Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn công nghệ giai đoạn 2012 2017
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.35 MB, 92 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
TRẦN VĂN THUYẾT
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CÔNG NGHỆ
GIAI ĐOẠN 2012-2017
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.PHẠM THỊ KIM NGỌC
Hà Nội –2013
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực
sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kiến thức kinh điển,
nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.
Phạm Thị Kim Ngọc.
Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
Tác giả luận văn
Trần Văn Thuyết
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-1-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
SBU
: Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategy Business Unit)
USP
: Đề nghị bán hàng độc đáo
UAP
: Đề nghị quảng cáo độc đáo
BCG
: Ma trận BCG (Boston Conslting Group)
SWOT
: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (Strengths Weaknesses - Oportunities – Threats)
SPACE
: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
ROE
: Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (Return on common
equyty)
R&D
: Hoạt động nghiên cứu và phát triển (Research and Development)
GDP
: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)
CTech
: Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ (Technology Consultancy Joint
Stock Company)
Danh mục các bảng biểu
Bảng 1.1. Hệ thống tài liệu chiến lược................................................................... 38
Bảng 2.1. Tóm tắt so sánh ưu thế cạnh tranh của ASTEC và CTech ...................... 62
Bảng 2.2. Nguồn nhân lực theo chất lượng lao động Công ty CTech năm 2012 ..... 65
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty CTech (cập nhật đến năm 2012)67
Bảng 2.3. Tài sản cố định của Công ty CTech năm 2011 ....................................... 67
Bảng 2.4. Danh mục các thiết bị thi công và kiểm tra của Công ty CTech ............. 68
Bảng 3.1. Bảng tính điểm các trục của ma trận SPACE......................................... 80
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-2-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Hình 1.1. Sơ đồ chiến lược quân sự ......................................................................... 8
Hình 1.2. Sơ đồ chiến lược kinh doanh .................................................................... 9
Hình 1.3. Logic của chiến lược giá rẻ .................................................................... 17
Hình 1.4. Logic của chiến lược khác biệt. .............................................................. 20
Hình 1.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ............. 27
Hình 1.6. Mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh ..................... 29
Hình 1.7. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ............................................................. 32
Hình 1.8. Ma trận BCG ......................................................................................... 39
Hình 1.9. Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh BCG ............................. 41
Hình 1.10. Ma trận SWOT ..................................................................................... 44
Hình 1.11. Kết cấu tiềm lực thành công của doanh nghiệp .................................... 45
Hình 1.12.Mạng lưới tiềm lực thành công của một hoạt động kinh doanh. ............ 45
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ ....................... 52
Hình 2.2. Quy mô Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ ......................................... 53
Hình 3.1. Ma trận SWOT của Công ty ................................................................... 75
Hình 3.3. Véc tơ phát triển của Igor Ansoff ........................................................... 78
Hình 3.3. Ma trận SPACE của Công ty CTech....................................................... 81
Hình 3.2. Mạng lưới tiềm lực thành công của CTech ............................................. 82
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-3-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
MỤC LỤC
Lời cam đoan........................................................................................................... 1
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt .................................................................... 2
Danh mục các bảng biểu .......................................................................................... 2
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 6
Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................................... 8
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ..................................................................... 8
1.1.1. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ....................................................... 10
1.1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh ........................................................ 12
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................ 13
1.2. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................. 14
1.2.1. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh. ....................................... 15
1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh ................................................................ 16
1.2.2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp ......................................................... 16
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt .......................................................................... 20
1.2.2.3. Chiến lược tập trung .......................................................................... 22
1.3. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh. ........................................... 24
1.4. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................... 27
1.4.1. Xác định tầm nhìn chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.................... 28
1.4.2. Phân tích chiến lược ................................................................................. 29
1.4.3. Lập chiến lược công ty. ............................................................................ 36
1.4.4. Lập chiến lược các đơn vị kinh doanh. ..................................................... 37
1.4.5. Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược........................................... 37
1.4.6. Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hiện. ...................................... 37
1.4.7. Lập và thông qua các tài liệu chiến lược. .................................................. 38
1.5. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược....................................................... 38
1.5.1. Ma trận BCG (Boston Conslting Group) .................................................. 38
1.5.2. Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threats). .......... 41
1.5.3. Ma trận tiềm lực thành công ..................................................................... 44
1.6. Một số kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp
trong ngành ........................................................................................................... 46
Chương 2 – PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH Ở CÔNG TY CP TƯ VẤN CÔNG NGHỆ GIAI ĐOẠN 2012 -2017 ..... 50
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-4-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
2.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ (CTech). ............... 50
2.2. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở CTech. ................... 53
2.3. Các mục tiêu chiến lược của CTech giai đoạn 2012-2017 ............................... 56
2.4. Phân tích các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới CTech. ....................... 57
2.4.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô................................... 57
2.4.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành.............................................. 60
2.5. Phân tích các ảnh hưởng của môi trường bên trong CTech.............................. 65
2.5.1. Phân tích các nguồn lực của CTech. ......................................................... 65
2.5.2. Phân tích khả năng tổ chức của CTech. .................................................... 69
2.5.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của CTech. ............................................... 70
Chương 3 – ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN TƯ VẤN CÔNG NGHỆ GIAI ĐOẠN 2012 - 2017 .................................. 72
3.1. Ma trận SWOT của Công ty ........................................................................... 72
3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ giai
đoạn 2012-2017. .................................................................................................... 75
3.2.1. Đề xuất các chiến lược cấp công ty .......................................................... 75
3.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường........................................................ 76
3.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường. ........................................................ 76
3.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm. ......................................................... 77
3.2.1.4. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm liên quan....................................... 78
3.2.2. Đề xuất chiến lược kinh doanh (chiến lược cạnh tranh) ............................ 80
3.2.2.1. Ma trận SPACE của Công ty ............................................................. 80
3.2.2.2. Ma trận tiềm lực thành công của Công ty........................................... 82
3.2.3. Các giải pháp để thực hiện (các chiến lược chức năng)............................. 82
3.2.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ................................................. 82
3.2.3.2. Cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ................................. 84
3.2.3.3. Tăng cường hoạt động marketing và quảng cáo. ................................ 85
3.2.3.4. Duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp ........ 86
3.2.3.5. Các giải pháp khác ............................................................................. 87
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 91
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-5-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
LỜI MỞ ĐẦU
Nói đến sản xuất kinh doanh dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước
tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một
nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn
vị sản xuất kinh doanh.
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của
mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành
hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải
không ngừng nâng cao trình độ quản lý, trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản
lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ là một doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực tự động hóa, đo lường điều khiển công nghiệp, hiện nay đứng trước sự vận
động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành. Công ty cũng đang cố
gắng tìm tòi xây dựng cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý trên cơ
sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược
kinh doanh cũng cần phải điều chỉnh để phù hợp hơn với hoàn cảnh môi trường.
Chính vì vậy, trong quá trình làm việc tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Công
Nghệ trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào
thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ giai đoạn 2012-2017" làm nội
dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, từ đó đề xuất một số chiến
lược kinh doanh cho công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ giai đoạn 2012 - 2017.
Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba chương:
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-6-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
- Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ giai đoạn 2012-2017
- Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ Phần Tư Vấn
Công Nghệ giai đoạn 2012 – 2017
Sau thời gian học tập và làm việc với sự cố gắng của bản thân cùng với sự
giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế Quản lý-Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là sự hướng dẫn trực tiếp của cô giáo TS. Phạm Thị
Kim Ngọc, em đã hoàn thành xong luận văn tốt nghiệp của mình. Tuy nhiên do
trình độ còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót trong luận văn em rất
mong nhận được sự góp ý của thầy cô để luận văn của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Học viên
Trần Văn Thuyết
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-7-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Xuất phát từ một quan điểm truyền thống và lịch sử, thuật ngữ chiến lược có
nguồn gốc từ quân đội. Người sĩ quan quân đội sử dụng chiến lược để đối phó với
kẻ thù. Trong suốt thời kỳ lịch sử của con người, các nhà lý thuyết quân sự như Tôn
Tử, Alexander, Lausewitz, Napoleon, Stonewall, Jackson, Douglas MacArthur, đã
suy ngẫm và viết về chiến lược từ nhiều quan điểm khác nhau. Tiền đề cơ bản của
chiến lược là ta có thể đánh bại một đối thủ lớn hơn, mạnh hơn nếu có thể điều
khiển được cuộc chiến hay tận dụng địa hình thuận lợi để phát huy các khả năng
riêng có (xem Hình 1.1).
Bên trong
Bên ngoài
Các khả năng
đặc biệt
Địa thế
chiến trường
Trận đánh
Hình 1.1. Sơ đồ chiến lược quân sự
(Nguồn: Quản trị chiến lược- PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm)
Trong lĩnh vực quân sự, địa hình có thể là một đồng bằng, một khu rừng, một
đầm lầy, hoặc các ngọn núi. Các đặc tính của mỗi địa hình ảnh hưởng đến việc triển
khai để có thể được sử dụng hiệu quả nhất thế mạnh của quân đội. Trong lĩnh vực
kinh doanh, đối thủ cạnh tranh không đối đầu với nhau trực tiếp trên chiến trường
như quân đội. Thay vào đó, họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường công
nghiệp bằng cách xác định các phân khúc thị trường mục tiêu và cố gắng để chinh
phục khách hàng. Khách hàng sẽ là người quyết định ai là người “thắng” và ai là
người "thua" khi họ mua hàng. Như vậy, môi trường công nghiệp là nơi cạnh tranh
diễn ra. Bởi vì hầu hết các ngành công nghiệp đều có nhiều khách hàng với nhiều
nhu cầu khác nhau, các công ty nói chung có nhiều vị trí khác nhau để có thể lựa
chọn.
Bản chất của chiến lược là kết hợp các điểm mạnh và các đặc điểm riêng biệt
với điều kiện môi trường để tạo nên một lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp vượt
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-8-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
qua đối thủ cùng ngành. Không giống như quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh
không phải luôn luôn có kết quả trong một tình huống thắng-thua, đôi khi các đối
thủ vẫn có cơ hội để cải thiện sức mạnh hoặc kỹ năng của họ và cơ hội cạnh tranh
lại được mở ra với họ. Giá trị của năng lực đặc biệt mang đến lợi thế cạnh tranh
cũng có thể giảm qua thời gian như là kết quả của sự thay đổi môi trường. Vì những
đặc điểm đó nên chiến lược cạnh tranh liên quan đến không chỉ là một mà là nhiều
vấn đề khác. Quan trọng nhất là làm sao khám phá được những cơ hội mới, ngăn
chặn các mối đe dọa tiềm tàng, khắc phục điểm yếu hiện tại, duy trì sức mạnh hiện
có và phát huy nó ở các lĩnh vực mới. Tuy nhiên, các hoạt động có thể bị nhiều chi
phối tại một thời điểm nào đó, nó tùy thuộc vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tự nhận biết về khả năng, mục tiêu và phương hướng của mình
trước khi ra các quyết định hoạt động nào là cần thiết và quan trọng (xem Hình 1.2).
Bên trong
Bên ngoài
Điểm
mạnh
Điểm
mạnh
Cơhội
hội
Cơ
Duy trì
Phát hiện
CHIẾN LƯỢC
Vượt qua
Ngăn ngừa
Điểm yếu
Thách thức
Hình 1.2. Sơ đồ chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Quản trị chiến lược- PGS.TS Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm)
Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh.
“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh” (Michael
Porter, 1980).
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-9-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
“Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một
phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định gianh giới của sự thỏa
hiệp” (K.Ohmae, 1982).
Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến
lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh là một phạm trù quản lý.
“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chander, 1962).
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,
các chính sách và các trình tự, hành động thành một thể thống nhất” (James
B.Quinnm, 1980).
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty được thực hiện
(William J.Glueck, 1980).
Nhìn chung các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đều
bao hàm và phản ánh các vấn đề: mục tiêu của doanh nghiệp, trong khoảng thời
gian dài hạn, các yếu tố liên quan và quá trình ra quyết định chiến lược. Như vậy, ta
thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một "sản phẩm" kết hợp được
những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp
mong muốn?
Tóm lại: chiến lược kinh doanh dù được hiểu theo khía cạnh này hay khía
cạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp trong mối quan hệ với một môi trường biến đổi cạnh tranh. Hay
nói cách khác bằng việc thực hiện các chiến lược này doanh nghiệp có thể giành
được lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ.
1.1.1. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Để hiểu rõ hơn về chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc
trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm có liên quan.
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-10-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (thời gian
lớn hơn 1 năm).
- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai
thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy
những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trước đối thủ kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục
từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên
thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng
lợi).
- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài
(3, 5 hoặc 10 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành
hàng.
Từ những đặc trưng nêu trên ta có thể phân biệt phạm trù chiến lược với
những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế
hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân
tích, chuẩn đoán môi trường và làm cơ sở cho các kế hoạch thực hiện.
Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải
pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối
định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau
thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-11-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
Ở đây cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn. Theo các tác giả
D.Smith, R.Arnild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây
dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn
lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm
đạt tới các mục tiêu xác định theo cách: Doanh nghiệp có năng lực và trình độ sản
xuất sản phẩm A, vậy hãy lập các kế hoạch để sản xuất và phát triển nó, thì ngược
lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử
dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó (nếu mục tiêu mong muốn có thể
đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không
đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đường khác để đạt mục
tiêu đã xác định).
1.1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Như chúng ta đã biết với các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh
doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đó cũng có những
quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh.
Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho
rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:
- Chiến lược thương mại: bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo
đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
- Chiến lược công nghệ kỹ thuật: bao gồm các định hướng nghiên cứu phát
triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm.
- Chiến lược tài chính: bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn
đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh.
- Chiến lược con người: bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng
động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên
sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp.
Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống
quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-12-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: là những định hướng lớn về
chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những
mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: bao gồm phương pháp, thủ
đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phận sản xuất kinh doanh trực thuộc
của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao.
- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chức
năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thực hiện và hỗ trợ chiến lược của toàn
doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao.
Qua đó ta thấy nội dung của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở hai mặt:
- Thứ nhất thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể.
- Thứ hai chỉ ra hướng đi cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu
quả.
Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các
chiến lược bộ phận bao gồm:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá cả
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược xúc tiến bán hàng…
Các chiến lược này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục tiêu
mà doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các nguồn lực
và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể. Các chiến lược then chốt này là phần
quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh, xác định cho doanh nghiệp cách
thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trường.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trước hết, nói về sự cần thiết về việc lập kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch kinh
doanh của doanh nghiệp cũng giống như bản đồ để đi du lịch một nước nào đó vậy.
Một câu nói thường ngày của các nhà kinh tế và quản lý cũng như các chủ doanh
nghiệp là: "If business fails to plan, it plans to fail" (Nếu doanh nghiệp thất bại
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-13-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
trong việc lập kế hoạch, thì doanh nghiệp đã lập kế hoạch cho sự thất bại rồi đó).
Câu nói này bao trùm tất cả mọi ý nghĩa của sự cần thiết phải lập kế hoạch kinh
doanh (Nguồn: 10 điều cần cho một kế hoạch kinh doanh - theo VNEconomy).
Nếu như không có một kế hoạch kinh doanh tốt, cho dù có những ý tưởng kinh
doanh vĩ đại đến mức nào thì cũng rất khó thành công, thậm chí còn là thất bại nặng
nề. Một kế hoạch kinh doanh tốt không những quyết định sự thành công trong việc
biến ý tưởng kinh doanh ban đầu trở thành hiện thực mà còn giúp cho bạn duy trì sự
tập trung sau khi đã thành công.
Các nhà lãnh đạo cao cấp và các nhà nghiên cứu có thể đưa ra những lý do tại
sao các doanh nghiệp và các cơ quan khác nên tiến hành hoạch định chiến lược kinh
doanh. Một trong những lý do chính mà Glueck đưa ra là:
- Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch
định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai.
- Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những
mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai.
- Hoạch định chiến lược là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.
- Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu
quả hơn là không hoạch định.
Như vậy vai trò của quản trị chiến lược là giúp tổ chức, doanh nghiệp xác
định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các
nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian
cho phép.
1.2. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là xác lập, duy trì và phát
triển các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi
nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược dựa
trên ba ý tưởng chủ yếu:
- Thứ nhất: quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU-Strategy Business
Unit) như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định đơn vị kinh
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-14-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động.
Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một tiềm năng sinh lời khác nhau và các
nguồn tài nguyên của công ty cần được phân bổ căn cứ vào khả năng sinh lời của
từng đơn vị kinh doanh chiến lược đó.
- Thứ hai: tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh
trên cơ sở nghiên cứu tỉ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng
của doanh nghiệp. Nếu chỉ dựa vào mức độ tiêu thụ hay lợi nhuận hiện tại của
doanh nghiệp làm cơ sở để hoạch định chiến lược thì chưa đầy đủ.
- Thứ ba: đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng
một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
Nhưng trên thực tế không có một chiến lược kinh doanh nào là tối ưu trong mỗi lĩnh
vực kinh doanh đối với việc củng cố và cải thiện vị trí của mình trong ngành và
những mục tiêu, cơ hội, bí quyết và ngồn lực kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Như vậy, hoạch định chiến lược là một quy trình qua đó chiến lược kinh doanh
được hình thành. Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện
tại những điều cần phải làm trong tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày những
mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực
cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến
hành. Nói cách khác hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp
muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định
chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương tư duy một cách có
hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng
cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi
trường, và trên cơ sở đó thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực
hiện cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng
và các đơn vị kinh doanh chiến lược.
1.2.1. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh.
Các ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược:
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-15-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
- Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ
thể.
- Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu
sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất
hiện.
- Tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi
trên thương trường, tránh tình trạng thụ động.
- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực
hoạt động khác nhau.
- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng
tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng
cường tính tập thể.
- Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống
cán bộ công nhân bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường
cạnh tranh.
1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược nhằm cung cấp sản phẩm và
dịch vụ với chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược này tạo ra lợi nhuận cao bằng cách:
- Bán rẻ hơn đối thủ, chiếm được thị phần cao (khối lượng lớn).
- Bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn.
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-16-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
Hình 1.3. Logic của chiến lược giá rẻ
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược-TS.Nguyễn Văn Nghiến-Viện Kinh tế
Quản lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội)
Điều kiện áp dụng chiến lược giá rẻ khối lượng lớn:
* Các điều kiện liên quan đến thị trường
- Giá thấp là quan trọng đối với một tỷ lệ đáng kể các khách hàng.
* Các điều kiện liên quan đến công ty
- Khối lượng sản phẩm lớn dẫn đến tiết kiệm chi phí.
- Có khả năng thiết kế, sản xuất & tiêu thụ những sản phẩm tiêu chuẩn hoá với
chi phí thấp.
- Có khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế về giá lâu dài.
Phương pháp xây dựng lợi thế giá rẻ:
Tìm cách tiết kiệm chi phí, giảm giá thành trong các hoạt động tạo ra giá trị
cho khách hàng bằng cách sử dụng các yếu tố kinh tế hoặc kỹ thuật ảnh hưởng có
tính quyết định đến chi phí thực hiện hoạt động tạo ra giá trị đó (a cost driver).
Các nhân tố làm giảm chi phí:
(1) Kinh tế quy mô và kết quả kinh nghiệm
Sản xuất kinh doanh ở quy mô lớn và tích lũy kinh nghiệm giúp các công ty có
thể thành công trong việc hạ thấp các chi phí đơn vị bởi:
- Tiết kiệm chi phí cố định
- Rút ra những bài học quý báu xử lý vấn đề tốt hơn
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-17-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
- Làm ít sai sót hơn (chất lượng tốt hơn)
- Thực hiện công việc nhanh hơn (năng suất cao)
- Hưởng các khoản chiết khấu trong mua sắm vật tư.
- Chuyên môn hóa sâu hơn nên tiết kiệm vật tư và lao động.
- Mức sử dụng năng lực sản xuất cao hơn.
- Tránh được các khoản thiệt hại (ngừng sản xuất, thiếu hàng bán....)
(2) Mức độ liên kết dọc
Liên kết dọc là một khái niệm kinh tế đề cập đến mức độ kiểm soát hay mức
tự chủ trong việc cung cấp các yếu tố đầu vào và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp
như:
- Tự sản xuất lấy các yếu tố đầu vào.
- Tự tiêu thụ các sản phảm đầu ra.
- Liên minh với các nhà cung cấp và các nhà phân phối.
- Hợp tác sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với các nhà cung cấp và các nhà phân
phối.
- Liên doanh...
Nhờ đó mà doanh nghiệp tiết kiệm chi phí hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Lợi ích của chiến lược liên kết dọc:
- Tăng quy mô sản xuất
- Lợi ích cộng hưởng (sự tương tác)
- Tận dụng năng lực dư thừa
- Khai thác khả năng đặc biệt
- Tự chủ tăng quyền kiểm soát chi phí và chất lượng
- Chủ động về tiến độ và thời gian
- Hạn chế sự ảnh hưởng xấu từ môi trường cạnh tranh
Như vậy, liên kết dọc ở cấp độ cao là một nhân tố dẫn dắt chi phí quan trọng
của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
(3) Địa điểm diễn ra các hoạt động.
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-18-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
Địa điểm thực tế nơi hoạt động tạo giá trị gia tăng được thực hiện có thể là
một nhân tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế chi phí của một công ty:
- Sản xuất gần nguồn cung cấp sẽ tiết kiệm chi phí vận chuyển
- Sản xuất gần thị trường tiêu thụ sẽ giảm hàng hóa tồn kho, giảm chi phí vận
chuyển
- Giao hàng nhanh hơn
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn
- Bán hàng được nhiều hơn
- Nâng cao chất lượng sản phẩm khi địa điểm phù hợp
- Tiết kiệm nhiều loại chi phí (tiền lương, năng lượng, vật liệu...
Ưu điểm:
- Cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần cao nên mức lợi nhuận cao, tích
lũy kinh nghiệm nhanh, quyền lực thương trường lớn.
- Tạo ra sự trung thành của khách hàng, cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trong
tâm chí khách hàng.
- Tạo ra rào cản nhập ngành lớn nhằm hạn chế sự tham gia của đối thủ mới.
- Kiểm soát hành vi cạnh tranh của các đối thủ chống lại cuộc chiến giá cả.
- Chống lại tốt hơn trước sức ép cạnh tranh của khách hàng, các nhà cung cấp.
- Có điều kiện để đầu tư nhiều hơn cho phát triển sản xuất và mạng phân phối
để tạo ra ưu thế về giá nhiều hơn.
- Có điều kiện đầu tư nuôi dưỡng các sản phẩm mới.
Nhược điểm:
- Chiến lược đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn, nên
vốn đầu tư cho chiến lược cao.
- Khó bảo vệ được các ưu thế cạnh tranh: Các phương pháp giảm chi phí dễ bị
các công ty khác bắt chước hoặc sao chép, các lợi thế nhanh chóng mất đi.
- Chiến lược dựa trên sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hóa nên dẫn đến tình
trạng ngại thay đổi, giảm tính linh hoạt.
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-19-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
- Cạnh tranh về giá dễ dẫn đến chiến tranh giá cả ở đó mọi doanh nghiệp đều
thiệt hại (lợi ích của ngành đe doạ).
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt
Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch vụ
có những thuộc tính độc đáo, duy nhất nhờ đó doanh nghiệp kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn so với đối thủ cạnh tranh bằng việc: có được giá bán cao hơn và bán
được nhiều sản phẩm hơn. Hình 1.4 mô tả tính hợp lý của chiến lược khác biệt.
Hình 1.4. Logic của chiến lược khác biệt.
: chiều ảnh hưởng tích cực
: chiều ảnh hưởng tiêu cực
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược-TS. Nguyễn Văn Nghiến-Viện Kinh tế
Quản lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội)
Lợi ích của chiến lược khác biệt:
-
Cho phép các doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn công của các đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
-
Các khách hàng ít nhạy cảm hơn về giá cả nên doanh nghiệp có thể tăng giá
bán.
-
Không có chuẩn so sánh nên tránh cạnh tranh đối đầu.
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-20-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
-
Tăng thị phần do bán được nhiều sản phẩm.
-
Tạo ra rào cản lớn mà các doanh nghiệp mới muốn nhập ngành kinh doanh
Điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt:
* Các điều kiện liên quan đến thị trường
-
Những đặc điểm về chất lượng như độ bền, màu sắc, hương vị, kiểu dáng,
dịch vụ, bố cục, hình ảnh … là quan trọng đối với một tỷ kệ đáng kể khách
hàng.
-
Có sự đồng nhất của nhu cầu không dẫn đến phân đoạn thị trường.
* Các điều kiện liên quan đến công ty
-
Quy mô của công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường.
-
Khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ
-
Có nguồn lực tài chính để bảo vệ các lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Phương pháp xây dựng lợi thế dựa trên sự khác biệt:
(1) Hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm.
Để hạ thấp chi phí sử dụng của người mua cần thiết kế sản phẩm sao cho:
-
Người dùng tốn ít thời gian,
-
Tốn ít năng lượng hơn,
-
Giảm chi phí tài chính,
-
Thuận tiện trong vận hành,
-
Chi phí bảo dưỡng sửa chữa sản phẩm giảm,
-
Dễ mua phụ tùng thay thế, dễ chuyển đổi công năng sử dụng...
(2) Tăng sự thoả mãn của người mua thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm và
dịch vụ.
Muốn tăng sự thoả mãn của người mua, thông qua các thuộc tính chất lượng, thì:
-
Sản phẩm phải gọn nhẹ hơn,
-
Cần đa dạng hóa mẫu mã kiểu dáng,
-
Có màu sắc đẹp hơn,
-
Sử dụng có độ tin cậy cao hơn,
-
Kiểu dáng đẹp hơn,
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-21-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
-
Bền hơn,
-
Hương vị độc đáo hơn,
-
Dễ mua hơn,...
(3) Thay đổi quan điểm giá trị của khách hàng.
Các doanh nghiệp có thể tìm được cơ hội tạo sự khác biệt bằng cách tăng giá trị
cảm nhận của khách hàng:
-
Phù hợp với nhận thức của thời đại (toàn cầu hóa, cuộc sống số...)
-
Nâng cao vị thế xã hội của người dùng (tự tin, sang trọng, đẳng cấp...)
-
Phù hợp với các trào lưu xã hội (kinh tế, văn hóa, phong tục tập quán...)
Nhược điểm của chiến lược khác biệt:
* Độc đáo có thể bị đánh cắp hoặc bắt chước bởi đối thủ cạnh tranh.
* Đòi hỏi chi phí lớn cho hoạt động R&D.
* Dễ mắc một số bẫy chiến lược sau:
- Chiến lược khác biệt có thể là thừa:
+Khác biệt không có giá trị đối với khách hàng
+Mục tiêu lựa chọn quá đặc biệt hoặc loại trừ quá nhiều khúc thị trường
- Giá bán quá cao làm cho khách hàng không chấp nhận, họ thích các sản
phẩm bình dị hơn.
- Khác biệt nhưng thông tin kém do đó khách hàng không nhận biết được tính
đặc biệt đó.
- Chi phí của chiến lược đánh giá sai: doanh nghiệp không xác định chính xác
cần bao nhiêu tiền để thực thi chiến lược
1.2.2.3. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược theo đó doanh nghiệp định hướng vào một
khu vực đặc biệt trong một ngành.
- Chiến lược tập trung không giống như chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay
chiến lược tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thị trường rộng lớn mà nó chỉ tập
trung vào một khu vực nhỏ của thị trường.
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-22-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
- Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích hợp cao của
doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong khu
vực thị trường hẹp đó.
Theo chiến lược này doanh nghiệp chỉ giới hạn hoạt động:
- Vào một khúc thị trường đặc biệt (một nhóm khách hàng hay một ngách thị
trường)
- Vào một loại sản phẩm đặc biệt hoặc một chi tiết hay bộ phận sản phẩm
- Vào hoạt động hẹp trong chuối giá trị của ngành
- Vào một phương pháp công nghệ sản xuất và phân phối đặc biệt.
Các công ty có thể xây dựng chiến lược tập trung dựa trên một trong hai lợi
ích:
- Trong khu vực đặc biệt đó doanh nghiệp có ưu thế về chi phí nên doanh
nghiệp có thể sản xuất và cung cấp dịch vụ rẻ hơn.
- Trong khu vực đặc biệt đó doanh nghiệp có ưu thế về khả năng tạo ra sự
khác biệt nên doanh nghiệp có thể sản xuất và cung cấp dịch vụ với giá trị cao hơn
đối thủ.
Những lợi ích của chiến lược tập trung:
- Có thể duy trì lợi nhuận cao, thậm chí khi mà một ngành công nghiệp nào đó
đang có xu hướng không còn hấp dẫn.
- Đầu tư có trọng điểm nên tránh phân tán nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý,
mật độ cạnh tranh thấp.
- Giảm thiểu nguy cơ đối với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh.
- Tránh được đối thủ cạnh tranh lớn. Trong khúc thị trường đặc biệt đó họ làm
tốt hơn các đối thủ lớn và đối thủ lớn ít quan tâm đến thị trường nhỏ.
Nhược điểm của chiến lược tập trung:
- Quy mô bị giới hạn do tính chất “hẹp” của chiến lược nên thường áp dụng
cho những doanh nghiệp không lớn.
- Rủi ro lớn khi có sự chuyển dịch dần dần của thị hiếu thị trường.
- Tính linh hoạt trong kinh doanh kém.
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-23-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017
- Khả năng áp dụng công nghệ mới và phát triển sản phẩm bị hạn chế
Điều kiện áp dụng chiến lược giá thấp trên một khúc thị trường:
- Các điều kiện liên quan đến thị trường:
+Sự không đồng nhất đáng kể của nhu cầu dẫn đến các phân đoạn ngành với
các nhu cầu đặc trưng.
+Sự nhạy cảm về giá trong đoạn thị trường, ở đó giá là tiêu chí quan trọng duy
nhất cho việc mua sắm.
- Các điều kiện liên quan đến công ty:
+Thế mạnh để đáp ứng nhu cầu riêng của một đoạn thị trường đặc biệt
+Quy mô và cơ cấu Công ty phù hợp để phục vụ đoạn thị trường đó.
+ Khả năng sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm giá thấp cho đoạn thị trường đó.
Điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trên một khúc thị trường:
- Các điều kiện liên quan đến thị trường:
+ Sự không đồng nhất của nhu cầu dẫn đến phân đoạn thị trường.
+ Những đặc điểm về chất lượng như độ bền, màu sắc, hương vị, kiểu dáng,
dịch vụ, bố cục, hình ảnh … là quan trọng đối với một tỷ kệ đáng kể khách hàng ở
một đoạn thị trường.
- Các điều kiện liên quan đến công ty:
+ Quy mô và cấu trúc công ty thích hợp để phục vụ những yêu cầu đặc biệt
của một khúc thị trường.
+ Khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm-thị trường trên
khúc thị trường đặc biệt.
+ Các nguồn lực tài chính để bảo vệ lợi thế cạnh tranh về sản phẩm lâu dài.
1.3. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh.
Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá
lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để
có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử
dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách
khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên,
Thực hiện: Trần Văn Thuyết
-24-
HDKH: TS.Phạm Thị Kim Ngọc
