Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên du lịch công đoàn hạ long đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.03 MB, 147 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LÊ THỊ NẾT
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
DU LỊCH CÔNG ĐOÀN HẠ LONG ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: QTKD 2012-HL28
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC
HÀ NỘI - 2013
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn này đã được chỉ rõ nguồn
gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Lê Thị Nết
Học viên: Lê Thị Nết
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Đào tạo sau Đại học,
Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng
giạy giúp đỡ tôi trong hai năm qua.
Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà
Nội, đặc biệt là các thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý đã giúp đỡ tôi thực hiện
luận văn.
Tôi cũng xin cảm ơn các bạn học viên lớp 2012A HL - QTKD đã luôn
ủng hộ và hỗ trợ tôi trong học tập và trong quá tình thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các chuyên viên, đội ngũ nhân
viên Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong
quá trình nghiên cứa và hoàn thiện luận văn.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thị Kim Ngọc đã hướng
dẫn, giúp đỡ tận tình để tôi hoàn thành luận văn này.
Học viên: Lê Thị Nết
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ....................................... 5
1.1. Những vấn đề chung về chiến lược................................................................ 5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược. ........................................................................ 5
1.1.2. Phân loại chiến lược. .............................................................................. 7
1.1.2.1. Chiến lược tổng thể của tổ chức. ...................................................... 8
1.1.2.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh. ......................................................... 8
1.1.2.3. Chiến lược bộ phận chức năng. ........................................................ 9
1.2. Các vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................ 9
1.2.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ
chức ................................................................................................................. 9
1.2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ........................................................... 9
1.2.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức ................ 10
1.2.1.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ............................................. 10
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ..................... 13
1.2.2.1. Xác định mục tiêu tổng thể về phát triển nguồn nhân lực ............... 13
1.2.2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài .............................. 14
1.2.2.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên trong .............................. 17
1.2.2.4. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực............................................... 19
1.2.2.5. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ..................................................... 19
1.2.2.6. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực ................................... 20
Học viên: Lê Thị Nết
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
1.2.2.7. Hoạch định các phương án phát triển nguồn nhân lực và thiết kế các
giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 21
1.3. Công cụ xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ............................. 22
1.3.1. Mô hình phân tích SWOT ..................................................................... 22
1.3.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter ....................................... 24
1.4. Các đặc điểm nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong
lĩnh vực du lịch .................................................................................................. 26
1.4.1. Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh du lịch .............................. 26
1.4.1.1. Đội ngũ lãnh đạo quản lý ............................................................... 26
1.4.1.2. Đội ngũ nhân viên .......................................................................... 27
1.4.2. Các vấn đề về hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
ngành du lịch .................................................................................................. 32
1.4.2.1. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong kinh
doanh dịch vụ du lịch .................................................................................. 32
1.4.2.2. Các đặc thù cơ bản của hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân
lực tại các khách sạn ................................................................................... 35
1.5 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển nhân sự của khách sạn NIKKO
Hà Nội ............................................................................................................... 36
Kết luận chương I ................................................................................................ 38
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH CÔNG ĐOÀN
HẠ LONG ............................................................................................................ 39
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long ................................. 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triểncủa Công ty ...................................... 39
2.1.2. Nhiệm vụ .............................................................................................. 41
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty...................................................... 41
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh .............................................................. 45
2.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho CT
TNHH MTV DL CĐ Hạ Long ........................................................................... 47
Học viên: Lê Thị Nết
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
2.2.1. Chiến lược phát triển tổng thể của CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đến
năm 2015 ....................................................................................................... 47
2.2.2. Phân tích môi trường nhân lực bên ngoài .............................................. 48
2.2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ................................................. 49
2.2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ................................................ 54
2.2.3. Phân tích môi trường nhân lực bên trong .............................................. 60
2.2.4. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của CT TNHH MTV DL CĐ Hạ
Long............................................................................................................... 65
2.2.4.1. Phân tích thực trạng về nguồn nhân lực .......................................... 65
2.2.4.2. Thực trạng các chính sách nguồn nhân lực của CT TNHH MTV DL
CĐ Hạ Long ............................................................................................... 73
2.2.5. Đánh giá đội ngũ nhân sự của công ty................................................... 81
2.2.6. Những kết quả đạt được trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân
lực ở công ty trong thời gian qua .................................................................... 82
2.2.7. Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở công
ty trong thời gian qua ..................................................................................... 83
2.3. Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược và phân tích SWOT .......................... 85
2.3.1 Nhận xét về chiến lược phát triển của công ty........................................ 85
2.3.2. Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực của công ty .............................. 86
2.3.3 Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội và thách thức trong công tác
phát triển nguồn nhân lực của CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long................... 87
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CHO CT TNHH MTV DL CĐ HẠ LONG ĐẾN NĂM
2015 ...................................................................................................................... 92
3.1. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho CT TNHH MTV
DL CĐ Hạ Long ................................................................................................ 92
3.2. Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu tổng thể ................ 95
3.3. Đề xuất các chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty .................. 100
Học viên: Lê Thị Nết
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
3.3.1. Chiến lược 1: Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ
bên ngoài công ty ......................................................................................... 104
3.3.2. Chiến lược 2: Phát triển nguồn nhân lực nội bộ thông qua việc nâng cao
chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .............................................. 109
3.3.3. Chiến lược 3: Đổi mới, nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng,
đãi ngộ nguồn nhân lực ................................................................................ 116
3.3.4. Chiến lược 4: Hoạch định chính sách đào tạo và có chế độ đãi ngộ với
nguồn nhân lực trẻ. ....................................................................................... 120
Kết luận chương III ........................................................................................... 123
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 124
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 126
PHỤ LỤC .......................................................................................................... 128
Học viên: Lê Thị Nết
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- CT TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn – một thành viên
- GS:
Giáo sư
- TS:
Tiến sỹ
- Ths :
Thạc sỹ
- DL CĐ HL :
Du lịch công đoàn Hạ Long
- CBQL:
Cán bộ quản lý
- QTKD:
Quản trị kinh doanh
- NSDLĐ:
Người sử dụng lao động
- NLĐ:
Người lao động
- ĐTBD:
Đào tạo-bồi dưỡng
- TH - NN:
Tin học-ngoại ngữ
- CNH - HĐH:
Công nghiệp hóa – hiện đại hóa
- NXB:
Nhà xuất bản
- HSSV:
Học sinh sinh viên
- TCHC – LĐTL:
Tổ chức hành chính – Lao động tiền lương
- CNVC, LĐ:
Công nhân viên chức lao động.
- LĐLĐ:
Liên đoàn lao động.
Học viên: Lê Thị Nết
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012............................................... 46
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012 của khách sạn Sài Gòn – Hạ
Long. ..................................................................................................................... 55
Bảng 2.3: Nguồn nhân lực khách sạn Sài Gòn – Hạ Long theo trình độ chuyên môn .... 56
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012 của khách sạn Hạ Long Plaza...... 56
Bảng 2.5: Nguồn nhân lực Hạ Long Plaza theo trình độ chuyên môn .................... 57
Bảng 2.6: Số lượng cán bộ quản lý và nhân viên chuyển đi ................................... 62
Bảng 2.7: Nguồn nhân lực CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long theo trình độ chuyên
môn ....................................................................................................................... 66
Bảng 2.8: Trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ nguồn nhân lực năm 2013 ....... 68
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của CT theo giới tính ................................................... 69
Bảng 2.10: Cơ cấu nhân lực của CT theo độ tuổi và thâm niên công tác ................ 71
Bảng 2.11. Bảng đánh giá trình độ chuyên môn, phẩm chất của cán bộ quản lý và
nhân viên CT năm 2013......................................................................................... 72
Bảng 2.12: Số lượng cán bộ tuyển dụng của CT trong một số năm gần đây ........... 75
Bảng 2.13. Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo trong một số năm gần đây.... 78
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ của các khách hàng đã sử dụng dịch
vụ của công ty và đánh giá về nhân viên của công ty ............................................. 82
Bảng 3.1. Dự kiến quy mô kinh doanh CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long ............ 94
đến năm 2015 ........................................................................................................ 94
Bảng 3.2: Dự báo nhân lực CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đến năm 2015 ....... 96
Bảng 3.3. Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2013 – 2015 ..................... 97
Bảng 3.4. Quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2015 ................................................ 97
Bảng 3.5: Dự kiến nhu cầu đội ngũ nhân viên cần có giai đoạn 2013 -2015 .......... 98
Bảng 3.6: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên Công ty TNHH
MTV DL CĐ Hạ Long .......................................................................................... 98
Bảng 3.7: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo ........................................ 99
Bảng 3.8. Ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở CT TNHH
MTV DL CĐ Hạ Long ........................................................................................ 101
Bảng 3.9: Ma trận ra quyết định tuyển dụng lao động .......................................... 108
Học viên: Lê Thị Nết
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong kinh doanh ...................... 20
Hình 1.2: Mô hình ma trận SWOT......................................................................... 22
Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ........................................ 24
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty ............................................ 42
Học viên: Lê Thị Nết
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài.
Trong xu thế phát triển chung hiện nay, du lịch đã trở thành hiện tượng phổ
biến đối với hầu hết các quốc gia trên thế giới trong đó có Việt Nam. Với điều kiện
thuận lợi về vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên cùng với chính sách của nhà nước ta
về định hướng phát triển ngành du lịch Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn.
Khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng nhiều đặc biệt là sau khi Việt Nam tổ chức
thành công hội nghị APEC vào tháng 12 năm 2006 và gia nhập tổ chức thương mại
thế giới WTO. Khách quốc tế đến Việt Nam năm 2011 là 5.420.642 lượt người,
tăng 17,8% so với năm 2011, năm 2012 là 6,8 triệu lượt người tăng 14% so với năm
2011 với tổng doanh thu 160.000 tỷ đồng. Chính vì vậy mà hệ thống kinh doanh du
lịch cũng phát triển mạnh mẽ nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu
của du khách, mang lại doanh thu cho doanh nghiệp và quốc gia.
Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 48 năm qua đã được xây dựng và
phát triển từ một Nhà nghỉ Công đoàn Bãi Cháy, nằm bên bờ vịnh Hạ Long phục vụ
cho CNVC, LĐ vùng mỏ từ những năm 1965 – 1975. Đến nay, nhà nghỉ đó đã trở
thành Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long kinh doanh khách sạn 4 sao, 3 sao, 2
sao, nhà hàng ăn uống, lữ hành quốc tế và các dịch vụ khác ngày càng thỏa mãn
nhiều hơn nhu cầu ngày càng lớn của khách du lịch, có những đóng góp ngày càng
cao vào ngân sách của địa phương.
Cùng với việc tập trung vào đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao, càng
nhiều của du khách, mang lại doanh thu cao cho doanh nghiệp và quốc gia, công ty
đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân
lực, nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của công ty. Để góp phần thực hiện
mục tiêu chiến lược đó tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đến năm 2015” làm
luận văn Thạc sỹ của mình.
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài.
- Mục đích chính của đề tài là phân tích các căn cứ để giúp công ty TNHH
Học viên: Lê Thị Nết
1
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
MTV DL CĐ Hạ Long xây dựng chiến lược phát triển nhân sự cho công ty góp
phần giúp công ty có thể thực hiện được các mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Cụ thể,
các mục tiêu chính của đề tài gồm:
(1) Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và phát triển nguồn nhân
lực, cũng như lý luận về hoạch định chiến lược làm cơ sở để phân tích và đề xuất
chiến lược phát triển nguồn nhân sự cho CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long.
(2) Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
đảm bảo cho sự nghiệp phát triển của Công ty đạt kết quả cao nhất.
Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tìm ra cơ hội và thách thức,
thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị, các chính sách nguồn nhân lực hiện hành và
những kết quả đạt được cũng như những tồn tại cần khắc phục trong quản lý nguồn
nhân lực.
(3) Đề xuất một số chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH
MTV DL CĐ Hạ Long, đảm bảo cho Công ty luôn có một đội ngũ cán bộ, công
nhân viên có chất lượng cao.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nhân lực của
công ty trong thời gian 2007-2012 và mục tiêu chiến lược của công ty trong thời
gian tới. Để thu thập các số liệu về thực trạng nguồn nhân lực, đánh giá chất lượng
nguồn nhân lực hiện tại của công ty, tác giả tiến hành điều tra các cán bộ, công nhân
viên của Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long, trong đó bao gồm cán bộ hoạt
động trong lĩnh vực quản lý và đội ngũ công nhân viên của Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện thời gian và năng lực còn những hạn chế
nên luận văn chỉ mới nghiên cứu và đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long, tìm hiểu một số luận cứ nhằm xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp chiến lược để phát
triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đến năm 2015.
IV. Phương pháp nghiên cứu của luận văn.
Cùng với việc nghiên cứu các lý thuyết về quản lý, đề tài nghiên cứu được
Học viên: Lê Thị Nết
2
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
thực hiện dựa trên cơ sở thu thập và phân tích các số liệu, báo cáo, chiến lược phát
triển của Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long, từ đó so sánh, đánh giá rút ra kết
luận làm tiền đề cho việc xây dựng và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược
phát triển nguồn nhân sự tại đơn vị.
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này gồm có phương
pháp phân tích định tính, phương pháp phân tích định lượng, và phương pháp thông
kê.
- Phương pháp định tính: Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để có
được các ý kiến, đánh giá khách quan về thực trạng nguồn nhân lực và chiến lược
phát triển nguồn nhân lực tại CTTNHH MTV DL CĐ Hạ Long, các ý kiến tư vấn về
các định hướng phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Tác giả đã phỏng vấn 5
chuyên gia trong khoảng thời gian từ tháng 7 năm 2013 đến tháng 11 năm 2013. Tất
cả các chuyên gia đều là các lãnh đạo và các nhà quản lý nhân sự, có kinh nghiệm,
có trình độ chuyên môn cao.
- Phương pháp định lượng: Tác giả đã tiến hành gửi phiếu điều tra các nhân
viên, ban lãnh đạo, các nhà quản lý, khách hàng của công ty để có được các nhận
xét và ý kiến của khách quan về thực trạng nguồn nhân lực của công ty, nhu cầu
nhân lực của công ty trong thời gian tới. Đối tượng điều tra khảo sát: Tổng số phiếu
điều tra khảo sát: 100 phiếu; Trong đó 20 phiếu là cán bộ quản lý; 30 phiếu là nhân
viên; 50 phiếu là khách hàng. Thời gian tiến hành điều tra: từ ngày 1 tháng 7 đến
ngày 20 tháng 9 năm 2013.
- Phương pháp thông kê được sử dụng trong việc phân tích các dữ liệu thu
thập được từ phỏng vấn chuyên gia và các phiếu điều tra thu thập được.
V. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn đã góp phần hệ thống hóa được cơ sở lý luận về xây dựng chiến
lược phát triển nhân sự cho một công ty; phân tích hiện trạng nguồn nhân sự; đề
xuất cho Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long chiến lược phát triển nguồn nhân
lực đến năm 2015 và đưa ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược đó với hy
vọng góp phần đáp ứng được phần nào nhiệm vụ phát triển chung của công ty trong
Học viên: Lê Thị Nết
3
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
thời gian tới.
VI. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì
luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược nguồn nhân lực của
Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đến năm 2015.
Học viên: Lê Thị Nết
4
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề chung về chiến lược.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược.
Thuật ngữ “chiến lược” được dùng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự từ rất xa
xưa trong lịch sử. Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình
thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành
mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh họa
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện…là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ…của những thứ đó,
và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so
sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan
niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng
lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học
(Nguồn: TS. Nguyễn văn Nghiến, 2005).Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã
được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển
dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh
thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến “Chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải luôn đối
Học viên: Lê Thị Nết
5
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
mặt với nhiều nhà cạnh tranh.
Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến
trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự
trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan
niệm sau:
Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, theo Micheal E. Porter (1990): “Chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” Ông
là một trong những người có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật
để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Tiếp cận theo hướng khác “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”; hay chiến lược còn được hiểu là “ bao
hàm việc xây dựng các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó” (Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân – ThS. Kim Ngọc Đạt, 2009). Các
tác giả đều cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các
hoạt động.
Qua một số quan niệm được trình bày “Chiến lược” có thể hiểu là cách thức
hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên
thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất để làm bàn đạp cho
sự phát triển vững chắc, liên tục của doanh nghiệp trong tương lai.
Trong luận văn này, khái niệm tổng quát nhất về chiến lược hay chiến lược
kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu cho việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân
tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được
những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trên thực tế ta có thể thấy không chỉ có các doanh nghiệp kinh
Học viên: Lê Thị Nết
6
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
doanh, mà các tổ chức khác như các cơ quan quản lý Nhà nước, các tổ chức chính
trị xã hội …cụ thể như bệnh viện, trường học hay một phòng, ban, ngành, đoàn thể
nào đó đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và
tăng trưởng. Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều xây dựng cho mình chiến lược để
phát triển trong tương lai. Nhưng chiến lược đó không nhất thiết phải là chiến lược
kinh doanh như ở doanh nghiệp. Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những
nội dung căn bản như mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và
những giải pháp, biện pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu
và nguy cơ để đạt được mục tiêu đó. Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức
và chiến lược kinh doanh chính là ở mục tiêu.
Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn
là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và
chất lượng. Còn về phương hướng và kế hoạch triển khai để thực hiện mục tiêu thì
hầu như không có sự khác biệt vì đều vạch ra giải pháp, biện pháp thực hiện mục
tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ sau khi
phân tích toàn diện môi trường kinh doanh.
1.1.2. Phân loại chiến lược.
Tùy theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành
các loại khác nhau. Luận văn chỉ xin giới thiệu cách phân loại căn cứ vào phạm vi
của chiến lược kinh doanh. Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác
nhau bao gồm:
● Chiến lược tổng thể của tổ chức.
● Chiến lược đơn vị kinh doanh.
● Chiến lược bộ phận chức năng.
Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo
sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát
triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị
kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có
tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của
Học viên: Lê Thị Nết
7
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
doanh nghiệp.
1.1.2.1. Chiến lược tổng thể của tổ chức.
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động
kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển
và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau (Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới – TS.
Nguyễn Thanh Liêm – TS. Trần Hữu Hải, 2007).
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý
danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với
mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo
các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.
1.1.2.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh.
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh
nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế
hoạch hóa một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối
kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo
vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này. (Nguồn: TS.
Nguyễn văn Nghiến, 2005).
Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến
lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ
đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động
bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
Học viên: Lê Thị Nết
8
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.2.3. Chiến lược bộ phận chức năng.
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược
ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các
cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp
thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần
phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến
lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường
lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm nhận.
Theo cách phân loại chiến lược trên, trong luận văn này, tác giả sẽ xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho CT TNHH MTV Du Lịch CĐ Hạ
Long là xây dựng chiến lược chức năng cho doanh nghiệp.
1.2. Các vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ
chức
1.2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các tiềm năng của con người
trong một tổ chức (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả
các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị
đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức (Nguồn: George Milkovich và
John Boudreau, 2007).
Nguồn nhân lực được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại
lao động cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức
khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách.
Học viên: Lê Thị Nết
9
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
1.2.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức
Đối với các tổ chức và doanh nghiệp nhân lực chính là yếu tố đầu vào có ảnh
hưởng quyết định quan trọng đến sự tồn tại và phát triển tổ chức, doanh nghiệp. Tất
cả các hoạt động của tổ chức đều không thể thực hiện mà không có sự có mặt của
nguồn nhân lực, từ việc lập dự báo nhu cầu, lập kế hoạch, quyết định chiến lược sản
xuất kinh doanh cho đến việc vận hành máy móc, thiết bị, xác định nhu cầu vốn, vật
tư, bán hàng, chăm sóc khách hàng, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp tiến hành được thuận lợi.
Hơn bao giờ hết, cùng với sự gia tăng của hàm lượng chất xám trong sản
phẩm dịch vụ, vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng và trở thành
nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển của một quốc gia nói chung và
của từng doanh nghiệp, tổ chức nói riêng.
Chính bởi nguồn nhân lực có vai trò quan trọng như vậy, đối với sự thành
công của một tổ chức mà phát triển nguồn nhân lực có thể cung cấp cho các nhà
quản lý những công cụ họ cần để quản lý và phát triển tổ chức. Từ khâu sản xuất,
marketing, bán hàng, nghiên cứu và phát triển chỉ có thể đạt hiệu quả nếu người lao
động được đào tạo, cung cấp thông tin đầy đủ, được quản lý, sử dụng và phát triển
tốt.
1.2.1.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
* Khái niệm phát triển nguồn nhân lực:
Quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực” cho rằng: “Phát
triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số
lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng
thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Bùi Thị Thanh, 2005).
Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng: "Phát triển nguồn
nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục - đào tạo, sức khỏe và dinh
dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người. Trong quá trình tác động
đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ
thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục - đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả
Học viên: Lê Thị Nết
10
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
các nhân tố khác. Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông
qua giáo dục đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố
khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động “ (Bùi Thị Thanh, 2005).
Quan điểm sử dụng năng lực con người của ILO cho rằng: “Phát triển nguồn
nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát
triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có
được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”.
“Phát triển nguồn nhân lực” được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên
các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn... để họ có thể tham gia
vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như
phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu
của nhân loại.
Do vậy phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát
triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho
nguồn nhân lực phát triển” (Trần Khánh Đức, 2002).
Trên góc độ vi mô, có quan điểm cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút,
duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô,
cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả” (Nguyễn Thế Phong, 2010).
Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
- Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực
lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho
phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai.
- Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên tục
và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con người.
- Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mô, cơ
cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, phát triển
nguồn nhân lực về chất lượng (trên cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm lực) là
Học viên: Lê Thị Nết
11
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
nội dung trọng yếu.
- Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thực hiện
tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất “đầu
tư chiến lược” cho nguồn lực con người của doanh nghiệp.
* Nội dung chiến lược phát triển nguồn nhân lực thể hiện trên các mặt sau:
Cấu trúc tổ chức, nguồn vốn con người và văn hóa, những giá trị cốt lõi là
những yếu tố được quan tâm nhất. Bên cạnh đó, các công cụ, quy trình và mô hình
tổ chức cũng là những giải pháp được cung ứng để mỗi thành viên nắm rõ về lộ
trình phát triển của mình, của bộ phận, của doanh nghiệp mình và được khuyến
khích phát huy tối đa năng lực cá nhân. Hoạt động này cũng bắt đầu bằng việc khảo
sát, phân tích và đánh giá tình hình cấu trúc tổ chức hiện tại, nguồn nhân lực, năng
lực đội ngũ quản lý.
- Yêu cầu khảo sát, phân tích và đánh giá:
• Môi trường hoạt động – nội & ngoại vi.
• Môi trường quản lý – nội & ngoại vi.
• Các chức năng quản trị chính, các mối tương quan – nội và ngoại.
• Chức năng quản trị nhân sự.
• Các công cụ quản trị nhân sự hiện hữu.
• Qui chế hoạt động, qui định của cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành
(điều lệ, nội qui, qui chế).
• Cơ chế kiểm soát hiện hành.
• Ưu khuyết điểm của cơ cấu tổ chức hiện hành
- Nội dụng chính của khảo sát, phân tích, và đánh giá:
• Sơ đồ cơ cấu tổng quát hiện tại.
• Nguyên lý tổ chức của cơ cấu tổ chức hiện tại.
• Các yếu tố cấu thành của cơ cấu tổ chức hiện tại.
• Mối liên hệ tổ chức /quan hệ phụ thuộc giữa các chức năng /phòng
ban hiện hữu.
• Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức hiện tại (chức năng nhiệm
vụ, quyền hạn, etc.).
Học viên: Lê Thị Nết
12
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
• Qui chế hoạt động, qui định của cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành
(điều lệ, nội qui, qui chế)
- Tư vấn về quản trị nguồn nhân lực:
•
Hệ thống hóa hệ thống quản trị nhân sự hiện hữu
•
Hệ thống quản lý và đánh giá công việc
•
Hệ thống đánh giá và quản lý thực hiện
•
Hệ thống lương thưởng
•
Hệ thống KPIs / HR Scorecard
•
Hệ thống năng lực chuẩn
•
Rà soát và chuẩn hóa các công cụ quản trị nhân sự
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Từ xưa tới nay, trải qua nhiều biến cố thăng trầm của lịch sử nhưng cho dù là
ở bất cứ thời đại nào thì nhân lực luôn là yếu tố then chốt dẫn đến sự thành bại của
một tổ chức hay một doanh nghiệp. Chính vì vậy cho nên xây dựng được một chiến
lược để phát triển được nguồn nhân lực cho chính đơn vị mình là điều tâm huyết
của bất cứ một nhà lãnh đạo nào, dù ở cấp cơ sở, ở cấp địa phương hay ở cấp trung
ương. Tuy nhiên để xây dựng được một chiến lược phát triển nguồn nhân lực có
hiệu quả thì ta cần phải xác định được mục tiêu tổng thể, phải dựa trên các yếu tố cơ
bản như kinh tế, chính sách của nhà nước, dân số, lực lượng lao động, yếu tố văn
hóa, xã hội, yếu tố môi trường, cạnh tranh, sự phát triển của khoa học kỹ
thuật…v…v…
1.2.2.1. Xác định mục tiêu tổng thể về phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận trong chiến lược tổng thể của tổ
chức. Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng để phục
vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức vì đây là nguồn lực có tính chất quyết định
đối với hoạt động của một tổ chức. Phát triển nhân lực cần được đặt vị trí ưu tiên
cao nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động của tổ chức diễn ra trôi chảy và đạt hiệu
quả cao.
Như vậy, mục tiêu tổng thể về phát triển nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp
ứng các yêu cầu chất lượng cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao. Ở các giai
Học viên: Lê Thị Nết
13
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
đoạn khác nhau mục tiêu của tổ chức khác nhau. Phát triển nhân lực phải đáp ứng,
phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa. Các cơ sở, căn cứ liên quan
đến tương lai được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn không
hoàn toàn cao. Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần. Vì vậy, chúng ta nên
hoạch định một số phương án phát triển nhân lực cho một số vấn đề cụ thể. Khi có
thêm thông tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ chúng ta cân nhắc quyết định
lựa chọn chính thức phương án phát triển nhân lực.Tiếp theo, chất lượng của hệ
thống chính sách phát triển nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy động
được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành
chiến lược phát triển của tổ chức tạo ra hiệu quả hoạt động trong tương lai.
1.2.2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
i) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
a. Yếu tố kinh tế:
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ sản xuất kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến phát
triển nguồn nhân lực, trong giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng
đi xuống, tổ chức một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt
khác phải giảm chi phí lao động bằng cách cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc
hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ
chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào
tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi tổ chức phải tuyển
thêm người có trình độ, tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để
thu hút lao động.
b. Yếu tố dân số, lực lượng lao động
Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố ảnh hưởng
không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Khi có sự gia tăng về dân số
sẽ dẫn đến lực lượng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng đông, nhu cầu về
vật chất và các loại dịch vụ tăng lên điều này sẽ dẫn đến sự cạn kiệt về tài nguyên, ô
nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty,
các tổ chức và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Vì
vậy, khi dân số tăng lên sẽ ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực như: đào
tạo - phát triển, bố trí lao động, cùng với đó là sự cạnh tranh giữa các tổ chức để thu
Học viên: Lê Thị Nết
14
Viện Kinh tế và quản lý
Luận văn tốt nghiệp cao học
Đại học Bách khoa Hà Nội
hút nguồn nhân lực chất lượng cao do có một số lượng không nhỏ lao động không
đáp ứng được yêu cầu của tổ chức bị thải loại khỏi tổ chức.
c. Yếu tố chính sách của Nhà nước
Khi xây dựng chiến lược cấp cơ sở, các tổ chức phải căn cứ vào chiến lược
đã được Nhà nước thông qua. Chính vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức cũng không phải là ngoại lệ. Sự ảnh hưởng của chính sách
đến phát triển nguồn nhân lực hiện nay chính là việc vận dụng các quy định của
ngành luật vào hoạt động của tổ chức như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi
dưỡng, đãi ngộ, trả lương trả thưởng…trong tổ chức. Nhiệm vụ của tổ chức là phân
tích xem chính sách mà Nhà nước ban hành có tạo cơ hội phát triển hay gây nguy
cơ, khó khăn cho tổ chức của mình.
d. Yếu tố văn hoá, xã hội.
Văn hóa, xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân
lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội
không theo kịp đà phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc cung cấp nhân
tài cho tổ chức. Sự thay đổi giá trị văn hóa của một nước cũng làm ảnh hưởng đến
công tác phát triển nhân lực. Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã
hội ngày càng tăng. Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạt động đào tạo
nguồn nhân lực là nữ trong tổ chức vì các tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đối với
phụ nữ trong quá trình làm việc, tạo môi trường làm việc phù hợp với tâm lý và sức
khỏe của lao động nữ.
Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các tổ
chức. Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa
sang khu vực dịch vụ như ngành giáo dục, giao thông, truyền thông, các dịch vụ
kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân
hàng…Khi này, các tổ chức sẽ phải dựa vào sự thay đổi đó phát triển nguồn nhân
lực của mình như: bố trí lao động, thu hút lao động, thù lao lao động…cho phù hợp
với mục tiêu hoạt động của tổ chức mình.
e. Yếu tố sự phát triển của khoa học kỹ thuật
Sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng
không nhỏ đến yêu cầu phát triển nguồn nhân lực. Sự thay đổi của khoa học kỹ
Học viên: Lê Thị Nết
15
Viện Kinh tế và quản lý
