Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ cơ khí hàng hải (PTSC mc) giai đoạn 2012 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-----------------

TRẦN KIÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI (PTSC M&C)
GIAI ĐOẠN 2012 – 2016

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ TRẦN ÁNH

Hà Nội – Năm 2012


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại trường Đại Học Bách Khoa
Hà Nội - Viện Đào tạo Sau Đại học, dưới sự hướng dẫn tận tình của các thầy cô, tôi
đã nghiên cứu và tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ích để vận dụng vào công việc
hiện tại nhằm nâng cao trình độ năng lực quản lý.
Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) giai đoạn 2012 - 2016” là kết
quả của quá trình nghiên cứu trong những năm học vừa qua.
Tôi xin dành lời cảm ơn trân trọng nhất tới TS. Ngô Trần Ánh, người thầy
hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá
trình thực hiện luận văn. Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô trong Viện Kinh Tế Quản lý đã có những nhận xét quý giá đối với luận văn; các thầy cô trong hội đồng

phản biện đã có những phê bình, nhận định nghiêm khắc giúp tôi khắc phục và sửa
chữa các sai sót, khiếm khuyết của luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải,
Các Ông/Bà Trưởng/phó các bộ phận phòng ban đã tạo điều kiện về thời gian, công
việc, và cung cấp các nguồn thông tin, tài liệu; cũng như sự hỗ trợ nhiệt tình của
người thân và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian tôi theo
học ở bậc cao học và thực hiện luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh
10BQTKD-DK1 tại Vũng Tàu đã động viên và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập
và hoàn thành luận văn.
Vũng Tàu, tháng 9 năm 2012
Học viên

TRẦN KIÊN


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi, các kết quả
nghiên cứu trong luận văn là xác thực và chưa từng được công bố trong các chương
trình khác.
Vũng Tàu, tháng 9 năm 2012
Học viên
TRẦN KIÊN


MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục

Danh mục bảng biểu
Danh mục hình ảnh
Danh mục từ viết tắt
0.

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................1

0.1. Sự cần thiết của đề tài....................................................................................1
0.2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................2
0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................2
0.4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...........................................................................4
1.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA

DOANH NGHIỆP .................................................................................................5
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược................................................5
1.1.1.

Khái niệm chiến lược ..................................................................5

1.1.2.

Khái niệm quản trị chiến lược ....................................................7

1.1.3.

Khái niệm xây dựng chiến lược ..................................................9

1.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh........................................................... 10

1.2.1.

Chiến lược cấp Công ty ............................................................. 10

1.2.2.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)................................. 10

1.2.3.

Chiến lược cấp chức năng......................................................... 11

1.3. Vai trò xây dựng chiến lược kinh doanh đối với tổ chức ........................... 12


1.4. Môi trường doanh nghiệp............................................................................ 13
1.4.1.

Môi trường vĩ mô ...................................................................... 14

1.4.2.

Môi trường vi mô ...................................................................... 15

1.4.3.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp ................................................. 16

1.5. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................ 16
1.5.1.

Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh .............................. 17

1.5.2.

Phân tích các yếu tố bên ngoài.................................................. 19

1.5.3.

Phân tích tình hình nội bộ......................................................... 20

1.5.4.

Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh .......................... 20

1.6. Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn hình thành
một chiến lược kinh doanh.................................................................................. 22
1.6.1.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix: Extenal

Factor Evaluation matrix)................................................................................... 22
1.6.2.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix: Internal

Factor Evaluation matrix)................................................................................... 23
1.6.3.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................... 24

1.6.4.

Ma trận SWOT.......................................................................... 25

1.6.5.

Ma trận QSPM .......................................................................... 27

1.7. Hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược và giải pháp khắc phục........ 28
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 30
2.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH
VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI (PTSC M&C) ............................................................ 31
2.1. Giới thiệu về Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C)........... 31
2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển .............................................. 31


2.1.2.

Cơ cấu tổ chức ........................................................................... 32

2.1.3.

Các loại hình hoạt động kinh doanh......................................... 35

2.2. Môi trường kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC
M&C) ................................................................................................................... 36
2.2.1.

Môi trường vĩ mô ...................................................................... 36

2.2.2.

Môi trường vi mô ...................................................................... 38

2.2.3.

Ma trận các yếu tố bên ngoài.................................................... 55

2.3. Phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
(PTSC M&C)....................................................................................................... 59
2.3.1.

Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh ................................ 59

2.3.2.

Ma trận đánh giá nội bộ (IFE).................................................. 67

2.4. Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP
Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C)............................................................. 70
2.4.1.

Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh ............................. 70

2.4.2.

Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại.................................. 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 72
3.

CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI (PTSC M&C) GIAI ĐOẠN
2012 - 2016 ........................................................................................................... 75
3.1. Sứ mạng & tầm nhìn ................................................................................... 75
3.2. Giá trị cốt lõi ................................................................................................ 76
3.3. Triết lý kinh doanh ...................................................................................... 77
3.4. Mục tiêu đến năm 2016................................................................................ 77
3.4.1.

Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ............................................. 77

3.4.2.

Mục tiêu đến năm 2016 ............................................................. 78


3.5. Sự hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ
Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) đến năm 2016................................................... 79
3.6. Ma trận SWOT ............................................................................................ 79

3.7. Ma trận QSPM ............................................................................................ 82
3.8. Chiến lược kinh doanh đến năm 2016 ........................................................ 89
3.8.1.

Chiến lược tổng quát ................................................................. 89

3.8.2.

Chiến lược bộ phận ................................................................... 90

3.8.3.

Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và chức năng............ 94

3.8.4.

Thị trường mục tiêu .................................................................. 95

3.8.5.

Dự kiến các chỉ tiêu đạt được ................................................... 96

3.9. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ
khí Hàng hải (PTSC M&C) đến năm 2016 ........................................................ 96
3.9.1.

Nhóm giải pháp tái cấu trúc lại Công ty và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực thiết kế ....................................................................................... 96
3.9.2.

Nhóm giải pháp nhằm hiện đại hoá trang thiết bị máy móc . 100

3.9.3.

Nhóm giải pháp mở rộng hợp tác liên doanh, liên kết........... 119

3.9.4.

Nhóm giải pháp phát triển thị trường .................................... 121

3.9.5.

Nhóm giải pháp chiến lược tài chính...................................... 122

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ.............................................................................. 124
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 126
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1 Tổng số lao động phân theo phòng ban và các xưởng chức năng (cập nhật
tháng 6/2012)........................................................................................ 32
Bảng 2.2 Tổng số lao động phân theo trình độ (cập nhật tháng 6/2012) ............... 33
Bảng 2.3 Độ tuổi trung bình của người lao động (cập nhật tháng 6/2012)............. 34
Bảng 2.4 Thị trường xây lắp dầu khí ở Việt Nam giai đoạn 2012-2016................. 41
Bảng 2.5 Nhu cầu đóng mới cấu kiện phục vụ khai thác dầu khí đến 2016 ........... 42
Bảng 2.6 Dịch vụ dầu khí của các nước châu Á .................................................... 44
Bảng 2.7 Dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại một số nước Đông Nam Á ......................... 45

Bảng 2.8 Dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở một số nước châu Âu................................... 47
Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 52
Bảng 2.10 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)..................................................... 58
Bảng 2.11 Doanh thu và lợi nhuận (trước thuế) của Công ty PTSC M&C từ năm
2001- 2011 ........................................................................................... 59
Bảng 2.12 Các chỉ số tài chính từ năm 2009 – 2011.............................................. 60
Bảng 2.13 Các dự án trọng điểm mà Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đã và
đang thực hiện. ..................................................................................... 65
Bảng 2.14 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ...................................................... 68
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải..................... 79
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O ..................................................................... 82
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T ...................................................................... 84
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O .................................................................... 85
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T .................................................................... 87
Bảng 3.6 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí
Hàng hải đến năm 2016 ........................................................................ 94
Bảng 3.7 Dự kiến chỉ tiêu tài chính của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải ..... 96
Bảng 3.8 Các dự án chính Công ty đã, đang và sẽ thực hiện ................................ 100
Bảng 3.9 Khối lượng các mã cẩu lớn cẩu SL6000 đã thực hiện ........................... 101
Bảng 3.10 Dự kiến các mã cẩu lớn của HSTD và Hải Thạch-Mộc Tinh............... 102
Bảng 3.11 Các dự án tiềm năng đã và đang triển khai dự kiến sử dụng cẩu bánh xích
550 tấn................................................................................................ 105


Bảng 3.12 Các dự án tiềm năng trong tương lai ................................................... 107
Bảng 3.13 Năng lực của các nhà cho thuê cẩu trong khu vực............................... 110
Bảng 3.14 Tổng hợp kết quả phân tích PA-1 ....................................................... 114
Bảng 3.15 Tổng hợp kết quả phân tích PA-2 ....................................................... 116
Bảng 3.16 So sánh hiệu quả kinh tế của 2 phương án PA-1 và PA-2.................... 117
Bảng 3.17 Danh mục đầu tư trang thiết bị nâng hạ, tự động hoá ......................... 118

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Trang
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức cung ứng dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở Việt Nam ................ 39


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AFTA

ASEAN Free Trade Association
(Hiệp hội tự do thương mại ASEAN)

AS

Số điểm hấp dẫn

BCG

Boston Consulting Group

CLJOC

Cửu Long Joint Operating Company

EFE

External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EPCI

Engineering, Procurement, Construction & Installation

FPSO/FSO

Floating Production Storage and Offloading/Floating Storage and
Offloading

GATS

General Agreement on Trade in Services - Hiệp định chung về thương
mại dịch vụ

HL/HV JOC

Hoàng Long/Hoàn Vũ Joint Operating Company

IFE

Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

IRR

Internal Rate of Return - Suất sinh lợi nội tại

JVPC

Japan Vietnam Petroleum Company Ltd.

KNOC

Korea National Oil Company

LNG

Liquified Natural Gas

NPV

Net Present Value - Hiện giá ròng

PCVL

Petronas Carigali Vietnam Limited

PTSC

PetroVietnam Technical Services Corporation – Tổng Công ty Cổ
phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam.

PTSC M&C

PTSC Mechanical & Construction - Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng
hải

PVN

PetroVietnam - Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam

PVC

PetroVietNam Construction Joint Stock Cooporation - Tổng Công ty
CP Xây lắp dầu khí

PVShipyard

PetroVietNam Marine Shipyard - Công ty CP Chế tạo giàn khoan dầu
khí

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

R&D

Research & Development

SBU

Strategic Business Unit

SWOT

Strength – Weak – Opportunity – Threats

TAS

Tổng số điểm hấp dẫn


VSP

VietsovPetro - Liên doanh dầu khí Việt Xô Petro


0. PHẦN MỞ ĐẦU
0.
0.1.

Sự cần thiết của đề tài
Trong chiến lược phát triển kinh tế của đất nước, ngành Dầu khí được coi là

ngành kinh tế mũi nhọn quan trọng vì có đóng góp lớn vào ngân sách nhà nước, góp
phần tăng trưởng kinh tế quốc dân và đảm bảo an ninh năng lượng. Ngày
09/03/2006, Thủ tướng chính phủ đã ra quyết định 386/QĐ-TTg phê duyệt “Chiến
lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm
2025”, thể hiện sự chú trọng đặc biệt của Nhà nước đối với ngành kinh tế quan
trọng này.
Một trong các nhiệm vụ nêu trong chiến lược phát triển ngành Dầu khí là đẩy
mạnh phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí, nhằm mục tiêu đáp ứng tối đa nhu cầu
dịch vụ cho công nghiệp dầu khí. Gia tăng tỷ trọng doanh thu dịch vụ trong tổng
doanh thu của ngành, phấn đấu đến năm 2015 đạt 25-30% tổng doanh thu toàn
ngành Dầu khí và duy trì ổn định cùng mức sau 2025.
Cùng với việc phát triển các hoạt động dịch vụ kỹ thuật của các đơn vị trong
Ngành, Tập đoàn Dầu khí có chủ trương khuyến khích và hỗ trợ các Bộ, Ngành, địa
phương tham gia ngày càng nhiều vào các hoạt động cung cấp dịch vụ cho ngành
dầu khí nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hóa của ngành Dầu khí từ khâu tìm kiếm thăm
dò, khai thác đến vận chuyển và tồn chứa, chế biến và phân phối dầu khí, và một số
lĩnh vực khác. Mặt khác, từng bước phát triển cung cấp dịch vụ ra các nước trong
khu vực và thế giới, trên cơ sở tiềm năng và lợi thế cạnh tranh của mỗi loại hình
dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ kỹ thuật dầu khí.

Lĩnh vực dịch vụ cho các ngành công nghiệp nói chung, cũng như dịch vụ
ngành Dầu khí nói riêng có đặc điểm là hoạt động đa dạng và linh hoạt, đòi hỏi vốn
đầu tư lớn về phương tiện, công cụ dịch vụ, tính liên kết cao và tính cạnh tranh
mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành trong quá trình kinh doanh sản xuất.

-1-


Với đà tăng trưởng ổn định của nền kinh tế nước ta trong các năm qua, sự
phát triển mạnh mẽ của ngành Dầu khí hiện nay, cùng với xu thế hội nhập kinh tế
thế giới ngày càng sâu rộng thì hoạt động dịch vụ dầu khí càng phải phát triển và
cần có tính chuyên nghiệp cao. Bên cạnh yêu cầu sẵn sàng đáp ứng, hoạt động dịch
vụ dầu khí luôn phải cải tiến về chất lượng và hiệu quả phục vụ nhằm thoả mãn tối
đa nhu cầu của nhà đầu tư sản xuất và kinh doanh dầu khí.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển của ngành dầu khí trong thời gian tới và để
phù hợp với chiến lược phát triển chung của toàn ngành dầu khí nói chung và của
Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) nói riêng nên cần
thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
PTSC M&C giai đoạn từ 2012 đến năm 2016.
0.2.

Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách toàn diện về thực trạng

hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải tìm ra những lợi thế, điểm yếu kém, những cơ
hội và đe dọa, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty đến năm 2016.
Sở dĩ đề tài chọn mốc thời gian đến năm 2016 là vì đây là mốc thời gian phù
hợp với định hướng chiến lược của toàn ngành dầu khí Quốc gia Việt Nam. Đây là
chiến lược trong ngắn hạn nhằm đưa ra các bước đi cụ thể nhất giúp công ty có

được định hướng rõ ràng trong giai đoạn hiện nay khi nền kinh tế thế giới và khu
vực đang trong giai đoạn có nhiều bất ổn và khủng hoảng.
Đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược đề ra, đưa
công ty phát triển ổn định làm tiền đề tiếp theo cho việc xây dựng một chiến lược
trung vài dài hạn hướng tới sự phát triển ổn định và bền vững trong tương lai.
0.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

0.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh của một tổ chức.

-2-


Đánh giá thực trạng và các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của
Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải. Qua đó, xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty cho giai đoạn 2012 - 2016.
0.3.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học, kinh tế, pháp
luật, tài chính, những vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế… Tuy nhiên, luận văn chỉ
giới hạn trong phạm vi nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải và 03 (ba) doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực
tiếp trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ thiết kế, chế tạo và lắp đặt công trình dầu khí.
0.3.3. Phương pháp nghiên cứu
Là một đề tại nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp
cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm:
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và
định lượng), thống kê so sánh. Cụ thể như sau:

 Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống: được áp dụng trong việc thiết
lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn
diện và khung phân tích hình thành chiến lược

 Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng trong đánh giá môi
trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong ma trận của
khung phân tích hình thành chiến lược.

 Phương pháp thống kê so sánh: được áp dụng trong việc thu thập và xử
lý số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ
sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh,
phân tích nội bộ.
Các số liệu sơ cấp được thu thập tại Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải và
03 (ba) Công ty khác là đối thủ cạnh tranh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng
hải. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng một số tài liệu của Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam và Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam.

-3-


Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia
nhằm mục đích: 1) Xác định yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết
quả sản xuất kinh doanh của Công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng
lực cạnh tranh của Công ty; và 2) Xác định mức độ quan trọng và phân loại của các
yếu tố.
0.3.4. Kết cấu đề tài
Đề tài có kết cấu gồm 03 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp;
 Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C);

 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) giai đoạn 2012 – 2016.
Mặc dù tác giả đã có nhiều nỗ lực cố gắng để thực hiện hoàn thành đề tài này
nhưng do phải thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn, đặc biệt là số liệu nội bộ không
được công bố công khai nên luận văn còn một số khiếm khuyết mong được thầy
hướng dẫn, các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn góp ý để luận văn này được
phát triển hoàn thiện hơn.
0.4.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng để hoàn thiện, bổ

sung chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC
M&C) đến năm 2016 đã thực hiện nhưng chưa được quan tâm đúng mức do trước
đây Công ty thực hiện sản xuất kinh doanh theo sự phân công theo chỉ tiêu kế hoạch
của Tổng Công ty mẹ PTSC.
Hiện nay, Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đã tiến hành cổ phần hoá để
tăng năng lực kinh doanh của Công ty, do vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh
giai đoạn 2012 đến 2016 là rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC M&C.

-4-


1.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

NGHIỆP

1.1.

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là
“strategos”) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân
bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp
của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các
chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá
nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật
kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia
nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.
Trong Từ điển tiếng Việt, học giả Đào Duy Anh đã viết: “chiến lược là các
kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”. Như vậy, trong lĩnh
vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” được coi như nghệ thuật chỉ huy nhằm giành
thắng lợi trong một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược” được áp dụng vào lĩnh
vực kinh doanh và từ đó ra đời thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”. Quan niệm về
chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta đã tiếp cận nó theo
nhiều cách khác nhau.
Theo truyền thống các doanh nghiệp được hình thành với một hoặc nhiều
sản phẩm. Trải qua quá trình kinh doanh, doanh nghiệp ấy đối phó với đối thủ cạnh
tranh, đối phó với yêu cầu của khách hàng, đối phó với những thay đổi trong môi
trường kinh doanh bằng cách điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và chính sách và họ
xoay sở để tồn tại trên thị trường. Từ đó thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” được
định nghĩa theo quan điểm truyền thống là việc xác định những mục tiêu cơ bản của
-5-

một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử
dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương
tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của
tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các
ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate
Strategy”. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên
những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối
đe dọa.
Các học giả kinh tế hiện đại trên thế giới đã đưa ra một số định nghĩa tiêu
biểu về chiến lược như sau:
 Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.
 Theo McKinsey: "Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh bền vững".
 Theo Alfred D. Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ
bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
 Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”.
 Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.
 Theo Kenichi Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui,

xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”.

-6-


 Theo James B.Quinn (1980): “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay
là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành
động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được
dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát; và
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ
các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Theo Alfred D. Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh

nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có
khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị
doanh nghiệp mang tầm chiến lược, đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến
lược phổ biến hiện nay.
-7-


Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ
hết, chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn, đó chính là sự thay
đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là việc vạch ra một hướng đi giúp các doanh
nghiệp này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai, bằng chính
nỗ lực và khả năng của doanh nghiệp.
Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh
của rất nhiều doanh nghiệp và thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ
nếu các doanh nghiệp xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một cơ sở
tốt để đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ
thuộc vào năng lực và mức độ triển khai của từng doanh nghiệp.
Việc áp dụng quản trị chiến lược, về cơ bản, sẽ đem lại cho doanh nghiệp
những lợi ích như sau:
1. Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội;
2. Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;
3. Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động điều hành
doanh nghiệp;
4. Nhận dạng và có kế hoạch hành động để làm tối thiểu hóa các rủi ro và
hậu quả nếu có;
5. Hỗ trợ quá trình đưa ra các quyết định chủ chốt và phục vụ tốt hơn cho
việc đề ra các mục tiêu của doanh nghiệp;
6. Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được
xác định;
7. Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm

và các quyết định thời điểm;
8. Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;
9. Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;
10. Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;
11. Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;
12. Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn
đề cũng như các cơ hội;
-8-


13. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi;
14. Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị
trong công ty.
1.1.3. Khái niệm xây dựng chiến lược
Theo Alfred D. Chandler, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý tại Đại học Havard,
Hoa Kỳ, thì: “Xây dựng chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu
dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”. (TS. Nguyễn Thị
Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh,
NXB Lao động – Xã hội, Tp. HCM).
Theo các tác giả Bobby R. Bizzel, Danny R. Arold và Garry D. Smith: “Xây
dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong
tương lai”. (Bobby R. Bizzel, Danny R. Arold và Garry D. Smith (1994), Chiến
lược và sách lược kinh doanh, NXB Tp. HCM).
Dù theo khái niệm nào đi chăng nữa thì nhìn chung xây dựng chiến lược
chính là quá trình định vị và thiết lập chiến lược một cách có hệ thống, ấn định
những mục tiêu và xác định biện pháp phù hợp nhất với tổ chức để thực hiện những
mục tiêu đó. Xây dựng chiến lược nhằm đưa ra các phân tích định hướng và dự

đoán trên cơ sở khoa học trong dài hạn. Quá trình xây dựng chiến lược sẽ được xem
xét trên tổng thể doanh nghiệp hoặc trên mỗi bộ phận quan trọng bên trong doanh
nghiệp.
Một chiến lược kinh doanh thông thường bao gồm bốn yếu tố: 1) Mục tiêu
chiến lược; 2) Phạm vi chiến lược; 3) Lợi thế cạnh tranh; và 4) Các hoạt động chiến
lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với
nhau trong quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nhằm đảm bảo chiến
lược được xây dựng hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất có thể cho doanh nghiệp,
và giúp doanh nghiệp xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững lâu dài trong quá
trình phát triển của doanh nghiệp.
-9-


1.2.

Các loại hình chiến lược kinh doanh
Trong một tổ chức, công việc quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 03 cấp

cơ bản: Cấp công ty; Cấp đơn vị kinh doanh; và Cấp bộ phận chức năng. Tiến trình
quản trị chiến lược ở mỗi cấp về cơ bản có hình thức giống nhau và bao gồm các
giai đoạn như sau:
 Phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu;
 Phân tích, lựa chọn và xây dựng chiến lược;
 Tổ chức thực hiện, kiểm tra và hoàn thiện chiến lược.
Tuy nhiên, nội dung cụ thể của từng giai đoạn và việc ra quyết định còn phụ
thuộc vào từng nhà quản trị khác nhau mà sẽ có những nội dung và quyết định khác
nhau.
1.2.1. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp
dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất kinh doanh các sản phẩm

hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức doanh
nghiệp trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng
trưởng, xây dựng vị trí, hình thành khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, ví dụ:
 Chiến lược tăng trưởng: tăng trưởng tập trung; tăng trưởng phối hợp; tăng
trưởng đa dạng hoá; tăng trưởng ổn định;
 Chiến lược hội nhập hàng ngang: chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại,
chiến lược liên minh;
 Chiến lược suy giảm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, loại bỏ, thu hoạch, giải
thể;
 Chiến lược điều chỉnh: điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ
cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) trong một
công ty có thể là một hoặc một vài ngành kinh doanh hay chủng loại sản phẩm nhất
- 10 -


định. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được xây dựng nhằm định hướng phát triển
từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm và góp phần vào việc hình thành nên
chiến lược cấp công ty.
Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, công ty phải xác định rõ lợi thế của
từng ngành hoặc sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược
phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược marketing, chiến lược tạo sự
khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến
lược tấn công để phát triển thị trường, v.v...
Trong nền kinh tế thị trường luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược
marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò
liên kết các chiến lược của các bộ phận chức năng khác nhau và góp phần hình
thành nên chiến lược cấp công ty.

Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lược cấp kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: 1) Nhu cầu khách hàng;
2) Các nhóm khách hàng; 3) Các khả năng khác biệt hóa. Ba yếu tố quyết định này
xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh
hay một ngành.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Mỗi công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài
chính, kỹ thuật, sản xuất, kế hoạch, v.v… Các bộ phận này cần có chiến lược riêng
biệt để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ
phận marketing có chiến lược 4P, bộ phận nhân sự có chiến lược nguồn nhân lực,
bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm
mới, chiến lược vận hành v.v… Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong
từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp
công ty.
Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không tồn tại độc lập mà có
mối quan hệ liên quan chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến
lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải phù hợp với chiến lược cấp trên
thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và mang lại hiệu quả.
- 11 -


1.3.

Vai trò xây dựng chiến lược kinh doanh đối với tổ chức
Do vai trò đặc biệt quan trọng nên việc xây dựng chiến lược kinh doanh từ

lâu đã được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh ở một doanh
nghiệp. Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế kinh tế thị trường, và sự hội nhập sâu
rộng vào sân chơi quốc tế thì công tác xây dựng chiến lược kinh doanh càng trở nên
một yếu tố quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của

các doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
Thứ nhất, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò then chốt và
là yếu tố định hướng cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong điều
kiện áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Với xu thế hội nhập ngày
càng sâu rộng đã dẫn đến sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và mức độ yêu
cầu của khách hàng ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này làm
cho các doanh nghiệp phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách
hàng, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Do vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp buộc phải xác định mục tiêu và chiến
lược kinh doanh phù hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh
nghiệp trước khi đưa ra các quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn chế rủi ro và
góp phần thúc đẩy quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của
doanh nghiệp, qua việc thiết lập những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với những
bước đi cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu đã được thiết lập.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp nhà quản trị có thể nhận
ra và tận dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những
thay đổi với tốc độ chóng mặt của môi trường kinh doanh hiện nay.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh là định hướng giúp cho doanh nghiệp xác định
được phương hướng hoạt động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung cao
sức lực và lĩnh vực nào là thứ yếu. Chiến lược kinh doanh còn chỉ rõ được điểm
mạnh, điểm yếu, các lợi thế và rủi ro của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp
- 12 -


nhằm phát huy sức mạnh, cải thiện điểm yếu, nắm bắt cơ hội, phòng ngừa rủi ro,
giúp cho doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh cao nhất trong quá trình tham
gia kinh doanh.

Thứ năm, chiến lược kinh doanh là công cụ để kiểm tra mức độ hiệu quả
trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Hiệu quả của công tác quản trị, nhà điều
hành doanh nghiệp phải được đo lường và đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh. Và hiệu quả của công tác quản trị có được khi
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Từ đó, doanh nghiệp có thể tìm kiếm các biện
pháp thích hợp để chủ động xây dựng và phát triển khả năng quản trị của doanh
nghiệp.
1.4.

Môi trường doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp có thể được xem xét trên hai

góc độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát); và môi trường vi
mô (hay còn gọi là môi trường đặc thù hoặc môi trường ngành). Nếu lấy doanh
nghiệp làm chủ thể nghiên cứu thì môi trường kinh doanh có thể xét dưới hai góc
độ: môi trường bên ngoài (pháp luật, chính trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối
tác, v.v…) và môi trường bên trong nội bộ doanh nghiệp (văn hóa doanh nghiệp, sứ
mạng, mục tiêu của doanh nghiệp v.v…).
Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác qua lại lẫn nhau
giữa các yếu tố và lực lượng bên trong và bên ngoài hệ thống doanh nghiệp nhưng
lại có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả
lời câu hỏi: Có những yếu tố nào có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp và mức độ ảnh hưởng của nó như thế nào đến kết quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp?
Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp giúp cho lãnh đạo
doanh nghiệp chủ động trong mọi tình huống có thể xảy ra trong hoạt động của
mình, từ đó có các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm đối phó với sự thay đổi của
môi trường kinh doanh.

- 13 -


1.4.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của một doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp tìm kiếm
những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố
và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh
của một doanh nghiệp. Thông thường môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: 1) Nhân
khẩu; 2) Kinh tế; 3) Tự nhiên; 4) Công nghệ; 5) Chính trị; và 6) Văn hoá.
Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Về cơ bản, chúng thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh
nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự
nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch
v.v... Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp
phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự
báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện
pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện
pháp khác v.v... Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng
ồn, ô nhiễm môi trường v.v... Và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết các
vấn đề này.
Yếu tố Kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của
nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái v.v...
tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những
thách thức với doanh nghiệp.
Yếu tố Kỹ thuật - Công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến
doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất
mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần
mềm ứng dụng v.v... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng
dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao

hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng
mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh

- 14 -