Thực trạng và một số biện pháp tạo động lực làm việc tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHẠM NGỌC HÀ

PHẠM NGỌC HÀ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ
PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THỦ ĐÔ

2011A

Hà Nội – 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện
dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Danh Nguyên. Mọi tham khảo dùng trong
luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết
quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ
công trình nào.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Ngọc Hà


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được hoàn thành với sự hướng dẫn giúp đỡ của Khoa Sau Đại học

trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Tôi xin cảm ơn nhà trường và Khoa Sau Đại học
đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Thầy giáo TS Nguyễn Danh Nguyên, người đã
trực tiếp hướng dẫn và cho tôi những ý kiến quý báu trong quá trình hoàn thành luận
văn.
Xin chân thành cảm ơn Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Thủ Đô
đã tạo môi trường làm việc, học tập tích cực để tôi có điều kiện thuận lợi hoàn thành
luận văn.
Tôi xin cảm ơn đến toàn thể người thân trong gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã
quan tâm, giúp đỡ, động viên cho tôi hoàn thành luận văn.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Ngọc Hà


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Kết cấu của luận văn, các vấn đề cần giải quyết
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực.
1.1.3. Quá trình tạo động lực lao động
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực.

1.2.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow.
1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom.
1.2.5. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David.CMc.Clelland
1.2.6. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.
1.2.7. Thuyết X, Y của McGregor
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
1.3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp
1.3.1.2. Mục tiêu doanh nghiệp
1.3.1.3 Lãnh đạo doanh nghiệp
1.3.1.4 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
1.3.2.1. Nội dung, tính chất công việc
1.3.2.2. Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc
1.3.2.3. Cơ hội thăng tiến của công việc
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân
1.3.3.1 Thâm niên công tác.
1.3.3.2 Tiềm năng
1.3.3.3 Kinh nghiệm.
1.3.3.4 Nhân viên trung thành.
1.3.3.5 Sự hoàn thành công tác.
1.3.4. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.4. Các biện pháp tạo động lực lao động
1.4.1 Công cụ kinh tế.
1.4.1.1 Các công cụ kinh tế trực tiếp
1.4.1.2 Công cụ kinh tế gián tiếp.

Trang

1
1
1
2
2
2
4
4
4
4
6
7
8
8
14
15
16
17
18
19
21
22
22
23
24
24
25
25
26
26

27
27
27
27
28
28
28
30
30
30
34


1.4.2. Các công cụ phi kinh tế
34
1.4.2.1 Bản thân công việc
35
1.4.2.2 Môi trường làm việc
35
CHƯƠNG 2
2.1. Giới thiệu chung việc Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô
38
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô.
38
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ tại Hội sở.
40
2.1.2.1. Phòng Kiểm tra Kiểm soát nội bộ:
40
2.1.2.2. Phòng Hành chính Nhân sự:
42

2.2.2.3. Phòng Kế toán Ngân quỹ:
44
2.1.2.4. Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Kế hoạch Kinh doanh.
45
2.1.2.5. Phòng dịch vụ & Marketing - Thanh toán quốc tế.
47
2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh
50
2.1.4 Cơ cấu lao động:
50
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2008 – 2012.
54
2.1.6. Mục tiêu của Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô giai đoạn 2008 – 2013.
54
2.2. Quan điểm chung của ban lãnh đạo chi nhánh đối với công tác tạo động lực cho nhân viên.
55
2.2.1. Quy định về việc trả lương và tiền thưởng cho người lao động:
55
60
2.2.2. Các chế độ đãi ngộ ngoài lương đối với người lao động:
2.3. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô.
61
2.3.1. Đánh giá thông qua lao động rời khỏi Chi nhánh Thủ Đô.
61
2.3.2. Khảo sát cán bộ nhân viên về đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc tại Chi nhánh NH No&PTN 65
2.3.3. Tổng hợp kết quả và đánh giá những yếu tố, nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực tạ 66
2.3.3.1. Công cụ kinh tế trực tiếp.
66
2.3.2.2. Công cụ kinh tế gián tiếp - chính sách phúc lợi.
72

2.3.3.3. Các công cụ phi kinh tế trong hoạt động tạo động lực tại Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đ 76
2.3.3.3.1 Môi trường làm việc.
76
2.3.3.3.2. Mối quan hệ đồng nghiệp và phong cách của lãnh đạo Chi nhánh Thủ Đô.
78
2.3.3.3.3. Sự tham gia của nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu công việc.
81
2.3.3.3.4. Đánh giá về chính sách đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ.
82
2.3.3.3.5. Đánh giá về tính hấp dẫn của công việc
83
CHƯƠNG 3
87
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
87
CHO CÁN BỘ - NHÂN VIÊN CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THỦ ĐÔ
3.1. Định hướng của NH No&PTNT Thủ Đô giai đoạn 2014 – 2018.
87
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động.
88
3.2.1. Vai trò của lãnh đạo trong việc thực hiện các giải pháp tạo động lực cho người lao động.
88
3.2.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT T
88
3.2.2.1. Giải pháp về hoạt động đánh giá, xếp loại lao động tại chi nhánh.
88
3.2.2.2. Công tác khen thưởng.
96
3.2.2.3. Nhóm giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo Chi nhánh.

96
3.2.2.4. Công tác quy hoạch cán bộ:
100
3.2.2.5. Hoạt động của Công đoàn và đoàn thanh niên:
100
3.2.3. Kiến nghị với Ngân hang No&PTNT Việt Nam về Hệ thống tính lương
theo quyết định 1556/QĐ-HĐQT -LĐTL
KẾT LUẬN

100
101


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực
Hình 1.2: Tháp nhu cầu MASLOW
Hình 1.3. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Hình 1.4: Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp
+Hình 2.1: Mô hình tổ chức chi nhánh thời điểm 31/12/2012
+ Hình 2.2: Thống kế theo chức danh:
+ Hình 2.3: Thống kế theo trình độ
+ Hình 2.4: Thống kê theo tuổi:
+ Hình2.5: Thống kê theo nghiệp vụ:
+ Hình 2.6: Đánh giá mức độ công bằng trong xếp loại lao động

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng cụ thể hóa tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu trong doanh
nghiệp
Bảng 2.1.: Đặc điểm lao động tại Chi nhanh NH No&PTNT Thủ Đô (giai đoạn
2008-2012)

Bảng 2.2.: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 -1012
Bảng 2.3.: Theo dõi cán bộ nhân viên rời khỏi chi nhánh từ 2008 đến 2012
Bảng 2.4: Kết cấu bảng câu hỏi
Bảng 2.5 : Bảng hệ số V2 viên chức, chuyên môn, nghieepj vụ, thừa hành, công
vụ
Bảng 2.6.: Bảng Hệ số điều chỉnh lương kinh doanh.
Bảng 2.7.: Bảng hệ số phụ cấp chức vụ
Bảng 2.8. Bảng tổng kết kết quả điều tra về chính sách tiền lương
Bảng 2.9. Bảng Thông kê điều tra về đánh giá chính sách khen thưởng
Bảng 2.10: Các chính sách phúc lợi của Chi nhánh Thủ Đô


Bảng 2.11: Bảng thống kê kết quả điều tra về chính sách phúc lợi
Bảng 2.11: Bảng thống kê kết quả điều tra về đánh giá môi trường vật chất
Bảng 2.12. Bảng thống kê kết quả điều tra về đánh giá môi trường tinh thần
Bảng 2.13: Thống kê kết quả điều tra đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp và phong
cách lãnh đạo Chi nhánh.
Bảng 2.14: Thống kê kết quả điều tra về sự tham gia của nhân viên
trong việc thiết lập mục tiêu công việc
Bảng 2.15.Thống kê kết quả điều tra về chính sách đào tạo,
quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ
Bảng 2.16. Thống kê chuyên ngành đào tạo và công việc đang đảm nhận
Bảng 2.17: Thống kê kết quả đánh giá sự hấp dẫn của công việc
Bảng 3.1: Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Bảng 3.2: Bảng điểm trừ
Bảng3.3: Bảng tổng hợp kết quả chấm điểm

DANH MỤC VIẾT TẮT

NH:

Ngân hàng

No&PTNT:

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn.

KHKD:

Kế hoạch kinh doanh

KTNQ:

Kế toán ngân quỹ.

KTKSNB:

Kiểm tra kiểm soát nội bộ

HCNS:

Hành chính & Nhân sự.

TTQT:

Thanh toán quốc tế


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, hệ thống ngân hàng thương mại ở Việt Nam phát
triển mạnh mẽ. Việc ra đời nhiều ngân hàng thương mại dẫn đến sự cạnh tranh
trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng gay gắt. Kinh doanh ngân hàng là một lĩnh vực
kinh doanh đặc biệt, các hoạt động như huy động vốn, lãi suất cho vay, mua bán
ngoại tệ... đều chịu sự điều tiết vĩ mô của Ngân hàng Nhà nước. Chi nhánh Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô là một Chi nhánh trực thuộc
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát Triển Nông thôn Việt Nam cũng nằm trong môi
trường kinh doanh khắc nghiệt này. Hiện nay Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ
Đô có 82 cán bộ - nhân viên đa số có trình độ đại học và trên đại học. Để tồn tại và
phát triển trong môi trường kinh doanh có nhiều đặc thù và cạnh tranh gay gắt này,
yếu tố con người là yếu tố quan trọng và quyết định nhất.
Trên thực tế, một số nhân viên Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn Thủ Đô làm việc chưa thực sự nhiệt tình, chưa yên tâm công tác,
một số có ý định xin chuyển công tác và đã có những cán bộ, nhân viên của Chi
nhánh chuyển sang công tác tại đơn vị mới với nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng
nguyên nhân quan trọng nhất là công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Chi
nhánh NH No&PTNT Thủ Đô chưa thực sự phù hợp.
Xuất phát từ thực tế nói trên, tác giả chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải
pháp tạo động lực làm việc tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Thủ Đô” làm luận văn thạc sỹ và cũng là để góp phần hoàn thiện các
giải pháp tạo động lực làm việc tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn Thủ Đô – nơi tác giả đang công tác.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu vận dụng những cơ sở lý luận của các lý thuyết tạo động lực, từ
đó phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Chi nhánh Ngân hàng

1

No&PTNT Thủ Đô để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc
cho cán bộ - nhân viên tại Chi nhánh , cụ thể:
- Nghiên cứu các tiêu chí đánh giá động lực làm việc hiện tại của nhân viên
tại Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô.
- Đánh giá động lực hiện tại và các tiêu chí ảnh hưởng chính đến động lực
làm việc của cán bộ - nhân viên của Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô
- Đề xuất các chính sách và chương trình quản lý phù hợp để tạo động lực
nhằm hạn chế lao động có trình độ, có năng lực rời bỏ Chi nhánh Ngân hàng
No&PTNT Thủ Đô.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đưa ra các giải pháp tạo
động lực tại Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô.
* Phạm vi nghiên cứu: Về không gian, tác giả nghiên cứu trong phạm vi các
đối tượng khảo sát tại Công ty CP Tư vấn đường cao tốc Việt Nam. Về thời gian
nghiên cứu từ năm 2008-2012. Quy mô nội dung nghiên cứu là toàn bộ các giải
pháp tạo động lực làm việc tại Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thông qua nghiên cứu tài
liệu là chủ yếu kết hợp với các phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra và tình
huống cụ thể.
5. Kết cấu của luận văni, các vấn đề cần giải quyết:
Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài
liệu tham khảo bao gồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận (các học thuyết) về tạo động lực làm việc, công cụ tạo
động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực cho người
lao động.

2

Phần II:
- Nghiên cứu các tiêu chí đánh giá động lực làm việc hiện tại của cán bộ,
nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô.
- Đánh giá động lực hiện tại và các tiêu chí ảnh hưởng chính đến động lực
làm việc của cán bộ, nhân viên tại Chi nhánh.
Phần III:
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ,
nhân viên Chi nhánh No&PTNT Thủ Đô, qua đó ổn định được đội ngũ cán bộ, nâng
cao hiệu quả làm việc và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao từ bên ngoài.
Do thời lượng nghiên cứu của đề tài có hạn, trình độ và kinh nghiệm của tác
giả còn hạn chế nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong các thầy,
các cô cùng các bạn đồng nghiệp lượng thứ.

3


CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Đặt vấn đề
Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động
cụ thể của nhân viên. Để làm được điều này, người quả lý phải có khả năng xây
dựng động lực cho người lao động. Người quản lý nên “kéo” tất cả nhân viên của
mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty, khi đó họ sẽ trung thành với
doanh nghiệp và làm việc hăng say hơn.
1.1. Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm
Động lực là gì?
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý

luân tìm các để trả lời câu hỏi tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được
câu hỏi này, các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm
các tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Để tạo động lực lao động, trước hết phải hiểu thế nào là động lực lao động.
Theo giáo trình môn học hành vi tổ chức thì “động lực của người lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ
lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân
người lao động”. (Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hương, Hành vi tổ chức, 2009,
trang 85).
Khi nghiên cứu về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản
lý thường thống nhất ở một số điểm sau:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,
không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào;

4


- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực;
- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới
năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực
tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc
không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao
động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;
- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công
việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ
không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hương (2009), động lực của người lao
động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố có thể phân

thành 03 nhóm như sau:
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:
- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức;
- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân;
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động;
- Đặc điểm tính cách của người lao động.
Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:
- Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp;
- Mức độ chuyên môn hóa của công việc;
- Mức độ phức tạp của công việc;
- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc;
- Mức độ hao phí về trí lực.
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:
- Mục tiêu, chiến lược tổ chức;
- Văn hóa của tổ chức;

5


- Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp);
- Quan hệ nhóm;
Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là
các chính sách về quản trị nguồn nhân lực.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục
tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi
con người là khác nhau, vì vậy nhà quản lý cần có những các tác động khác nhau
đến mỗi người lao động.
Tạo động lực là gì?
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh

nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức mốn xây dựng công ty, doanh nghiệp
mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say
làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví
dụ như : thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của
người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện
pháp kích thích về cả vật chất lẫn tinh thần...
Vậy vấn đề quan trọng của động lực chính là mục tiêu. Nhưng để đề ra
được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo
cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý
phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và
kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông
qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực.
Tại sao phải tạo động lực làm việc cho nhân viên ? Câu trả lời là « sự tồn tại
và phát triển ». Tạo động lực cho nhân viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm
việc giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu của thời đại, sự thay đổi chỗ

6


làm nhanh chóng của nhân viên. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh
nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các
biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho
người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích
bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khong khí thi đua trong nhân viên có ý
nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị
đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý
nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.

Bạn có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất
làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện của bạn nếu
anh ta không muốn hay không có động lực thúc đẩy. Bạn có thể bỏ nhiều thời
gian cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi
về nó, nhưng thời gian ấy sẽ trở nên lãng phí nếu nhân viên không có động cơ
tiến bộ. Ngày nay, trong xu thế phát triển có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân
lực thì tạo động lực không thể thiếu trong bất kỳ khía cạnh nào của doanh nghiệp.
Nói tóm lại, việc xây dựng các hoạt động tạo động lực trong công ty nhằm :
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu
xã hội đó là: Phát triển con người.
1.1.3. Quá trình tạo động lực lao động
Có rất nhiều cách tạo động lực lao động khác nhau từ phía các nhà quản lý,
nhưng tựu chung lại để biết họ phải làm gì và bắt đầu từ đâu, các nhà quản lý đều
phải dựa trên nhu cầu của cá nhân người lao động và diễn biến tâm lý của họ theo
trình tự logic thành các bước dưới đây:
Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực
Nhu
cầu
không
được
thỏa
mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động

cơ

Hành
vi tìm
kiếm

7

Nhu cầu
được
thoa
mãn

Giảm
căng
thẳng


(Nguồn: Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hương, Hành vi tổ chức, 2009, trang 87)
Nhu cầu là trạng thái mất cân bằng trong cơ thể và đòi hỏi con người hành
động nhằm lấy lại cân bằng. Xuất phát từ nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra
sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các
cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục
tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng
thẳng.
Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là
những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và
tình cảm của họ.
Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục, khi nhu cầu cũ đã được
thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện và cần được thỏa mãn. Quá trình tạo động

lực diễn giải cho ta diễn biến hành vi và tâm lý của người lao động trong hoạt
động lao động. Đây là cơ sở rất hữu ích giúp nhà tâm lý có thể tạo ra điều kiện,
cơ hội giúp nhân viên thảo mãn được nhu cầu, mong muốn của họ và đạt được
mục tiêu của tổ chức.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực.
1.2.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow.
Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ được
người ta viện dẫn tương đối nhiều. Ông cho rằng thông thường hành vi của con
người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ.
Theo Maslow, nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc
khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các
nhu cầu mới cao hơn. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu
này không còn là động lực thúc đẩy nữa.

8


Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Hình 1.2
NHU CẦU TỰ
KHẲNG ĐỊNH MÌNH

NHU CẦU TÔN TRỌNG

NHU CẦU XÃ HỘI

NHU CẦU AN TOÀN

NHU CẦU SINH LÝ

.

Nguồn:

Bảng 1.1:
Bảng cụ thể hóa tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu trong doanh nghiệp
Nhu cầu sinh học:
- Nhà ăn tập thể
- Bữa ăn giữa ca làm việc
- Bàn ghế làm việc
Nhu cầu an toàn:
- Điều kiện làm việc an toàn
- Quần áo bảo hộ lao động
- Phòng y tế
Nhu cầu xã hội:
- Cơ hội làm việc nhóm
- Các câu lạc bộ…
- Cơ hội giúp đỡ nhau

- Nước uống
- Nhà vệ sinh
- Trà, cà phê
…

Các nhu cầu
nghiêng về
vật chất

- Bảo hiểm y tế

- Thỏa thuận về quy trình
làm việc
…
- Nhà vệ sinh và nhà ăn nơi
nhân viên có thể gặp gỡ
- Cảm giác được là thành
viên của công ty…

9

Các nhu cầu
nghiên về
tinh thần.
Cấp độ tăng
theo cấp bậc


Nhu cầu tôn trọng:
- Được khen ngợi khi hoàn thành tốt
công việc
- Các biểu hiện của địa vị
- Được nhìn nhận như một nhân viên
xuất sắc
Nhu cầu tự khẳng định:
- Công việc thú vị
- Cơ hội sáng tạo
- Tiếng tăm về chuyên môn

của nhu cầu

- Chức danh và quyền hạn
đi kèm
- Sự tự trọng bắt nguồn từ
việc hoàn thành tốt công việc
…
- Công việc có tính thách
thức
- Cơ hội để phát triển kỹ
năng và tài năng
…
Nguồn:

Nhu cầu sinh lý:
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại.
Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu
cầu của hó mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thủa mãn được nhu cầu. Đồng
tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nháu, vì vậy
các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều
nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới sẽ nhận được cái gì khi
họ làm việc đó.
Nhu cầu an toàn:
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an
toàn không đóng vơi trò nhiều trong tạo động lực cho người lao động nhưng thực
tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động và làm việc trong doanh nghiệp,
họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra
sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ
đơn thuần là những vân đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong
công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí ...
Nhu cầu xã hội:
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ

nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội
sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình
và chung sống hoà bình và hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ

10


luôn có mong muôn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai.
Chinh vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cân thiết cho người lao động nên
trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phí chính thức thân nhau.
Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích
cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động
nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn
làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để
tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất.
Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu
cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự khác nhau, tuỳ theo
tính cacnhs, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người.
Nhu cầu tôn trọng:
Nhu cầu này xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định,
nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín, quyền lực và sự tự tin.
- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một các nhan nào đó.
Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà ngươi ta
có thể hy vọng trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lọng hoặc tới
các ảnh hưởng khác.
Nhu câu tôn trọng bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người
khác tôn trọng. Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến
được người khác công nhận, được cấp trên và đồng nghiệp đánh giá tương đối tốt
và tán dương. Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ

mật thết với nhau. Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hế bạn
phải có những điều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự
trọng: tự tin vào năng lực của mình, quyết tâm nắm vững tri thức ... Ý thức tự tôn
trọng là động lực thức đẩy người ta tiến tới. Do đó, người lãnh đạo phải chú ý
nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của nhân viên, tìm cách thoả mãn nhu cầu của họ
và càng không thẻ làm tổn thương ý thức tự trọng của họ, chỉ có nhu vậy mới
khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác.

11


Nhu cầu tự hoàn thiện:

(*)

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 2)

Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong các phân cấp của ông, đó là sự
mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới, tức là làm cho tiềm
năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nao đó.
Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt:
+) Ý thức về khả năng đảm đương công việc:
Những người có nhu cầu này là những người muốn điều khiển sự vật và
môi trường khách quan, không muốn những sự việ liên quan đến mình phát sinh
và phát triển một các bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của
mình. Ví dụ: trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt
đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả, sau khi nắm vững kỹ thuật sẽ bắt đầu
có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó họ sẽ không còn muốn làm việc theo
kiểu lặp đi lặp lại nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên
cứu, phân tích, cải tiến và hoàn thành công việc.

+) Niềm vui thành tích:
Trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình những mục tiêu có mức
độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thẻ đạt được. Công việc mà
họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa không mạo hiểm. Họ làm việc dưới tiền đề
cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc. Đối với những người đó,
hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc của mình. Niềm
vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào.
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và
con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều các rất khác nhau. Trong
doanh nghiệp, nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm
việc theo chuyên môn, nghiệp vụ sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy
chính là mong muốn được làm việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu
cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình,
áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay hói đúng hơn là
ngươi ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình trong công việc.

12


Trong hệ thống nhu cầu này, Maslow đã sắp xết theo thứ tự từ thấp đến cao
về tầm quan trọng nhung trong điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể bị đảo
lộn đi và những nhu cầu nào được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo
động lực nữa.
Thuyết cấp bậc nhu cẩu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn
ý quan trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết
người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp
cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu
của tổ chức.
Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc phát hiện ra những nhu cầu
nhân viên - nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc – ta thấy rằng: trong các

donh nghiệp thường xuất hiện 4 nhu câu làm việc phổ biến của nhân viên:
Tiền lương (Nhu cầu sinh lý):
Khi làm việc cho một doanh nghiệp nào đó, có thể nói tiền lương là yếu tố
đầu tiên luôn được người lao động quan tâm. Vì trước khi được thăng chức, được
cử đi đào tạo, được hưởng những phúc lợi mà công ty mang lại, người lao động
thực sự cần lương để trang trải cho cuộc sống của họ. Tiền lương chính là nhu
cầu tất yếu và tối thiểu trong các cấp độ nhu cầu của Maslow, nó góp phần thoả
mãn những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất của con người khi bước chân vào môi
trường làm việc.
Mối quan hệ đồng nghiệp (Nhu cầu xã hội):
Khi các nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày đã được đáp ứng bởi tiền
lương thì người ta thường có xu hướng đòi hỏi những nhu cầu khác cao hơn, đó
là nhu cầu được giao tiếp và quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Nhà quản lý có
vai trò quan trọng trong việc nâng cao mối quan hệ giữa các nhân viên trong
công ty, tạo ra môi trường làm việc cởi mở để mọi người có thể xích lại gần nhau
trong công việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Sự công nhận của cấp trên (Nhu cầu được tôn trọng):

13


Tâm lý con người thường thích “cho và nhận”, từ trẻ nhỏ đến người già.
Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào cũng đều thích được “sếp” khen
trước tập thể về thành tích công việc của mình. Nếu như nhân viên làm tốt mà
“sếp” không nói gì trong khi làm sai thì từ trên xuống dưới mọi người đề biết, với
cách cư xử như vậy thì các nhân viên sẽ không còn hứng thú để cống hiến, làm
việc hết mình vì doanh nghiệp nữa. Tuy nhiên, không có nghĩa là khen nhân viên
là xong mà nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tuỳ
theo mong muốn của nhân viên: Có nhân viên thì thích được tăng lương, có
người thích khen ngợi chỗ đông người, bằng giấy khen, bằng khen, có người lại

thích giao công việc có nhiều thử thách hơn.
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Nhu cầu được phát triển):
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, họ luôn khao khát tìm
kiếm cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của mình vì họ quan niệm rằng:
“không tiến ắt sẽ lùi”. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý thường vạch ra những
nấc thang vị trí nhảy vót kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù
hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém nên nhà quản lý
cũng luôn trăn trở liệu rằng các nhân viên đó có ở lại với doanh nghiệp minh hay
không sau khi đã đâu tư vào đào tạo quá nhiều? Vân đề không phải là nên hay
không nên đào tạo mà ở chỗ nhà quản lý phải biết chọn đúng người để đầu tư,
dựa vào năng lực, quá trình cống hiến, phẩm chất đạo đức của họ và cam kết của
hai bên sau khi đào tạo.
Có thể bốn nhu cầu trên chưa phải là tất cả, tuy nhiên, điều quan trọng là
phải biết nhân viên muốn gì, sau đó xem doanh nghiệp có thể đáp ứng họ ở
những vấn đề gì và ở mức độ nào, từ đó lựa chọn và đưa ra các phương án phù
hợp nhằm “lèo lái” nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp.
1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow,
tuy nhiên có một số điểm khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút
gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới

14


(relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với
Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện cùng một thời
điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định);
thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có
thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner s& Kinicki, 2007). Ví dụ; một nhân

viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi điều
kiện làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.
Hình 1.3. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Nhu cầu
liên đới

Nhu cầu
tồn tại

Nhu cầu
phát triển

Thỏa mãn / tiến triển
Thất vọng / quay ngược
Thỏa mãn / tăng cường

1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg.
Năm 1959 Frederick Herzberg đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công
nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác
dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không
làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm “lương bổng, sự
quản lý, giám sát và điều kiện làm việc”. Tất cả mọi lao động đều mong muốn
nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, Công ty được quản trị một
cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này

15


được thỏa mãn, đôi khi những người lao động lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.
Chúng bao gồm “sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và
sự phát triển”. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công
việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng
các yếu tố thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và
thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng
cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa
mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên
cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng
tích cực của người lao động.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một
phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này
bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép
nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công
việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và
được thỏa mãn nhiều hơn.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom.
Học thuyết này được Victor – Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo
động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết
quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động
của họ.
Victor – Vroom đã đạt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người
lao động trong tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này
vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ
thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.

16

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và
điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc ... mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động.
Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ
cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ
nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
Khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức
ham mê coi như bằng không, và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản
đối việc đạt tới mục tiêu đó, như thế cả hai trường hợp đều không có động cơ
thúc đẩy.
Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của
người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho
họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin
(hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm
lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc
đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.
1.2.5. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David.CMc.Clelland
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng
cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau:
- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn
cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.
- Nhu cầu về liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ
qua lại thân mậtvới nhau.
- Nhu cầu về sự thành đạt:
Những người thuộc loại nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về
sự thành công và cũng sợ bị thất bại, họ muốn được thử thách, đề ra cho
mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ

không mạo hiểm chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc

17


riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan
điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo thường tỏ ra có nhu cầu
cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết,
còn những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì vậy,
các nhà lãnh đạo, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của
người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái
để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các
nhóm và trong hệ thống.
1.2.6. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh
những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ
doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì
mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau
trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan
trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị
thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi
đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong
và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề rất khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng
trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn
nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ
giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:
- Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ
làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.

- Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

18