Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực bưu điện tỉnh hoà bình đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.14 MB, 121 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------[[\\--------
PHAN TUẤN MINH
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2012
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những kết quả trình bày trong luận văn là kết quả tự
nghiên cứu của bản thân, không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào có trước của
những người khác.
Tác giả luận văn
Phan Tuấn Minh
i
LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là kết quả của một thời gian dài nghiên cứu và làm việc để áp
dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn dưới sự hướng dẫn tận tình của TS.Phạm
Thị Thu Hà, sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý
trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, sự hỗ trợ chân tình của Ban giám đốc, các đồng
nghiệp đang công tác tại Bưu điện tỉnh Hoà Bình cùng các cơ quan hữu quan.
Với tình cảm chân thành, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến:
- Cô giáo TS. Phạm Thị Thu Hà là người hướng dẫn khoa học đã rất tận tình
hướng dẫn và cho những lời khuyên sâu sắc không những giúp em hoàn thành luận văn
mà còn truyền đạt cho em những kiến thức quý báu về nghề nghiệp.
- Các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa
Hà Nội đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ trong suốt hai năm học để em có
được những kiến thức ứng dụng trong công tác và là cơ sở thực hiện luận văn này.
- Quý thầy cô đã dành thời gian quý báu để đọc và phản biện luận văn này,
xin cảm ơn những ý kiến nhận xét sâu sắc của quý thầy cô.
- Ban giám đốc, các bạn đồng nghiệp tại Bưu điện tỉnh Hoà Bình đã đóng
góp ý kiến quý báu cho việc hoàn thành luận văn này.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do thời gian có hạn, kinh nghiệm và trình độ
bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn luận văn không tránh khỏi những sai sót,
tác giả rất mong nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cô và các bạn đồng
nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, ngày tháng 07 năm 2012
Học viên: Phan Tuấn Minh
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .................................................................... vi
NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT .............................................................................. viii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ..... 3
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC ....................... 3
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực............................................................... 3
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp............................ 4
1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...... 4
1.2.1. Khái niệm.......................................................................................... 4
1.2.2. Vai trò của việc phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp .... 6
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. ................................................................. 7
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ...................................... 7
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp................................... 9
1.4. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM NGÀNH BƯU ĐIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC................................................... 10
1.5. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. .......................... 12
1.5.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. ......................................................... 13
1.5.2. Chính sách tuyển dụng nhân lực. ...................................................... 20
1.5.3. Chính sách tối ưu hoá, bố trí sử dụng nhân lực. ............................... 23
1.5.4. Đánh giá, khuyến khích trong công việc. ......................................... 27
1.5.5. Chính sách lương bổng và đãi ngộ ................................................... 28
iii
1.5.6. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................. 30
1.5.7. Tạo môi trường làm việc tốt, xây dựng văn hoá doanh nghiệp ........ 32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................. 35
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU
ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH ................................................................................. 36
2.1. TỔNG QUAN VỀ BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH ................................ 36
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển ....................................... 36
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ........................................................................ 38
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý Bưu Điện tỉnh Hoà Bình ............................. .41
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BƯU ĐIỆN
TỈNH HOÀ BÌNH .......................................................................................... 43
2.2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính......................................... 43
2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ........................................................... 44
2.2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng công việc ...................................... 47
2.3. CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BƯU ĐIỆN
TỈNH HOÀ BÌNH TRONG NHỮNG NĂM QUA ....................................... 50
2.3.1. Kết quả đạt được ............................................................................... 50
2.3.2 Đánh giá về chính sách phát triển nguồn nhân lực ............................ 52
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................. 77
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BƯU ĐIỆN
TỈNH HOÀ BÌNH TRONG GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015 ................................... 79
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH
VIỆT NAM ..................................................................................................... 79
3.1.1 Các văn bản pháp lý cơ bản của Nhà nước trong lĩnh vực Bưu chính
.................................................................................................................... 79
3.1.2 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh Bưu điện Tỉnh Hòa Bình đến
năm 2015..................................................................................................... 80
3.1.3. Định hướng phát triển kinh tế xã hội của địa phương ..................... 81
d) Về quốc phòng - an ninh ........................................................................ 84
iv
3.1.4 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện Tỉnh Hòa Bình.
.................................................................................................................... 86
3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ
BÌNH ĐẾN NĂM 2015. ................................................................................. 86
3.2.1 Phương hướng.................................................................................... 86
3.2.2 Giải pháp ............................................................................................ 87
3.3. ỨNG DỤNG VÀO THỰC TIỄN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH HÒA BÌNH. ....................................... 103
3.3.1. Triển khai thành giải pháp cho hoạt động sản xuất kinh doanh hằng năm
............................................................................................................................. 103
3.3.2. Triển khai vào các quy chế nội bộ của Bưu Điện tỉnh ..................... 104
3.3.3. Triển khai vào nội dung các phong trào thi đua, hoạt động của các đoàn
thể trong Bưu Điện tỉnh .............................................................................. 106
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ................................................................................. 107
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................................... 108
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 112
v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu Điện tỉnh Hoà Bình 39
Bảng 2.2 Biểu thống kê số lượng lao động theo độ tuổi và giới tínhnăm 2011...... 43
Bảng 2.3: Biểu thống kê lao động về trình độ chuyên môn, tay nghề ................ 44
Bảng 2.4: Biểu thống kê lao động về trình độ tin học theo độ tuổi năm 2011. .. 46
Bảng 2.5: Biểu thống kê lao động về chức năng công việc theo độ tuổi năm 2011. 47
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo địa bàn ............................................................. 48
Bảng và hình 2.7: Biểu diễn sự biến động về số lượng lao động Bưu chính ..... 50
Bảng 2.8 Biểu thống kê biến động về trình độ chuyên môn lao động Bưu chính .... 51
Bảng 2.9: Biểu thống kê kế hoạch lao động Bưu Điện tỉnh Hoà Bình từ năm 2011. 53
Bảng 2.10: Bảng thống kê tình hình điều chuyển, bổ nhiệm, nghỉ hưu ............. 59
Bảng 2.11: Bảng phân nhóm và điểm hệ số mức độ phức tạp công việc. .......... 63
Bảng 2.12. Bảng Hệ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các chức danh. 64
Bảng 2.13: Hệ số phức tạp công việc và mức độ hoàn thành công việc ............ 67
Bảng 2.14: Thống kê tình hình đào tạo chuyên môn, bồi dưỡng nghiệp vụ....... 72
Bảng 3.1 Kết cấu chung của bản mô tả công việc .............................................. 93
Bảng 3.2 Kết cấu chung của bảng tiêu chuẩn công việc..................................... 94
vi
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Tình hình doanh thu của Bưu điện Tỉnh từ năm 2008 - 2011 ............ 40
Hình 2.2 Mô hình bộ máy tổ chức quản lý của Bưu Điện tỉnh Hoà Bình. ......... 41
Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2011. ............. 43
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu lao động về trình độ chuyên môn theo độ tuổi năm 2011 .. 45
Hình 2.5 Biểu đồ cơ cầu lao động về trình độ tin học theo độ tuổi năm 2011. .. 46
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu lao động về chức năng công việc theo độ tuổi năm 2011. 47
Hình 2.8 Biểu đồ về sự biến động trình độ chuyên môn lao động Bưu chính.... 51
vii
NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT
BCVT
Bưu chính viễn thông
BĐKV
Bưu điện khu vực
BĐT
Bưu điện tỉnh
CBCNV
Cán bộ, công nhân viên
CNH – HĐH
Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa
CNTT
Công nghệ thông tin
NSLĐ
Năng suất lao động
SXKD
Sản xuất kinh doanh
VNPT
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
VNPost
Tổng công ty Bưu chính Việt Nam
viii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
Bước vào đầu năm 2008, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) bắt
đầu đi vào hoạt động với tư cách là một đơn vị hạch toán độc lập bên cạnh các Viễn
thông tỉnh, thành phố, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT). Thực trạng hiện tại của VNPost là có lực lượng lao động quá cồng kềnh,
tư duy kinh doanh chưa có sự chuyển biến đột phá, làm ăn kém hiệu quả với mức
bù lỗ hằng năm của Nhà nước rất lớn. Vì vậy, định hướng phát triển của VNPost
trong giai đoạn tới là tự chủ trong kinh doanh, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ để
tăng doanh thu cùng với việc giảm thiểu tối đa chi phí tiến tới làm ăn có lãi. Để thực
hiện thắng lợi định hướng nhiệm vụ này thì việc sắp xếp lại và phát triển nguồn
nhân lực một cách hợp lý là một trong những việc làm quan trọng của VNPost trong
những năm tới.
Bưu Điện tỉnh Hoà Bình là đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc VNPost. Là đơn
vị kinh doanh trên địa bàn tỉnh có nền kinh tế kém phát triển, doanh thu thấp, chi
phí lớn, số lượng lao động rất đông, trình độ chuyên môn yếu nên Bưu Điện tỉnh
Hoà Bình là một trong những đơn vị kinh doanh kém hiệu quả nhất VNPost. Nhiệm
vụ đặt ra cho đơn vị là phải nhanh chóng phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ,
nhất là các dịch vụ chất lượng cao để tăng doanh thu, nâng cao năng suất lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và theo kịp định hướng của Tổng công ty.
Việc thực hiện nhiệm vụ này phải đi kèm với việc nâng cao trình độ, nâng cao chất
lượng đội ngũ người lao động trong đơn vị.
Trong bối cảnh đó, bản thân đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp
phát triển nguồn nhân lực Bưu Điện tỉnh Hoà Bình đến năm 2015”. Mục đích của
việc thực hiện đề tài là góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Bưu Điện
tỉnh Hoà Bình để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ của đơn vị trong giai đoạn tới.
1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Bưu Điện
tỉnh Hòa Bình.
- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân
lực của Bưu Điện tỉnh một cách hợp lý, phù hợp với định hướng phát triển của
VNPost.
- Tinh giản số lượng lao động, giảm chi phí để nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Đồng thời giữ chân được những lao động có trình độ, có năng lực làm
việc lâu dài tại Bưu Điện tỉnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là cán bộ, công nhân viên hiện đang có tên trong
danh sách lao động của Bưu Điện tỉnh Hòa Bình.
- Phạm vi nghiên cứu là các chủ trương, chính sách, văn bản hướng dẫn của
Nhà nước, của Tập đoàn, của VNPost và hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện
hành tại Bưu Điện tỉnh.
4. Kết cấu của luận văn
- Phần mở đầu
- Phần nội dung:
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực
tại Bưu Điện tỉnh Hoà Bình.
Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Bưu Điện tỉnh Hoà
Bình trong giai đoạn tới.
- Kết luận và kiến nghị.
2
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Trước khi tìm hiểu khái niệm về “nguồn nhân lực”, ta cần hiểu rõ khái niệm
“nhân lực”. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nằm trong con
người, làm cho con người hoạt động. Nhân lực được thể hiện ở hai khía cạnh là “thể
lực” và “trí lực”. Thể lực là sự thể hiện tình trạng sức khoẻ của mỗi con người, nó
phụ thuộc vào sức vóc, thể trạng, độ tuổi, giới tính, mức sống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi ... của mỗi cá nhân. Chính vì vậy, mỗi cá nhân đều có thể lực khác nhau,
quyết định đến việc đáp ứng yêu cầu khác nhau về cường độ làm việc, về khối
lượng và thời gian làm việc. Và những người sử dụng lao động giỏi là những người
thường căn cứ vào thể lực của người lao động để giao các công việc thích hợp với
cường độ và thời gian làm việc phù hợp. Trí lực là sức tư duy, sự hiểu biết, khả
năng tiếp thu kiến thức, tài năng cũng như quan điểm, lòng tin, đạo đức ... của từng
con người. Trong lao động sản xuất, thể lực của con người được coi là có hạn, có
thể bị khai thác đến cạn kiệt; nhưng trí lực của con người là vô hạn, nó là kho tàng
đầy bí ẩn nằm trong mỗi con người cần phải khai thác.
Khái niệm “nguồn nhân lực” được hiểu theo những cách khác nhau ở các
quốc gia trên thế giới. Ở Việt Nam, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực
của các cá nhân trong xã hội- những người đang ở trong độ tuổi lao động, có khả
năng tham gia vào quá trình sản xuất ra của cải vật chất cho xã hội. Nguồn nhân lực
được xem xét theo hai khía cạnh là số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Số
lượng nguồn nhân lực được phản ánh thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ gia tăng
nguồn nhân lực, nó gắn liền với các chỉ tiêu về quy mô, tốc độ gia tăng và độ tuổi
bình quân của dân số quốc gia. Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua
thể lực và trí lực của lực lượng lao động. Không những thế, chất lượng nguồn nhân
lực còn được biểu hiện ở tinh thần kỷ luật, thái độ làm việc, phẩm chất đạo đức của
3
người lao động. Tất cả những yếu tố này tạo nên sức mạnh của nguồn nhân lực
trong mỗi xã hội.
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động
đang làm việc trong doanh nghiệp đó, họ là những cá nhân có khả năng lao động
khác nhau, đóng những vai trò khác nhau, được liên kết với nhau để thực hiện
những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Sức mạnh của nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp thể hiện ở cơ cấu lực lượng lao động về độ tuổi và giới tính, về trình
độ chuyên môn, cơ cấu về chức năng công việc chuyên ngành và văn hoá lao động
trong doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Nguồn lực đầu vào của của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực về
vốn, vật tư, thiết bị, công nghệ ... và nguồn lực con người. Trong đó, nguồn lực con
người (nguồn nhân lực) đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra sản phẩm hàng
hoá, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tự thân các nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới
dạng tiềm năng, chúng chỉ có tác dụng và có ý nghĩa khi kết hợp với nguồn lực con
người, thông qua hoạt động có ý thức của con người. Con người là nguồn lực duy
nhất biết tư duy, có trí tuệ và ý chí, biết khai thác, cải tạo các nguồn lực khác để tạo
ra sản phẩm hàng hoá, tạo ra giá trị cho xã hội và cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
trong khi các nguồn lực khác ngày càng cạn kiệt dần thì con người càng phải phát
huy khả năng tư duy để khai thác nguồn lực hiệu quả hơn, làm ra nhiều sản phẩm
hàng hoá hơn nữa. Tóm lại, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.
1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm
Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm “phát triển nguồn nhân lực”,
nhưng chúng ta có thể hiểu theo khái niệm chung nhất về vấn đề này. Về mặt xã
hội, phát triển nguồn nhân lực là “tổng thể các cơ chế chính sách và biện pháp hoàn
thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực xã hội (trí tuệ, thể chất, phẩm chất tâm
4
lý- xã hội) và điều chỉnh hợp lý về số lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu,
đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội cho từng giai đoạn phát
triển”. Như vậy, có thể hiểu, phát triển nguồn nhân lực là sự điều chỉnh về số lượng,
tạo ra cơ cấu nhân lực một cách hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn phát triển và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của việc phát triển
kinh tế xã hội. Trong đó, yếu tố quyết định nhất đến sự phát triển là nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực.
Ở trong doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các
hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định
để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Doanh nghiệp
tổ chức những hoạt động học tập này với mục đích giúp cho người lao động có thể
nâng cao khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động và mở rộng
phạm vi nghề nghiệp. Xét về mặt nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm
những hình thức hoạt động chủ yếu:
Một là: Giáo dục. Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho người lao
động bước vào một nghề nghiệp nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp
hơn trong tương lai.
Hai là: Đào tạo. Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
nắm vững hơn về công việc của mình trên phương diện kiến thức, trình độ, kỹ năng
lao động để qua đó có thể vận dụng vào thực tế nhằm thực hiện nhiệm vụ lao động
đạt hiệu quả cao hơn.
Ba là: Phát triển. Phát triển là những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi
công việc hiện tại của người lao động nhằm mở ra cho họ các cơ hội tiếp nhận công
việc mới dựa trên định hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp.
Đồng thời, những hoạt động học tập có tổ chức theo định hướng phát triển
của doanh nghiệp sẽ tạo ra một cơ cấu lao động hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển
của doanh nghiệp trong những giai đoạn cụ thể.
5
1.2.2. Vai trò của việc phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp chiến lược quyết định
đến việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, với sự phát
triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ, môi trường sản xuất, kinh doanh
luôn thay đổi có tác động rất lớn đến doanh nghiệp. Giáo dục và đào tạo sẽ sản sinh ra
những con người có trình độ, nhận biết được và làm chủ được những sự thay đổi đó.
Chính điều này cũng tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với những
doanh nghiệp khác.
Trước hết, đối với doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp
duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, từ đó thúc đẩy việc nâng cao năng
suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc. Đồng thời, phát
triển nguồn nhân lực cũng giúp lãnh đạo doanh nghiệp giảm bớt sự giám sát trong hoạt
động bởi vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát trong công
việc. Bên cạnh đó, phát triển nguồn nhân lực cũng giúp cho việc nâng cao tính ổn định,
tính năng động của tổ chức do tăng cường khả năng đáp ứng linh hoạt của người lao
động với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Phát triển nguồn nhân lực còn tạo
điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp. Ngoài ra, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn giúp doanh nghiệp chuẩn bị
tốt đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận để thay thế khi cần thiết.
Tiếp theo đó, đối với bản thân người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực góp phần nâng cao kiến thức, vốn hiểu biết, trình độ chuyên môn của người lao
động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công hiện tại cũng như trong tương
lai, tạo nhiều cơ hội thăng tiến. Điều đó đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát
triển của người lao động và tạo nên sự gắn bó chặt chẽ hơn giữa người lao động và
doanh nghiệp. Việc đào tạo chuyên sâu sẽ nâng cao tính chuyên nghiệp của người lao
động cũng như khả năng chuyên môn hóa các khâu trong qui trình sản xuất. Cùng với
đó, phát triển nguồn nhân lực cũng tạo ra cho người lao động một cách nhìn mới, cách
tư duy mới trong công việc của mình, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong lao
động, là động lực cho sự phát triển.
6
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP.
Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực được chia thành hai
nhóm yếu tố chủ yếu là nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và nhóm nhân tố
thuộc bên trong doanh nghiệp.
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
Thứ nhất: Chu kỳ tăng trưởng, suy thoái kinh tế. Khi nền kinh tế có sự tăng
trưởng ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển thì
doanh nghiệp có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng.
Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng thêm nhân lực, mở rộng qui mô, ngành nghề sản xuất
kinh doanh; tăng cường đào tạo, bồi dưỡng và huấn luyện nâng cao trình độ mọi
mặt cho người lao động, động viên, khuyến khich, thu hút họ tham gia vào quá trình
thực hiện và hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, lạm phát gia tăng, doanh nghiệp phải
duy trì lực lượng lao động có trình độ chuyên môn tay nghề, đồng thời có thể cơ cấu
lại dây chuyền sản xuất kinh doanh theo hướng tinh gọn hơn, cắt giảm số lượng lao
động để giảm chi phí nhân công. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải đa dạng hóa năng
lực lao động, một người kiêm nhiệm nhiều việc, cắt giảm chi phí đào tạo, bồi
dưỡng, giảm đơn giá lương khoán ...vv. Những việc làm này đều hướng tới mục
tiêu “giảm chi phí” của doanh nghiệp và trên thực tế, nó ảnh hưởng rất lớn đến công
tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Thứ hai: Môi trường pháp lý. Hệ thống luật pháp của Nhà nước, các cơ chế
quản lý của Chính phủ ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp, đặc biệt là hệ thống luật pháp liên quan đến người lao động như: Bộ luật Lao
động, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Doanh nghiệp ... đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm
đến lợi ích của người lao động trong đó có việc bố trí công việc, thời giờ làm việc, thời
giờ nghỉ ngơi, nhu cầu phát triển nghề nghiệp, các chế độ về tiền lương, bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phúc lợi ...vv. Doanh nghiệp cần phải căn cứ vào những
7
quy định này để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhu cầu
của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện tốt các quy định của pháp luật.
Thứ ba: Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh. Chính sách nhân sự của đối thủ
cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Ngoài
việc cạnh tranh nhau về sản phẩm, thị trường, tiềm lực tài chính ... các doanh
nghiệp còn cạnh tranh cả về chính sách nhân sự. Họ luôn muốn lôi kéo nhân tài, lao
động có trình độ chuyên môn tay nghề cao của đối thủ cạnh tranh trực tiếp vừa để
tăng khả năng cạnh tranh của họ, vừa làm suy yếu khả năng cạnh tranh của đối thủ.
Trong khi đó, mục tiêu của người lao động không chỉ là tiền lương, thu nhập mà họ
còn quan tâm nhiều đến cơ hội thăng tiến, được đào tạo, đề bạt, được đối xử bình
đẳng và có sự quan tâm gắn bó tình cảm, có môi trường làm việc tốt.
Thứ tư: Áp lực của khách hàng. Khách hàng là mục tiêu, là nguồn thu nhập
nuôi sống doanh nghiệp. Thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là cách tốt nhất
để doanh nghiệp đạt được mục đích trong kinh doanh. Doanh nghiệp cần nghiên
cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thực hiện các chính sách khuyến mãi,
bảo hành sản phẩm ...vv. Để làm được điều đó thì chiến lược về nhân sự của doanh
nghiệp phải đảm bảo có được đội ngũ lao động năng động, chuyên nghiệp, cách
thức tổ chức quản lý linh hoạt, thích ứng nhanh với biến động của thị trường, thỏa
mãn nhu cầu khách hàng.
Thứ năm: Trình độ phát triển khoa học, công nghệ. Sự bùng nổ về khoa học,
công nghệ, thông tin đã làm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng
vốn, tiết kiệm chi phí, góp phần làm cho thị trường sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất
lượng sản phẩm được nâng lên, làm gia tăng sự cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển,
doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến việc cải tiến kỹ thuật, công nghệ, qui trình sản
xuất. Cùng với đó, công tác phát triển nguồn nhân lực phù hợp sẽ đảm bảo được số
lượng, chất lượng đội ngũ lao động với trình độ, kỹ năng phù hợp để thích ứng
nhanh với mọi sự thay đổi và làm chủ được khoa học kỹ thuật, công nghệ mới.
8
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp
Thứ nhất: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có
mục tiêu phát triển của mình thông qua phương hướng, nhiệm vụ tương ứng trong
từng giai đoạn phát triển khác nhau. Để đạt được mục tiêu đề ra, doanh nghiệp phải
xác định được những mức độ cụ thể về yêu cầu đáp ứng các nguồn lực, trong đó có
sự đòi hỏi đáp ứng về nguồn lực con người. Vì vậy, chính sách phát triển nguồn
nhân lực phải phục vụ cho việc thực hiện thắng lợi mục tiêu chung, phù hợp với
mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp.
Thứ hai: Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Mỗi một mô
hình cơ cấu tổ chức có những qui định, ràng buộc riêng về số lượng, chất lượng, cơ
cấu nhân sự trong từng bộ phận. Mô hình tổ chức ổn định góp phần ổn định mục
tiêu, chiến lược kinh doanh, kế hoạch nhân sự ở từng bộ phận, ổn định về thu nhập,
việc làm, chính sách nhân sự. Chính sách phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo
cung cấp lực lượng lao động phù hợp cho cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.
Thứ ba: Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Quan
điểm các nhà quản trị về xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, cách
dùng người ... tác động trực tiếp đến chính sách phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Thứ tư: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào doanh nghiệp.
Ngày nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển một cách nhanh chóng, để
không tụt hậu, doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứu, ứng dụng khoa học công
nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, quá trình tổ chức quản lý để tối ưu hóa
việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, tiền vốn, lao động ... nhằm mang lại năng suất
lao động cao, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, giảm chi phí giá thành, nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để làm được điều đó đòi hỏi nguồn
nhân lực phải không ngừng được phát triển, chất lượng đội ngũ người lao động
không ngừng được nâng cao, tạo ra tính chuyên nghiệp trong lao động để đáp ứng
được yêu cầu.
9
Thứ năm: Trình độ, năng lực đáp ứng công việc của người lao động. Trong
điều kiện yêu cầu trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng lao động nguồn nhân lực
ngày càng phải được nâng cao thì việc xác định khả năng lao động hiện tại của
người lao động quyết định đến phương hướng hoạch định chính sách phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng nhiều giải pháp
bao gồm cả thu hút, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao tay nghề ... để phát triển nguồn
nhân lực nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp và người lao động.
1.4. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM NGÀNH BƯU ĐIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chất lượng nguồn nhân lực luôn đóng vai trò
quyết định đến năng lực và hiệu quả hoạt động. Thực tiễn phát triển của ngành Bưu
điện cho thấy những thành tựu đạt được là nhờ có đội ngũ CBCNV từ trên xuống dưới
đều đồng cam cộng khổ, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm. Để thực hiện thành
công quá trình hội nhập về CNTT phải có đội ngũ chuyên gia, cán bộ quản lý, cán bộ
kỹ thuật đủ năng lực tiếp thu và làm chủ công nghệ mới, đội ngũ đó phải có bản lĩnh và
ý chí quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ trong mọi hoàn cảnh, đủ sức chiến thắng trong
cạnh tranh, gắn bó, tâm huyết với sự phát triển chung của Tập đoàn.
Bước vào giai đoạn mới, hội nhập, cạnh tranh vừa là cơ hội nhưng cũng vừa là
thách thức cho sự phát triển của đất nước nói chung và VNPT nói riêng. Những thách
thức đó đòi hỏi VNPT phái có chiến lược phát triển nhân lực toàn diện và mang tính đón
đầu. Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh có sự thay đổi nhanh chóng về
công nghệ và tiến trình hội nhập, cạnh tranh diễn ra hết sức mạnh mẽ là xây dựng đội
ngũ chuyên gia có trình độ ngang tầm với các đối tác cạnh tranh trong nước và quốc tế,
nắm bắt và làm chủ được công nghệ mới phát triển như vũ bão. Chú trọng xây dựng đội
ngũ công nhân lành nghề đáp ứng yêu cầu quản lý, khai thác an toàn mạng lưới trong
nước và các công trình hợp tác quốc tế. Xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có
chất lượng cao đáp ứng được các điều kiện SXKD theo mô hình tổ chức mới.
10
Là ngành giữ vị trí tiên phong trong sự nghiệp CNH - HĐH và hội nhập quốc
tế, là ngành kỹ thuật vừa có nhiệm vụ SXKD vừa có trách nhiệm xã hội, khâu bồi
dưỡng và đào tạo lại cán bộ hết sức quan trọng để đội ngũ CBCNV thường xuyên
cập nhật kiến thức, nắm bắt được những thành tựu mới nhất, mặt khác đội ngũ cũng
phải có tính kế thừa và phát triển để vừa đảm bảo tính ổn định, vừa đáp ứng yêu cầu
tăng tốc, đảm bảo sự ổn định đoàn kết đồng thời tạo được các nhân tố mới, trẻ hóa,
năng động, nhạy bén…
Coi trọng nhân tố con người không chỉ là quan tâm đến thế hệ hiện tại và thế
hệ kế cận mà còn phải luôn trân trọng, kế thừa kinh nghiệm của thế hệ đi trước, tạo
sự gắn bó, thống nhất giữa các thế hệ. Để bảo đảm sự phát triển bền vững và toàn
diện thì xây dựng nguồn nhân lực không chỉ nhằm đáp ứng chất lượng về trình độ
chuyên môn mà còn phải chú trọng nâng cao kiến thức quản trị doanh nghiệp hiện
đại đối với cán bộ quản lý, kiến thức về văn hóa doanh nghiệp đối với toàn bộ
CBCNV. Phải có cơ chế để lựa chọn được người tài, giữ chân người tài, phát huy
nhân tài, đồng thời kết hợp hài hòa giữa tuyển chọn chuyên gia và tuyển dụng có
tính chất xã hội hóa cao trong xây dựng đội ngũ. Có như vậy mới đáp ứng được yêu
cầu nhiệm vụ ngày càng nặng nề của thời kỳ hội nhập và phát triển, từng bước khắc
phục tình trạng các kỹ thuật viên, chuyên gia giỏi của VNPT chuyển sang làm việc
cho các doanh nghiệp khác. Đây là kinh nghiệm đáng quan tâm và tiếp tục phát huy
trong việc xây dựng nguồn nhân lực của VNPT trong thời gian tới.
Ngành Bưu chính – Viễn thông sản phẩm của ngành là sản phẩm vô hình, do
vậy nhân tố con người trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ sẽ làm tăng tính
hữu hình của sản phẩm dịch vụ. Do đặc thù của ngành Bưu chính – Viễn thông là
một ngành dịch vụ nên nguồn nhân lực có những nét đặc trưng riêng như:
- Tổ chức hoạt động của ngành Bưu chính – Viễn thông theo mạng lưới
thống nhất. Để có một sản phẩm tốt cần có sự phối kết hợp của các đơn vị với nhau,
mỗi đơn vị làm những khâu công việc khác nhau nên lao động phải có sự liên kết,
phối hợp chặt chẽ và chuyên môn hoá.
11
- Tính chất của ngành Bưu chính – Viễn thông là vừa kinh doanh vừa phục
vụ, mạng lưới rộng khắp trên quy mô toàn lãnh thổ (từ đồng bằng đến miền núi, hải
đảo). Do đó, việc bố trí nhân lực hợp lý luôn là vấn đề hết sức khó khăn. Bố trí nhân
lực phải phù hợp và đảm bảo nguyên tắc: Bố trí đúng trình độ, đúng khả năng
chuyên môn, tiết kiệm lao động, khuyến khích được người làm việc ở vùng sâu,
vùng xa, tiết kiệm được chi phí.
- Do tính đa dạng của công việc nên nhân lực của Bưu chính – Viễn thông
cũng rất đa dạng. Với chức năng cung cấp các dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí
trên địa bàn tỉnh Hoà Bình theo sự chỉ đạo của VNPost. Đồng thời, mạng lưới bưu
chính phải phục vụ đắc lực cho sự lãnh đạo, chỉ đạo của các cấp uỷ Đảng, chính
quyền trong quá trình phát triển kinh tế, chính trị, xã hội tại địa phương. Bưu Điện
tỉnh cũng là đại lý cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn
tỉnh. Bưu Điện tỉnh còn cung cấp các dịch vụ tài chính bưu chính như bảo hiểm
nhân thọ Bưu chính, bảo hiểm phi nhân thọ, tiết kiệm Bưu Điện …vv. Ngoài ra,
Bưu Điện tỉnh còn có chức năng buôn bán, vận chuyển hàng hoá, cho thuê văn
phòng …vv. Chính vì thế, nguồn lực này phải là những người có trình độ, được đào
tạo cơ bản, có đạo đức, có văn hoá và đặc biệt là phải có phương pháp làm việc hiệu
quả vì nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ.
1.5. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.
Để có một đội ngũ người lao động luôn có thể đáp ứng yêu cầu của quá trình
sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có những chính sách phát triển nguồn
nhân lực hợp lý từ việc thu hút, bố trí sử dụng nhân lực, đánh giá, khuyến khích,
chế độ tiền lương đến việc đào tạo, phát triển, xây dựng môi trường làm việc tốt
...vv. Nhưng trước khi đề ra những chính sách này, doanh nghiệp cần phải làm tốt
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để đề
ra các chính sách phát triển nguồn nhân lực.
12
1.5.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu của
nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu của doanh nghiệp và xây dựng các kế
hoạch về nhân sự để đảm bảo đáp ứng các nhu cầu đó. Các kế hoạch nguồn nhân
lực phải có quan hệ chặt chẽ, phục vụ kế hoạch chiến lược hoạt động của doanh
nghiệp. Kế hoạch nguồn nhân lực cũng phải có kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung
hạn và kế hoạch ngắn hạn phù hợp với từng thời kỳ của kế hoạch chiến lược hoạt
động của doanh nghiệp.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm các công việc: dự đoán cầu
nhân lực, dự đoán cung nhân lực, cân đối cung- cầu và lựa chọn các giải pháp cân
đối cung cầu nhân lực.
* Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành một số
lượng sản phẩm, dịch vụ hay khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một
thời kỳ nhất định.
Khi dự đoán cầu nhân lực, doanh nghiệp cần phải xem xét đến ảnh hưởng
của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như cạnh tranh trong- ngoài nước, trongngoài ngành, tình hình kinh tế, chính trị, luật pháp, sự thay đổi của công nghệ ...vv.
Đồng thời cũng phải xem xét đến sự ảnh hưởng các yếu tố bên trong như hạn mức
chi tiêu, sản lượng kỳ kế hoạch, định hướng phát triển sản phẩm, cơ cấu tổ chức
...vv. Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại tuỳ theo thời gian dự báo: cầu
nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn.
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn: là việc dự đoán cầu nhân lực trong thời gian
thường là 01 năm. Trong thời hạn này, cầu nhân lực phải xác định rõ được số nhân
lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.
Trong dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn người ta thường dùng phương pháp
phân tích nhiệm vụ hay phân tích khối lượng công việc. Trình tự thực hiện phương
pháp này như sau:
- Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc phải hoàn thành;
13
- Sử dụng định mức lao động để tính thời gian cần thiết hoàn thành mỗi loại
sản phẩm hay công việc; qui đổi từ thời gian cần thiết ra số lao động định biên;
- Tổng hợp định biên lao động của tất cả các sản phẩm, các nghề ta có nhu
cầu lao động của đơn vị.
Phương pháp phân tích nhiệm vụ được thực hiện theo 03 phương pháp chủ
yếu sau đây:
Một là: Phương pháp tính theo lượng hao phí lao động
n
D
=
∑ t SL
T nK n
i =1
i
i
(1.1)
Trong đó: D- Cầu lao động của năm kế hoạch;
ti - Lượng lao động hao phí để sản xuất 01 đơn vị sản phẩm i (giờ/sp);
SLi - Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch;
Tn - Thời gian làm việc bình quân cho 01 lao động 01 năm (giờ/năm);
Kn - Hệ số tăng năng suất lao động dự kiến cho năm kế hoạch;
n- Số loại sản phẩm dự kiến sản xuất năm kế hoạch.
Phương pháp này thường được áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những
công việc đã có định mức hao phí lao động làm căn cứ khoa học. Việc xác định
mức hao phí lao động cho một khối lượng công việc nhất định hoặc cho một đơn vị
sản phẩm khá phức tạp và mất nhiều thời gian nhưng khi áp dụng sẽ cho kết quả
khá chính xác.
Hai là: Phương pháp tính theo năng suất lao động
Q
D =
W
Trong đó:
(1.2)
D- Cầu lao động của năm kế hoạch;
Q- Tổng sản lượng năm kế hoạch;
W- Năng suất bình quân 1 lao động năm kế hoạch.
14
Lưu ý khi sử dụng phương pháp này là tổng sản lượng của năm kế hoạch tính
bằng tiền thì năng suất lao động cũng phải tính bằng tiền; tổng sản lượng tính bằng
hiện vật thì năng suất lao động cũng phải tính bằng hiện vật.
Ba là: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên. Là phương pháp dựa trên
tiêu chuẩn định biên về khối lượng công việc hoặc nhiệm vụ mà một người phải
đảm nhận để xác định tổng số lao động yêu cầu cần phải có của doanh nghiệp trong
kỳ kế hoạch.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn: là việc dự đoán cầu nhân lực với thời gian dài
hơn 01 năm.
Người ta thường dự đoán cầu nhân lực dài hạn bằng một số phương pháp chủ
yếu sau:
Một là: Phương pháp dựa vào cầu nhân lực của từng bộ phận trực thuộc.
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng bộ phận căn cứ vào mục tiêu của bộ
phận, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành trong kỳ kế hoạch để dự
đoán số lượng nhân lực cần thiết. Cầu nhân lực của doanh nghiệp được xác định
bằng tổng cầu nhân lực ở các bộ phận trực thuộc. Phương pháp này có ưu điểm là
người quản lý ở từng bộ phận thường có thông tin chính xác về nhiệm vụ, khối
lượng công việc ... của bộ phận cần hoàn thành trong kỳ kế hoạch, từ đó sẽ dự đoán
một cách khá thực tế cầu lao động cần thiết. Nhưng hạn chế là mỗi người có thể sử
dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển của bộ phận mình để dự đoán cầu
nhân lực. Vì vậy, người đứng đầu doanh nghiệp cần phải thông báo rõ mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động ... để
những người quản lý ở từng bộ phận căn cứ vào đó dự đoán cầu nhân lực của bộ
phận mình một cách hợp lý.
Hai là: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản
lượng (phương pháp tính theo định mức lao động).
15
D=(Qxt)/T
( 1.3)
Trong đó: D - Cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch;
Q - Tổng sản lượng kỳ kế hoạch;
t - Định mức hao phí lao động cho 01 đơn vị sản lượng;
T- Thời gian làm việc tiêu chuẩn của 01 lao động trong kỳ kế hoạch.
Khi có định mức hao phí thời gian cho một đơn vị sản lượng làm căn cứ tính
toán thì kết quả mang lại khá chính xác.
Ba là: Phương pháp dự đoán xu hướng. Theo phương pháp này, doanh
nghiệp căn cứ mục tiêu kỳ kế hoạch về sản lượng, doanh số; dự đoán xu hướng phát
triển của các yếu tố tác động vào quá trình SXKD như sự thay đổi của khoa học
công nghệ, nhu cầu thị trường ... để dự đoán cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Thực
hiện phương pháp dự đoán này có ưu điểm là khá dễ dàng nhưng kết quả thường
thiếu chính xác.
Bốn là: Phương pháp phân tích tương quan. Là phương pháp sử dụng hàm số
toán học phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực với các biến số như doanh số bán
hàng, sản lượng sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động ...vv. Sử dụng
phương pháp này cần phải thu tập số liệu của các yếu tố ảnh hưởng trong một chuỗi
thời gian dài trong quá khứ và thường được áp dụng trong trường hợp môi trường
của tổ chức rất đã ổn định.
Năm là: Phương pháp chuyên gia. Phương pháp này là việc sử dụng các
chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực để dự đoán cầu nhân lực của doanh
nghiệp. Các chuyên gia sẽ dựa vào đánh giá của họ về tình hình hoạt động của
doanh nghiệp gồm các điều kiện về vốn, công nghệ, sản phẩm, thị trường ... với
kinh nghiệm họ đã có, dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch.
Có thể sử dụng ba hình thức lấy ý kiến của các chuyên gia: lấy ý kiến độc lập từng
chuyên gia, sau đó tính bình quân cầu nhân lực của doanh nghiệp theo ước tính của
các chuyên gia; tổ chức hội thảo để các chuyên gia thảo luận và lấy ý kiến thống
16
