Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ delta

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------

HÀ THỊ CẨM LỆ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ DELTA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ QUANG

HÀ NỘI – 2012


LỜI CAM ĐOAN
Đề tài luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
Công ty Cổ phần Đầu tư Truyền thông và Công nghệ Delta” là do tôi thực hiện
dưới sự hướng dẫn của TS. Vũ Quang – Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, cùng các anh chị trong Công ty Cổ phần Đầu
tư Truyền thông và Công nghệ Delta.
Trong quá trình thực hiện tôi đã tìm hiểu và nghiên cứu thông qua một số giáo
trình chuyên ngành, tài liệu ở thư viện, tài liệu của công ty. Tôi xin cam đoan đây là
công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung
thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được
công bố.
Hà Nội, tháng 05 năm 2012

Hà Thị Cẩm Lệ


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, trước hết em xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn
đối với các thầy, cô Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà em được học tại trường.
Em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo hướng dẫn khoa học
TS. Vũ Quang, người đã tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo em trong suốt quá trình
thực hiện, hoàn thành luận văn này.
Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Đầu tư
Truyền thông và Công nghệ Delta và phòng Dự án đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong
quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên
lớp 10BQTKD1 đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng
như thực hiện đề tài.
Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt
huyết và năng lực của mình, song với kiến thức còn nhiều hạn chế và trong giới hạn
thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các chuyên
gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 05 năm 2012
Học viên

Hà Thị Cẩm Lệ


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt
CPĐT
CBCNV
NNL

Tên đầy đủ
Cổ phần Đầu tư
Cán bộ công nhân viên
Nguồn nhân lực


DANH MỤC BẢNG BIỂU
 

Bảng 2.1: Danh sách cổ đông sáng lập Công ty........................................................33 
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 3 năm 2009, 2010, 2011.................42 
Bảng 2.3: Công việc phù hợp với chuyên ngành được đào tạo ................................46 
Bảng 2.4: Sẵn sàng cho nhân viên tham gia các chương trình đào tạo .....................46 
Bảng 2.5: Trình độ lao động của nhân viên Công ty năm 2009, 2010, 2011 ...........47 
Hình 2.4: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ............................................49 
Bảng 2.6: Thống kê số lớp đào tạo qua các năm ......................................................51 
Bảng 2.7: Chi phí dành cho đào tạo qua các năm .....................................................53 
Bảng 2.8: Thống kê tình hình sử dụng lao động sau đào tạo qua các năm ...............54 
Bảng 2.9: Tổng hợp so sánh số lượng- chất lượng lao động qua các năm 2009,
2010, 2011 .................................................................................................................56 
Bảng 2.10: Tình hình biến động nguồn nhân lực của Công ty Delta tính đến cuối
năm 2009, 2010, 2011 ...............................................................................................57 
Bảng 3.1: Thống kê nhu cầu lao động Công ty 3 năm tới ........................................71 

DANH MỤC HÌNH VẼ
 
Hình 1.1: Các giai đoạn hoạch đinh chiến lược hoạt động của doanh nghiệp ..........21 
Hình 1.2: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp ...........................24 
Hình 1.3: Sơ đồ quy trình lựa chọn chiến lược .........................................................27 
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý công ty Delta .........................................................35 
Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực công ty năm 2009, 2010, 2011 ...............42 
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi của Công ty năm 2009, 2010, 2011 .....................45 
Hình 2.4: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ............................................49 


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC ...............................................................................................................4
1.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực..........................................................4
1.1.1. Các khái niệm ............................................................................................4
1.1.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................................10
1.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển
trong doanh nghiệp ............................................................................................11
1.1.4. Nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................................12
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ......................17
1.2.1. Sự cần thiết xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp.................................................................................................................17
1.2.2. Phân tích giá trị về phát triển nguồn nhân lực .........................................18
1.2.3. Vai trò của đào tạo nhân lực tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.................................................................................................................19
1.2.4. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực .....................................................20
1.2.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp .........................................22
1.2.6. Xác định mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực .................24

1.2.7. Lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực ......................................26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................................31
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ DELTA......................32
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta .32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................32
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ...........................................................................34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................34
2.1.4. Đối tác .....................................................................................................36
2.1.5. Các hoạt động của công ty Delta .............................................................37


2.2. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty CPĐT
truyền thông và công nghệ Delta........................................................................38
2.2.1. Thực trạng về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ..................................41
2.2.2. Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực ...............................................44
2.2.3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực .........................................................48
2.2.4. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo .......................................53
2.2.5. Thực trạng chế độ đãi ngộ, khen thưởng cán bộ nhân viên .....................55
2.2.6. Phân tích sự biến động nguồn nhân lực trong 3 năm gần đây .................56
2.3. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty Delta
...............................................................................................................................58
2.3.1. Thành tựu đạt được .................................................................................58
2.3.2. Những hạn chế ........................................................................................59
2.3.3. Nguyên nhân hạn chế..............................................................................61
2.4. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
công ty Delta .........................................................................................................62
2.5. Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty Delta ..........63
2.6. Đánh giá cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu ..................................64
2.6.1. Đánh giá cơ hội và thách thức .................................................................64

2.6.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ...............................................................65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................................67
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY DELTA ..............................................................................68
3.1. Mục tiêu và phương hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
công ty CPĐT truyền thông và công nghệ Delta ..............................................68
3.1.1. Mục tiêu ...................................................................................................68
3.1.2. Phương hướng..........................................................................................69
3.2. Một số chiến lược phát triển nguồn nhân lực ............................................73
3.2.1. Lựa chọn đối tượng đào tạo hợp lý, phù hợp với lĩnh vực làm việc của
từng người ..........................................................................................................73
3.2.2. Đào tạo các kỹ năng cho nhân viên phù hợp với chiến lược kinh doanh
của công ty, tránh sự tụt hậu của nguồn nhân lực .............................................74


3.2.3. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực .................................................................74
3.2.4. Tổ chức sử dụng lao động và sử dụng lao động hợp lý ...........................75
3.3. Lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty Delta .........75
3.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty
Delta trong thời gian tới ......................................................................................76
3.4.1. Giải pháp 1: Sắp xếp bộ máy quản trị nguồn nhân lực............................76
3.4.2. Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .................................78
3.4.3. Giải pháp 3: Duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cho công ty .................82
3.4.4. Giải pháp 4: Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh .....................89
3.4.5. Một số giải pháp khác ..............................................................................92
3.5. Một số kiến nghị............................................................................................95
3.5.1. Về phía Nhà nước ....................................................................................95
3.5.2. Về phía công ty ........................................................................................96
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................................97
KẾT LUẬN ..............................................................................................................98

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................100 


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngay từ khi thành lập, Đảng và Nhà nước ta luôn luôn coi trọng sự nghiệp
giáo dục và đào tạo, chăm lo đến việc “trồng người” vì lợi ích trăm năm của đất
nước. Ngày nay, đứng trước những đòi hỏi ngày càng cao của thời kỳ mới – thời kỳ
đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, phát triển kinh tế tri thức và hội
nhập kinh tế quốc tế, thì nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng mang tính
động lực, thúc đẩy sự phát triển của xã hội.
Nghị quyết Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam lần thứ IX đã chỉ rõ: “Phát huy
nguồn lực trí tuệ và sức mạnh tinh thần của người Việt Nam, đặc biệt coi trọng phát
triển giáo dục đào tạo, khoa học công nghệ, xem đây là nền tảng và là động lực
quan trọng nhất, thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, là điều kiện tiên
quyết để phát triển nguồn lực con người, yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng
trưởng kinh tế nhanh và bền vững”.
Đội ngũ nguồn nhân lực trong các cơ quan hành chính nhà nước nói chung và
đặc biệt là đội ngũ nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp đã và đang góp phần đáng
kể để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững, thúc đẩy tiến trình
sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Song, cũng cần nhận thấy một
thực tế rằng, trong những năm qua và hiện nay mặc dù nguồn nhân lực tại các
doanh nghiệp đã tăng cả về số lượng, chất lượng. Tuy nhiên, với yêu cầu cao của
phát triển kinh tế và quá trình hội nhập đang đặt ra thì vẫn còn nhiều bất cập: đó là
chất lượng nguồn nhân lực còn chưa cao so với đòi hỏi của phát triển kinh tế – xã
hội; cơ chế, chính sách sử dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực này còn chưa phù
hợp, chưa thoả đáng, việc đầu tư để phát triển nguồn nhân lực này còn thấp, chưa
xứng đáng với vai trò và vị thế của đội ngũ. Chính vì vậy việc đưa ra những chiến
lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp tại các doanh nghiệp đang đặt ra là hết sức
quan trọng, và cần thiết. Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã định hướng cho

phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đã nêu rõ: “Người lao động có trí tuệ cao, có

1


tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo bồi dưỡng và phát triển bởi
một nền giáo dục tiên tiến gắn với một nền khoa học - công nghệ và hiện đại’’.
Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát
triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta”
làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu của nhiều tác
giả đề cập vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Và có rất nhiều công trình khoa
học được công bố trên các sách báo, tạp chí, yêu cầu về phương hướng, giải
pháp phát triển nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với chiến
lược phát triển kinh tế - xã hội. Như tác giả Mai Quốc Chánh đã nghiên cứu về
“Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng công nghiệp
hóa – hiện đại hóa”, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1999 hay tác giả Lê Thị
Ái Lâm với đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục – đào tạo và
kinh nghiệm Đông Á”, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội 2003… Tuy nhiên,
những nghiên cứu kể trên mới dừng lại ở các nghiên cứu chung về nguồn nhân
lực ở tầm vĩ mô, hoặc chỉ đề cập đến một số khía cạnh của việc phát triển
nguồn nhân lực mà chưa đưa ra được chiến lược cụ thể để phát triển nguồn
nhân lực tại các cơ quan nhà nước nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Kế
thừa có chọn lọc những thành tựu của các tác giả đi trước, luận văn tập trung
phân tích luận giải những vấn đề có tính lý luận và thực tiễn đang đặt ra trong
quá trình phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, cụ thể là tại công ty cổ
phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược phát

triển nguồn nhân lực; phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Delta từ đó
đánh giá những điểm mạnh về nhân lực cũng như những điểm yếu cần khắc phục để
xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất hệ
thống các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại công ty Delta.

2


4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần đầu tư truyền thông và công nghệ Delta.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu là đưa ra chiến
lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty Delta để từ đó nêu ra những giải pháp
tối ưu nhằm phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh
doanh của công ty. Do nội dung của vấn đề là tương đối rộng cùng với chiến
lược kinh doanh của các doanh nghiệp là khác nhau cộng thêm thời gian nghiên
cứu còn hạn chế nên việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không
áp dụng chung cho nhiều doanh nghiệp.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp để nghiên cứu và thực hiện đề tài này dựa trên các phương pháp sau:
Phương pháp thu thập dữ liệu:
Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp các
CBCNV trong công ty Delta qua các câu hỏi lien quan tới đề tài nghiên cứu.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập bằng hình thức thống kê, ghi chép, đối
chiếu, tổng hợp các dữ liệu thu thập được từ các báo cáo nhân sự hàng năm của
công ty.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Tác giả dùng phương pháp tổng hợp các
phỏng vấn trực tiếp để phân tích, xử lý các dữ liệu về thực trạng phát triển nguồn
nhân lực, so sánh các báo cáo để đánh giá những hạn chế và nguyên nhân của nó để
đưa ra các giải pháp khắc phục, những đề xuất và kiến nghị.

6. Cấu trúc luận văn
Ngoài mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn
được bố cục làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần đầu tư
truyền thông và công nghệ Delta.
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty Delta

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Phát triển bền vững là mục tiêu của mỗi quốc gia, mỗi ngành và mỗi doanh
nghiệp, tuy nhiên trong điều kiện hạn hẹp của các nguồn lực thì vấn đề quan trọng
là phải xác định và sắp xếp được các mục tiêu cho phù hợp với từng thời kỳ để có
những bước đi thích hợp thông qua kế hoạch hoạt động. Xây dựng và thực hiện
chiến lược chính là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương
lai nhằm đạt được những thành công, tức là xác định những con đường và phương
tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định.
Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một bộ phận quan trong của
bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào. Và việc khai thác, sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực là vấn đề mà nhiều ngành đang ưu tiên, xem xét.
Nếu như trước đây, trong các chiến lược phát triển, nguồn nhân lực mới chỉ
được coi là yếu tố đầu vào của ngành và sự đánh giá chủ yếu là “đủ hay thiếu” thì
nay đã được xem xét nhiều hơn đến hiệu quả và cách thức sử dụng sao cho lâu dài.
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với

ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Do tính ưu
việt của nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học kỹ
thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ... Và đến thế kỷ XX thì khái
niệm chiến lược đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.
Ngày nay xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, sự phát
triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản
xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn,
sự rủi ro trong kinh doanh cao, nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi
trường bị khai thác cạn kiệt đã dẫn đến một môi trường kinh doanh nhiều biến động,
4


cạnh tranh gay gắt với phương thức đa dạng trên phạm vi lớn. Trong điều kiện như
vậy rõ ràng là trước đây việc quản lý nội bộ dẫn doanh nghiệp đến thành công thì
nay chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ để có thành công chính là khả năng phản ứng
của doanh nghiệp trước những biến đổi của thị trường. Nói ngắn gọn hơn thì không
có cạnh tranh, không có chiến lược và quản lý chiến lược thực chất là quản lý hành
vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường. Mục đích của quản lý chiến lược là tạo
ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng
của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của
doanh nghiệp.
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, sự khác nhau giữa các khái niệm chính
là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler – một trong những nhà khởi
xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: “Chiến lược là sự
xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chập nhận
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu này” [1, tr.98]
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và các chuỗi hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ” [6, tr.6]

Gần đây, Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định định
hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải
giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường
nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong
muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” [4, tr.93]
Như vậy, với rất nhiều khái niệm được phân chia thành các ý chứng tỏ rằng
khái niệm về chiến lược rất phức tạp. Do vậy mà Mintzberg đã tóm lược khái niệm
đa diện với 5 chữ P [5, tr.103]
-

Kế hoạch (Plan): Một chuỗi hành động dự định có ý thức.

-

Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định
hay không dự định.

5


-

Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

-

Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức
thế giới.

-

Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ.

Khía cạnh khác của chiến lược còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy
thuộc vào quan điểm. Tối thiểu có ba cấp chiến lược:
Chiến lược cấp công ty: bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh
tranh trên một thị trường cụ thể.
Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên các phương diện nguồn lực, quá
trình, con người và kỹ năng.
Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có
mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Và chiến
lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường
có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn. Những
chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những bảo đảm
về nguồn lực để đạt được những mục tiêu, chính sách chủ yếu cần được tuân theo
trong khi sử dụng các nguồn lực này.
Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp. Nếu coi chiến lược là
mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được được mục tiêu đó.
1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Thuật ngữ “nguồn nhân lực” xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi
mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong lao
động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với đặc trưng coi nhân
viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa lao động của họ với chi
phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực
với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động
có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua

6

tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của
thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế
của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng
nguồn lực con người.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về “nguồn nhân lực” như:
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới [3, tr.256]
Trong báo cáo Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa
đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng
tiềm năng con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có
phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được
đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó
có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được
mục tiêu của tổ chức [2, tr.9]
Tuy có những khái niệm khác nhau tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu nhưng
điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các khái niệm trên về nguồn nhân
lực là:
- Số lượng nhân lực. Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức,
một địa phương hay một quốc gia nào, câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người
và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Đấy là những câu hỏi xác định số
lượng nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm
yếu tố bên trong (như nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao
động) và yếu tố bên ngoài của tổ chức (như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao

động do di dân…);

7


- Chất lượng nguồn nhân lực: Là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ
phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ… của người lao
động. Trong đó, yếu tố trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét,
đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.
- Cơ cấu nguồn nhân lực: Là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá nguồn
nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu
trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi… Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói
chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỷ lệ
nhất định nhân lực. Ví dụ như cơ cấu lao động trong khu vực kinh tế tư nhân của
các nước trên thế giới phổ biến là 5 – 3 – 1 cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung
cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơ cấu này có phần ngược tức là số người có
trình độ đại học, trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ thuật [18, tr.39]. Hay cơ
cấu nhân lực về giới tính trong khu vực của nước ta cũng có những biểu hiện của sự
mất cân đối.
Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng,
chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như
trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực
và thế giới.
1.1.1.3. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Có rất nhiều quan điểm về phát triển nguồn nhân lực (NNL) như:
Phát triển NNL là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp
vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhiệm được một công việc nhất định.
Trong khi đó, quan niệm của Tổ chức giáo dục khoa học và văn hóa Liên hiệp
quốc (UNESCO) cho rằng: Phát triển NNL được đặc trưng bởi toàn bộ sự lành nghề
của dân cư trong mối quan hệ phát triển của đất nước.

Tổ chức phát triển công nghiệp Liên hiệp quốc (UNIDO): Phát triển con người
một cách có hệ thống vừa là mục tiêu vừa là đối tượng của sự phát triển của một
quốc gia. Nó bao gồm mọi khía cạnh kinh tế và xã hội. Như nâng cao khả năng cá

8


nhân, tăng năng lực sản xuất và khả năng sang tạo, bồi dưỡng chức năng chỉ đạo
thông qua giáo dục, đào tạo nghiên cứu và hoạt động thực tiễn.
Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên hiệp quốc (FAO): Sự phát triển
NNL như một quá trình mở rộng các khả năng tham gia hiệu quả vào phát triển
nông thôn, bao gồm cả tăng năng lực sản xuất.
Quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Phát triển NNL bao hàm một
phạm vi rộng lớn hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh lành nghề, hoặc ngay cả việc
đào tạo nói chung. Quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con người có nhu
cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như
những thỏa mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. Sự lành nghề được hoàn
thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp ứng
kỳ vọng của con người.
Từ những quan niệm trên cho thấy phát triển NNL là quá trình gia tăng, biến
đổi đáng kể về chất lượng của NNL và sự biến đổi này được biểu hiện ở việc nâng
cao năng lực và động cơ của người lao động.
Như vậy, thực chất của việc phát triển NNL là tìm cách nâng cao chất lượng
NNL đó. Nói cách khác, nếu tăng quy mô quan tâm đến việc tăng số lượng NNL thì
phát triển NNL quan tâm đến chất lượng của NNL đó.
Nâng cao chất lượng NNL là quá trình tạo lập và phát triển năng lực toàn diện
của con người vì sự tiến bộ kinh tế, xã hội và sự hoàn thiện bản thân mỗi con người.
Nó là kết quả tổng hợp của cả 3 bộ phận cấu thành bao gồm: giáo dục, đào tạo và
phát triển.
Cần chú ý rằng, năng lực của người lao động ở đây được thể hiện ở kiến thức,

kỹ năng và hành vi thái độ của người lao động đó, và ứng với mỗi mục tiêu công
việc cần một loại năng lực nhất định.
1.1.1.4. Khái niệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển NNL được hiểu là một bộ phận không thể thiếu trong
hoạt động quản lý của các doanh nghiệp. Nó cho phép các doanh nghiệp tạo lợi thế
cạnh tranh, thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh một cách dễ dàng hơn.

9


Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn
vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định, nó phản ánh các hoạt động của
đơn vị bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử
dụng để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược phát triển NNL có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích
hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến
lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo
cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không
có la bàn.
Trong bối cảnh như hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với môi
trường kinh doanh ngày càng biến động. Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh
luôn tạo ra cơ hội và cả nguy cơ trong tương lai. Có và vận dụng tốt chiến lược sẽ
giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và giảm đi tối thiểu các nguy cơ
của môi trường kinh doanh đối với công ty, doanh nghiệp, làm cho công ty, doanh
nghiệp có sự chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường.
Đồng thời việc vận dụng tốt chiến lược còn tránh được tình trạng thụ động, cho
phép doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các

lĩnh vực hoạt động khác nhau.
1.1.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực
- Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động
bao gồm tăng, giảm đối với từng loại cụ thể.
- Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động
đối với từng loại lao động cụ thể.
- Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng
loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp.

10


- Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết
các vấn đề tiền lương và tiền thưởng.
- Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết
bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi...
1.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển
trong doanh nghiệp
Chiến lược phát triển NNL là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động
quản lý của các doanh nghiệp. Do vậy, nó là điều kiện tiên quyết để một tổ chức tồn
tại và đi lên.
Khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược phát triển NNL sẽ làm cho năng suất lao
động cũng như hiệu quả thực hiện công việc tăng lên đáng kể, mang lại cho doanh
nghiệp những kết quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao.
Giảm bớt sự giám sát công việc vì người lao động sau khi được đào tạo sẽ có
khả năng tự giám sát mình trong công việc. Trong quá trình thực hiện công việc,
người lao động cần được quan tâm đến hành động và những thao tác làm việc của
mình, phải tự mình giám sát mình làm việc. Nếu như trước đào tạo, ngoài những
người lao động thực hiện công việc của mình còn có bộ phận giám sát công việc của
họ thì sau khi được đào tạo con người có khả năng tự giám sát mình.

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Một tổ chức được coi là ổn
định ngoài có tiêu chí sản xuất kinh doanh ổn định, ổn định tình hình tài chính thì
nguồn nhân lực cũng là nhân tố góp phần ổn định của tổ chức. Nguồn lao động chất
lượng càng cao thì khả năng thực hiện công việc có hiệu quả cang cao. Khi đó với
sự thay đổi mạnh của thị trường đặc biệt là thị trường khoa học kỹ thuật thì tổ chức
dễ dàng hòa nhập.
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Đào tạo là hoạt động
nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Một công ty muốn đội ngũ
lao động của mình có trình độ chuyên môn ngày càng cao thì cần phải đào tạo
thường xuyên và liên tục.

11


Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp. Việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới là một nhu cầu không
thể thiếu được với mọi tổ chức sản xuất kinh doanh. Muốn áp dụng được khoa học
kỹ thuật thì lao động trong công ty phải đạt một trình độ nhất định. Khoa học kỹ
thuật hiện đại bao nhiêu thì việc ứng dụng nó càng khó khăn, thách thức đòi hỏi con
người càng có trình độ cao bấy nhiêu. Quá trình đào tạo và phát triển là một trong
những nhân tố quan trọng tạo điều kiện cho áp dụng khoa học công nghệ.
1.1.4. Nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Sử dụng tối đa nhân lực là mục đích của phát triển nhân lực. Phát triển nhân
lực là bước chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác
và có những am hiểu hơn về công việc của họ, hình thành chặt chẽ hơn thái độ tự
nguyện hợp tác giữa những cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp. Phát triển bao
gồm những nhiệm vụ sau:
-

Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển cho từng thời

kỳ, phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên;

-

Nghiên cứu về nhân lực, phân tích, đánh giá nhu cầu nhân lực, cơ cấu
nhân lực, trình độ cho từng nghề, từng lĩnh vực;

-

Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực cho doanh nghiệp;

-

Thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động.

Như phần trên đã trình bày, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp chính là
làm biến đổi về số lượng và chất lượng nhân lực, và cũng chính là làm biến đổi sức
lao động của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Muốn
có được điều này không còn con đường nào khác là đào tạo bồi dưỡng đội ngũ nhân
lực của doanh nghiệp theo mục tiêu và nhu cầu, đây là yêu cầu quan trọng nhất để
cho hoạt động đào tạo có hiệu quả. Với một doanh nghiệp mới thành lập hoặc mới
kinh doanh một trong một lĩnh vực mới thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm
vụ cấp bách vì dù cho chúng ta có lắp đặt một hệ thống máy móc, dây chuyền công
nghệ tinh vi mà không có người biết sử dụng thì cũng sẽ là vô ích, hơn nữa việc
điều hành doanh nghiệp cũng rất cần nghiệp vụ, kỹ năng của nhà quản lý. Còn đối

12


với một doanh nghiệp lâu năm, qua công việc, kinh nghiệm cũng đã có bản mô tả

yêu cầu công việc khi tuyển dụng nhân viên mới nhân viên mới, dù trước hay sau
thì những người mới cũng phải trải qua một thời kỳ đào tạo.
Hiện nay chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra nhanh
chóng. Những bùng nổ về công nghệ, thông tin tác động mạnh đến dây chuyền sản
xuất, cách quản lý, nếp suy nghĩ của các thành viên trong doanh nghiệp làm cho các
doanh nghiệp thấy cần thiết phải trang bị cho moi người các kiến thức, kỹ năng mới
để theo kịp với sự thay đổi.
Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp gồm: Đào tạo, đào tạo lại và
bồi dưỡng.
Đào tạo
Đào tạo chính là quá trình học tập nhằm mục đích làm cho người lao động làm
việc có hiệu quả hơn, đây là quá trình trang bị cho họ những kiến thức nhất định về
chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo được chia ra:
-

Đào tạo mới: đối với người chưa có nghề.

-

Đào tạo lại: đối với những người có nghề không còn phù hợp.

-

Đào tạo nâng cao: giúp người lao động có thể đảm nhận được những
công việc phức tạp hơn.

Muốn tiến hành công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước thì cần phải có chương
trình đào tạo, đặc biệt chú trọng đến lực lượng lao động trẻ - thế hệ ngày mai của
đất nước. Tuy nhiên việc đào tạo cũng phải bắt đầu từ nhu cầu, qua đó lựa chọn các
loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo, chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật của đào tạo

cho phù hợp vì mỗi loại hình đào tạo thường có những ưu, nhược điểm khác nhau.
Hiệu quả đào tạo có mối quan hệ chặt chẽ với chất lượng đào tạo và có thể coi bằng
chất lượng đào tạo cộng với chất lượng sử dụng nhân lực được đào tạo, nghĩa là tác
dụng của con người được đào tạo không chỉ phụ thuộc vào chất lượng đào tạo mà
còn phụ thuộc vào cách sử dụng những con người đó như thế nào.

13


Đề bạt và thăng tiến
Đề bạt và thăng tiến là sự tiến bộ trong nghề nghiệp của người lao động được
thừa nhận có thể gánh vác được công việc tốt hơn, được trả lương cao hơn, kèm
theo đó là trách nhiệm cũng lớn hơn, uy tín cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn.
Đây là mong muốn chính đáng của người lao động.
Mục đích của đề bạt:
-

Để thưởng công cho năng lực, đạo đức của người lao động, đồng thời
nâng cao trách nhiệm của họ với công việc.

-

Để giữ được những người lao động có phẩm chất tốt, có tài năng,
khuyến khích họ phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình.

-

Củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.

-

Đề cao phẩm chất lao động, giảm bớt sự biến động lao động.

-

Nhằm bồi dưỡng để phát triển nguồn cán bộ cung cấp cho những vị trí
cao hơn.

Cơ sở của đề bạt: ngày nay, việc đề bạt coi trọng thành tích và tiềm năng hơn
so với yếu tố thâm niên (thời gian công tác). Thành tích và tiềm năng là các cơ sở
mang tính nguyên tắc rõ ràng để xác định việc đề bạt. Thành tích liên quan đến
năng suất lao động cá nhân ở vị trí hiện tại của người đó. Tiềm năng bao gồm tiềm
năng động (là khả năng liên quan đến kết quả tốt như thế nào khi người đó được bố
trí vào cương vị mới có gắn theo trách nhiệm và quyền hạn), tiềm năng tĩnh (là trình
độ học vấn, thái độ chính trị, uy tín cá nhân, các mối quan hệ).
Tuỳ từng trường hợp mà sẽ có những hình thức đề bạt. Đề bạt thẳng là đề bạt
từ một bộ phận nào đó đến một cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận. Đề bạt
ngang là đề bạt từ một cương vị trong một bộ phận đến cương vị có cấp bậc cao hơn
hoặc tương đương ở một bộ phận khác.
Trước khi đề bạt cần có niêm yết công khai trong một khoảng thời gian nhất
định để người lao động biết và có thể đào tạo để đáp ứng tiêu chuẩn mà vị trí sắp đề
bạt yêu cầu.
14


Thuyên chuyển
Mục đích của thuyên chuyển là để kích thích tính năng động, khả năng thích
ứng của người lao động, đáp ứng những đòi hỏi cần thiết của tổ chức, nâng cao tính
hiệu quả trong việc đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp. Thuyên chuyển tạm thời là
do thiếu người hay do đau ốm, người được thuyên chuyển có điều kiện thể hiện

mình. Thuyên chuyển vĩnh viễn là do thay thế người nghỉ hưu hoặc chuyển đi nơi
khác. Việc thuyên chuyển diễn ra khi doanh nghiệp phát hiện có sự mất cân đối lao
động giữa các bộ phận (chỗ thừa, chỗ thiếu), hoặc là để sử dụng tiềm năng của
người lao động, đảm bảo sức khoẻ, an toàn cho người lao động, đáp ứng nhu cầu
nhân lực trong thời gian cao điểm, thậm chí là để sửa chữa việc bố trí lao động
không đúng.
Luân chuyển thường dùng đối với cán bộ có chức vụ, được điều đến nơi mới
cùng chức vụ với mục đích phát huy tính năng động sáng tạo của cán bộ. Cũng có
khi việc luân chuyển được tiến hành khi người đó làm việc ở một tổ chức đã lâu, có
biểu hiện trì trệ trong công việc hoặc bè phái.
Sa thải
Mất việc làm là nỗi lo, nỗi đau không chỉ của người bị sa thải, nó còn tác động
đến tâm lý chung của người lao động. Đây là hình thức kỷ luật cao nhất của doanh
nghiệp đối với người lao động, không chỉ gây tổn thương cho cá nhân lao động, gia
đình, doanh nghiệp mà đôi khi còn gây những hậu quả không ngờ. Tuy nhiên đây
cũng không phải là hiện tượng hiếm gặp. Việc sa thải phải được tiến hành theo Luật
lao động của Nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam như sau:
-

Tự ý bỏ việc 7 ngày trong 1 tháng, 20 ngày trong 1 năm mà không có lý
do chính đáng.

-

Có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh hoặc
hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của doanh nghiệp.

-

Bị xử lý kỷ luật chuyển làm công việc khác mà tái phạm trong thời gian

chưa xoá kỷ luật.
15


Trước khi sa thải người lao động, người sử dụng lao động phải chứng minh
được lỗi của người lao động bằng các chứng cứ, phải có sự tham gia của đại diện
ban chấp hành Công đoàn cơ sở (Công đoàn là tổ chức bảo vệ quyền và lợi ích hợp
pháp, chính đáng của người lao động). Người lao động phải có mặt và có quyền tự
bào chữa, nhờ luật sư hoặc bào chữa viên nhân dân.
Biên bản xử lý sa thải người lao động cần ghi rõ ngày, tháng, năm, địa điểm,
họ tên, chức vụ những người có mặt, lý do bị sa thải, ý kiến của những người có mặt.
Người sử dụng lao động ra quyết định sa thải người lao động và gửi cho cơ
quan lao động thương binh xã hội tỉnh (hoặc tương đương) trong thời gian 10 ngày
kể từ ngày ra quyết định kèm theo biên bản.
Đôi khi vì mục tiêu năng suất lao động doanh nghiệp còn phải cắt giảm lao
động bằng hình thức thôi việc, chấm dứt hợp đồng lao động do những nguyên nhân
như do thay đổi công nghệ, sự sa sút của doanh nghiệp...
Trong công cuộc đổi mới của đất nước hiện nay việc phát triển nhân lực trong
doanh nghiệp càng có ý nghĩa quan trọng và trở nên cấp thiết vì có phát triển nhân
lực mới đáp ứng được nhu cầu khách quan của xã hội trong sự nghiệp công nghiệp
hoá hiện đại hoá, mới có đủ tri thức để tiếp cận và vận dụng khoa học kỹ thuật hiện
đại. Phát triển NNL chính là phát triển nguồn vốn con người, do vậy yếu tố này cần
phải được quan tâm trong suốt cả cuộc đời về trí lực, thể lực, phẩm chất đạo đức.
Đây là trách nhiệm không chỉ của chung toàn xã hội mà còn là trách nhiệm của từng
cá nhân.
Đối với doanh nghiệp thì phát triển nhân lực còn để chuẩn bị và để bù đắp vào
những chố thiếu, chố trống. Công việc này đòi hỏi phải được tiến hành thường
xuyên nhằm mục đích làm cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn và người lao
động có sự chuẩn bị cho việc thực hiện những trách nhiệm mới do có sự thay đổi về
luật pháp, mục tiêu, cơ cấu, kỹ thuật, công nghệ, và điều quan trọng nữa, đó là phát

triển nhân lực còn tạo khả năng mới cho người lao động.
Tóm lại, phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu
khách quan của quá trình phát triển kinh tế.

16