản lý cấp trên của doanh nghiệp; quan hệ với các đối tác, khách hàng của công
ty.
1.2.2 Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý trong
một tổ chức. Và một trong những quan điểm được nhiều người chia sẻ là quan điểm của
Henry Mintzberg. Ông cho rằng “Đội ngũ cán bộ quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự
thành công hay thất bại về đường lối phát triển của tổ chức”.
Xuất phát từ vị trí của cán bộ quản lý trung – cao cấp đã được phân tích ở trên thì
có thể thấy rằng cán bộ quản lý trung – cao cấp trong doanh nghiệp có nhiều vai trò khác
nhau. Tuy nhiên họ có những vai trò chung sau đây: (1) là nhà quản lý, (2) là người lãnh
đạo, (3) là thành viên trong công ty, (4) là những đồng nghiệp, (5) là khách hàng, (6) là
nhà cung cấp thông tin dịch vụ, (7) là người tư vấn, (8) là người giám sát, (9) là người
tham mưu, (10) là người truyền tin. Cụ thể:
- Với vai trò là nhà quản lý
CBQLTCC là nhà quản lý, họ thực hiện các chức năng quản lý trong doanh
nghiệp. Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt được mục
tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách của doanh
nghiệp. Đồng thời có khuynh hướng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc vận hành

trong tổ chức.
- Với vai trò là người lãnh đạo
CBQLTCC phải nắm giữ vai trò là người lãnh đạo. Nhiệm vụ của người lãnh đạo
là làm những cái đúng. Họ có khuynh hướng đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua
việc giải quyết các mối quan hệ với con người, động viên khuyến khích, làm tăng nhiệt
huyết làm việc của cấp dưới. Người lãnh đạo có khuynh hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay
đổi trong tổ chức.

Học viên: Vũ Văn Hảo

22

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

Vai trò là người quản lý, người lãnh đạo là 02 vai trò chính của CBQLTCC. Để
phân biệt rõ giữa 2 vai trò này, chúng ta có thể so sánh sự khác nhau giữa vai trò là nhà
quản lý và người lãnh đạo của CBQLTCC trong doanh nghiệp theo bảng sau đây:
Bảng 1.2: So sánh vai trò quản lý và vai trò lãnh đạo
của cán bộ quản lý trung – cao cấp trong doanh nghiệp
Vai trò quản lý

Vai trò lãnh đạo

- Làm cánh tay đắc lực của doanh nghiệp - Làm cái đầu của doanh nghiệp
- Xây dựng kế hoạch

- Tham mưu và xác định mục tiêu

- Tổ chức thực hiện kế hoạch

- Tập hợp và lôi cuốn

- Ban hành quy trình, thủ tục thực hiện

- Giải quyết các mối quan hệ với con

và yêu cầu nhân viên tuân thủ thực hiện

người, khuyến khích, động viên con

- Hướng đến sự ổn định, vận hành trong

người.

tổ chức.

- Hướng đến sự hỗ trợ và thúc đẩy sự
thay đổi của tổ chức

- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp
CBQLTCC vừa là một thành viên trong công ty, vừa là một đồng nghiệp trong
doanh nghiệp. Xét trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, CBQLCT chịu trách nhiệm
thực hiện những nhiệm vụ mà CBQLCC giao cho như những thành viên khác trong công
ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ.
- Vai trò là khách hàng
CBQLTCC cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những
người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Còn đối với các nhà cung ứng

thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà cung ứng.
- Vai trò nhà cung cấp thông tin dịch vụ
CBQLTCC có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên
họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao; đối với nhân viên dưới
quyền, họ là người truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với
các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của
doanh nghiệp,...

Học viên: Vũ Văn Hảo

23

Khoá 2011 - 2013


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP May Nam Hà

- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu
CBQLCT có vai trò là người tư vấn, người tham mưu cho CBQLCC. CBQLCT
không những thực hiện chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà họ còn là những nhà tư
vấn, tham mưu cho CBQLCC, đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền của mình nhằm
giúp họ đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.
- Vai trò là người giám sát
Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của CBQLTCC là
vai trò giám sát. Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dưới quyền,
xem họ tiến hành công việc như thế nào? tiến độ ra sao? có gì vướng mắc không? Từ đó
có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dưới quyền hoàn thành nhiệm vụ.
Với vai trò là người tham mưu, tư vấn, giám sát, CBQLTCC đã “làm dịch vụ” cho
nhân viên hoàn thành tốt công việc.
Ngày nay, xu hướng về vai trò của CBQLTCC cũng đang có sự thay đổi, nó đòi

hỏi mỗi cán bộ quản lý ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng
cao, ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ.
Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hướng sau:
- Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng
Hiện nay, thị trường thay đổi hàng ngày do nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn
thay đổi theo hướng ngày một cao hơn để thể hiện bản thân. Để những người tiêu dùng
lớn trở thành khách hàng của doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp dưới tiếp xúc
thôi đôi khi là chưa đủ, đòi hỏi những CBQLTCC phải trực tiếp tiếp xúc để thiết lập mối
quan hệ, tư vấn, thuyết phục họ trở thành khách hàng của doanh nghiệp. Chỉ có những
CBQLTCC chuyên nghiệp mới có khả năng mang lại nhiều khách hàng lớn cho Công ty.
Trong những năm tới đây thì vai trò này ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với
đội ngũ CBQLTCC. Vì khách hàng quyết định sự sống còn, sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp.
- Kỹ năng và kiến thức ngày càng trở nên quan trọng
Để có thể thành công trong thị trường luôn thay như phân tích ở trên, đòi hỏi đội
ngũ CBQLTCC phải luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp, hiểu biết chuyên
môn sâu hơn và có tầm bao quát hơn. Có như vậy, kỹ năng và kiến thức mới được nâng
cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng.

Học viên: Vũ Văn Hảo

24

Khoá 2011 - 2013