Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần sơn tổng hợp hà nội và một số giải pháp hoàn thiện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

PHẠM VÂN ANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội và
một số giải pháp hoàn thiện

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHAN THỊ THUẬN

Hà Nội - 2014


MỤC LỤC.
Trang.
TRANG PHỤ BÌA.
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực……………………………....…...…1
1.1. Khái niệm và sự cần thiết của hoạt động quản trị nhân lực:……………….......2
1.2. Các nội dung của quản trị nhân lực:………………………………………..........3
1.2.1
Xác định nhu cầu nhân lực:…………………….............…....…….............3
1.2.2
Tuyển dụng: ………………………....……………………….....................5
1.2.3
Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc:……………....…...................8

1.2.4
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực:……….......…….....................12
1.2.5
Đánh giá nhân viên:……………………………..………......………........16
1.2.6
Thù lao lao động:…………………………….……......…………….........23
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân lực:…………...................27
CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ................................................................……….......31
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………….....32
2.2 Phân tích thực trạng Quản trị Nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn
Tổng Hợp Hà Nội:………………………………………………………...………........37
2.2.1
Phân tích công tác xác định nhu cầu nhân lực của
Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………………………….......37
2.2.2
Phân tích hoạt động tuyển dụng trong Công ty Cổ
phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:…….……….....……………….....….......43
2.2.3
Phân tích hoạt động bố trí, sắp xếp nhân lực của Công ty Cổ
phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:……………………...……......………......52
2.2.4
Phân tích hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của
Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội: ………………....……..........58
2.2.5
Phân tích hoạt động đánh giá nhân viên của Công ty Cổ phần
Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………………….……………….....……….......72
2.2.6
Phân tích hoạt động thù lao lao động của Công ty Cổ phần
Sơn Tổng Hợp Hà Nội:……………….....……………...………….....79

2.2.6.1
Phân tích cách xây dựng tổng quỹ lương của Công ty:…..............79
2.2.6.2
Phân tích cách xây dựng đơn giá tiền lương:…………….............80
2.2.6.3
Các hình thức trả lương:………………………..………...............81
CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ...................................................................................91
3.1 Mục đích:.......................…………...…………….…………………………….......92
3.2 Các giải pháp đề xuất:……………………………………....…………………......92


Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch xác định
nhu cầu nhân lực:………….......……………....….……………………....92
3.2.2
Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động và
tuyển dụng đúng người, đúng công việc theo nhu cầu của từng
vị trí mà Công ty cần tuyển:………………………………....……...…..96
3.2.3
Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo,
bồi dưỡng và phát triển nhân lực tại Công ty:……………...……….......100
3.2.4
Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác thực hiện đánh
giá nhân viên tại Công ty:…………………..........……………………...107
3.2.5
Giải pháp 5: Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực của
Công ty (Phòng Tổ chức Nhân sự)…………….……………….…….....112
3.2.6
Các giải pháp khác:…........................….…………………………….....118
KẾT LUẬN…………………………..….....………………………………………….119

TÀI LIỆU THAM KHẢO…………….....………………………………………..….120
3.2.1


DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ.
Trang
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty..................................................................33
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Phòng Tổ chức Nhân sự........................................36
Bảng 2.1: Doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp qua các năm.......35
Bảng 2.2: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo trình độ, độ
tuổi bình quân của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...........................................38
Bảng 2.3: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo theo
đối tượng của Công ty...................................................................................................40
Bảng 2.4: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo giới tính của Công ty.........40
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại Công ty trong những năm vừa qua..........................43
Bảng 2.6: Mẫu Bảng chuẩn mực trình độ cần thiết của Công ty
Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................................................45
Bảng 2.7: Mẫu phiếu tuyển chọn nhân lực mới............................................................46
Bảng 2.8: Mẫu Phiếu đào tạo nhân lực mới của Công ty
Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội....................................................................................49
Bảng 2.9: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty năm 2012......................52
Bảng 2.10: Tình hình thực hiện công tác đào tạo của công ty.........................................59
Bảng 2.11: Kinh phí đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội....................60
Bảng 2.12: Mẫu phiếu Kế hoạch đào tạo của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.............61
Bảng 2.13: Mẫu Phiếu đề nghị đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn
Tổng Hợp Hà Nội........................................................................................................63
Bảng 2.14: Mẫu phiếu theo dõi đào tạo nhân lực của Công ty Cổ Phần
Sơn Tổng Hợp Hà Nội.................................................................................................64
Bảng 2.15: Mẫu phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty
Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội..................................................................................69

Bảng 2.16: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá cho đối tượng nhân viên
văn phòng tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................72
Bảng 2.17.1: Bảng chấm công của khối sản xuất gián tiếp (khối văn phòng)..............74


Bảng 2.17.2: Bảng chấm công của khối sản xuất trực tiếp...........................................75
Bảng 2.18: Tình hình Chi lương của Công ty..................................................................81
Bảng 2.19: Danh sách lương cấp bậc năm 2012 – văn phòng của Công ty
Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................................................85
Bảng 2.20.1: Bảng thanh toán lương sản phẩm tháng 11
năm 2012.(của phân xưởng sơn 1)..............................................................................86
Bảng 2.20.2: Bảng thanh toán lương sản phẩm tháng 11
năm 2012.( của phòng tiêu thụ)...................................................................................87
Bảng 3.1: Kết quả mong đợi sau khi thực hiện giải pháp 3..........................................107


LỜI MỞ ĐẦU.
I - Lý do chọn đề tài:
Thực tiễn cho thấy, sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều
kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người. Hơn bất cứ nguồn lực nào
khác, con người luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội
của một quốc gia. Con người vừa là đối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội,
vừa là nhân tố có vai trò quyết định đối với sự phát triển của xã hội. Ngày nay, với xu
thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là
nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
tổ chức. Một tổ chức dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn lực vật chất dồi dào,
với hệ thống máy móc hiện đại, cùng với những trang thiết bị hiện đại, những công thức
khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa nhưng nếu thiếu việc quản lý nguồn lực một
cách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển được.
Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con

người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp
và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn
lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan
trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác
cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy
cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Nhận thức được tầm quan trọng của Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp như vậy
nên hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của Quản trị
nhân lực được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân
lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn. Khó khăn và
thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình
độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng
quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân
lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới
quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không
khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến
sự thành bại của một doanh nghiệp .
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu, em nhận thấy được tầm quan trọng của quản
trị nhân lực tại các Công ty, doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết. Do vậy,


em đã lựa chọn đề tài: “ Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần
Sơn Tổng Hợp Hà Nội và một số giải pháp hoàn thiện.”
II - Mục đích nghiên cứu:
Nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp
Hà Nội.
III - Phạm vi, đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng
Hợp Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu: là toàn bộ Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội tại Hà Nội.
IV - Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn là phương pháp thống
kê,so sánh, mô tả, phân tích hệ thống và các phương pháp khoa học khác.
V - Kết cấu của đề tài:
Gồm có: mở đầu, kết luận, danh mục bảng các bảng, đồ thị và nội dung chính của luận
văn gồm có 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp
Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

1


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

1.1 Khái niệm và sự cần thiết của hoạt động quản trị nhân lực:

1.1.1 Khái niệm
Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị Nhân sự, Quản lý Nhân sự,
Quản lý nguồn Nhân lực). Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ
khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn,
điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với
các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...)
trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và
xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân
lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của
tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu Quản trị nhân lực là
việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi
cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song dù ở góc độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả hoạt động của một tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý
nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của
cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã
hội và mục tiêu cá nhân”.

1.1.2 Sự cần thiết của Quản trị nhân lực:
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người
lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau.
Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua
được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng

định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp .
Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra
những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật
cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.Quản trị nhân

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

2


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một
vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm
hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải
có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị,
nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện
diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế
đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá
cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại
của một doanh nghiệp .

1.2

Các nội dung của quản trị nhân lực:

Có rất nhiều tài liệu tham khảo đề cập đến các nội dung của Quản trị nhân lực rất đa
dạng. Tuy nhiên, theo tôi thấy để Quản trị nhân lực đạt được hiệu quả cao thường bao

gồm các nội dung chính cơ bản sau:
- Xác định nhu cầu nhân lực.
- Tuyển dụng.
- Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc.
- Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực.
- Đánh giá nhân viên.
- Thù lao lao động.

1.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực:
Để Quản trị nhân lực một cách có hiệu quả, việc đầu tiên cần làm, đó là cần phải tiến
hành xác định nhu cầu nhân lực trong Công ty, từ đó hiểu rõ về thực trạng nguồn nhân
lực tại Công ty để bổ sung số người lao động còn thiếu ở các vị trí còn khuyết hoặc giảm
bớt số lượng người lao động không cần thiết trong Công ty. Đây là bước vô cùng quan
trọng đầu tiên để phục vụ cho bước “Tuyển dụng” tiếp theo của Quản trị Nhân lực.
1.2.1.1 Khái niệm:
Theo PGS.TS. Phan Thị Thuận của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, khái niệm về
“xác định nhu cầu nhân lực” là xác định số lượng lao động trong sản xuất và số lượng
người lao động trong các phòng ban cần bao nhiêu người (với bậc lương và chức danh
tương ứng) còn khuyết để bổ sung vào các vị trí còn thiếu ở trong Công ty.
Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao động vào các vị
trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

3


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

của người lao động.... cần thiết tiến hành phân tích và thiết kế công việc, định mức lao

động, lập kế hoạch nhân lực....
1.2.1.2 Các loại xác định nhu cầu nguồn nhân lực:
Xác định nhu cầu là xác định kế hoạch nguồn nhân lực trong khoảng thời gian dài hạn,
trung hay ngắn hạn. Việc xác định kế hoạch nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế
hoạch chiến lược hoạt động của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài,
mỗi tổ chức phải có chiến lược hoạt động đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài
và bên trong tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác
định dựa vào kế hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại hoạt động nào cần
thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công
việc, mỗi nghề là bao nhiêu?
+ Xác định nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn: để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời
kỳ dài (khoảng 3năm trở lên), các tổ chức phải tập trung vào kế hoạch chiến lược dài
hạn. Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ
chức của mình tồn tại? Những việc gì cần làm?....Do đó, tổ chức phải xác định được
chiến lược và kế hoạch hoạt động của tổ chức. Phân tích những mặt mạnh và yếu của tổ
chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất
trong những năm tới không? Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể sẽ làm tổn hại
hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không? Bên cạnh đó cũng cần phải phân
tích lực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động
của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi về cung nhân
lực...
+ Xác định nhu cầu nguồn nhân lực trung hạn: xác định các mục đích và mục tiêu cụ
thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới; phải dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của
tổ chức trong thời gian từ 2 đến 3năm tới: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc
cụ thể để đạt được các mục tiêu của sản xuất kinh doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển
cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; những thay đổi về
năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của
tổ chức. Trong kế hoạch nhân lực trung hạn thì dự báo nhu cầu nhân lực thường sử dụng
phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo mức phí lao động, theo mức sản lượng, còn
cung nhân lực thì xác định dựa trên cơ sở phân tích cung nhân lực nội bộ (phân tích cơ

cấu lao động theo tuổi, theo nghề, theo trình độ...), đánh giá thực trạng nguồn nhân lực
của tổ chức và dự tính cung nhân lực bên ngoài.
+ Xác định nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn: thường đưa ra các mục tiêu thực hiện
và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Các chuyên gia giám sát viên và người quản lý cần
đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề,
kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

4


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

cần nhiều hơn số hiện có thì bộ phận tuyển nhân lực có trách nhiệm thực hiện. Mặt khác,
nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết
định sẽ giảm bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêu người? Người lao động
nào sẽ tạm nghỉ việc? Trong thời gian bao lâu? Chế độ đối với người bị nghỉ việc như
thế nào?.....

1.2.2 Tuyển dụng:
Sau bước “Xác định nhu cầu”, các vị trí, chức danh còn khuyết và thiếu trong phòng ban
hoặc sản xuất tại Công ty được lộ diện, Công ty sẽ cần phải tiến hành tuyển thêm người.
Do đó, dẫn tới bước tiếp theo sẽ là “Tuyển dụng”.
1.2.2.1

Khái niệm:

Tham khảo các tài liệu- giáo trình về Quản trị Nhân lực của Trường Đại học Kinh tế
Quốc Dân hay Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, theo tôi thấy, “Tuyển dụng” là một

quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí
còn khuyết của tổ chức (của doanh nghiệp) bằng nhiều các hình thức khác nhau. Thông
thường những người được doanh nghiệp tuyển dụng phải là những người thỏa mãn đầy
đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác mà doanh
nghiệp đề ra, để bảo đảm thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp.
1.2.2.2

Quy trình tuyển dụng nhân sự

Hiện nay có rất nhiều quy trình tuyển dụng nhân viên khác nhau, tuy nhiên, sau khi tham
khảo từ “ Giáo trình Quản trị Nhân lực” - tác giả: ThS.Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân ,tôi thấy rằng, quy
trình tuyển dụng gồm các bước cơ bản sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn hồ sơ:
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà
tuyển chọn các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và
người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những các nhân có tố
chất và khả năng phù hợp với công ty hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp
tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc:
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn
xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các
tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu
cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

5

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý,những khả năng, kỹ
năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự
khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ, các trắc nghiệm nhân sự
mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như
khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Thông thường,
người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:
- Trắc nghiệm thành tích: là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh
vực như giáo dục, thực hiện công việc…., đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề
nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp..Tùy vào từng nghề,
từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: được dùng chủ yếu đẻ chỉ ra xem cá nhân
nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lại, tiếp thu tốt các
kiến thức mới. Loại trắc nghiệm được nhóm thành 3 loại: khả năng thần kinh, khả năng
thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: đây là loại trắc nghiệm `nhằm phát hiện ra các
đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện
vọng của các ưng viên, những ước muốn, đề nghị..v..v…
- Trắc nghiệm về tính trung thực: tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao
động và trong tất các cả công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc
nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực.
- Trắc nghiệm y học: trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh
lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã
hội..v.v..
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn:
Là quá trình giao tiếp bằng lời ( thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những
người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông

tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp
chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc
không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Hiện nay, người
ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin như: phỏng vấn theo mẫu,
phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn,
phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng..v.v…
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên:
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước
quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

6


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp
các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để
tuyển chọn.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp:
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụ trách trực tiếp
sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá
một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vài trò quan trọng của
các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn
và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, ta phải
thực hiện các bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách

để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc,
đã khai trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ..v.v…
Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng:
Cơ sở của việc quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ
tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phóng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết
định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp
đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều
khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm
phải đóng cho người lao động.
Bước 9: Hòa nhập người mới vào vị trí:
Đây là một bước quan trọng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên
của doanh nghiệp. Bởi vì, hầu hết những người mới vào vị trí thường có các trạng thái lo
lắng, bỡ ngỡ, do làm quen công việc, hoặc còn thiếu kiến thức, kinh nghiệm… cho nên
kết quả thực hiện của công việc thường chưa cao, chưa đạt yêu cầu hoặc rất thấp, đặc
biệt đối với các sinh viên mới ra trường. Do đó, theo kinh nghiệm của các nước tiên tiến,
cần phân công một người “đỡ đầu” và sẽ xây dựng một chương trình hòa nhập người
được tuyển dụng này vào vị trí một cách có hiệu quả.
Chú ý: Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của việc
thuê để giúp những người làm thuê mới và cũng là để giúp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ bảo và
khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc
đầy đủ. Cuối giai đoạn thử việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích
của họ từ những người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những công nhân
viên thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

7

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

1.2.2.3

Các hình thức tuyển dụng nhân sự hiện nay:

Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy
vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp:
* Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: đây là hình
thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các
kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất công
việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều
hình thức với nhau.
* Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên
trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá
nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.
* Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình thức
này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về
quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc
làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh
nghiệp.
* Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển
dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó
mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
* Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử người tới
tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù
hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.

1.2.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc
Sau khi “Tuyển dụng” được nhân sự thì bước tiếp theo đó là người quản lý phải tiến

hành “Bố trí, sắp xếp nhân lực” vào vị trí công việc cần tuyển.
1.2.3.1 Khái niệm:
Theo “Giáo trình Quản trị Nhân lực” – tác giả Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương của
Trường Đại học Thương Mại Hà Nội, khái niệm về “Bố trí và sử dụng nhân sự” là quá
trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí , khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của
nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Bố trí và sắp xếp nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trị nhân lực. Xuất
phát từ yêu cầu đúng người đúng việc, người lao động được bố trí làm việc đúng với sở
trường, kỹ năng ,trình độ nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất công việc của họ để
lao động không bị lãng phí.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

8


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

1.2.3.2

Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự

Để nâng cao hiệu quả trong bố trí và sử dụng nhân sự thì doanh nghiệp phải áp dụng các
nguyên tắc khoa học sau đây:
+ Bố trí và sử dụng nhân sự phải theo quy hoạch: theo quy tắc này, quá trình bố trí và
sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích, muốn vậy doanh nghiệp cần phải chú ý: khi
quy hoạch cần chú ý tới năng lực chuyên môn của mỗi nhân viên. Nhân sự giỏi là quá
trình đào tạo mà lên, cần phải mạnh tay sử dụng nhân viên giỏi để họ có quyết tâm thực
hiện những công việc mang tính thách thức cao. Bố trí sắp xếp và sử dụng nhân sự phải
coi trọng phẩm chất đạo đức của nhân sự như: tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính

liêm khiết trung thực, tuân thủ các cam kết của doanh nghiệp…
+ Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất: có nghĩa là bố trí đúng người, đúng
việc, nhằm nâng cao hiệu suất công việc. Hiệu suất làm việc của cá nhân phải làm việc
tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy phải bố trí đúng người, đúng việc và phải tạo lập được
ra ê kíp hỗ trợ lẫn nhau. Điều đó đòi hỏi phải thực hiện được các yêu cầu như: đảm bảo
tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp;
Đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm, theo yêu cầu đó mục tiêu và quyền hạn,
nghĩa vụ của cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng;
Việc bố trí và sử dụng nhân sự đòi hỏi phải đảm bảo phù hợp năng lực nhân sự, năng lực
của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông
tin…
+ Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự phải theo logic tâm lý xã hội: con người là tổng
hòa của các mối quan hệ xã hội, vì vậy cần phải chú ý tới các mối quan hệ tình cảm của
họ trong bố trí và sử dụng nhân sự. Con người sẽ làm việc tích cực khi có động cơ thúc
đẩy, nếu động cơ mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng. Vận dụng các lý thuyết như
Maslow để vận dụng vào công tác bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự như: giao cho họ
nhiều việc làm và phức tạp để tạo ra thách thức thúc đẩy phấn đấu; Khích lệ nhu cầu
thành đạt, luân chuyển công việc, tạo niềm vui trong công việc.
+ Bố trí, sắp xếp và sử dụng phải lấy sở trường làm chính: khi bố trí, sử dụng nhân sự,
một mặt doanh nghiệp cần có sự lựa chọn kỹ lưỡng nhưng cũng cần phải dựa vào sở
thích của người lao động. Mặt khác, nhà quản trị phải biết phát huy tài năng của họ và
tìm cách hạn chế các điểm yếu tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng và sở thích
của mình. Bố trí và sử dụng chuyên môn của mỗi cá nhân nhằm đảm bảo cho mỗi nhân
viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn.
+ Dân chủ tập trung trong bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự: bố trí và sử dụng lao
động phải thực hiện theo nguyên tắc tập trung. Thống nhát từ cấp cao nhất nhưng phải
phân quyền rộng rãi cho cấp dưới trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp. Bố trí, sắp xếp
và sử dụng nhân sự nên được thực hiện thông qua những cuộc trao đổi gặp gỡ giữa cấp

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

9


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

trên và người được bố trí để thông suốt. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải chú ý tới ý
kiến tập thể và lắng nghe những ý kiến đó.
1.2.3.3

Quy trình bố trí, sắp xếp nhân lực:

Thông qua nghiên cứu, tham khảo các tài liệu và thực tế, tôi thấy rằng: việc bố trí, sắp
xếp nhân lực bao gồm những bước sau đây:
Bước 1: Dẫn nhân viên mới đến vị trí làm việc:
Nhân viên mới đến sẽ phải sang phòng Tổ chức Nhân sự để lấy giấy quyết định được
thử việc tại phòng ban mà mình được tuyển dụng vào làm. Tại đây, nhân viên tuyển
dụng và đào tạo của phòng Tổ chức Nhân sự sẽ chỉ dẫn nhân viên mới đọc và tìm hiểu
nội quy lao động của Công ty, quy chế hoạt động điều hành kinh doanh của Công ty
cũng như cơ cấu tổ chức của các phòng ban có trong Công ty trước khi nhân viên mới
chuyển sang phòng ban mà mình làm việc. Tiếp đó, nhân viên mới sẽ được dẫn tới
phòng ban mình được nhận vào làm việc.
Bước 2: Giới thiệu chỗ làm việc cho nhân viên mới:
Trước khi nhân viên mới xuất hiện, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ phải thông báo cho
Trưởng phòng hoặc phó phòng của phòng ban sẽ tiếp nhận nhân viên mới rằng: sắp có
nhân viên mới đến làm việc vào một thời gian cụ thể nhất định. Tiếp đó, Trường phòng
hoặc phó phòng sẽ phải ra lệnh cho nhân viên cấp dưới trong phòng mình chuẩn bị sẵn :
bàn ghế, nơi làm việc, thẻ nhân viên (nhận ở phòng Tổ chức Nhân sự), thẻ gửi
xe.v.v....Đồng thời, thông báo cho các nhân viên cấp dưới trong phòng biết rằng vào thời
điểm cụ thể nhất định mà phòng Tổ chức Nhân sự đã thông báo trước là sẽ có nhân viên

mới tới làm việc.
Khi nhân viên mới đến phòng ban thì Trưởng phòng hoặc phó phòng (nếu như Trưởng
phòng đi vắng) sẽ giới thiệu nhân viên mới với tất cả mọi người trong phòng quen biết
nhau và sau đó, sẽ chuyển giao công việc hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới lâu năm
trong phòng để hướng dẫn công việc cụ thể, chỗ làm việc để nhân viên mới có thể làm
quen dần với công việc. Nhân viên cấp dưới lâu năm đó sẽ trở thành người giúp đỡ nhân
viên mới này trong quá trình thử việc, mỗi khi có thắc mắc thì có thể hỏi nhân viên lâu
năm đi trước này.
Bước 3: Bố trí công việc cho nhân viên mới trong thời gian thử việc:
Trước khi nhân viên mới tới làm việc, Trưởng phòng hoặc phó phòng sẽ phải xây dựng
nội dung chương trình thử việc cho nhân viên mới thực hiện để sau khi nhân viên mới
tới sẽ phải thực hiện theo chương trình thử việc đó.
Trong thời gian thử việc, nhân viên mới được nhân viên lâu năm đi trước hướng dẫn sẽ
yêu cầu phải đọc và tìm hiểu về quy định của phòng ban nơi mình làm việc hoặc giúp đỡ
những nhân viên đi trước khi họ có yêu cầu. Trong quá trình giúp đỡ những nhân viên đi

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

10


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

trước làm việc, nhân viên mới phải học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng làm việc và
tìm hiểu rõ các công việc mà mọi người đang làm trong phòng ban như thế nào để khi
được làm chính thức là phải làm được ngay công việc được giao. Do vậy, yêu cầu đối
với các nhân viên mới đang trong quá trình thử việc là phải tích cực ham học hỏi và nhẫn
nại trong công việc.
Bước 4: Nhận xét, đánh giá nhân viên mới sau thời gian thử việc:
Các trưởng phòng, phó phòng và nhân viên lâu năm hướng dẫn nhân viên mới sẽ phải

thường xuyên kiểm tra, đánh giá và nhận xét về tinh thần, thái độ làm việc, tác phong,
đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật và khả năng triển vọng cũng như năng lực của nhân viên
mới đó trong quá trình thử việc cũng như sau khi kết thúc quá trình thử việc. Quá trình
đánh giá, nhận xét này sẽ giúp cho việc lựa chọn có nên tiếp tục hoặc loại bỏ nhân viên
mới hay không được một cách chính xác. Nếu kết quả đánh giá, nhận xét là tốt và đạt
yêu cầu thì nhân viên mới đó sẽ được chọn nhân viên chính thức tại phòng ban đó. Còn
nếu không đạt yêu cầu thì nhân viên mới sẽ bị loại.
Bước 5: Bố trí công việc cho nhân viên mới sau khi thử việc:
Sau thời gian thử thách trong quá trình thử việc, nhân viên mới sẽ được Trưởng phòng
hoặc phó phòng giao cho nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể chính thức. Để giao công việc
cho nhân viên mới sau thời gian thử việc thì Trường phòng hoặc phó phòng sẽ phải tìm
hiểu và nắm được các thông tin về năng lực làm việc, sở trưởng, sở đoản của nhân viên
mới đó. Trưởng phòng và phó phòng sẽ phải giao các công việc phù hợp với năng lực
của nhân viên mới để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình một cách có
hiệu quả cao nhất. Việc bố trí công việc được sắp xếp đúng người đúng việc sẽ tạo thuận
lợi giúp cho năng suất công việc trong phòng ban sẽ đạt hiệu quả cao tránh tình trạng
thiếu người mà thừa công việc.
Bước 6: Đánh giá nhân viên mới sau khi được nhận làm việc chính thức:
Sau thời gian được nhận vào làm việc chính thức, các Trưởng phòng sẽ phải có trách
nhiệm nhận xét, đánh giá nhân viên mới định kỳ theo hàng tháng và có bản báo cáo nhận
xét tổng hợp (trong 06 tháng đầu) của nhân viên mới theo các biểu mẫu của Công ty. Sau
đó, Trưởng phòng sẽ tiến hành thông báo cho nhân viên mới được biết kết quả nhận xét
của bản thân trong quá trình làm việc kể từ khi được nhận vào làm chính thức tại Công
ty như thế nào rồi tiến hành ký tên vào bản đánh giá nhân lực mới và trình lên cho phòng
Tổ chức Nhân sự và Ban Giám đốc xem xét và ký duyệt.
Trong quá trình làm việc, nếu nhân viên mới làm còn thiếu những khả năng gì thì
Trưởng phòng hoặc phó phòng có thể yêu cầu phòng Tổ chức Nhân sự cử nhân viên mới
đó đi học lớp đào tạo hoặc bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ cho nhân viên mới đó. Mặt
khác, nếu nhân viên mới làm việc có năng lực thì có thể sẽ được Trưởng phòng ban đó

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

11


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

nhận xét, đánh giá, đề nghị với Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự và Ban Giám đốc để đề
bạt, tăng chức còn nếu nhân viên mới làm việc không hiệu quả thì sẽ bị nhận xét, đề nghị
lên cấp trên để xét duyệt thôi việc hoặc xuống chức.

1.2.4 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực:
Sau khi được “bố trí, sắp xếp công việc”, trong quá trình làm việc, do yêu cầu công việc
có những đòi hỏi phát sinh mà người lao động còn thiếu về mặt năng lực cũng như về
kinh nghiệm phải đáp ứng thỏa mãn công việc. Để bù đắp cho những mặt còn thiếu sót
đó, người lao động sẽ được đưa đi đào tạo, bồi dưỡng và phát triển để phát huy được
năng lực còn thiếu mà công việc đó đòi hỏi, phục vụ cho công việc hoàn thành đạt chất
lượng cao.
1.2.4.1

Khái niệm:

Theo “Giáo trình Quản trị Nhân lực”- Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân của ThS.
Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, khái niệm về “Đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển” là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ
chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
cần phải được thực hiện một cách có tổ chức có kế hoạch.
* Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ

của mình. Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc
của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động
để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
* Bồi dưỡng: là hoạt động trang bị, cập nhât, nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc.
+ Bồi dưỡng dài hạn là hoạt động bồi dưỡng có thời gian từ đủ 3 tháng trở lên.
+ Bồi dưỡng ngắn hạn là hoạt động bồi dưỡng có thời gian dưới 3 tháng.
* Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
Đào tạo

Bồi dưỡng

Phát triển

Công việc hiện tại

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

2.Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

3.Thời gian

Ngắn hạn hoặc dài hạn

Ngắn hạn hoặc dài hạn.

Dài hạn

1.Tập trung

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

12


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

4.Mục đích

1.2.4.2

Khắc phục sự thiếu hụt
về kiến thức và kỹ năng
hiện tại (ngay cả khi
chưa có kinh nghiệm
trong công việc đó).

Bổ sung thêm sự thiếu
hụt về kiến thức và kỹ
năng còn thiếu trong
công việc(đã có kiến

thức và kỹ năng trong
công việc rồi)

Chuẩn bị cho tương
lai.

Các phương pháp đào tạo và phát triển:

a/ Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó
người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực
tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành
nghề hơn.Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy
cá kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công
việc quản lý.
+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết
ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
+ Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản
lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc trước mắt và công việc cho tương lại thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những
người quản lý giỏi hơn.
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người quản lý
từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm
việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu
được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao
hơn trong tương lại.
b/ Đào tạo ngoài công việc:

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công
việc thực tế.
+ Tổ chức các lớp doanh nghiệp: đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các
công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả
về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các
phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

13


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

+ Cử đi học ở các trường chính quy: các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao
động đến học tập ở các trườn dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung
ương tổ chức.
+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có
thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức
riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học
được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: đây là phương
pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiêu công ở nhiều nước đang sử dụng rộng
rãi.Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của
máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa: đó là phương thức mà giữa người dạy và người
học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương
tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập,
băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video_Conferencing).....

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo
học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên
máy tính trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề.
+ Mô hình hóa hành vi: đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch
được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: đây là một kiểu bài tập, trong đó người
quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lợi
dặn dò của cấp tren và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi
vừa tới nơi làm việc và học có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn.
1.2.4.3 Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển:
Để thực hiện các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực, trước tiên, ta cần
phải xem xét các vấn đề như: tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển tập trung cho
các loại đào tạo nào? Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào? Ai cần
được đào tạo? Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển? Và làm thế
nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?
Thông qua tham khảo nhiều tài liệu về Quản trị Nhân lực, tôi nhận thấy: việc xây dựng
một chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước sau
đây:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

14


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào cho lao lao
động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu
lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ cần thiết cho việc thực hiện các công

việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình
thực hiện công việc. Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao động với
hiệu quả lao động cao thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thực
hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công
việc để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của
người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã
định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của
người lao động so với yêu cầu của công việc, đó là xác định nhu cầu đào tạo. Có nhiều
phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn như: phỏng vấn
cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn
có..v.v...
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo:
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cụ
thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học
viên, thời gian đào tạo.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động
cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng
nghề nghiệp của từng người.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu để từ đó lựa chọn
phương pháp đào tạo phù hợp với người lao động còn đang thiếu kiến thức và kỹ năng
cần thiết.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo:
Cần phải lên kế hoạch và tính toán sao cho hợp lý, vừa mang tính bao quát những
cũng cần phải cụ thể, chi tiết rõ ràng.
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm: các chi phí
cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy...

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

15


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc
thuê ngoài ( giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ở trong và ngoài nước
.v..v...). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại
doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu
năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức
mới, đồng thời không xa rời với thực tế của doanh nghiệp. Các giáo viên cũng cần phải
được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trinh đào tạo chung.
Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:
Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem chương
trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không ( nghĩa là hiệu quả làm việc
của các học viên sau khi được đào tạo có thay đổi theo hướng mong muốn không) và
những thay đổi đó về hiệu quả công tác của học viên có phải là do chương trình đào tạo
mang lại hay không?....Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự
thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến
thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng
tích cực...Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn,
điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.

1.2.5 Đánh giá nhân viên:
Trong quá trình người lao động làm việc, người quản lý phải thường xuyên theo dõi,
giám sát và kiểm tra để đánh giá, nhận xét về năng lực cũng như thái độ làm việc của

nhân viên. Từ đó, đưa ra những quyết định đúng đắn trong việc xét thưởng hay xét phạt
nhân viên, nhằm nâng cao năng suất lao động trong mỗi cá nhân người lao động.
1.2.5.1

Khái niệm:

Theo PGS.TS. Phan Thị Thuận – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, khái niệm “Đánh
giá thực hiện công việc” là việc so sánh kết quả công việc đã thực hiện được của người
lao động với các quy định, tiêu chuẩn đề ra của công việc đó để xem họ đạt được bao
nhiêu phần trăm công việc. Từ đó, tính toán xem người lao động đó đạt được bao nhiêu
điểm hoàn thành công việc để trả thù lao lao động được chuẩn xác.
1.2.5.2

Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Tham khảo qua các giáo trình về “Quản trị Nhân lực” của Trường Đại học Kinh tế Quốc
dân, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi thấy rằng: để đánh giá có hiệu quả, hệ
thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Tính phù hợp: yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác,
hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

16


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả

năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn
thành tốt công việc.
- Tính tin cậy: được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh
giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc
lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
- Tính chấp nhận: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người
lao động.
- Tính thực tiễn: để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải
đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.
1.2.5.3

Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

Hiện nay, có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, cho tới nay
chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Mỗi một phương pháp
đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm nhất định. Để hệ thống đánh
giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng phương pháp,
lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty mình.
a/ Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Sử dụng các phương pháp thang đo đánh
giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương
pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng
đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức
đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có
liên quan không trực tiếp đến công việc.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu
thức) và do lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các
đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự
nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo
ngày công, khả năng lãnh đạo…Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng
một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.

Ví dụ: mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm:
Tên nhân viên:

Chức danh công việc:

Tên người đánh giá:

Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Xuất sắc

Khá

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

Đạt yêu
cầu

Dưới mức Mức độ
yêu cầu tối thiểu

17


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Khối lượng công việc

5

4

3

2

1

Chất lượng công việc

5

4

3

2

1

Tính tin cậy

5

4

3

2

1

Khả năng xét đoán

5

4

3

2

1

Khả năng hiểu biết

5

4

3

2

1

Ưu điểm: việc sử dụng thang đo đánh giá đồ họa là ở chỗ chúng dễ hiểu, được xây dựng
tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ
dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm.
Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định

quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của nhân viên.
Nhược điểm: việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do
chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dến
đến việc đo lường không chính xác. Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể
làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng (các tiêu thức) được lựa chọn không phù hợp
hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yêu
cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc
trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác.
b/ Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một
danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công
việc của người lao động.
Những người đánh giá được nhận bản chụp của phiếu mẫu và sẽ đánh dấu vào những
câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể được coi là
ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng
số để làm rõ mức độ quan trọng tương dối giữa chúng với nhau. Điểm số này sẽ được
tính bằng cách cộng các câu hỏi điểm của các câu.
Ví dụ:
Tên nhân viên:

Chức danh công việc:

Tên người đánh giá:

Bộ phận:
Ngày đánh giá:

-------hợp tác với bạn cùng làm việc
-------giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

18