Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm viễn thông hạ long
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.06 MB, 120 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------
NGUYỄN VŨ QUANG
NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG HẠ LONG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: QTKD 2012A-HL34
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. CAO TÔ LINH
HÀ NỘI - 2013
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong
luận văn này đảm bào tính chính xác, tin cậy và trung thực. Những kết quả nêu
trong luận văn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Quảng Ninh, ngày 28 tháng 11 năm 2013
Tác giả luận văn
Nguyễn Vũ Quang
Nguyễn Vũ Quang
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin chân trọng cảm ơn Lãnh đạo Trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội, Viện Kinh tế và Quản lý, các đơn vị liên quan của Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội và cơ sở tại Quảng Ninh đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Cao Tô Linh, người đã tận tình giúp
đỡ, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài này.
Trong quá trình học tập, triển khai nghiên cứu đề tài và những gì đạt được
ngày hôm nay, tôi không thể quên công lao giảng dạy và hướng dẫn của các thầy,
cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Vì đây là một đề tài rộng về cả lĩnh vực sản xuất và kinh doanh, được thực
hiện trong một thời gian ngắn, cho nên dù người viết đã có nhiều cố gắng để hoàn
thành nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Kính mong hội đồng,
các thầy cô phản biện, các cấp lãnh đạo và đồng nghiệp đóng góp ý kiến để người
viết tiếp tục hoàn thiện để tài, phục vụ cho công việc nghiên cứu và ứng dụng trong
thực tiễn sau này.
Quảng Ninh, ngày 28 tháng 11 năm 2013
Học viên
Nguyễn Vũ Quang
Nguyễn Vũ Quang
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP...................................................................... 4
1.1. Tổng quan về tạo động lực lao động. ........................................................... 4
1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động. ........................................................... 4
1.1.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc ............................................ 7
1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động. ................................................ 8
1.2.1. Học thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow. ..................... 8
1.2.2 . Học thuyết tăng cường tích cực. ......................................................... 12
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom) ........................................... 12
1.2.4. Học thuyết công bằng .......................................................................... 14
1.2.5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg) ........................ 16
1.2.6. Học thuyết đạt mục tiêu ....................................................................... 17
1.2.7. Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự ...................... 18
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. ..... 19
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp.................................................. 20
1.3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................... 20
1.3.1.2. Mục tiêu doanh nghiệp................................................................... 21
1.3.1.3. Lãnh đạo doanh nghiệp .................................................................. 21
1.3.1.4. Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích ................ 21
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc........................................................ 22
1.3.2.1. Nội dung, tính chất công việc......................................................... 22
1.3.2.2. Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc............................. 23
Nguyễn Vũ Quang
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
1.3.2.3. Cơ hội thăng tiến của công việc ..................................................... 24
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân ........................................................... 24
1.3.3.1 Thâm niên công tác. ....................................................................... 24
1.3.3.2 Tiềm năng....................................................................................... 25
1.3.3.3 Kinh nghiệm. .................................................................................. 25
1.3.3.4 Nhân viên trung thành..................................................................... 25
1.3.3.5 Sự hoàn thành công tác. .................................................................. 25
1.3.4.Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ................................................. 26
1.4 Một số nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc.................... 27
1.4.1 Cách tiếp cận của Samuel (2005 )......................................................... 27
1.4.2 Nghiên cứu của Wiley C ( 1997 ) ......................................................... 30
1.4.3 Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani ( 2010 ) ............................................ 32
1.4.4. Kết quả khảo sát về các yếu tố thu hút nhân viên của Navigos Search (3 –
2011) ............................................................................................................. 35
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..................................................................................... 36
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG HẠ LONG ...................................... 37
2.1. Tổng quan về Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. ....................................... 37
2.1.1. Giới thiệu về Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. .................................. 37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long.......................... 37
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. ........... 38
2.1.4. Đặc điểm về sản phẩm......................................................................... 41
2.1.5. Đặc điểm về thị trường và cạnh tranh .................................................. 42
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. . 43
2.2. Hiện trạng nhân lực của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. ....................... 44
2.3. Phân tích hiện trạng các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân
viên tại Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. ........................................................ 47
2.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc .......................... 47
2.3.2 Tổ chức nơi làm việc cho người lao động ............................................. 50
2.3.3 Sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo trực tiếp với nhân viên .................. 51
2.3.4 Xây dựng bầu không khí làm việc trong đơn vị .................................. 53
Nguyễn Vũ Quang
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
2.3.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Đơn vị. ................................ 54
2.3.6 Tiền lương, tiền thưởng ........................................................................ 59
2.3.7 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. ........................................ 66
2.4 Kết luận thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm viễn
thông hạ long.................................................................................................... 71
2.4.1 Những kết quả đạt được. ...................................................................... 71
2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu. ................................................ 74
KẾT LUẬN CHƯƠNG II ................................................................................... 75
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG HẠ LONG. ......................... 76
3.1. Phương hướng hoạt động của trung tâm viễn thông Hạ long. ..................... 76
3.1.1 Về mặt tổ chức: .................................................................................... 76
3.1.2 Công tác quản lí kinh doanh ................................................................. 76
3.1.3 Công tác Chăm sóc khách hàng ............................................................ 78
3.1.4 Công tác kế hoạch ................................................................................ 79
3.1.5 Công tác tiền lương, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ....................... 79
3.1.6 Công tác quản lí tài chính ..................................................................... 80
3.2 Một số nhóm giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động .................. 80
3.2.1 Nhóm giải pháp về tài chính ................................................................. 80
3.2.2 Nhóm giải pháp phi tài chính ................................................................ 82
3.2.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với
yêu cầu của công việc ................................................................................. 83
3.2.2.2 Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu của các bộ phận lao động
khác nhau trong Đơn vị .............................................................................. 86
3.2.2.3 Hoàn thiện công tác phân tích công việc ......................................... 88
3.2.2.4 Đổi mới công tác phân công công việc............................................ 91
3.2.2.5 Tổ chức tốt nơi làm việc cho người lao động .................................. 92
3.2.2.6 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động.93
KẾT LUẬN CHƯƠNG III .................................................................................. 97
KẾT LUẬN CỦA LUẬN VĂN ........................................................................... 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 99
Nguyễn Vũ Quang
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
PHỤ LỤC........................................................................................................... 100
Nguyễn Vũ Quang
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thứ bậc của Maslow vào môi trường doanh
nghiệp ................................................................................................................... 11
Bảng 1.2 : Bảng các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người
trong công việc. ..................................................................................................... 16
Bảng 1.3 : Vị trí đánh giá các yếu tố thỏa mãn nhân viên....................................... 31
Bảng 1.4 : Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. ....... 34
Bảng 2.1 : Thị phần các hãng viễn thông Việt Nam ............................................... 42
Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long giai
đoạn 2010-2012 ..................................................................................................... 43
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Đơn vị giai đoạn 2010-2012 theo giới tính ............ 44
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Đơn vị năm 2012 theo nhóm tuổi ......................... 45
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của đơn vị giai đoạn 2010-2012 theo trình độ chuyên
môn ....................................................................................................................... 46
Bảng 2.6 : Tổng số lao động của Đơn vị năm 2012 chia theo chức danh công việc .... 47
Bảng 2.7 : Đánh giá về nội dung công việc được giao ........................................... 49
Bảng 2.8 : Đánh giá về tổ chức nơi làm việc cho người lao động ........................... 50
Bảng 2.9 : Đánh giá về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo ................................... 52
Bảng 2.10 : Đánh giá về không khí làm việc tại Trung tâm.................................... 53
Bảng 2.11 : Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc .......... 56
Bảng 2.12 : Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc ............................. 56
Bảng 2.13 : Đánh giá của người lao động về tiền lương ......................................... 62
Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng ........................ 65
Bảng 2.15 : Kết quả đào tạo tại Đơn vị .................................................................. 68
Bảng 2.16 : Đánh giá về công tác đào tạo .............................................................. 69
Bảng 2.17 : Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động ..................................................... 72
Nguyễn Vũ Quang
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow........................................................................ 9
Hình 1.2: Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp ................ 20
Hình 1.3 : Mô hình sự thỏa mãn của nhân viên của Samuel. .................................. 28
Hình 1.4 : Các yếu tố tạo nên một thương hiệu tuyển dụng. ................................... 35
Hình 2.1 : Thị phần các nhà mạng kinh doanh dịch vụ viễn thông và công nghệ
thông tin ................................................................................................................ 43
Nguyễn Vũ Quang
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Nguyễn Vũ Quang
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU
1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
Từ trước đến nay, nguồn nhân lực luôn đóng một vị trí rất quan trọng cho sự
thành công, đặc biệt là những nhân tài. Ngay từ thời cha ông, trong tác phẩm “Bài
ký đề danh tiến sĩ khoa Nhâm tuất, niên hiệu đại Bảo thứ ba” (1484) của Thân Nhân
Trung đã có viết “Hiền tài là nguyên khí quốc gia, nguyên khí thịnh thế nước mạnh,
nguyên khí suy thế nước yếu”. Thì nay, trong các doanh nghiệp thị trường cũng
vậy, một nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó là một đội ngũ quản lý
mạnh, có trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp sẽ đem lại thành công hết sức to lớn cho doanh nghiệp đó. Và đó cũng
là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp.
Đối với mọi doanh nghiệp sản xuất, doanh thu, vốn và lợi nhuận luôn là một
vấn đề quan trọng. Không chỉ sản xuất ra những sản phẩm tốt, mà làm thế nào để
những sản phẩm tốt đó có thể đến được tay người tiêu dùng, những sản phẩm tốt đó
trở thành doanh thu cho công ty là một điều đáng quan tâm. Vì vậy, để mang lại lợi
nhuận cao, các phòng kinh doanh của các doanh nghiệp phải xây dựng một đội ngũ
nhân viên có chất lượng cao, có năng lực.
Heskett, một trong những giáo sư của Harvard, đã mô tả rằng: “Lợi nhuận là
sự phát triển được kích thích chủ yếu bởi lòng trung thành của khách hàng. Lòng
trung thành là kết quả trực tiếp của sự thỏa mãn khách hàng. Sự thỏa mãn chịu ảnh
hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị được tạo ra bởi năng suất của
nhân viên. Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung thành
là kết quả của việc nhân viên được thỏa mãn”. Chính vì vậy, ta thấy được rằng,
muốn tạo ra lợi nhuận cao trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, trước tiên,
mọi doanh nghiệp đều phải mang lại động lực làm việc cho chính nhân viên của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở lý luận về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên, luận văn tập trung phân tích và nêu bật được: thực trạng
Nguyễn Vũ Quang
1
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông Hạ Long. Nghiên cứu phân tích tìm ra
nguyên nhân có thể làm tăng động lực làm việc của nhân viên, chế độ đãi ngộ nhân
viên hiện tại, sức hấp dẫn và kém hấp dẫn công ty đối với nhân viên của Trung tâm.
Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp nhằm động viên và nâng cao động lực
làm việc của nhân viên tại Trung tâm.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông
Hạ Long.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Các chính sách nhằm nâng cao động lực làm
việc của nhân viên tại Trung tâm viễn thông Hạ Long.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
-
Phân tích tình huống;
-
Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn;
-
Phương pháp điều tra nghiên cứu.
5. Những đóng góp khoa học của luận văn
Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về sự hài lòng, các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên; phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại
Trung tâm viễn thông Hạ Long; phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên
và động lực làm việc của nhân viên. Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra được
một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại tại Trung tâm
viễn thông Hạ Long.
6. Bố cục của luận văn:
Luận văn gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về nguồn nhân lực, cơ sở lý thuyết
về các cách tạo động lực làm việc cho nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc của
nhân viên.
Nguyễn Vũ Quang
2
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm viễn
thông Hạ Long .
Chương này giới thiệu về thực trạng nguồn nhân lực của Trung tâm, phân tích các
yếu tố tác động đến tình hình làm việc của nhân viên.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm
viễn thông Hạ Long.
Chương này chủ yếu tập chung vào những giải pháp cụ thể để giải quyết một
số vấn đề hạn chế chủ yếu cần được xử lý với mục tiêu để tạo đông lực làm
việc cho nhân viên ở lại cống hiến lâu dài cho Trung tâm Viễn Thông Hạ
Long. Trong chương 3 đã đưa ra 2 nhóm giải pháp:
Một là: Các giải pháp về tài chính
Hai là: Các giải pháp phi tài chính
Tôi xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn của thầy giáo hướng dẫn Cao Tô
Linh và sự hợp tác nhiệt tình của các anh chị nhân viên tại Trung tâm viễn thông
Hạ Long.
Học viên thực hiện
Nguyễn Vũ Quang
Nguyễn Vũ Quang
3
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về tạo động lực lao động.
1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động.
Khi quan sát quá trình làm việc của người lao động, người ta nhận thấy
những cá nhân làm việc rất tích cực, trong khi đó có những cá nhân làm việc không
tích cực. Sở dĩ có sự khác nhau như vậy là do động cơ lao động của các cá nhân
khác nhau. Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn
trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng lao động cao và ngược lại, khi không
có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất và hiệu quả công việc sẽ thấp.
Động cơ lao động của người lao động lại xuất phát từ việc mong muốn thỏa
mãn các nhu cầu thiết yếu cơ của người lao động như : nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại,
phát triển, được tôn trọng…Nhu cầu này có nhiều thang bậc khác nhau và trong
những giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế, nhu cầu cơ bản thiết yếu của
mỗi con người cũng khác nhau. Với nền kinh tế kém phát triển, mặt bằng thu nhập
thấp, động cơ làm việc của người lao động chủ yếu là để thỏa mãn các nhu cầu vật
chất ở thang bậc thấp như : ăn, mặc, ở đi lại… có nghĩa là mối quan tâm lớn nhất
của con người là vật chất. Nhưng khi kinh tế phát triển ở trình độ cao vấn đề ăn,
mặc, ở, đi lại không còn là vấn đề chính yếu đối với người lao động nữa, thì nhu cầu
của người lao động lại tập trung chủ yếu vào các vấn đề chủ yếu như tự khẳng định
mình, được tôn trọng, được phát triển…
Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể nhóm chúng lại thành 2
nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần, song nội hàm của các nhu cầu
này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời gian có thể phát sinh thêm nhu cầu
mới. Mong muốn của người lao động là được thỏa mãn càng nhiều nhu cầu càng
tốt, song không phải khi nào họ cũng được thỏa mãn đầy đủ. Thứ nhất, với nhu cầu
vật chất, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào thù lao tài chính mà người lao động
Nguyễn Vũ Quang
4
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
nhận được. Thù lao tài chính càng cao thì mức thỏa mãn các nhu cầu vật chất càng
cao. Và khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì một số nhu cầu về tinh thần cũng
được thỏa mãn như được tôn trọng hơn, có khả năng hưởng thụ các dịch vụ văn hóa
nhiều hơn,… Thứ hai, với nhu cầu về tinh thần thần, tùy thuộc vào từng loại công
việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể lao đông mà mức độ thỏa mãn các nhu
cầu tinh thần có thể khác nhau. Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần
do công việc tạo ra đó là lợi ích mà người lao động nhậ được. Tương tự như các nhu
cầu, lợi ích cũng gồm hai dạng là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần.
Lợi ích tạo ra động lực lao động. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao
động càng lớn. Tuy nhiên theo cách hiểu thông thường về lợi ích, không phải không
có những trường hợp ngoại lệ. Chẳng hạn, có những cá nhân người lao động vẫn
chăm chỉ và cố gắng làm việc khi mà cả lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần mà tổ
chức mang lại cho họ không cao. Song nếu phân tích sâu hơn, có thể thấy rằng sở dĩ
những người lao động đó vẫn phấn đấu trong trường hợp đó là do họ muốn tự khằng
định mình, hay là họ làm việc vì một lý tưởng , hoài bão nào đó, hoặc họ làm việc
vì muốn tạo đựng “thương hiệu” cá nhân, muốn nâng cao kiến thức và kỹ năng để
“chờ cơ hội mới”. Cách phân tích này cho ta hiểu lợi ích từ góc độ rộng hơn- lợi ích
không phải chỉ do tổ chức mang lại cho người lao động mà còn do các yếu tố khác
mang lại, gồm các yếu tố bên ngoài (đánh giá của xã hội, đánh giá của các đối tác,
sự đánh giá và sự kỳ vọng của bạn bè, người thân…) và các yếu tố thuộc về bản
thân người lao động. (lý tưởng, hoài bão các kế hoạch cá nhân trong tương lai…).
Với cách hiểu này, trường hợp “ngoại lệ” đã nêu không còn là ngoại lệ và nhận định
lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn sẽ vẫn đúng.
Theo giáo trình của Đại học Kinh tế quốc dân, động lực lao động được hiểu
là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng
tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cách hiểu này nói lên rằng, động lực lao
động có được không xuất phát từ bất cứ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh
từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà nó biểu hiện qua
hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động. Động lực cá
Nguyễn Vũ Quang
5
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
nhân là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong
môi trường sống và làm việc sống và làm việc của con người. Do vậy hành vi có
động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng
hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo,
cấu trúc của tổ chức, các chính sách nhân lực của tổ chức và cách thức triển khai
thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng
đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như nhu cầu,
mục đích, các quan niệm về giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương
lai…
Với cách hiểu trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực lao động là
tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo
ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động. Cố gắng phấn đấu để đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích
vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó
đối với người lao động như thế nào.
Với cách hiểu đó, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu thuộc về
sự chủ động của tổ chức. Một loạt các câu hỏi được đặt ra là, tổ chức sẽ phải đưa ra
các chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Tổ chức sẽ phải
triển khai thực hiện các chính sách đó như thế nào để người lao động thực hiện chấp
nhận các chính sách đó một cách tự nguyện. Tổ chức sẽ phải tạo ra môi trường làm
việc, môi trường sống, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm
thấy thoải mái nhất, từ đó có động lực làm việc tốt nhất. Tổ chức sẽ phải quan tâm
đến người lao động những gì và quan tâm như thế nào, cần phải thiết lập hệ thống
quản lý như thế nào để thực hiện sự quan tâm đó ? Tổ chức sẽ phải làm gì để người
lao động thực hiện được những ước mơ, hoài bão và kế hoạch trong tương lai của
họ?... Trả lời được những câu hỏi đó, tổ chức sẽ tạo được động lực lao động.
Tuy nhiên, không phải khi nào tổ chức cũng có câu trả lời hoàn hảo cho tất
cả cac câu hỏi được đặt ra, bởi nguồn lực của tổ chức là có hạn. Tổ chức sẽ phải lựa
chọn những vấn đề ưu tiên giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của
Nguyễn Vũ Quang
6
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
mình để các quyết định, các chính sách, các cách ứng xử,… có thể thực hiện được.
Và cũng cần khẳng định rằng, muốn tạo sự phát triển trong tương lai, tổ chức không
thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động.
1.1.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc
- Tận dụng tối đa nguồn nhân lực
Mối quan tâm chủ yếu của các công ty đều liên quan đến các vấn đề như khả
năng tài chính và nguồn nhân lực. Các vấn đề này đạt được thông qua việc tạo động
lực làm việc cho nhân viên từ đó nguồn nhân lực sẽ được tận dụng một cách tối đa.
Để đạt được điều này nhà quản lý cần xây dựng khả năng sẵn sàng trong công việc.
- Nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên
Năng lực của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào trình độ và khả năng làm
việc. Để đạt được hiệu quả làm việc tối ưu, nhân viên cần phải thu hẹp khoảng cách
giữa khả năng làm việc vốn có và khả năng sẵn sàng thích ứng với công việc. Từ đó
họ có thể nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả
làm việc chung.
- Dẫn đầu trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
Các mục tiêu của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi các yếu tố sau được
thực hiện:
+ Nguồn nhân lực được tận dụng tối đa có thể
+ Môi trường làm việc của doanh nghiệp mang tính hợp tác cao
+ Nhân viên luôn được coi trọng
+ Sự điều phối và hợp tác được diễn ra đồng thời
- Thiết lập mối quan hệ thân thiện
Động lực làm việc là nhân tố quan trọng nhằm đem lại sự hài lòng cho nhân
viên. Nhà quản lý cần phải coi trọng vấn đề này và đề ra những chương trình cụ thể,
chẳng hạn như:
+ Khích lệ về vật chất và tinh thần
+ Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên
+ Sa thải những nhân viên làm việc kém hiệu quả
Nguyễn Vũ Quang
7
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Nhằm tạo dựng một môi trường làm việc hợp tác thân thiện, những chương
trình trên phải được tiến hành từng bước nhằm giúp:
+ Đem lại sự hợp tác hiệu quả và ổn định
+ Giảm những bất đồng, tranh cãi giữa nhân viên
+ Nhân viên có khả năng thích ứng được với những sự thay đổi và cũng
không ngại thay đổi
+ Tạo sự hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức
+ Tạo ra lợi nhuận tối đa trên cơ sở tăng năng suất lao động
- Dẫn đầu về ổn định lực lượng lao động
Sự ổn định về lực lượng lao động là yếu tố quan trọng trong việc duy trì danh
tiếng cũng như sự tín nhiệm. Nhân viên sẽ cảm thấy tin tưởng vào doanh nghiệp nếu
họ được tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp. Trình độ và năng lực luôn
luôn là lợi thế của nhân viên cũng như những nhà quản lý. Điều này sẽ tạo dựng
hình ảnh đẹp của doanh nghiệp trên thị trường và nhờ đó mà doanh nghiệp sẽ thu
hút được những ứng cử viên có tài thực sự.
1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động.
1.2.1. Học thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow.
Nội dung cơ bản học thuyết của Maslow thể hiện trong hình sau…
Nguyễn Vũ Quang
8
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một
nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được
đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những
nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện
những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
+ Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản và thiết
yếu để tồn tại bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà…
Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công
việc của mình.
+ Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: khi các cá nhân nghĩ đến việc
bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu an toàn trong công
việc làm ăn, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm.
Nguyễn Vũ Quang
9
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
+ Nhu cầu xã hội: là nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi
ích từ các mối quan hệ bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của
một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
+ Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: Bây giờ con người lại mong
muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác
công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận
được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong
công việc.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất. Nhu cầu này thúc đẩy con
người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã
đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã lựa chọn.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách
nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể
nhìn vào bảng sau:
Nguyễn Vũ Quang
10
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thứ bậc của Maslow vào môi trường
doanh nghiệp
Cấp
độ
Theo cách nhìn chung
Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra
Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.
5
triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt
chính mình trong hiệu suất làm được thành tích. Được xây dựng thành
nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn
việc.
của mình.
Nhu cầu được tôn trọng: Chứng Được giữ các chức vụ quan trọng.
4
tỏ năng lực của mình, gây được Được độc lập suy nghĩ và làm việc.
ảnh hưởng, được xung quanh Được khuyến khích, động viên của
chấp nhận và được tôn trọng.
lãnh đạo.
Nhu cầu về xã hội: Là thành
3
viên của một nhóm. Được lắng
nghe và được hiểu, chia sẻ.
quả. Được làm việc trong môi trường
làm việc thân thiện. Được kết giao
tình bạn trong công việc.
Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo
2
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu
dài của các nhu cầu cấp 1 như
được bảo hiểm, có tiết kiệm.
Được bảo đảm quyền có việc làm.
Được hưởng các phúc lợi xã hội như
lương hưu trợ cấp. Được trả lương
theo lao động và đóng góp.
Được đảm bảo các điều kiện làm việc
1
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn
uống, ngủ, sinh sôi…
tối thiểu như không khí, tiếng ồn,
nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu
cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa
điểm làm việc.
(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban đối ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)
Nguyễn Vũ Quang
11
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2.2 . Học thuyết tăng cường tích cực.
Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu cảu
Burrhus Frederic Skinner (1904-1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, tốt
nghiệp ngành Tâm lý học ở Đại học Harvard. Theo học thuyết này, nhà quản lý có
thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi lao động. B F Skinner cho rằng.
- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại
- Những hành vi không được thưởng ( hoặc bị phạt ) sẽ có xu hướng không
được lặp lại.
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt
càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao.
- Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không
mong muốn son có thể gây ra nhũng hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả
thấp hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến
các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Quan điểm trên của Burrhus Frederic Skinner có thể áp dụng tỏng các hoạt
động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn
đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Thời gian để xét thưởng
không nên quá lâu (nên xét định kỳ 3-6 tháng, chậm nhất là một năm, có những
hành vi được xét thưởng ngay sau khi thực hiện hành vi. Các hoạt động xem xét
thưởng có thể đa dạng và mở rông, đặc biệt nên chú ý đến các hoạt động chính
nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác tổ chức cũng cần
sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến
hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây
hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Việc xử phạt cũng nên được
tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy
đinh xử phạt.
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)
Nguyễn Vũ Quang
12
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh
Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một
cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết
quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom
đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)
2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như
thế nào để đạt mục tiêu?)
3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của
tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng
tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi
cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề
bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp
và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
Nguyễn Vũ Quang
13
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
3- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người
khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với
điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn
yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý
luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ
một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
1.2.4. Học thuyết công bằng
Học thuyết công bằng John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm 1963.
Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức.
Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý.
-Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình
-Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thong qua cách phân chia
công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình. Những hệ thống công
bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm , tổ chức và các thành viên của nhóm sẽ
thuyết phục những thành viên khác gia nhập vào hệ thống này. Con đường duy
Nguyễn Vũ Quang
14
Khoá 2012A
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
nhất mà các nhóm có thể thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ
hơn là thể hiện một sự thiên vị nào đó. Như vậy các nhóm nên thưởng cho các
thành viên một các công bằng hơn là phạt họ.
- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt
đầu thất vọng. Sự không công bằng càng lớn, người lao động càng cảm thấy thất
vọng. Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng quá nhiều, được hưởng quá
ít đều cảm thấy thất vọng. Người được hưởng quá nhiều cảm thấy mình là tội đồ và
ngượng. Người được hưởng quá ít có thể cảm thấy giận giữ hoặc bẽ mặt.
- Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiết lập
lại sự công bằng. Sự không công bằng và sự thất vọng càng lớn càng khiến cho
người ta phấn đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng.
Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản lý
nhân lực, theo đó.
- Con người luôn mong đợi được hưởng như nhau khi có cống hiến như
nhau, vì vậy nhà quản lý nên tạo cho họ cơ hội, có nhiều cống hiến nhất, ngay cả
khi phải bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp cho người
lao động đạt kết quả lao động cao hơn.
- Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thong qua các đầu
vào và đầu ra. Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau có thể có
quan niệm khác nhau về sự công bằng để tránh mâu thuẫn và khi đưa ra quy chế
phân phối công bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ.
-Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền
tại từng địa phương. Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thong
qua việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của
người lao động khi làm việc ở các chi nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau
là tương đương.
- Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao
hoặc nhóm có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận song có thể sẽ
Nguyễn Vũ Quang
15
Khoá 2012A
