Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty đức giang đến 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌCBÁCHKHOA HÀ NỘI

-------------------------

NGUYỄN THỊ THU HƯƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG
ĐẾN NĂM 2015

LUẬNVĂN THẠC SĨKHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜIHƯỚNGDẪNKHOAHỌC
TS. NGUYỄNTIÊNPHONG

HÀ NỘI - 2012


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sỹ khoa học ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến 2015” được tác giả viết
dưới sự hướng dẫn của TS.Nguyễn Tiên Phong. Luận văn được viết trên cơ sở vận
dụng lý luận chung về hoạch định chiến lược nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Tổng công ty Đức Giang. Trong quá trình viết luận văn, tác giả có tham khảo,
kế thừa một số lý luận chung về hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh và sử
dụng những thông tin, số liệu từ một số sách chuyên ngành kinh tế, chiến lược kinh
doanh, các website điện tử… theo danh mục tài liệu tham khảo.
Tác giả cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng mình và không có

sự sao chép nguyên văn từ bất kỳ luận văn hay đề tài nghiên cứu nào hoặc nhờ
người khác làm hộ.
Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về cam đoan của mình!

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Hương

1


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................................................5
CHƯƠNG I: HỆ THỐNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..9
1.1 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA, KHÁI NIỆM CƠ BẢN ..................................................................................9
1.1.1 Khái niệm của chiến lược kinh doanh .........................................................................................9
1.1.1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh............................................................................9
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh .....................................................................................11
1.1.1.3. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh..............................................................................12
Các cấp chiến lược kinh doanh.................................................................................................................13
1.1.1.4. Nhân tố cấu thành nên chiến lược kinh doanh ...............................................................13
a. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh.....................................................................................................13
b. Quy mô thị trường kinh doanh.............................................................................................................14
c. Lợi thế cạnh tranh kinh doanh.............................................................................................................14
d. Các nguồn lực kinh doanh ...................................................................................................................15
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh. ............................................................................15
1.1.2.1.Khái niệm.........................................................................................................................15
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh.....................................................................16

1.1.2.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh..........................................................16
1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.........................................................................................................17
1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược ...............................................................................................18
1.2.2 Các yếu tố hình thành chiến lược ..............................................................................................21
1.2.2.1 Môi trường bên ngoài........................................................................................................21
1.2.2.2 Môi trường bên trong ........................................................................................................23
1.2.3 Các mô hình chiến lược ............................................................................................................27
1.2.3.1. Mô hình chiến lược tăng trưởng ....................................................................................27
1.2.3.2. Chiến lược ổn định .........................................................................................................28
1.2.3.3. Chiến lược cắt giảm ........................................................................................................29
1.2.3.4. Chiến lược hỗn hợp.........................................................................................................29
1.2.4. Các công cụ để hoạch định chiến lược ...................................................................................29
1.2.4.1 . Ma trận Boston (BCG) ...................................................................................................30
1.2.4.2. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT ...................................................31
1.2.4.3. Quyết định chiến lược. ....................................................................................................34
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
ĐỨC GIANG............................................................................................................................................35
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Đức Giang..........................................................................................35
2.1.1. Giới thiệu chung về TCT.......................................................................................................35
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................................................35

2


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ.............................................................................................................39
2.1.3.1. Chức năng:.....................................................................................................................39
2.1.3.2. Ngành nghề kinh doanh .................................................................................................39
2.1.3.3. Nhiệm vụ ........................................................................................................................40
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của TCT........................................................................................................41

2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.......................................................................................................41
2.1.4. 2. Chức năng nhiệm vụ .....................................................................................................40
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của TCT năm 2009-2010-2011 ............................................43
2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC...............................................................43
2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường................................................................................................43
2.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế xã hội ...................................................................................43
2.2.1.2 Phân tích môi trường pháp luật và chính sách của Nhà nước ..............................................50
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG
ĐẾN NĂM 2015 .......................................................................................................................................53
3.1 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho TCT Đức Giang trong giai đoạn 2008 – 2012........53
3.1.1

Hình thành các phương án chiến lược:..............................................................................53

3.1.1.1 Liệt kê Cơ hội – Nguy cơ; Điểm mạnh – Điểm yếu của TCT Đức Giang: ......................53
3.1.1.2 Ma trận các yếu tố Bên trong – Bên ngoài (IE): ............................................................55
3.1.1.3 Ma trận SWOT: .............................................................................................................56
3.1.1.4 Ma trận BCG:................................................................................................................58
3.1.1.5 Ma trận chiến lược chính: .............................................................................................62
3.1.2

Lựa chọn các Chiến lược cho TCT Đức Giang: .................................................................63

3.1.2.1 Kết hợp và loại bớt các chiến lược có được từ việc phân tích các Ma trận:....................63
3.1.2.2 Các chiến lược lựa chọn của TCT Đức Giang:..............................................................64
3.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của TCT Đức Giang giai đoạn 2008 – 2012 như sau: .................65
3.2.1

Chiến lược tăng trưởng tập trung: .....................................................................................65

3.2.2

Chiến lược phát triển hội nhập: .........................................................................................67

3.2.3

Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: ................................................................................69

3.2.4

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: .............................................................70

3.2.5

Nội dung chiến lược của TCT Đức Giang giai đoạn 2008 – 2012: .....................................71

3.3 Các giải pháp và chính sách hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh. ...............73
3.3.1

Giải pháp ổn định tổ chức:.................................................................................................73

3.3.1.1 Đánh giá năng lực nhân viên và tái cơ cấu: ..................................................................73
3.3.1.2 Lập bộ phận nghiên cứu và phát triển: ..........................................................................73
3.3.1.3 Lập bộ phận quản trị thông tin:.....................................................................................73
3.3.1.4 Lập bộ phận Marketing chuyên trách:...........................................................................75
3.3.2

Giải pháp về nguồn nhân lực:............................................................................................75

3.3.2.1 Tái cơ cấu nhân sự: .......................................................................................................75

3.3.2.2 Chính sách tuyển dụng:.................................................................................................76

3


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
3.3.2.3 Chính sách huấn luyện và đào tạo:................................................................................76
3.3.2.4 Chính sách khuyến khích học tập:.................................................................................77
3.3.2.5 Chính sách đánh giá nhân viên và khen thưởng: ..........................................................78
3.3.3

Các giải pháp Maketing: ....................................................................................................78

3.3.3.1 Giải pháp liên quan đến hoạt động xúc tiến bán:...........................................................78
3.3.3.2 Giải pháp liên quan đến khâu phân phối, thâm nhập thị trường:.................................79
3.3.3.3 Giải pháp liên quan đến giá:..........................................................................................80
3.3.3.4 Giải pháp liên quan đến nguyên liệu: ............................................................................81

4


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Qua hơn 20 năm đổi mới, Đảng ta đã định hướng cho nền kinh tế là mở cửa và
hội nhập, điều này đồng nghĩa với việc đi tới “ngôi nhà chung” WTO. Con đường đi
đến ngôi nhà chung ấy đã mất hơn 13 năm (từ 1/1/1995). Nhưng sau khi gia nhập, con
đường đi tiếp sẽ là vô hạn.
Hội nhập quốc tế đã buộc các doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh

cụ thể, dài hạn, nâng cao khả năng cạnh tranh để đủ sức đứng vững trên thương trường.
Một thực trạng phổ biến hiện nay là: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiêp
Việt Nam còn nhiều hạn chế và yếu kém nên khả năng tồn tại và khẳng định vị thế trên
thị trường rất thấp, đặc biệt là thị trường quốc tế. Vì vậy, xây dựng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp Việt là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh
tế khu vực và thế giới. Nếu không làm được điều này, doanh nghiệp Việt không chỉ
thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên chính “sân
nhà”.
Đối với một doanh nghiệp việc xác định một chiến lược lâu dài có ý nghĩa rất to
lớn. Nó không những giúp doanh nghiệp thích nghi được với những biến động của thị
trường mà còn chủ động thay đổi và hạn chế các biến động xấu. Xuất phát từ nhu cầu
thực tiễn của đơn vị đang công tác, tôi đã chọn và thực hiện đề tài: “Hoạch định
chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015”. Những kết
quả nghiên cứu của đề tài hy vọng góp phần nhằm nâng cao định hướng trong công
tác quản lý và hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Đức Giang.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Để có thể giúp Tổng công ty Đức Giang hoạch định chiến lược kinh doanh,
trong đề tài này tôi làm rõ một số vấn đề sau:
-

Hệ thống cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định
chiến lược kinh doanh.

5


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
-

Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác kinh doanh và kết quả thực hiện

chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang. Phân tích môi
trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích nội bộ, tổng hợp các
cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu để từ đó đưa ra các chiến
lược kinh doanh.

-

Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân,
và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và xây dựng chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Trên cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp, luận văn tập trung đi vào nghiên cứu và phân
tích thực trạng hoạt động kinh doanh, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi
mô tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang.
Về nội dung: Luận văn giới hạn nghiên cứu lý luận về hoạch định chiến lược
kinh doanh với các nội dung được thiết lập trong mô hình hoạch định chiến lược
kinh doanh gắn với hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty Đức Giang.
Luận văn tập trung nghiên cứu những số liệu, báo cáo kinh doanh của Tổng
công ty Đức Giang trong các năm 2009, 2010, 2011. Và đề xuất các giải pháp liên
quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến
năm 2015.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh áp
dụng cho Tổng công ty Đức Giang trong giai đoạn 2010 - 2015 và các giải pháp
thực hiện chiến lược đó.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển một số
vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, nghiên cứu
các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành dệt may Việt Nam. Trên cơ

sở đó, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những ưu, nhược điểm,

6


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
những cơ hội, thách thức của Tổng công ty Đức Giang trong môi trường cạnh tranh
hiện nay cũng như trong tương lai.
Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang đứng trước những thách thức và
cơ hội to lớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng gay gắt của cơ chế kinh tế thị
trường và sức ép hội nhập quốc tế, do đó luận văn đã có gắng đưa ra những vấn đề
mới trong việc thực hiện các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh, tăng sức
cạnh tranh một cách bền vững.
Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn
đề xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Đức Giang đến
năm 2015. Tôi hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu ích về hoạch định
chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Đức Giang sau này.
5. Kết cấu của luận văn.
Luận văn này bao gồm ….trang không bao gồm phần mở đầu và kết luận.
Kết cấu của luận văn gồm 3 chương với những nội dung chính sau đây:
CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
Chương này nêu lên các khái niệm lý thuyết về hoạch định chiến lược, quy
trình hoạch định chiến lược. Hệ thống các lý thuyết và thực tiễn để sử dụng thực
hiện đề tài.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG
Chương này giới thiệu và mô tả về Tổng công ty Đức Giang : các đặc điểm
về tổ chức, cơ sở hạ tầng, đội ngũ nhân lực, các chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty Đức Giang giai đoạn hiện nay. Sử dụng các mô hình và số liệu thống kê

được trong thực tiễn, tiến hành phân tích các hoạt động liên quan nhằm đánh giá nội
bộ (điểm mạnh, điểm yếu) kết hợp với lý thuyết làm cơ sở đề ra các giải pháp cụ thể
góp phần hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Đức Giang giai đoạn
201 – 2015.

7


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG GIAI ĐOẠN 2012 - 2015
Chương này xác định các mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho việc phát
triển kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến 2015, dựa trên các kết quả phân
tích đánh giá, các dự án cụ thể sẽ đề xuất giải pháp; các dự án hạ tầng và các dự án
kinh doanh của TCT trong thời gian tới.
Nội dung của luận văn là một đề tài được thực hiện kết hợp dựa trên cơ sở lý
thuyết và thực tiễn trong công việc nơi học viên đang làm, nội dung gồm có các số
liệu thực tiễn và sự đóng góp ý kiến quý báu của giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn
Tiên Phong. Do còn một số hạn chế nhất định về nhận thức cũng như nguồn tài liệu
tham khảo, luận văn có thể còn khiếm khuyết và chưa đạt đến độ sâu sắc như mong
muốn. Tuy nhiên, thông qua đề tài này, tác giả hy vọng mình đã cung cấp được một
góc nhìn tương đối về hoạt động kinh doanh của TCT và góp phần vào việc nghiên
cứu các giải pháp để nâng cao hơn nữa chất lượng và kinh doanh và mở trộng thị
trường kinh doanh của TCT trong giai đoạn 2012 - 2015.

8


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015

CHƯƠNG I: HỆ THỐNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA, KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Khái niệm của chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược ”là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp cổ đại “Strategos” dùng
trong quân sự, được xem là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan điểm về chiến lược kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và quá trình phát triển ngày càng cao cuả nền kinh tế
thế giới.
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tùy theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế
cũng có những quan niệm khác nhau về chiến lược. Mỗi một học giả đều đưa ra
những quan niệm khác nhau về chiến lược, chú trọng đến một khía cạnh, một yếu
tố, một vai trò cụ thể nào đó của chiến lược để khái quát thành khái niệm chiến
lược. Có thể chỉ ra một số khái niệm nổi bật cho thuật ngữ này như:
Theo cách tiếp cận coi chiến lược là một phạm trù khoa học quản lý Alfred
Chandler (năm 1962) cho rằng “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản và
dài hạn của tổ chức, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Đến năm 1980, Quinn đưa ra nhận định có tính khái quát hơn:” Chiến lược là
mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Xuất phát từ cách tiếp cận cạnh tranh giáo sư nổi tiềng về chiến lược kinh
doanh của trường Đại học Harvard Michael L. Porter cho rằng “chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc và phòng thủ”. Năm

9

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
1996 ông đã phát biểu những quan niệm của mình về chiến lược qua bài báo “Chiến
lược là gì?”:
-

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt.

-

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

-

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
tổ chức.

Theo Stuart Well: “Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh tranh
trong tương lai. Đó là mấu chốt. Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phản ánh
điều cơ bản này. Đó là mục đích dẫn dắt chiến lược.” Khái niệm của Stuart Well
khá thuyết phục và phong phú. Khái niệm này tập trung vào lợi thế cạnh tranh. Định
vị những lợi thế cạnh tranh trong tương lai ám chỉ những lợi thế cạnh tranh sẽ hao
mòn theo thời gian trừ khi được phát triển và củng cố liên tục. Tuy nhiên, chỉ có
một mục đích – mục đích chính – của chiến lược được đưa ra ở đây, đó là chiếm lấy
và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Ngoài ra theo Johnson & Scholes (1999):”Chiến lược là định hướng và phạm
vi cảu một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên tham gia.”

Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược
kinh doanh là hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thế của tổ
chức đó thông qua cấu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi và
thực hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đông”.
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho chiến lược này là các nhà kinh tế
của BCG, theo đó họ cho rằng “ Chiến lược phát triển là chiến lược chung của
doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược
marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển…”
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold, Bopby G.Bizrell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng "Chiến lược được định ra như
10


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến
mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính
sách( định hướng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác nghiệp ”
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược nêu trên và qua quá trình phát
triển và hoàn thiện khái niệm chiến lược đã có nhiều quan điểm khác nhau song cho
dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo
hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Vì vậy, chiến lược kinh doanh được hiểu theo ý nghĩa phổ biến nhất đó là: Xác
lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động tổng
quát, lựa chọn các phương án hành động và triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Có thể có nhiều cách nhìn khác nhau về khái niệm chiến lược nhưng có thể
khái quát lại chiến lược chính là bao hàm các nội dung sau:
- Nơi mà tổ chức cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng);

- Tổ chức phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào tổ
chức thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô);
- Tổ chức sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trên những thị trường đó (lợi thế);
- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng
lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực);
- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh
của tổ chức (môi trường);
- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngoài tổ chức cần là gì (các nhà góp vốn).
Như vậy có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh của tổ chức là một nghệ
thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ
chức với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho tổ
chức.

11


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
Chiến lược là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên
kết để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức. Chiến lược được xem là
tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn
lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
1.1.1.3. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét
những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên
quan. Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai
thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy
những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục
từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên
thương trường kinh doanh, phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để dành thắng lợi.
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác
định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh cho một thời kỳ tương đối dài (3
năm, 5 năm,10 năm..), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng
ngành hàng. Chiến lược kinh doanh được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính
định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thưch hiện kết hợp giữa các mục
tiêu chiến lượng với mục tiêu tình thế kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa
ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục
những sai lệch trong chiến lược gây ra.

12


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
- Chiến lược kinh doanh trước hết chủ yếu xây dựng cho các ngành nghề
kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của
doanh nghiệp.
Các cấp chiến lược kinh doanh
a/ Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc DN có liên quan đến các vấn đề
lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.
Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của
cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều tất nhiên là chiến lược công ty
được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm do cấp cao nhất trong doanh
nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
b/ Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Là chiến lược xác
định mục tiêu và nhiệm vụ cho từng đơn vị kinh doanh trực thuộc doanh nghiệp.
Mục đích chủ yếu của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh là xem xét doanh nghiệp có
nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh
vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược này là xác định rõ các cơ sở kinh doanh
tham gia cạnh tranh như thế nào? lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc
mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc
trên thị trường.
c/ Chiến lược cấp chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ
phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một
vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác
được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để
nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến
lược cơ sở kinh doanh.
1.1.1.4. Nhân tố cấu thành nên chiến lược kinh doanh
a. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh

13


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015

Nhằm cụ thể hoá mục đích của mình doanh nghiệp cần phải xây dựng những
mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Mục tiêu là: những kết quả, trạng thái doanh
nghiệp mong muốn đạt tới trạng thái tương lai. Mục tiêu là những cái đích mà
doanh nghiệp muốn đạt tới sau mỗi thời kỳ nhất định. Về mục tiêu của chiến lược
kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng
nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Có điều là doanh nghiệp cần
phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi
một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức
năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu
nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có
tính khả thi.
Mục tiêu ngắn hạn (< 1 năm): là những mốc thời gian mà DN phải đạt được
hàng năm để đạt được các mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu dài hạn: (3-5 năm) là các kết quả mà DN phải đạt được trong dài hạn.
b. Quy mô thị trường kinh doanh
Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp
hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp. Thị trường các nhà cung ứng sẽ
cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ
những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường. Phân
tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh
doanh. Trả lời cho câu hỏi:” DN cạnh tranh tại đâu?”, “Sản phẩm của doanh nghiệp
đem bán ở thị trường nào?” Và xác định quy mô thị trường đúng đắn khiến cho
doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội từ môi trường bên ngoài cũng như những
điểm mạnh từ bên trong doanh nghiệp.
c. Lợi thế cạnh tranh kinh doanh
Lợi thế cạnh tranh là năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so
với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không
thể dễ dàng thích ứng hoặc sao chép.
Điều kiện duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh

14


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
tranh là phải có những vị thế nhất định và chiếm lĩnh những phần thị trường nhất
định. Để làm được điều đó, việc lựa chọn vũ khí cạnh tranh là điều cần thiết với các
công cụ phổ biến là cạnh tranh về sản phẩm, cạnh tranh về giá, cạnh tranh về phân
phối và bán hàng, cạnh tranh về thời cơ thị trường và cạnh tranh về không gian, thời
gian…Tuỳ theo từng khả năng và mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn
công cụ để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình.
d. Các nguồn lực kinh doanh
Nguồn lực của doanh nghiệp là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất
kinh doanh. Là việc quy hoạch và phân bổ những điều kiện cần thiết cho sự phát
triển các hoạt động của doanh nghiệp đồng thời đem lại sự phồn thịnh cho nó.
Căn cứ vào những mục tiêu, nhiệm vụ thông qua quá trình rà soát đối chiếu,
phân tích và so sánh chúng ta sẽ biết được sự phân bổ các nguồn lực cho các khâu,
lĩnh vực hoạt động đã hợp lý hay chưa? Bởi vì nguồn lực trong doanh nghiệp là hạn
chế, nó bao gồm nguồn lực hữu hình và vô hình.
Nguồn lực hữu hình là những đầu vào của doanh nghiệp có thể nhìn thấy được
như: nguồn tài chính, nguồn cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn lực con người, nguồn
lực tổ chức.
Nguồn lực vô hình là tài sản của doanh nghiệp mà rất khó có thể nắm bắt
được, khó có thể nhìn thấy được bao gồm: nguồn công nghệ, nguồn lực cho đổi
mới, nguồn lực về danh tiếng.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh.
1.1.2.1.Khái niệm
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện
thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được
thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của

doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại, quyết định những
chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi

15


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
những chiến lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của
việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức
có thể đạt được mục tiêu của nó.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược được xem là khoa học của mọi thời đại, nhằm thiết lập
chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương pháp thiếp cận hệ thống
hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược.
Quản trị chiến lược là một hướng đi, giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu
ngắn hạn hay dài hạn của mình. Doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược
để nâng cao kết quả họat động. Từ đó đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông
qua con người.
Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho
DN có thể đối phó với các tình huống thay đổi của môi trường bên ngoài hoặc bên
trong doanh nghiệp. Bằng việc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến
lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng, quan tâm một cách
rộng lớn hơn tới các đối tượng liên quan để đưa ra những quyết định phù hợp nhất
nhằm tận dụng những cơ hội và giảm bớt những nguy cơ hay rủi ro đối với DN.
Ngoài ra qua quản trị chiến lược, giúp gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn.
Vai trò thứ năm của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức
năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu
chung. Khi họ quản trị chiến lược, những nhân viên ở tất cả các cấp sẽ tham gia xây
dựng và thực hiện chiến lược giúp cho DN đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy quản
trị chiến lược mang đến cho DN nhiều lợi ích, không chỉ quan tâm đến hiệu suất mà

còn chú trọng tới hiệu quả, nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý.

1.1.2.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh
GIAI ĐOẠN

.

16

HOẠT ĐỘNG


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
Hoạch định

Tổ chức

Kết hợp

Đưa ra

chiến lược

nghiên cứu

trực giác với

quyết định

phân tích

Thực thi

Đề ra các

Chính sách

Phân bổ

chiến lược

mục tiêu

Từng bộ phận

nguồn lực

Xem xét lại

Đánh giá

Thực hiện

các nhân tố trong

thực hiện

các điều

thường niên

Đánh giá
chiến lược

& ngoài

chỉnh

Hình 1.1: Các giai đoạn và hoạt động của quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - NXB Trường ĐH Kinh tế Quốc dân)
Giai đoạn hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện, tổ chức
những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên
trong DN, xây dựng mục tiêu, phân tích, lựa chọn các chiến lược.
Giai đoạn thực thi chiến lược:
Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần
thiết cho việc triển khai chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược đó
là thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài
nguyên. Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất của quá trình hoạch định và
có ảnh hưởng sâu rộng toàn DN.
Giai đoạn đánh giá chiến lược:
Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả chiến lược,
thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến
lược và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi trường. Bao gồm 3 hoạt động
chính đó là: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường
thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
17

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh của một tổ chức được thực hiện theo 4
bước như sau:
Bước 1: Xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu
Bước 2: Phân tích các yếu tố môi trường
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện chiến lược
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của tổ chức có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành
động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi
những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính
thức.
Nhiệm vụ của các tổ chức là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch
và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản
lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép tổ chức phác thảo
phương hướng và thiết lập các mục tiêu cho mình.
Những nguyên tắc để lựa chọn chiến lược:
-

Nguyên tắc 1: Chiến lược phải đảm bảo mục tiêu bao trùm toàn bộ Công ty.
Nguyên tắc 2: Chiến lược phải có tính khả thi.
Nguyên tắc 3: Chiến lược phải đảm bảo về mặt lợi ích trong mối quan hệ
giữa Công ty và Thị trường.

Qui trình hoạch định chiến lược:
Theo quan điểm của Garry D. Smith qui trình hoạch định chiến lược theo các
bước sau:

Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Garry D. Smith.

18


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và chọn các phương án chiến lược
Theo quan điểm của Fred R. David qui trình hoạch định chiến lược theo các
bước sau:
Hình 1.3: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Fred R. David.

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Phân tích môi trường kinh doanh
(phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, môi trường tác nghiệp)

Xét lại mục tiêu

Lựa chọn các chiến lược

Quan điểm của người thực hiện luận văn để phân tích và đánh giá hai mô
hình trên như sau:
- Mô hình Fred R. David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược
hiện tại của công ty là bước khởi điểm cho tiến trình hoạch định chiến lược.
- Mô hình Garry D. Simth ngay từ khởi điểm không xác định mục tiêu, và
bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công ty, điều này không

phù hợp vì phải “ôm đồm” phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình
hoạch định chiến lược.
- Việc xác định mục tiêu nhiệm vụ ngay từ đầu theo mô hình Fred R. David là
ta đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế việc phân

19


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015

-

tích môi trường kinh doanh có định hướng trọng điểm không “lan man”. Sau
khi phân tích môi trường kinh doanh xong ta xác định lại mục tiêu kinh
doanh của công ty từ đó ta chọn các chiến lược hợp lý hơn.
Việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược
phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhược điểm mà trong
tiến trình hoạch định chiến lược ta phải cân nhắc.
Ta có mô hình quản lý Chiến lược của Fred R. David như hình 1.4:
Hình 1.4: Mô hình quản lý chiến lược của Fred R. David.

Thông tin phản hồi

Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe
dọa tiềm ẩn

Xem xét
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lược
hiện tại

Thiết
lập
mục
tiêu dài
hạn

Thiết
lập
mục
tiêu
hằng
năm
Phân
phối
các
nguồn
tài
nguyên
.

Xét lại mục
tiêu kinh

doanh.

Thực hiện
việc kiểm
soát nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh yếu.

Lựa
chọn
các
chiến
lược
để thục
hiện.

Thực
hiện
điều
chỉnh
chiến
lược

Đo
lường và
đánh giá
thành
tích

Đề ra
các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược

Triển khai chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Qua khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R. David ta nhận thấy
rằng hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong quá trình Quản trị chiến lược.

20


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015

1.2.2 Các yếu tố hình thành chiến lược
1.2.2.1 Môi trường bên ngoài
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức tập trung vào việc nhận
diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của 1 tổ
chức duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe
dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược
nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa.
Môi trường hoạt động của tổ chức được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô
và môi trường ngành. Phân tích môi trường vĩ mô là một nhiệm vụ rất quan trọng

trong hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh. Mục tiêu của phân tích nhằm
phán đoán môi trường để xác định, nhận dạng những cơ hội và thách thức, trên cơ
sở đó có các quyết định quản trị hợp lý đối hoạt động của doanh nghiệp.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, gồm: Môi trường kinh tế, chính trị- pháp
luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên và công nghệ. Những yếu tố này có môi liên hệ mật
thiết và đan xen lẫn nhau, chúng có phạm vi rất rộng, tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức, doanh
nghiệp trên mọi mặt hoạt động bao gồm các yếu tố chính như: tỷ lệ lạm phát, chu kỳ
kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc
dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có
thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu hướng chính của sự biến đối
môi trường trong tương lại.
Yếu tố chính trị-pháp luật -xã hội: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính
trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các tổ chức. Các tổ chức phải
tuân theo các quy định của pháp luật về tổ chức nhân sự, an toàn lao động, đóng
thuế, bảo vệ môi trường … Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra

21


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
cơ hội hoặc nguy cơ cho sự phát triển của tổ chức. Ví dụ như một số chương trình
của chính phủ (chú trọng đầu tư phát triển các lĩnh vực công nghệ, điều chỉnh mức
lương cơ bản…) cũng tạo ra cho các tổ chức cơ hội phát triển hoặc cơ hội tồn tại,
ngược lại cũng có thể kìm hãm đến sự phát triển của các tổ chức.
Nhìn chung các tổ tổ chức hoạt động được vì điều kiện xã hội cho phép.
Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định

thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế
độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
Yếu tố chính trị ngày nay cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng và ảnh
hưởng đến hoạt động của các tổ chức tổ chức. Mối quan hệ chính trị tốt đẹp với một
quốc gia nhất định sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho tổ chức phát huy được vai
trò của mình, trao đổi sản phẩm công nghệ, hợp tác trong nhiều lĩnh vực thông qua
các chính sách ưu đãi và các quốc gia trao cho nhau.
Tất cả các tổ chức khi phân tích chiến lược cần phải lưu tâm đến phân tích
rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi
một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến tổ chức như xu hướng
nhân chủng học, các chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng
kinh doanh, các lao động nữ …
Yếu tố kỹ thuật công nghệ: Công nghệ là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến
lược phát triển của ngành và các tổ chức. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ
làm trao đảo nhiều lĩnh vực kinh doanh, dịch vụ hiện tại nhưng lại xuất hiện nhiều
hơn, dịch vụ mới ưu việt hơn, hoàn thiện hơn. Xu hướng chung là chu kỳ sống của
sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ
thông tin, công nghệ sinh học, hóa học và nguyên liệu mới đang được coi là những
ưu thế, thế mạnh vượt chội nhằm nâng cao khả năng chất lượng công việc của hầu
hết các tổ chức. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu
nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải
quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị
trường. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là

22


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong
ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.

Phân tích yếu tô công nghệ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ xu hướng
phát triển và sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ đến hoạt động của tổ
chức, từ đó nhận diện được nguy cơ, những cơ hội để xây dựng và lựa chọn chiến
lược kinh doanh tối ưu nhất cho tổ chức của mình. Ít có lĩnh vực nào mà lại không
phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ
tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành
nghề và các tổ chức tổ chức nhất định.
Tóm lại, trong công tác quản trị chiến lược tổ chức cần đặc biệt lưu ý tới việc
phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những kiến giải về môi
trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá
trình quản trị chiến lược. Trong khi đương đầu với điều kiện môi trường phức tạp
diễn biến nhanh các tổ chức tổ chức phải dựa vào việc phân tích đúng tình hình môi
trường.
1.2.2.2 Môi trường bên trong
Đánh giá tác động bên trong mỗi tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc về
bản thân tổ chức có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của mình với
những đặc trưng mà nó tạo ra. Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa
các bộ phận này trong tổ chức.
Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ
bên ngoài là những vấn đề rất cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.
Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm tận dụng những điểm mạnh và
khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm
soát được.
Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược
và thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét
ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của tổ chức. Những nhân tố chính đại

23

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015
diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: hoạt động quản trị, nguồn nhân
lực, tài chính kế toán, nghiên cứu và phát triển… Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu
các yếu tố chủ yếu của nội bộ mỗi tổ chức:Tất cả các tổ chức đều có những điểm
mạnh và yếu trong các lĩnh vực hoạt động của mình. Những điểm mạnh và yếu bên
trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những
điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và
chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những
điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được.
a. Hoạt động quản trị
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết
và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và
quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản
trị của tổ chức.
Mỗi tổ chức phải luôn luôn chú trọng hai vấn đề chính là đánh giá đúng thực
trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức, cơ chế hoạt động của nó và
khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước những biến động về tổ chức điều hành.
b. Phân tích nguồn lực
Nguồn lực của một tổ chức hay một tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn
vật chất hữu hình, các nguồn lực vô hình
Phân tích nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực
mà các nhà quản trị cần phân tích. Nguồn nhân lực bao gồm: Lãnh đạo cấp cao hay
nhà quản trị cấp cao và người thừa hành. Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là
cơ sở giúp các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành
viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc
và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng
hợp lý nguồn nhân lực hiện có. Đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp cho tổ
chức chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cả tài lẫn đức cho các thành
viên của tổ chức, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm đảm bảo thực

hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng
cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế tri thức.
24