Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nang cao sự hài lòng của nhân viên phòng tiêu thụ công ty TNHH nhà nước một thành viên điện cơ thống nhất
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.96 MB, 102 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
HOÀNG MẠNH HƯNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Hoàng Mạnh Hưng
NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG TIÊU THỤ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN CƠ THỐNG
NHẤT
(RESEARCH AND PROPOSE SOLUTION TO IMPROVE SATISFACTION
OF STAFF OF CONSUMPTION DEPARTMENT OF THONG NHAT
ELECTROMECHANICAL COMPANY, LIMITED)
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh
KHÓA 2011B
Hà Nội, 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Hoàng Mạnh Hưng
NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG TIÊU THỤ
CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN CƠ THỐNG
NHẤT
(RESEARCH AND PROPOSE SOLUTION TO IMPROVE
SATISFACTION OF STAFF OF CONSUMPTION DEPARTMENT OF
THONG NHAT ELECTROMECHANICAL COMPANY, LIMITED)
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Trần Thị Lan Hương
Hà Nội, 2013
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp
nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên phòng tiêu thụ công ty TNHH nhà
nước một thành viên Điện cơ thống nhất”là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2013
Hoàng Mạnh Hưng
Hoàng Mạnh Hưng
i
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS
Trần Thị Lan Hương đã hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quý giá để tôi hoàn
thành luận văn của mình.
Ngoài ra, tôi cũng chân thành cảm ơn tập thể cán bộ và nhân viên Phòng tiêu
thụ Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất đã cung cấp thông
tin cần thiết về Công ty, phiếu điều tra về mức độ hài lòng để tôi hoàn thành luận
văn của mình.
Hoàng Mạnh Hưng
ii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .................................................................. vii
DANH MỤC BẢNG .................................................................................. viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ SỰ HÀI
LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ........................................................................... 4
1.1 Động cơ làm việc .................................................................................. 4
1.1.1 Khái niệm động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
................................................................................................................ 4
1.1.2 Vai trò của động cơ làm việc đối với doanh nghiệp ........................ 4
1.1.3 Một số động cơ làm việc cơ bản của người lao động trong doanh
nghiệp ...................................................................................................... 5
1.1.4 Phương pháp đánh giá động cơ làm việc của người lao động trong
doanh nghiệp ........................................................................................... 7
1.1.4.1 Lý do phải đánh giá động cơ làm việc của người lao động trong
doanh nghiệp ........................................................................................ 7
1.1.4.2 Phương pháp đánh giá động cơ làm việc của người lao động.... 7
1.2 Sự hài lòng của nhân viên ..................................................................... 7
1.2.1 Định nghĩa sự hài lòng của nhân viên ............................................. 7
1.2.2 Lợi ích từ sự thỏa mãn của nhân viên. Chuỗi lợi nhuận – dịch vụ ... 8
1.2.3 Đo lường sự hài lòng của nhân viên .............................................. 11
1.2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ............... 12
1.2.4.1 Bản thân công việc ................................................................. 12
1.2.4.2 Môi trường làm việc ............................................................... 13
1.2.4.3 Chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến...................................... 14
1.2.4.4 Ảnh hưởng của nhà quản lý .................................................... 15
1.2.4.5 Lương và chế độ đãi ngộ ........................................................ 15
Hoàng Mạnh Hưng
iii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.3 Một số nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân
viên ........................................................................................................... 19
1.3.1 Cách tiếp cận của Samuel (2005) .................................................. 19
1.3.1.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow .................................... 19
1.3.1.2 Thuyết hai yếu tố Herzberg..................................................... 20
1.3.1.3 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom ................................................ 21
1.3.1.4 Mô hình kỳ vọng Porter – Lawler ........................................... 23
1.3.1.5 Mô hình sự thỏa mãn của nhân viên của Samuel .................... 24
1.3.2 Nghiên cứu của Wiley C (1997).................................................... 26
1.3.3 Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani (2010) ...................................... 28
1.3.4 Kết quả khảo sát về các yếu tố thu hút nhân viên của Navigos
Search (Tháng 3 -2011) ......................................................................... 30
1.4 Các phương pháp xác định sự hài lòng của nhân viên ......................... 31
1.4.1 Phương pháp chuyên gia ............................................................... 31
1.4.1.1 Lý thuyết Phương pháp chuyên gia......................................... 31
1.4.1.2 Ưu và nhược điểm của Phương pháp chuyên gia .................... 33
1.4.2 Phương pháp điều tra xã hội học ................................................... 33
1.4.2.1 Lý thuyết Phương pháp điều tra xã hội học ............................. 33
1.4.2.2 Lý thuyết phương pháp chọn mẫu........................................... 35
1.4.2.3 Ưu và nhược điểm của Phương pháp điều tra xã hội học ........ 37
1.5 Phương hướng giải pháp nhằm đáp ứng sự hài lòng của nhân viên ..... 37
TÓM TẮT CHƯƠNG I ............................................................................. 38
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
PHÒNG TIÊU THỤ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH
VIÊN ĐIỆN CƠ THỐNG NHẤT .............................................................. 39
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện
cơ thống nhất ............................................................................................ 39
2.1.1 Lịch sử hình thành và chức năng nhiệm vụ của công ty ................ 39
2.1.2 Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của công ty ........................... 42
2.1.2.1 Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của công ty ..................... 42
2.1.2.2Quy trình sản xuất quạt của Công ty ........................................ 44
Hoàng Mạnh Hưng
iv
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian
qua......................................................................................................... 46
2.2 Đánh giá động cơ làm việc của nhân viên Phòng tiêu thụ công ty TNHH
nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất ............................................ 48
2.2.1 Giới thiệu Phòng tiêu thụ của công ty TNHH nhà nước một thành
viên Điện cơ thống nhất ......................................................................... 48
2.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ của Phòng tiêu thụ ................................. 48
2.2.1.2 Mô hình tổ chức và bố trí nhân sự của Phòng tiêu thụ ............ 48
2.2.1.3 Môi trường làm việc ............................................................... 49
2.2.1.4 Thực trạng đội ngũ nhân viên của Phòng tiêu thụ công ty
TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất.......................... 49
2.2.1.5 Một số kết quả hạt động của Phòng tiêu thụ trong thời gian qua
........................................................................................................... 51
2.2.2 Đánh giá mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên của Phòng tiêu thụ
công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất ................ 51
2.2.2.1 Phương pháp đánh giá ............................................................ 51
2.2.2.2 Kết quả đánh giá ..................................................................... 52
2.2.3Kết quả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân
viên........................................................................................................ 57
2.2.3.1Bản thân công việc .................................................................. 57
2.2.3.2 Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp ........................... 60
2.2.3.3 Lãnh đạo ................................................................................. 63
2.2.3.4 Lương và đãi ngộ .................................................................... 66
2.2.3.5 Hài lòng chung ....................................................................... 68
2.2.4 Đánh giá chung về việc đáp ứng mức độ hài lòng của nhân viên .. 69
2.2.4.1 Những mặt mạnh .................................................................... 69
2.2.4.2 Những hạn chế........................................................................ 70
2.2.4.3 Nguyên nhân những hạn chế................................................... 70
TÓM TẮT CHƯƠNG II ............................................................................ 72
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ
HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG TIÊU THỤCÔNG TY TNHH
NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN CƠ THỐNG NHẤT .............. 73
Hoàng Mạnh Hưng
v
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
3.1 Định hướng phát triển và một số mục tiêu chủ yếu của Công ty trong
thời gian tới............................................................................................... 73
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng nhân viên phòng tiêu
thụ ............................................................................................................. 78
3.2.1 Giải pháp cải thiện công tác tiền lương và thưởng ........................ 78
3.2.2 Giải pháp cải thiện chế độ xét lương và đãi ngộ ............................ 82
3.2.3 Giải pháp nâng cao cơ hội học tập và nâng cao nghiệp vụ ............ 84
3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả của các hoạt động phong trào........... 85
TÓM TẮT CHƯƠNG III .......................................................................... 87
KẾT LUẬN ................................................................................................. 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................... 89
PHỤ LỤC.................................................................................................... 90
Hoàng Mạnh Hưng
vi
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
Cumulative percent: Tỷ lệ phần trăm cộng dồn
Frequency: Tần suất
Maximum: Giá trị lớn nhất
Mean: Giá trị trung bình
Minimum: Giá trị nhỏ nhất
Missing: Không hợp lệ
Percent: Tỷ lệ phần trăm
SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm phục vụ cho công tác
thống kê
Statistic: Thống kê
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
Total: Tổng
Valid: Hợp lệ
Valid percent: Tỷ lệ phần trăm hợp lệ
Hoàng Mạnh Hưng
vii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Thuyết hai yếu tố của Herzberg .............................................................. 21
Bảng 1.2 Đánh giá vị trí các yếu tố thỏa mãn nhân viên......................................... 26
Bảng 1.3 Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên .......... 29
Bảng 2.1 Doanh thu của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống
nhất giai đoạn 2008-2012 ...................................................................................... 46
Bảng 2.2 Tổng số CBCNV của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ
thống nhất năm 2012 ............................................................................................. 47
Bảng 2.3 Thu nhập bình quân của CBCNV công ty giai đoạn 2008-2012 .............. 47
Bảng 2.4 Nhân sự Phòng tiêu thụ công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ
thống nhất.............................................................................................................. 50
Bảng 2.5 Doanh thu của Phòng tiêu thụ giai đoạn 2008-2012 ................................ 51
Bảng 2.6 Kết quả đánh giá tổng hợp của các yếu tố thuộc bản thân công việc ....... 57
Bảng 2.7 Kết quả điều tra mức độ phù hợp của công việc ...................................... 58
Bảng 2.8 Kết quả điều tra mức độ hấp dẫn của công việc ...................................... 58
Bảng 2.9 Kết quả điều tra khả năng hoàn thành công việc ..................................... 59
Bảng 2.10 Kết quả điều tra về áp lực trong công việc ............................................ 59
Bảng 2.11 Khả năng thăng tiến của nhân viên ....................................................... 60
Bảng 2.12 Quyền tự chủ trong công việc ............................................................... 60
Bảng 2.13 Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp ......................................... 61
Bảng 2.14 Mức độ thân thiện của đồng nghiệp ...................................................... 61
Bảng 2.15 Đánh giá về cơ sở vật chất .................................................................... 61
Bảng 2.16 Đánh giá quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau ................................. 62
Bảng 2.17 Mức độ của mối quan hệ với cấp trên ................................................... 62
Bảng 2.18 Cơ hội học tập và nâng cao nghiệp vụ................................................... 63
Bảng 2.19 Đánh giá hoạt động phong trào ............................................................. 63
Bảng 2.20 Các yếu tố thuộc về lãnh đạo ................................................................ 64
Bảng 2.21 Năng lực của lãnh đạo công ty .............................................................. 64
Bảng 2.22 Sự khuyến khích, động viên và khen thưởng nhân viên kịp thời của lãnh
đạo ........................................................................................................................ 65
Bảng 2.23 Thái độ của lãnh đạo với nhân viên....................................................... 65
Bảng 2.24 Sự lắng nghe ý kiến và phản hồi cho nhân viên của lãnh đạo ................ 66
Bảng 2.25 Đánh giá chế độ lương và đãi ngộ của công ty ...................................... 66
Bảng 2.26 Khảo sát mức độ hài lòng về thu nhập .................................................. 67
Bảng 2.27 Mức độ hài lòng về chế độ xét lương và đãi ngộ ................................... 67
Bảng 2.28 So sánh chế độ lương và đãi ngộ với công ty khác ................................ 68
Bảng 2.29 Mức độ hài lòng chung của nhân viên ................................................... 68
Bảng 2.30 Mức độ yêu thích công việc đang làm ................................................... 69
Bảng 2.31 Mức độ muốn gắn bó lâu dài với công việc và công ty ......................... 69
Bảng 3.1 Kế hoạch chỉ tiêu kinh tế năm 2013 của Công ty .................................... 74
Bảng 3.2 Bảng xác định tiền thưởng ...................................................................... 80
Hoàng Mạnh Hưng
viii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Các yếu tố xác định sự hài lòng của nhân viên ........................................ 11
Hình 1.2 Các yếu tố của một chương trình lương và đãi ngộ .................................. 17
Hình 1.3 Tháp nhu cầu Maslow ............................................................................. 20
Hình 1.4. Mối quan hệ giữa các yếu tố kỳ vọng ..................................................... 22
Hình 1.5 Sơ đồ của mô hình kỳ vọng Porter – Lawler............................................ 23
Hình 1.6. Mô hình sự thỏa mãn nhân viên của Samuel .......................................... 24
Hình 1.7 Các yếu tố tạo nên một thương hiệu tuyển dụng ...................................... 30
Hình 2.1 Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của công ty TNHH nhà nước 1 thành
viên Điện cơ thống nhất......................................................................................... 42
Hình 2.2 Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất quạt điện ......................................... 45
Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức Phòng tiêu thụ .................................................................. 49
Hình 2.4 Sơ đồ tỷ lệ mức độ hài lòng của nhân viên phòng tiêu thụ ....................... 52
Hình 2.5 Tỷ lệ về giới ở phòng tiêu thụ ................................................................. 53
Hình 2.6 Tỷ lệ độ tuổi ở phòng tiêu thụ ................................................................. 54
Hình 2.7 Trình độ học vấn của nhân viên phòng tiêu thụ ....................................... 54
Hình 2.8 Thời gian làm việc tại công ty ................................................................. 55
Hình 2.9 Vị trí làm việc của nhân viên phòng tiêu thụ .......................................... 56
Hình 2.10 Động cơ làm việc của nhân viên phòng tiêu thụ .................................... 56
Hoàng Mạnh Hưng
ix
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn đóng một vị trí rất quan trọng cho sự thành công, đặc
biệt là những nhân tài. Người xưa đã nói: “Hiền tài là nguyên khí quốc gia, nguyên
khí thịnh thế nước mạnh, nguyên khí suy thế nước yếu”. Triết lý này vẫn còn
nguyên giá trị đối với ngày nay, trong các doanh nghiệp thị trường cũng vậy, một
nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó là một đội ngũ quản lý mạnh, có
trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp sẽ đem lại thành công hết sức to lớn cho doanh nghiệp đó. Và đó cũng là vấn
đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp.
Đối với mọi doanh nghiệp thương mại, doanh thu, vốn và lợi nhuận luôn là
một vấn đề quan trọng. Không chỉ sản xuất ra những sản phẩm tốt, mà làm thế nào
để những sản phẩm tốt đó có thể đến được tay người tiêu dùng, những sản phẩm tốt
đó trở thành doanh thu cho công ty là một điều đáng quan tâm. Vì vậy, để mang lại
lợi nhuận cao, các phòng kinh doanh của các doanh nghiệp phải xây dựng một đội
ngũ nhân viên có chất lượng cao, có năng lực.
Heskett, một trong những giáo sư của Harvard, đã mô tả rằng: “Lợi nhuận là
sự phát triển được kích thích chủ yếu bởi lòng trung thành của khách hàng. Lòng
trung thành là kết quả trực tiếp của sự thỏa mãn khách hàng.Sự thỏa mãn chịu ảnh
hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng.Giá trị được tạo ra bởi năng suất của nhân
viên.Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung thành là kết
quả của việc nhân viên được thỏa mãn”.Chính vì vậy, ta thấy được rằng, muốn tạo
ra lợi nhuận cao trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, trước tiên, mọi
doanh nghiệp đều phải mang lại sự thỏa mãn cho chính nhân viên của mình.
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng mạnh như hiện nay, đối với một
thị trường mới mở cửa như Việt Nam thì việc cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài là rất khó khăn, việc tiếp cận thị
trường nước ngoài gặp không ít trở ngại, ngay bản thân với thị trường trong nước
cũng không hề dễ dàng để giữ được thị phần của mình.Trong cuộc cạnh tranh
Hoàng Mạnh Hưng
1
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
khốcliệt này, có nhiều yếu tố để dẫn đến sự ổn định và thành công cho mỗi doanh
nghiệp, và nguồn nhân lực đóng góp một phần không nhỏ vào đó.Công ty TNHH
nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất cũng không nằm ngoài xu thế này,với
mong muốn đóng góp một phần kinh nghiệm và ý kiến của bản thân tôi vào việc
nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản trị nhân sự của Công ty nên tôi đã chọn đề
tài: “Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng
của nhân viên phòng tiêu thụ công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ
thống nhất”.
2.Mục tiêu của đề tài
Trên cơ sở phân tích thực trạng sự hài lòng của cán bộ nhân viên đang làm
việc tại Phòng tiêu thụ tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống
nhất, tác giả đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng và nhờ đó nâng cao sự
hài lòng của nhân viên đối với Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ
thống nhất.
3.Phương pháp nghiên cứu
- Tổng hợp cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên làm việc trongdoanh
nghiệp, đưa ra mô hình nghiên cứu thích hợp theo đề tài đã lựa chọn.
- Tiến hành điều tra, thu thập số liệu thực tế về sự hài lòng của nhân viên
Phòng tiêu thụ của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất.
- Ứng dụng cơ sở lý luận tổng hợp được để tiến hành phân tích thực trạng mức
độ hài lòng của nhân viên Phòng tiêu thụ của Công ty TNHH nhà nước một thành
viên Điện cơ thống nhất.
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên Phòng tiêu thụ
của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất.
4.Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là toàn thể cán bộ và nhân viên Phòng tiêu thụ của
Công ty TNHH nhà nước một thành viên Điện cơ thống nhất.
Hoàng Mạnh Hưng
2
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
5.Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn được chia làm 3 chương như sau:
- CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ SỰ HÀI
LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
- CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
PHÒNG TIÊU THỤ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN
ĐIỆN CƠ THỐNG NHẤT
- CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ
HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG TIÊU THỤ CÔNG TY TNHH NHÀ
NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN CƠ THỐNG NHẤT
Hoàng Mạnh Hưng
3
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ
SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
1.1 Động cơ làm việc
Trong phần này sẽ trình bày ngắn gọn về động cơ làm việc thông qua khái
niệm, vai trò và một số động cơ làm việc cơ bản của người lao động. Trong khuôn
khổ nghiên cứu của luận văn này, ta chỉ xem xét động cơ làm việc của người lao
động gắn với bối cảnh trong doanh nghiệp và động cơ là động cơ làm việc cho
doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
Động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp là sự thôi thúc từ
bên trong của người lao động, sẵn sàng nỗ lực cao trong lao động để đạt được mục
tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời thỏa mãn nhu cầu và kỳ vọng của cá nhân.
Mục tiêu của doanh nghiệp: mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là lợi
nhuận, trên cơ sở tổ chức sản xuất, cung ứng các hàng hóa, dịch vụ đáp ứng nhu cầu
thị trường.Cấp độ thấp hơn trong doanh nghiệp là các bộ phận, phòng ban thì mục
tiêu có thể là sản lượng, chất lượng, doanh số, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm thời
gian…
1.1.2 Vai trò củađộng cơ làm việc đối với doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện tốt nhất khi nhà quản lý tạo điều
kiện cho người lao động phát huy hết khả năng bản thân về sáng kiến, về năng lực
lao động và khuyến khích họ sử dụng toàn bộ khả năng phân tích, kỹ năng, tay nghề
và cho họ cơ hội phát triển, trở thành những người đóng góp có ích cho doanh
nghiệp, đồng thời phát triển được bản thân. Con người chính là tài sản quý nhất của
mọi tổ chức, các nhà quản lý doanh nghiệp ngày nay phải hiểu rằng trách nhiệm của
họ là giúp người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất. Điều này có nghĩa là phải
khởi tạo và duy trì không khí làm việc tốt, động lực làm việc đủ lớn trong mỗi
người lao động, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có thể phát huy hết khả
năng của mình, đó chính là cải thiện động cơ làm việc cho người lao động.
Hoàng Mạnh Hưng
4
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Do vậy, cải thiện động cơ làm việc sẽ nuôi dưỡng và phát triển nguồn vốn
con người trong doanh nghiệp. Sự thách thức không chỉ nằm trong bản thân tính
chất công việc mà còn nằm ở nơi nhà quản lý, người tạo ra và quản lý môi trường
làm việc tốt.Điều mà người lao động có được từ công việc không chỉ là tiền mà còn
là niềm vui khi hoàn thành công việc, ý nghĩa của công việc, những kinh nghiệm
quý báu, sự khẳng định bản thân…
Lao động cùng với trang thiết bị, đối tượng lao động là đầu vào của quá trình
sản xuất ra sản phẩm. Trong đó, chất lượng lao động phụ thuộc vào năng lực lao
động và động cơ làm việc. Năng lực lao động bao gồm: trình độ được đào tạo, kinh
nghiệm, thể chất của lao động.
Hậu quả khi động cơ làm việc của người lao động ở mức thấp:
-
Năng suất lao động không đạt mức tối đa, thậm chí không đạt yêu cầu dặt
ra.
-
Tỷ lệ luân chuyển lao động cao gây thiệt hại cho doanh nghiệp.
-
Quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng có thể bị ảnh hưởng do thái
độ của nhân viên.
-
Gây thiệt hại cho doanh nghiệp về lợi nhuận, uy tín.
Kinh doanh sẽ không có hiệu quả nếu người lao động không có động cơ làm
việchoặc động cơ làm việc không đủ mạnh để thực hiện công việc, Do vậy, việc cải
thiện động cơ làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp là rất quan trọng và
cấp bách.
1.1.3 Một số động cơ làm việc cơ bản của người lao động trong doanh nghiệp
Để có động cơ làm việc, cá nhân phải có nhu cầu bên trong cần thỏa mãn
hoặc có kỳ vọng đạt được mục tiêu nào đó. Đồng thời điều kiện bên ngoài phải phù
hợp với khả năng của cá nhân để ước đoán rằng nếu có hành vi hoạt động sẽ thỏa
mãn được nhu cầu đó hoặc có khả năng đạt tới kỳ vọng mục tiêu của cá nhân. Như
vậy sẽ hình thành động cơ làm việc thôi thúc cá nhân đó tìm cách thỏa mãn nhu cầu,
khi nhu cầu được thỏa mãn, đạt được các mục tiêu cá nhân thì động cơ làm việc sẽ
giảm và tiếp tục chu kỳ mới. Các chu kỳ hình thành động cơ làm việc đan xen nhau
Hoàng Mạnh Hưng
5
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
về mặt thời gian, cường độ. Do vậy, cần xem xét động cơ làm việc là một quá trình,
luôn gắn với nhu cầu, kỳ vọng nào đó của người lao động. Khi nói tới động cơ làm
việc là phải nói tới nó nhằm thỏa mãn điều gì cho người lao động.
Mục tiêu của cá nhân: bao gồm nhu cầu (sinh lý) và kỳ vọng cá nhân (tâm lý).
Nhu cầu (sinh lý): là tình trạng bên trong con người mà tình trạng này làm
cho con người thấy những kết cục hấp dẫn.Nhu cầu này chưa được thỏa mãn tạo sự
căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hay động lực thúc đẩy bên trong con
người.Những động lực này tạo ra các hành vi tìm kiếm, hành động để đến được
những mục tiêu này sẽ dẫn tới giảm bớt sự căng thẳng.
Kỳ vọng cá nhân (tâm lý): là mục tiêu do cá nhân đặt ra và muốn đạt được
nó. Mục tiêu đó có thể khả thi hoặc không khả thi nhưng đó là mong muốn của cá
nhân.Để đạt được mục tiêu đó, người ta sẽ bị thôi thúc, phấn đấu và có các hoạt
động nhằm hướng tới mục tiêu đó, thậm chí có thể hy sinh cả những nhu cầu sinh
học bên trong cơ thể.
Nhu cầu và kỳ vọng cá nhân chịu tác động của các yếu tố khác nhau, do vậy
chính sự góp mặt của các yếu tố này sẽ làm thay đổi cường độ động cơ làm việc của
người lao động.
Có thể kể ra một số động lực làm việc cơ bản của người lao động trong
doanh nghiệp như sau:
-
Kiếm tiền
-
Khẳng định năng lực bản thân
-
Mở rộng quan hệ
-
Thăng tiến
-
Học hỏi kinh nghiệm
Ngoài 5 động lực làm việc cơ bản trên đây còn có thể có những động lực khác của
người lao động trong doanh nghiệp, tuy nhiên trong khuôn khổ nghiên cứu của luận
văn sẽ chủ yếu đề cập đến 5 động lực này.
Hoàng Mạnh Hưng
6
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.1.4 Phương pháp đánh giá động cơ làm việc của người lao động trong doanh
nghiệp
1.1.4.1 Lý do phải đánh giá động cơ làm việc của người lao động trong doanh
nghiệp
Một số lý do cho thấy việc đánh giá động cơ làm việc trong doanh nghiệp là
cần thiết:
-
Động cơ làm việc ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp
-
Động lực làm việc của người lao động đang ở mức độ nào, cần điều chỉnh
sao cho hợp lý
-
Biết được các chính sách của công ty đối với người lao động có ảnh
hưởng ra sao
1.1.4.2 Phương pháp đánh giá động cơ làm việc của người lao động
Phương pháp đánh giá động cơ làm việc có thể kết hợp 3 cách tiếp cận như sau:
-
Đánh giá mức độ hợp lý của quy trình, chính xác của cơ sở, căn cứ (đánh
giá qua nội quy lao động, các quy định liên quan đến người lao động)
-
Đánh giá mức độ tích cực, sáng tạo khi thực hiện nhiệm vụ được giao:
năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sáng tạo (sáng kiến cải tiến),
trách nhiệm với công việc, (đánh giá qua tâm lý người lao động)
-
Đánh giá hiệu quả hoạt động chung (đánh giá qua năng suất lao động,
hiệu quả kinh doanh chung của doanh nghiệp)
Các phương pháp đánh giá này là căn cứ để thực hiện một số đánh giá động
cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.
1.2 Sự hài lòng của nhân viên
1.2.1 Định nghĩa sự hài lòng của nhân viên
Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng của nhân viên phản ánh mức độ mà
những nhu cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự
đánh giá bởi những nhân viên khác. Theo Staples và Higgins (1998), sự hài lòng
của nhân viên nhìn chung được cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả
những thái độ tích cực đối với môi trường làm việc. Gruneberg (1979) kết luận rằng
Hoàng Mạnh Hưng
7
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
từ khi con người dành nhiều thời gian của họ cho công việc, sự hiểu biết về các
nhân tố liên quan đến sự hài lòng của họ trong công việc là rất quan trọng cho việc
cải thiện tốt hơn tình trạng hiện tại.
Vì vậy, sự hài lòng của nhân viên có thể tổng kết lại như là kết quả nhận
được khi đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường
công việc. Khi những nhu cầu và mong muốn này được đáp ứng chính đáng thì sự
hài lòng của nhân viên tăng lên và điều này tác động đến lợi nhuận trong chuỗi lợi
nhuận – dịch vụ.
1.2.2 Lợi ích từ sự thỏa mãn của nhân viên. Chuỗi lợi nhuận – dịch vụ
Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu
tố quan trọng nhất đối với sự tồn tại và tăng trưởng của doanh nghiệp. Đơn giản chỉ
cần xác định: Những nhân viên thỏa mãn với công việc và công ty thường có nhiều
khả năng làm hài lòng khách hàng hơn. Mặc dù điều này là quá rõ ràng, vẫn có
những nghiên cứu hỗ trợ cho mối tương quan này.
Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất
trí trong việc nhìn nhận rằng việc gia tăng thỏa mãn công việc sẽ quay trở lại sinh
lợi cho cả chất lượng và năng suất. Những chuyên gia chất lượng của Nhật cũng
nhấn mạnh đến tầm quan trọng của “nhân tố con người” trong việc tạo ra một môi
trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa (1985) cho rằng những tổ chức chất
lượng biểu thị đặc điểm qua việc chú ý đến lòng nhân đạo, giáo dục nguồn nhân lực
con người, quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên và cung cấp những nơi làm việc
vui vẻ. Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu
biết của việc điều khiển con người. Điều này bao gồm cả sự thỏa mãn của việc thực
hiện một công việc tốt, hạnh phúc đi từ việc cộng tác với những người khác và từ sự
phát triển cá nhân.
Ngoài ra, một giáo sư trường Kinh Doanh Harvard, James Heskett đã định
nghĩa chuỗi lợi nhuận và dịch vụ: “duy trì các mối quan hệ trực tiếp và bền vững
giữa lợi nhuận; phát triển; lòng trung thành của khách hàng; sự thỏa mãn của khách
Hoàng Mạnh Hưng
8
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
hàng; giá trị của sản phẩm và dịch vụ đem lại cho khách hàng; và năng lực, sử thỏa
mãn, lòng trung thành và năng suất của nhân viên”
Chuỗi lợi nhuận – dịch vụ
Trong thời gian đầu năm 1990, các giáo sư trường Kinh Doanh Harvard,
James Heskett, Earl Sasser, và một số cộng sự đã phát triển mô hình công nhận vai
trò của sự hài lòng của nhân viên, lòng trung thành và duy trì lợi nhuận.
Bảy đề xuất cơ bản hình thành các mối liên kết của chuỗi dịch vụ - lợi nhuận:
1. Lòng trung thành của khách hàng mang lại lợi nhuận và sự tăng trưởng.
Sự trung thành của khách hàng tăng 5% sẽ làm tăng 25% đến 85% lợi
nhuận.
2. Sự hài lòng của khách hàng sẽ mang lại lòng trung thành của khách
hàng. Xerox cho thấy rằng những khách hàng “rất hài lòng” có nhiều khả
năng mua lại trang thiết bị của công ty cao gấp 6 lần so với khách hàng
chỉ đơn thuần “hài lòng”.
3. Giá trị mang lại sự hài lòng của khách hàng. Nỗ lực của một hãng bảo
hiểm nhằm cung cấp giá trị tối đa bao gồm tài trợ cho một nhóm cung cấp
dịch vụ đặc biệt ở các vùng có thảm họa lớn. Công ty đã có nguồn lợi
nhuận cao nhất trong ngành này.
4. Hiệu quả làm việc của các nhân viên tạo ra giá trị. Đội ngũ sản xuất của
tổng công ty Nucor hầu hết sản xuất trong ngành công nghiệp thép.
Không phải ngẫu nhiên mà Nucor tạo ra được nhiều giá trị trên mỗi nhân
viên cho cổ đông của mình hơn các nhà sản xuất thép khác trong hơn 20
năm qua.
5. Lòng trung thành của nhân viên mang lại năng suất làm việc của các
nhân viên đó. Chi phí hàng năm của một nhà kinh doanh ô tô cho biết
việc thay thế một nhân viên bán hàng tám năm kinh nghiệm bằng một
nhân viên ít kinh nghiệm hơn là 432.000$ một năm do tổn thất bán hàng.
6. Sự hài lòng của nhân viên mang lại lòng trung thành của nhân viên đó.
Trong cuộc nghiên cứu tại một công ty, 30% nhân viên không hài lòng
Hoàng Mạnh Hưng
9
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
bày tỏ ý định ra đi, so với chỉ 10% nhân viên hài lòng. Hơn nữa, tỷ lệ thay
thế nhân viên thấp có mối liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng cao của khách
hàng.
7. Chất lượng nội bộ trong công ty mang lại sự hài lòng của nhân viên.
Những nhân viên dịch vụ hạnh phúc nhất khi họ được trao quyền để đem
lại những điều tốt đẹp cho khách hàng và khi họ có trách nhiệm, họ sẽ nỗ
lực trong công việc hơn.
Dựa vào chuỗi lợi nhuận và dịch vụ, chúng ta có thể nói rằng chất lượng dịch
vụ bên trong của một môi trường làm việc đã góp phần lớn cho sự thỏa mãn của
nhân viên. Chất lượng dịch vụ bên trong được đo lường bởi những nhận thức mà
nhân viên hướng đến công việc, đồng nghiệp và công ty của họ. Nó cũng bị tác
động bởi thái độ và cách mà mọi người đối xử với những người khác ở bên trong tổ
chức.Chất lượng dịch vụ bên trong có một ảnh hưởng nhất định đến năng lực phục
vụ của nhân viên.Chẳng hạn như năng lực, quyền hạn để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Năng lực phục vụ làm gia tăng năng suất của nhân viên và chất lượng
đầu ra. Xa hơn nữa, năng suất của nhân viên ảnh hưởng tới giá trị dịch vụ được
nhận thức bởi khách hàng.Giá trị dịch vụ được hiểu như là những kết quả khách
hàng nhận được trong mối quan hệ với tổng giá (bao gồm giá và những chi phí khác
mà khách hàng phải trả để có được sự phục vụ). Giá cả dịch vụ có một sự kết nối rõ
ràng với sự thỏa mãn của khách hàng, điều này quyết định đến lòng trung thành của
khách hàng. Cuối cùng, lòng trung thành của khách hàng góp phần làm tăng sự phát
triển của doanh thu và lợi nhuận của Công ty.
Heskett còn cho rằng lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất.Nó
làm nền tảng cho sự thành công của chuỗi.Lãnh đạo, người hiểu chuỗi lợi nhuận –
dịch vụ sẽ phát triển và duy trì một nền văn hóa tổ chức tập trung vào việc phục vụ
cho khách hàng và nhân viên. Lãnh đạo sẽ bày tỏ sự sẵn sàng và nhiệt tình để lắng
nghe. Họ thể hiện sự quan tâm với nhân viên và dành nhiều thời gian cho việc lựa
chọn, theo dõi, động viên và thừa nhận nhân viên.
Hoàng Mạnh Hưng
10
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Hiểu một cách đơn giản, chuỗi lợi nhuận – dịch vụ diễn tả rằng nhân viên
được động viên và thỏa mãn sẽ cho khách hàng được thỏa mãn, và khách hàng được
thỏa mãn sẽ đặt hàng nhiều hơn, từ đó làm gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ
chức. Trọng tâm của chuỗi lợi nhuận – dịch vụ là sự thỏa mãn của khách hàng đóng
vai trò như một chiếc cầu nối mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và hiệu
suất tài chính.Chuỗi lợi nhuận – dịch vụ đưa ra những gợi ý cho nhà quản trị.Thái
độ và sự thực hiện công việc của nhân viên quyết định đến việc phục vụ khách hàng
và công việc kinh doanh của tổ chức.
1.2.3 Đo lường sự hài lòng của nhân viên
Có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận
khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau.
Trong nội dung luận văn này, tác giả chọn thang đo mô tả công việc (Job
Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết lập bao gồm: bản chất công
việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương kết hợp với tình hình thực tế của Việt Nam
qua sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn và đã đưa ra mô hìnhđể đo lường sự hài
lòng của nhân viên, cần xác định được mức độ hài lòng của họ ở một số tiêu chí
như: Công việc, Môi trường làm việc, Văn hóa doanh nghiệp, Ảnh hưởng của người
quản lý, Chế độ lương và đãi ngộ… Có thể khái quát bằng sơ đồ sau:
Hình 1.1 Các yếu tố xác định sự hài lòng của nhân viên
Hoàng Mạnh Hưng
11
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
1.2.4.1 Bản thân công việc
Bản thân công việc hấp dẫn nhân viên làm việc sẽ có tác dụng tích cực đối
với hiệu quả lao động của nhân viên. Đó là một cách để mang lại sự hài lòng cho
những nhân viên hàng đầu. Các yếu tố sau của công việc có tác dụng tích cực đối
với sự hài lòng của nhân viên:
- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên:
Mỗi nhân viên đều có một trình độ chuyên môn, nghiệp vụ riêng. Khi được làm việc
với công việc phù hợp với công việc phù hợp với mình, các nhân viên sẽ tự tin, có
khả năng hoàn thành được công việc và tạo cho họ tâm lý thoải mái khi làm việc.
- Hứng thú với công việc: Nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn và có trách
nhiệm hơn đối với công việc khi được làm một công việc hứng thú. Các công ty
đang có xu hướng đưa chương trình phong phú hóa công việc đến từng nhân viên.
Đây là một chương trình cấu trúc lại nội dung công việc, cấu trúc lại mức độ trách
nhiệm của công việc nhằm làm cho công việc đòi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn, có ý
nghĩa hơn và hứng thú nhiều hơn, làm cho người lao động thực sự yêu công việc
được giao và giành nhiều thời gian hơn cho nó.
- Công việc đòi hỏi sự phấn đấu để khẳng định năng lực cá nhân: Hầu hết
mọi người đều thích được chinh phục những thử thách và cảm thấy nhà quản lý của
mình tin tưởng họ với những trách nhiệm lớn hơn họ mong đợi. Vì vậy, hãy giao
cho những nhân viên những công việc mà buộc họ phải động não, tư duy – và hỗ trợ
họ những gì cần thiết để thành công.
- Công việc đòi hỏi tính trách nhiệm: Khi giao hoàn toàn trách nhiệm cho
nhân viên trong công việc, họ sẽ thấy tự hào và toại nguyện khi được cấp trên tin
tưởng giao phó công việc, do đó nhân viên sẽ cố gắng hết sức để đạt được kết quả
công việc tốt nhất.
- Thời gian làm việc linh hoạt: Việc sắp xếp công việc linh động sẽ đem lại
nhiều thành công trong việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên. Chắc chắn là
không phải mọi nhà quản lý đều có quyền sắp xếp mới toàn bộ công việc. Nhưng
Hoàng Mạnh Hưng
12
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
hầu như mọi người có thể cho phép sự linh động tại chỗ, chẳng hạn cho nhân viên
thu xếp lại công việc để chăm sóc con ốm, hoặc hẹn khám với bác sĩ. Các nhân viên
luôn đánh giá cao sự linh động này.
1.2.4.2 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc quyết định sự hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp.
Môi trường tốt giúp cho nhân viên làm việc hết mình, phát huy ý tưởng và khả năng
sáng tạo cũng như kinh nghiệm quản lý. Môi trường làm việc tốt là môi trường có
bầu không khí thân thiện, gắn kết tập thể có cùng niềm tin và phấn đấu vì mục tiêu
chung của tổ chức, là nơi người lao động luôn có những đồng nghiệp chan hòa,
những người lãnh đạo biết quan tâm, chia sẻ với nhân viên, khiến nhân viên thấy
thoải mái, coi tổ chức như là nhà và toàn tâm, toàn ý làm việc cho tập thể. Ngược
lại, khi nhân viên không cảm thấy hài lòng về môi trường làm việc, họ sẽ không hài
lòng và cuối cùng phải ra đi.
Môi trường làm việc cần có những điều kiện sau:
-
Được cấp trên nhìn nhận và hỗ trợ nhân viên, xem họ là những “con
người toàn diện” với những vai trò ngoài công việc: Nhà quản lý chỉ có thể xử lý
các mâu thuẫn giữa công việc và cuộc sống nếu họ hiểu và quan tâm đến đời sống
riêng tư của nhân viên. Khi nhà quản lý bày tỏ mối quan tâm chân thành, các nhân
viên sẽ thoải mái và có động lực làm việc hơn nữa.
-
Đồng nghiệp thân thiện: Cơ hội được làm việc với các đồng nghiệp hợp
nhau và tôn trọng lẫn nhau là một yếu tố mang lại sự hài lòng của nhân viên.
- Điều kiện làm việc đầy đủ và thoải mái: Khi được hỗ trợ về cả vật chất
lẫn tinh thần, các nhân viên sẽ có hứng thú để làm việc hơn.
-
Hợp tác và chia sẻ: Thông tin được cung cấp công khai – về kinh doanh,
năng lực tài chính, chiến lược và kế hoạch – sẽ giúp các nhân viên hiểu rằng nhà
quản lý tin tưởng họ, rằng họ có những cộng sự quan trọng, và nhà quản lý tôn
trọng khả năng hiểu biết cũng như đóng góp của họ về mặt tổng thể.
-
Làm việc ở nhà, trao đổi qua internet: Nhiều doanh nghiệp nhận thấy
rằng hình thức làm việc từ xa là một biện pháp hiệu quả để tạo ra sự cân bằng giữa
Hoàng Mạnh Hưng
13
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
cuộc sống và công việc. Nó có thể làm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng
lòng trung thành và sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng như giảm số
lượng nhân viên xin thôi việc.
1.2.4.3 Chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến
Những người lao động khi được tuyển dụng rất quan tâm tới các chính sách
đào tạo của doanh nghiệp. Người lao động luôn có nhu cầu được đào tạo và khẳng
định năng lực bản thân. Do đó, họ muốn tìm cơ hội được đào tạo khi làm việc cho
doanh nghiệp. Trong khi, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược
đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, kế hoạch đào
tạo hàng năm cũng không có, hoặc nếu có thì cũng rất sơ sài, hình thức. Nguyên
nhân chủ yếu là do ban lãnh đạo doanh nghiệp không thực sự quan tâm đến công tác
đào tạo, không có cán bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, hoặc
kinh phí đào tạo hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên,
không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả
của công tác đào tạo.
Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội.
Họ chỉ tuyển dụng những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc.
Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thay
thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp.Đào tạo và phát triển nhân viên là
một cách khác để đưa những người có năng lực vào những vị trí đang cần tuyển.
Đây là một phương án thay thế cho việc tuyển dụng người mới, nó chuẩn bị cho
những nhân viên đã làm việc trong tổ chức bước vào vị trí trống khi có thời cơ.
Việc đào tạo và phát triển nhân viên đem lại một số lợi ích quan trọng cho
công ty. Khi được quản lý đúng, nó sẽ:
-
Tăng giá trị tài sản con người. Đây cũng là tài sản quan trọng nhất của
các công ty khi số lượng ngành nghề ngày càng tăng lên;
-
Đảm bảo rằng những người có năng lực sẽ sẵn sàng và có thể tiến lên giữ
vị trí cần tuyển khi thời cơ đến.
Hoàng Mạnh Hưng
14
Viện Kinh tế và Quản lý
