Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại cục thuế nam định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐỖ TUẤN HIỆP

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỤC THUẾ
NAM ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - Năm 2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất
trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến
thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong viện Kinh tế và
Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội.
Tất cả số liệu bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình
thu thập, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh
nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được, không phải là sản phẩm
sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lòng biết ơn sâu sắc tới các Thầy, Cô trong viện Kinh
tế và Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội và Thầy giáo hướng
dẫn của tôi, TS. Nguyễn Ngọc Điện, người đã tận tình hướng dẫn và
cho những ý kiến định hướng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn.
Học viên

Đỗ Tuấn Hiệp

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

1

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................................... 1
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU ............................................................................................. 5
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................... 6
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 7
1. Lý do lựa chọn đề tài ........................................................................................................ 7
2. Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ của đề tài ...................................................................... 8
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 8
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................. 8
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.............................................................................................. 8
6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................................ 9

Chương 1 ............................................................................................................................ 10
TỔNG QUAN KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ................ 10
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC ......... 10
1.1.1. Khái niệm về nhân lực .............................................................................................. 10
1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực ................................................................................... 11
1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức .......................................................................... 12
1.2. QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC ......................................................................................................... 13
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực .................................................................................... 13
1.2.2. Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực.............................................................. 13
1.2.2.1. Công tác hoạch định ................................................................................................. 13
1.2.2.2. Công tác tuyển dụng ................................................................................................. 14
1.2.2.3. Sử dụng nhân lực ...................................................................................................... 16
1.2.2.4. Đào tạo và phát triển ................................................................................................. 19
1.2.2.5. Chính sách đãi ngộ: .................................................................................................. 23
1.3. NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ............... 25
1.3.1. Đáng giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu tổng quát. ...... 25
1.3.1.1. Năng suất lao động ................................................................................................... 25
1.3.1.2. Sức sinh lời lao động ................................................................................................ 25
1.3.1.3. Chi phí lao động ....................................................................................................... 25
1.3.1.4. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ: ................................................................................... 26
1.3.1.5. Một số chỉ tiêu khác .................................................................................................. 26
1.3.2. Phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực theo nội dung công việc ...................... 27
1.3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực .................. 28
1.3.3.1. Các yếu tố bên ngoài................................................................................................. 28
1.3.3.2. Các yếu tố bên trong ................................................................................................. 29
1.3.4. Một số phương pháp đánh giá kết quả công việc .................................................... 30

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

2

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC CƠ QUAN
NHÀ NƯỚC........................................................................................................................ 31
Kết luận chương 1 .............................................................................................................. 35
Chương 2 ............................................................................................................................ 36
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI
CỤC THUẾ NAM ĐỊNH ................................................................................................... 36
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CỤC THUẾ NAM ĐỊNH ........................................ 36
2.1.1. Đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội tỉnh Nam Định ................................................... 36
2.1.2. Khái quát về Cục Thuế Nam Định ........................................................................... 37
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn ............................................................................ 39
2.1.4. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................................... 42
2.1.5. Kết quả hoạt động ..................................................................................................... 43
2.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CỤC THUẾ NAM ĐỊNH ................................................................................................... 44
2.2.1. Đánh giá chung công tác quản nguồn nhân lực của Cục Thuế Nam Định ............. 44
2.2.1.1. Đánh giá đội ngũ nhân lực qua chỉ tiêu năng suất lao động và mức độ hoàn thành nhiệm
vụ. ........................................................................................................................................ 44
2.2.1.2. Đánh giá đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu ................................................ 45
2.2.1.3. Đánh giá đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn.................................................... 49
2.2.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc ................................ 53
2.2.2.1. Công tác hoạch định ................................................................................................. 53

2.2.2.2. Công tác tuyển dụng ................................................................................................. 53
2.2.2.3. Sử dụng nhân lực ...................................................................................................... 55
2.2.2.4. Đào tạo, phát triển .................................................................................................... 65
2.2.2.5. Chính sách đãi ngộ: .................................................................................................. 67
2.2.3. Phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng ................. 69
2.2.3.1. Các yếu tố bên ngoài................................................................................................. 69
2.2.3.2. Các yếu tố bên trong ................................................................................................. 71
Kết luận chương 2 .............................................................................................................. 74
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CỤC THUẾ NAM ĐỊNH ................................................................................................... 75
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH THUẾ ĐẾN NĂM 2020 ..................... 75
3.1.1. Mục tiêu .................................................................................................................... 75
3.1.2. Định hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực tại ngành thuế
trong khuôn khổ chiến lược phát triển ngành thuế đến năm 2020..................................... 75
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CỤC THUẾ NAM ĐỊNH ................................................................................................... 76

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

3

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác triển khai áp dụng các quy chế về quản lý nguồn
nhân lực ngành thuế. .......................................................................................................... 76

3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ, công chức thuế ................... 78
3.2.3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức thuế ........ 79
3.2.4. Giải pháp 4: Đổi mới, nâng cao hiệu quả các chính sách sử dụng, đãi ngộ cho đội
ngũ cán bộ, công chức thuế ................................................................................................. 83
KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 89

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

4

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Trang

Hình số 2.1 Bộ máy tổ chức của Cục Thuế Nam Định

42

Hình số 2.2 Bộ máy tổ chức của Chi cục thuế

43

Bảng 2.1

Kết quả thu ngân sách trên địa bàn tỉnh từ 2008-2012

44

Bảng 2.2

Phân bố cán bộ côngchức của Cục Thuế tính đến 30/06/2013

46

Bảng 2.3

Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu CBCC cho từng Phòng của

48

Cục Thuế Nam Định
Bảng 2.4

Phân bổ lao động theo trình độ ở Cục Thuế Nam Định

50

Bảng 2.5

Đánh giá chất lượng của CBCC Cục Thuế Nam Định về mặt

51

trình độ chuyên môn
Bảng 2.6

Trình độ cán bộ quản lý ở Cục Thuế Nam Định

52

Bảng 2.7

Tình hình tuyển dụng và tiếp nhận CBCC Cục Thuế tỉnh Nam

54

Định các năm 2008 – 2012
Bảng 2.8

Tình hình sử dụng CBCC cho từng phòng của Cục Thuế Nam

56

Định các năm 2008 – 2012
Bảng 2.9

Kết quả cử cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng qua các năm từ 2009-

66

2012
Bảng 2.10

Mức lương theo số năm công tác của ngạch chuyên viên tại

68

Cục Thuế Nam Định.
Bảng 3.1

Đề xuất kinh phí đào trung và ngắn hạn đến năm 2020

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

5

Lớp cao học QTKD 2011-2013

83


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1
2
2
3
4
5
6

CBCC
CNTT
NSNN
QLNN
SXKD
TCCB
TW

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

Cán bộ, công chức
Công nghệ thông tin
Ngân sách nhà nước
Quản lý nhà nước
Sản xuất kinh doanh
Tổ chức cán bộ
Trung ương

6

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦ U
1. Lý do lựa chọn đề tài

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định năng suất,
chất lượng hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong hệ thống nguồn lực của
tổ chức, doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu và hội
nhập kinh tế quốc tế, tất cả các nước đều coi phát triển, quản lý, sử dụng
nguồn nhân lực là công cụ quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh
sản phẩm, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh quốc gia.
Trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá của nước ta, vấn đề
nguồn nhân lực có trí tuệ và tay nghề cao ngày càng trở thành nhân tố quan
trọng hàng đầu quyết định sự phát triển. Vì vậy, trong những năm qua, công
tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước đã được xúc tiến mạnh mẽ, công tác
quản lý cán bộ cũng ngày một được hoàn thiện, đã góp phần tích cực vào việc
tăng cường khả năng thích ứng của cán bộ, công chức nhà nước trước tình
hình nhiệm vụ mới. Nhưng bên cạnh đó, công tác này vẫn còn nhiều bất cập,
công tác quản lý chưa được chặt chẽ, chưa có nề nếp, chưa đảm bảo chất
lượng và hiệu quả công việc của các cán bộ, công chức mang lại chưa cao.
Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực,
hiệu quả của bộ máy Nhà nước trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của
đời sống xã hội, làm ảnh hưởng đến việc tiêu chuẩn hoá cán bộ và sắp xếp
công chức vào các ngạch bậc…
Là một công chức công tác tại Cục Thuế Nam Định thuộc Tổng cục
Thuế - Cơ quan trực thuộc Bộ Tài chính. Tôi nhận thấy, hiện nay lực lượng
cán bộ, công chức Cục thuế là yếu tố quyết định sự thành công trong việc
thực hiện mục tiêu Chiến lược phát triển ngành thuế đến năm 2020; những
vấn đề nói trên đặt ra yêu cầu cấp bách và thường xuyên trong việc nâng cao
chất lượng, hiệu quả quản lý, sử dụng cán bộ, công chức ngành Thuế nói
chung và cán bộ, công chức Cục Thuế Nam Định nói riêng. Đó là lý do tôi
chọn đề tài: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý
nguồn nhân lực tại Cục Thuế Nam Định” làm đề tài luận văn thạc sĩ của

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

7

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

mình, với mong muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn
nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động của Cục Thuế Nam Định trong thời
gian tới.
2. Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ của đề tài
Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân
sự tại Cục Thuế Nam Định, đánh giá được thực trạng công tác quản lý cán bộ,
công chức của Cục Thuế Nam Định để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản lý cán bộ, công chức Cục Thuế Nam Định.
Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm
có liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng
công tác quản lý nhân sự tại Cục Thuế Nam Định đề tài sẽ đưa ra những giải
pháp nhằm đạt được mục đích đề ra.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý cán bộ, công
chức tại Cục Thuế Nam Định, dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều
nguồn khác nhau có liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại Cục Thuế
Nam Định, luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ và chỉ ra những mặt
được và chưa được, nguyên nhân công tác quản lý cán bộ, công chức trong
thời gian qua và đưa ra giải pháp cho công tác quản lý nhân sự tại Cục Thuế
Nam Định trong thời gian tới.

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm các phương pháp khảo sát
điều tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống
các thông tin điều tra thực tế.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp
trong luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản
lý nhân sự ở Cục Thuế Nam Định những năm gần đây, từ đó đưa ra những
giải pháp nhằm quản lý tốt hơn. Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

8

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

thống các biện pháp khả thi mang ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác
quản lý nhân sự, công tác cán bộ của Cục Thuế Nam Định được tốt hơn và
hiệu quả hơn.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn được chia thành ba chương như sau:
Chương 1: Tổng quan kiến thức về quản lý nguồn nhân lực.
Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác quản lý đội ngũ công chức tại
Cục Thuế Nam Định.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Cục Thuế Nam Định.

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

9

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chương 1
TỔNG QUAN KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực theo Từ điển tiếng Việt có nghĩa là sức người về mặt dùng
trong lao động sản xuất. Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao
động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành
những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài.
Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay
đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là sự vận
động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự
kết hợp sức lao động và tư liệu sản xuất. Lao động bao gồm lao động sống
(lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động quá khứ). Lao động vật hoá
chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động

trước.
Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn thành một công việc.
Khả năng lao động của một người bao gồm ba yếu tố: Sức lực; trí lực và tâm
lực. Trong thời kì công nghiệp hoá hiện đại hoá thì trí lực là quan trọng nhất.
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao
gồm khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con
người. Nhân lực là sức lực con người, nằm trong con người và nhờ nó con
người hoạt động. Nhân lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh
học tự nhiên và sự trưởng thành trong quá trình học tập và rèn luyện của con
người.
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống,
mức thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế…thể lực con
người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính. Thể lực là mặt
tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

10

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

khiếu, lòng tin, nhân cách. Trí lực không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc
vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao động.
Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống

(lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên.
Do vậy, trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm chính xác
tuyệt đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao
động" chỉ nhằm vào đối tượng là "lao động sống" nói cách khác là "nhân lực".
1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, khi tiếp cận ở những
giác độ khác nhau. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin nêu một số khái
niệm:
Theo quan điểm của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực
tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham
gia chương trình KX - 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và
chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ,
năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn
nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia
phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…”.
Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người
là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực
tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ
cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và
phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”.
Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu
nguồn nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người. Trên giác độ vĩ
mô, theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai
thác sử dụng vào lao động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

11

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nguồn lực con người hiện hữu và tiềm năng của một quốc gia, một địa
phương, một doanh nghiệp hay một con người.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Theo đó, nguồn nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên
cơ sở mỗi cá nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức và các cá nhân được liên
kết với nhau theo một mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của tổ chức, doanh
nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm
cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
xã hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và
đặt câu hỏi đối với các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi do chính
bản thân họ, hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh.
1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức
Con người giữ vai trò quan trọng trong các hoạt động. Con người là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của
một tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu
được của tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác như tư liệu sản xuất,
phương thức sản xuất… cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản
lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện
bởi con người.
Chất lượng của nhân lực trong một tổ chức là nhân tố quyết định chủ

yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các yếu tố đầu vào khác của tổ chức;
quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản
phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của tổ chức đó. Nói cách khác, nhân
lực của tổ chức là nhân tố chủ yếu quyết định chất lượng sản phẩm, chất
lượng công việc và cuối cùng là quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Với vai trò như vậy, việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ
chức để từ đó tìm và chỉ ra sự sai khác của nhân lực thực tế so với nhu cầu
của tổ chức cùng nguyên nhân của nó, đề ra biện pháp nâng cao chất lượng

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

12

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đội ngũ nhân lực của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng công việc cũng
như hiệu quả hoạt động của tổ chức là vô cùng quan trọng.
1.2. QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị
nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…). Khái niệm quản trị
nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì quản lý nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động

hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức (theo quan điểm của
Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động-Xã hội).
Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản lý
nguồn nhân lực là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng,
động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Quản lý nguồn nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm,
chính sách, các hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con
người của một tổ chức nào đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân
viên.
Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nguồn nhân lực, nhưng
tóm lại quản lý nguồn nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2.2. Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực
1.2.2.1. Công tác hoạch định
Hoạch định là để tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi hay
biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai.

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

13

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoạch định nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch
và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng
số người được bố trí đúng nơi đúng lúc và đúng chỗ.
* Tiến trình hoạch định nhân sự:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: Xem xét nhu cầu về sản
phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất. Sau khi dự báo nhu cầu
về sản xuất kinh doanh, sẽ dự báo về nhu cầu nhân sự một cách cụ thể, dự báo
khả năng sẵn có về nhân sự
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch: Đề ra một số chính sách, thủ
tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng đáp ứng theo nhu cầu,
công ty có nên áp dụng chính sách cũ hay không cần sắp sếp lại
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình: Thực hiện chương
trình và kế hoạch theo yêu cầu. Cụ thể có 2 kế hoạch:
Khiếm dụng nhân viên: Thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, tuyển
mộ tuyển chọn
Thặng dư nhân viên: Hạn chế việc tuyển dụng lại, giảm bớt giừo lao
động, cho về hưu sớm
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình: Trong mỗi giai đoạn, nhà
quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có
phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không.
* Các phương pháp dự báo tài nguyên nhân sự
- Phân tích xu hướng
- Phân tách tỷ suất nhân quả
- Phân tích tương quan
- Sử dụng máy vi tính
- Phán đoán của cấp quản trị
- Kỹ thuật Delphi
1.2.2.2. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh

doanh của các tổ chức, bởi vì công tác tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức
có được con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

14

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tương lai. Đồng thời cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển dụng
lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực
hiện các công việc.
* Xác định nhu cầu nhân lực:
Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ khả năng
lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và
các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai. Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện,
hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và
nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:
+ Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương
hướng; lộ trình v.v...) và các định mức tổng hợp;
+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động;
+ Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.
Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các
loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ

cấu nhân lực thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn
thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi
là chất lượng nhân lực của đơn vị.
Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và
tỷ lệ người trực tiếp, phục vụ và quản lý. Tiếp theo, cần xác định là số lượng
và tỷ lệ thợ (nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên
cứu đưa ra, kiểm định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới
.v.v...
* Tuyển người cho hoạt động của đơn vị:
Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng
phát triển qui mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực
cần thiết để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo. Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh
nghiệp đều có những Phòng, Ban thực hiện chức năng của mình như Phòng
Kinh doanh, Phòng Tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính và
một số Phòng khác tuỳ theo qui mô và đặc thù của mỗi doanh nghiệp.

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

15

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức hành chính
lập kế hoạch để trình lên Ban giám đốc (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét
duyệt. Mỗi tổ chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo

cũng như tuyển dụng nhân sự riêng. Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu
cầu cần phải có người để đảm trách công việc.
Sau từng giai đoạn, tổ chức, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về
nhân lực. Để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động,
SXKD, bộ phận quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực sự
cho tổ chức, và khi thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng.
Trong đó, điều quan trọng là cần đánh giá được các nguồn nhân lực nào sẽ trở
thành nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.
Các nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt
nghiệp các trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự
tìm đến liên hệ ở tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những
người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những
người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp
gửi đi đào tạo ở các trường quay về; những người thông qua sự giới thiệu của
nhân viên trong doanh nghiệp; người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết
tham gia từng phần với doanh nghiệp...
Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu
Mỹ như sau: Chính thức tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm
chất, năng lực theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp
xúc; kiểm tra kỹ các dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng;
khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả
tuyển.
1.2.2.3. Sử dụng nhân lực
Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được
khả năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao động
một cách khoa học.
Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách
giao việc cho người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

16

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

với việc nhất có thể. Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải
biết cách phân định công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm
được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của
công việc đối với người tham gia thực hiện.
Ngày nay, trong hoạt động, SXKD điều trọng yếu là phải xác định được
yêu cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn
bộ. Giải quyết tốt vấn đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho việc
chuẩn bị và việc sử dụng lực lượng lao động, mà còn góp phần quan trọng vào
việc hoàn thành từng công việc và toàn bộ các công việc với chi phí ít nhất, để
đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao sản phẩm cho khách hàng.
Trong xã hội thường tách riêng, tổ chức chuyên môn hoá sản xuất theo
sự khác biệt về sản phẩm, về công nghệ:
- Ở từng cơ sở SXKD thường phân nhỏ công việc theo dấu hiệu chức
năng, theo dấu hiệu công nghệ và theo mức độ phức tạp:
+ Tách nhỏ (phân nhỏ) công việc theo dấu hiệu chức năng: Công việc
chung được phân công thành 4 loại chủ yếu (cơ bản): Loại công việc trực tiếp
làm biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm (hoặc giá trị mới); loại công
việc hỗ trợ, phục vụ cho những người thực hiện công việc trực tiếp biến đổi
đối tượng lao động; loại công việc định hướng, điều phối; loại công việc hỗ
trợ, phục vụ cho những người lãnh đạo, quản lý SXKD. Các loại công việc

này có sản phẩm riêng, công nghệ thực hiện khác nhau, có những yêu cầu
khác nhau đối với người thực hiện.
Khối lượng lao động cần thiết của từng loại công việc phân công theo
chức năng này tỷ lệ thuận với qui mô và mức độ phức tạp của SXKD và tỷ lệ
nghịch với trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của từng loại công việc.
Trong các cơ sở SXKD, loại công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao
động được tách nhỏ theo dấu hiệu công nghệ theo nghề (là việc tách nhỏ dựa
vào sự khác biệt về phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công)
hoặc tách nhỏ công việc theo dấu hiệu phức tạp.
Để có cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các công
việc cần lập bảng khả năng lao động của cá nhân và tập thể cho từng lực

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

17

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lượng lao động (lãnh đạo, quản lý; phục vụ quản lý; trực tiếp SXKD; phục vụ
SXKD). Trên cở sở khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của công việc
về khả năng lao động, chúng ta mới có thể rút ra những ý phân tích thực
trạng, lên được phương án phân công lao động hợp lý nhất.
Trong phân công lao động khi tách nhỏ các công việc, có hai điểm giới
hạn là mốc xuất hiện tính đơn điệu trong thao tác và điểm tăng hoặc điểm
dừng khi đang giảm chu kỳ sản xuất.

- Một số phương pháp phân công lao động thường được sử dụng trong
các doanh nghiệp:
+ Tổ chức vận hành nhiều máy:
Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy
chiếm tỷ lệ lớn, người công nhân thực hiện các phần việc liên tục và song
song với hoạt động của máy. Khi máy có mức độ tự hành chiếm tỷ lệ tự hành
cao hơn, thường từ 50%, thì mức độ giải phóng về thời gian có hiệu quả của
công nhân là đáng kể. Khi thời gian có hiệu quả của công nhân được thay thế,
giải phóng, thì khả năng lao động dôi ra của công nhân đó cần được sử dụng,
bằng không sẽ lãng phí. Như vậy, sự cần thiết vận hành nhiều máy chính là sự
cần thiết sử dụng khả năng lao động của công nhân được giải phóng.
+ Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức (kiêm nghề là kiêm việc thuộc nghề
khác, kiêm chức là kiêm việc thuộc chức năng khác):
Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức là thực hiện sự cần thiết sử dụng khả
năng còn dư thừa của người lao động. Sự cần thiết đó do đâu mà có? Trong
định mức lao động, chúng ta chỉ xác định lượng lao động cần thiết tiêu hao
cho người có khả năng bình thường. Người có khả năng cao hơn bình thường
sẽ thực hiện trước hạn khối lượng công việc được giao. Xuất hiện sự dôi dư
về thời gian có hiệu quả. Nếu công nhân có dư thừa thời gian, trình độ và
công việc định xét kiêm thêm đảm bảo các khía cạnh trên thì tổ chức kiêm
việc sẽ có hiệu quả.
+ Tổ chức tổ (đội) sản xuất: Tổ chức tổ (đội) sản xuất là sự cần thiết
khách quan đối với những công việc không nên tách riêng và cần có sự phối
hợp khả năng một cách chặt chẽ. Tổ chức tổ (đội) sản xuất có khi còn là sự

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

18

Lớp cao học QTKD 2011-2013

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cần thiết về mặt quản lý. Quản lý hoạt động của con người bằng cách phát
huy tính tự quản lẫn nhau, tự kiểm tra lẫn nhau, đôn đốc giúp đỡ nhau. Chính
vì vậy, thành lập tổ (đội) để quản lý theo cách giao - đánh giá - trả công theo
sản phẩm cuối cùng của tổ chức là sự cần thiết, khai thác được tính tự chủ góp
phần đảm bảo công việc trôi chảy hơn, lượng lao động quản lý sẽ ít hơn.
1.2.2.4. Đào tạo và phát triển
Các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng bao gồm rất nhiều hoạt động,
nhằm thông báo cho các công nhân viên những chính sách và thủ tục quy định,
dạy cho họ các kỹ năng làm việc và bồi dưỡng họ cho sự thăng tiến trong tương
lai.
* Các chương trình huấn luyện:
Để đảm bảo hiệu quả một chương trình huấn luyện phải thực hiện được
một số mục tiêu:
- Phải dựa trên cơ sở những nhu cầu của tổ chức và cá nhân.
- Các mục tiêu huấn luyện phải nêu rõ những vấn đề sẽ được giải quyết.
- Toàn bộ việc huấn luyện phải dựa trên cơ sở những lý thuyết đúng
đắn về quá trình nhận thức. Đây là một lý do chính để việc huấn luyện và bồi
dưỡng quản trị không thể là nhiệm vụ dành cho những người nghiệp dư.
- Việc huấn luyện phải được đánh giá để xác định xem chương trình
huấn luyện có tác dụng không và có đạt hiệu quả chi phí không.
* Các phương pháp bồi dưỡng:
Các mục tiêu của việc bồi dưỡng quản trị là đảm bảo sự thành công lâu
dài của tổ chức đó, chuẩn bị lớp người thay thế có đủ tài năng, tạo ra một tập
thể làm việc ăn ý với nhau và có hiệu suất và cho phép mọi nhà quản trị sử

dụng hết toàn bộ tiềm năng của mình. Việc bồi dưỡng quản trị cũng có thể
cần thiết là do có sự thay thế cán bộ quản trị cấp cao, thiếu năng lực quản trị
và do xã hội coi trọng việc giáo dục và bồi dưỡng suốt đời.
Cán bộ, nhân viên có thể tích luỹ được những kiến thức và kỹ năng cần
thiết để trở thành những nhà quản trị thành đạt theo hai con đường chính: Một
là thông qua các chương trình bồi dưỡng chính thức, hai là bồi dưỡng tại
chức:

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

19

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Bồi dưỡng tại chức bao gồm các nội dung:
+ Các chương trình tập thay thế: Một người làm việc dưới quyền một
ông chủ để rồi cuối cùng người đó có thể đảm đương toàn bộ trách nhiệm và
bổn phận của công việc đó.
+ Luân phiên công việc: Những nhà quản trị được chuyển từ công việc
này sang công việc khác theo một hệ thống. Việc đảm nhiệm mỗi công việc
nói chung sẽ kéo dài khoảng 06 tháng.
+ Kèm cặp: Một giám sát viên sẽ dạy cho người dưới quuyền các kiến
thức và kỹ năng của công việc. Giám sát hướng dẫn, chỉ đạo, huấn luyện và
đánh giá người dưới quyền đó.
Những kế hoạch bồi dưỡng tại chức này coi trọng kinh nghiệm thực tế

của công việc. Chúng tăng cường các kỹ năng, kiến thức và sự tự tin của nhà
quản trị.
- Các chương trình bồi dưỡng quản trị chính thức: Được các đơn vị
huấn luyện trong tổ chức đó hay các cố vấn ở các trường đại học và các cơ sở
đào tạo chuyên nghiệp trong nước thực hiện. Trong những tổ chức lớn (ví dụ,
General Electric Company, Westinghouse Electric Corporation và AT & T),
các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp tổ chức những khoá bồi dưỡng quản trị
chính quy. Ví dụ, Giáo trình quản trị nâng cao của General Electric được thiết
kế cho 04 cấp quản trị cao nhất. Giáo trình học 13 tuần lễ với nội dung bao
gồm việc lập kế hoạch chiến lược, kinh tế học, các vấn đề xã hội, và những
nguyên tắc quản trị.
* Đào tạo bổ sung cho những người mới tuyển:
Đào tạo ở trường, lớp chỉ nên và có thể là đào tạo cơ bản, cung cấp cho
người học phương pháp tư duy, phương pháp làm việc, các nguyên lý của một
ngành nghề nào đó .v.v… Hoạt động thực tế, cụ thể bao giờ cũng đòi hỏi đối
với người lao động một tập hợp kiến thức, kỹ năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ
thể. Do đó, luôn có sự thiếu hụt đào tạo ở trường lớp so với hoạt động thực tế,
cụ thể.
Đào tạo bổ sung theo nội dung và phương pháp: Đào tạo về chuyên môn
nghề nhiệp (thực tế hoá); đào tạo bổ sung về tác phong công nghiệp (tác phong

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

20

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hoá); đào tạo bổ sung về hoà nhập, hợp tác với người có liên quan (cộng đồng
hoá).
Tất cả những người mới tuyển từ công nhân đến tiến sĩ đều phải qua
khoá đào tạo bổ sung 03 tháng. Giáo viên là những công nhân, cán bộ có thâm
niên từ 10 năm trở lên, có trình độ chuyên môn và trình độ sư phạm.
* Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý:
Để thực hiện tốt loại công việc quản lý - loại công việc quan trọng,
phức tạp bậc cao, cần lựa chọn và đào tạo được một tập thể người đồng bộ về
số lượng và trình độ.
- Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: Dài
hạn chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chương
trình ngắn hạn: Chủ yếu để quản lý cho cán bộ lãnh đạo, chuyên đề nghiệp vụ
cho nhân viên quản lý.
- Về kết cấu các loại kiến thức: Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp
càng cao thì tỷ lệ kiến thức kinh tế, kiến thức quản lý càng cao, kiến thức kỹ
thuật vừa phải. Ví dụ: Đối với Tổng Giám đốc tỷ lệ đó là: 4:5:1, Giám đốc –
4,5:4:1,5, Quản đốc – 4:3:3, Tổ trưởng – 3:2,5:4,5.
- Về tuyển chọn học viên (học sinh): Quản lý đã trở thành một lĩnh vực
chuyên ngành khoa học. Quản lý trên thực tế là một nghề, nghề quản lý có
những đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện. Do
vậy, tuyển chọn học viên (học sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản; đó
là:
+ Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế;
+ Người có khả năng, năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác,
hợp tác với người khác;
+ Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân - quả liên hoàn, phát
hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu.
Cần tuyển chọn người có cả 03 tiêu chuẩn nêu trên vào đào tạo thành

cán bộ quản lý kinh tế. Cần có các phép thử để phát hiện những người có các
tư chất theo tiêu chuẩn.

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

21

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Về phương pháp đào tạo: Đào tạo, chủ yếu là đào luyện khả năng tư
duy phức tạp một cách độc lập; vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết
các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra. Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải
bằng cách thức riêng thích hợp:
+ Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng;
+ Thảo luận theo các kiểu khác nhau: Thảo luận theo nhóm về các vấn
đề chính yếu, thảo luận kiểu "bàn tròn", thảo luận kiểu "tấn công trí não";
+ Xây dựng, phân tích, xử lý các tình huống điển hình trong quản lý;
+ Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch hay trò chơi quản lý);
+ Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý.
Ở Việt Nam phương hướng đào tạo cán bộ quản lý kinh tế là đào tạo
chính quy dài hạn, đào tạo bằng thứ hai và thạc sĩ (cao học) cho cán bộ
đương chức. Tăng cường đào tạo, rèn luyện kỹ năng tư duy phức tạp, hướng
tới giải quyết các vấn đề chiến lược (chiến lược thị trường; chiến lược về
vốn, chiến lược con người, chiến lược về công nghệ mới) và đào tạo quản lý
cụ thể cho doanh nghiệp.

* Đào tạo đội ngũ công nhân:
+ Đào tạo tại các trường công nhân kỹ thuật, trường dạy nghề một cách
chính quy, tập trung. Trường do ngành hoặc do chính quyền địa phương, do
công ty, do xí nghiệp hoặc do tư nhân tổ chức.
+ Đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp trong quá trình lao động sản
xuất (làm việc).
Hình thức đào tạo tập trung tại trường, lớp chính quy đảm bảo có kiến
thức và tay nghề cần thiết cho công nhân từng nghề, đủ thời gian và điều kiện
để học sinh chuyển dần một phần trạng thái, tác phong sáng tạo trong lao
động. Nhưng đào tạo theo hình thức này lâu hơn, thường từ 02 đến 03 năm,
chi phí đào tạo cao hơn.
Hình thức đào tạo kèm cặp ngay trong sản xuất, có ưu điểm học sinh
chóng học được việc hơn (cách lao động), ít tốn kém hơn. Tuy nhiên công
nhân được đào tạo theo cách này ít năng động, khi chuyển sang công việc
khác khả năng sáng kiến cải tiến kém hơn. Đào tạo theo hình thức này không

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

22

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

được nhiều học sinh cùng một thời hạn, hơn nữa khi SXKD căng thẳng, việc
đào tạo dễ gặp khó khăn.
Nâng cao trình độ công nhân thường được tiến hành bằng nhiều hình

thức như mở các khoá học khác nhau như: Khoá nâng cao kiến thức, tay nghề
đã có; khoá học nghề thứ hai, nghề mới; khoá huấn luyện vận hành máy mới,
sử dụng vật liệu mới; khoá bồi dưỡng kinh nghiệm tiên tiến, đi tham quan,
kiến tập; khoá luyện tay nghề, thi thợ giỏi; khoá bồi dưỡng kiến thức quản lý
kinh tế.
1.2.2.5. Chính sách đãi ngộ:
- Tiền công: Tiền công là phần lợi ích mà người lao động được chi trả
do làm việc cho người chủ.
Các mức tiền công hiện tại trong các công ty cạnh tranh hay trong cộng
đồng cũng giúp xác định được các thang lương. Các tổ chức thường tiến hành
điều tra tiền công để đánh giá các mức lương giờ, lương khoán sản phẩm và
các mức lương có thưởng khác, và các phụ cấp ngoài lương do các tổ chức
khác cấp. Nếu mức tiền công của một tổ chức quá thấp, thì có thể không thu
hút được đội ngũ công nhân viên tiêu chuẩn.
Nhiều tổ chức xác định mức độ xứng đáng tương đối của công việc và
điều chỉnh các mức tiền công bằng cách sử dụng các hệ thống đánh giá công
việc. Một công việc được đem so sánh với những công việc khác trong tổ
chức đó hay với một hệ thống thang bậc. Theo phương pháp xếp bậc, tất cả
các công việc đều được xếp bậc từ cao nhất đến thấp nhất, căn cứ vào kỹ
năng, mức độ khó khăn, điều kiện làm việc, phần đóng góp vào các sản phẩm
hay dịch vụ, hay những đặc điểm khác.
- Tiền lương: Tiền lương là phần thu nhập quốc dân phân phối cho
người lao động theo số lượng và chất lượng lao động. Tiền lương là biểu hiện
bằng tiền của giá trị sức lao động. Giá trị sức lao động được xác định thông
qua giá trị tư liệu tiêu dùng được sử dụng để tạo ra sức lao động đó. Tiền
lương là quan hệ lợi ích trực tiếp giữa người sử dụng lao động và người lao
động…

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

23

Lớp cao học QTKD 2011-2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Quỹ tiền lương là lượng tiền cấp trên cho phép tập thể người lao động
được chia nhau hưởng do có công lao động; là lượng tiền cần thiết mà tập thể
người lao động được quyền chia hưởng từ thành quả họ đã tạo ra.
Đơn giá tiền lương là lượng tiền lương trên một đơn vị lao động (đơn vị
lao động có thể là một giờ lao động, một ngày lao động, một sản phẩm mà lao
động tạo ra…), được xác định sau khi quỹ tiền lương của doanh nghiệp (đơn
vị) và toàn bộ lao động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia).
Công nhân viên hưởng lương được xem là có ảnh hưởng nhiều hơn đến
cách thức họ thực hiện các công việc của mình so với những công nhân viên
được trả công. Trong việc xây dựng một hệ thống thù lao công bằng cho các
cán bộ điều hành, những nhà quản trị cũng sử dụng một phương pháp tương
tự: So sánh, điều tra, phân tích cả khả năng cung và cầu các ứng viên lẫn
nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó.
- Tiền trợ cấp và các dịch vụ: Tiền trợ cấp và các dịch vụ là những hình
thức thù lao bổ sung. Chúng là những khoản chi trả bằng tiền và không bằng tiền
phụ thêm ngoài mức tiền công và tiền lương. Tiền trợ cấp là những khoản chi trả
bằng tiền, trong khi dịch vụ là những chương trình, cơ sở vật chất hay các hoạt
động do người chủ cung cấp như bãi đỗ xe, phòng tập thể dục, nhà ở hay xe đưa
đón...
Trong số những dịch vụ phúc lợi còn có thể có hai hình thức nữa là
đảm bảo chăm sóc người già và chăm sóc trẻ em ban ngày.

Dù trả công, trả lương bằng hình thức nào, thì cũng cần tuân thủ
nguyên tắc nhất định. Ph. Ăng Ghen từ lâu đã tổng kết, nếu không đảm bảo
hài hoà lợi ích (chia không công bằng) thì không có sự hướng cùng mục đích,
không tích cực sáng tạo thực hiện công việc được giao. Chủ tịch Hồ Chí Minh
đã dạy rằng, chỉ khi chia công bằng (chia theo tỷ lệ tham gia đóng góp) thì
lòng dân mới yên, mới có được dân và khi đã có dân thì khó vạn lần dân liệu
cũng xong.
Vì vậy, cần quán triệt các nguyên tắc khi tổ chức trả công lao động, đó
là:

Học viên: Đỗ Tuấn Hiệp

24

Lớp cao học QTKD 2011-2013