Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim giai đoạn 2007-2011.pdf

Trang 3
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------


ĐÀM TRÍ CƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO
TRUNG TÂM MUA SẮM SÀI GÒN – NGUYỄN KIM GIAI ĐOẠN 2007 – 2011



Chuyên ngành: Quản trò kinh doanh
Mã số: 60.34.05



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Người hướng dẫn khoa học:
TS. VÕ THỊ QUÝ


TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006
Trang 4
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG
LỜI MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN..............................................................................3
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược..................................................................3
1.2. Phân loại ............................................................................................................3
1.2.1. Chiến lược cấp công ty....................................................................................3
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) ..................................................................4
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng...............................................................................4
1.3. Các chiến lược đặc thù.......................................................................................4
1.4. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.................................5
1.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài......................................................................5
1.4.1.1. Môi trường tổng quát ...................................................................................5
1.4.1.2. Môi trường ngành.........................................................................................7
1.4.2. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp ..............................................9
1.4.2.1. Nhân sự ........................................................................................................9
1.4.2.2. Tài chính.....................................................................................................10
1.4.2.3. Marketing...................................................................................................10
1.4.2.4. Hoạt động quản trò .....................................................................................10
1.4.2.5. Hệ thống thông tin......................................................................................11
1.5. Các công cụ để hoạch đònh và lựa chọn chiến lược ........................................11
1.5.1. Các công cụ để hoạch đònh chiến lược .........................................................11
1.5.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) .................................................11
Trang 5
1.5.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...........................................12
1.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................13
1.5.1.4. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ (SWOT) .......................13
1.5.2. Công cụ lựa chọn chiến lược.........................................................................14
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM MUA SẮM SÀI GÒN –
NGUYỄN KIM ......................................................................................................16

2.1. Môi trường tổng quát .......................................................................................16
2.1.1. Môi trường kinh tế ........................................................................................16
2.1.2. Môi trường chính trò, pháp luật .....................................................................17
2.1.3. Môi trường tự nhiên ......................................................................................17
2.1.4. Môi trường xã hội dân cư..............................................................................18
2.1.5. Môi trường công nghệ...................................................................................20
2.2. Môi trường ngành.............................................................................................20
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh.........................................................................................20
2.2.2. Khách hàng ...................................................................................................28
2.2.3. Nhà cung cấp.................................................................................................29
2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn .............................................................................................30
2.2.5. Hàng (sản phẩm) thay thế.............................................................................31
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TRUNG TÂM MUA
SẮM SÀI GÒN – NGUYỄN KIM........................................................................33
3.1. Giới thiệu về Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim..........................33
3.1.1. Sự hình thành và phát triển...........................................................................33
3.1.2. Đánh giá tình hình kinh doanh của Nguyễn Kim từ 2003-2005 ...................34
3.1.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Nguyễn Kim từ 2003-2005 ................34
3.1.2.2. Tỷ trọng doanh số của từng ngành hàng tại Nguyễn Kim từ 2003-2005...35
Trang 6
3.1.2.3. Doanh số và lợi nhuận của từng ngành hàng tại Nguyễn Kim từ 2003-200535
3.2. Phân tích môi trường nội bộ của Trung tâm mua sắm sài gòn – Nguyễn Kim ..37
3.2.1. Marketing......................................................................................................38
3.2.2. Tài chính .......................................................................................................45
3.2.3. Nhân sự .........................................................................................................47
3.2.4. Hoạt động quản trò ........................................................................................48
3.2.5. Hệ thống thông tin ........................................................................................49
3.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ....................................................49
CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM
MUA SẮM SÀI GÒN – NGUYỄN KIM GIAI ĐOẠN 2007-2011......................51

4.1. Xây dựng đònh hướng chiến lược Nguyễn Kim giai đoạn 2007-2011 .............51
4.1.1. Căn cứ xây dựng đònh hướng chiến lược.......................................................51
4.1.1.1. Xuất phát từ khách hàng............................................................................51
4.1.1.2. Thò trường bán lẻ Việt Nam.......................................................................51
4.1.1.3. Một số vấn đề về đường lối phát triển kinh tế – xã hội ở Việt Nam........52
4.1.2. Đònh hướng chiến lược của Nguyễn Kim giai đoạn 2007-2011....................52
4.2. Xây dựng chiến lược .......................................................................................53
4.2.1. Ma trận SWOT của Nguyễn Kim ................................................................53
4.2.2. Các chiến lược kinh doanh hình thành từ ma trận SWOT ............................54
4.2.2.1. Nhóm các chiến lược S-O .........................................................................54
a. Chiến lược xâm nhập thò trường ...............................................................54
b. Chiến lược phát triển thò trường ................................................................54
c. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm ...........................................54
4.2.2.2. Nhóm các chiến lược S-T ..........................................................................54
a. Chiến lược liên doanh ..............................................................................54
b. Chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mãi .......................................55
Trang 7
c. Chiến lược phát triển thò trường ...............................................................55
d. Chiến lược khác biệt hoá .........................................................................55
4.2.2.3. Nhóm các chiến lược W-O ........................................................................55
a. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ......................................................55
b. Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối.................................................55
4.2.2.4. Nhóm các chiến lược W-T .........................................................................56
a. Chiến lược khác biệt hoá ..........................................................................56
b. Chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mãi........................................56
4.3. Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM ..........................................................56
CHƯƠNG 5: CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯC...62
5.1. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực ..........................................................62
5.2. Giải pháp về Marketing ..................................................................................65
5.2.1. Giải pháp về sản phẩm .................................................................................65

5.2.2. Giải pháp về giá cả.......................................................................................66
5.2.3. Giải pháp về phân phối ................................................................................66
5.2.4. Giải pháp về chiêu thò ..................................................................................67
5.3. Giải pháp về nghiên cứu phát triển ................................................................68
KIẾN NGHỊ ..........................................................................................................70
KẾT LUẬN ...........................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC





Trang 8

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình 5 lực của Michael E. Porter ........................................................7
Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh......................8

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP qua các năm tại Việt Nam.................................16
Bảng 2.2: GDP bình quân đầu người (USD) giai đoạn 2001–2005 tại Việt Nam..18
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Nguyễn Kim......................................27
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).......................................31
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Nguyễn Kim từ 2003 – 2005..........34
Bảng3.2:Tỷ trọng doanh số của từng ngành hàng tại Nguyễn Kim từ 2003-2005..35
Bảng 3.3: Doanh số của từng ngành hàng tại Nguyễn Kim từ 2003-2005.............35
Bảng 3.4: Lãi ròng của từng ngành hàng tại Nguyễn Kim từ 2003-2005 ..............36
Bảng 3.5: So sánh tốc độ tăng trưởng của từng ngành hàng giữa Nguyễn Kim và

thò trường.................................................................................................................37
Bảng 3.6:Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Nguyễn Kim từ 2003-2005..46
Bảng 3.7: Một số chỉ tiêu tài chánh cơ bản của Nguyễn Kim................................46
Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)..............................................49
Bảng 4.1: Ma trận SWOT của Nguyễn Kim ..........................................................53
Bảng 4.2: Ma trận QSPM của Nguyễn Kim – Nhóm các chiến lược S-O..............57
Bảng 4.3: Ma trận QSPM của Nguyễn Kim – Nhóm các chiến lược S-T..............58
Bảng 4.4: Ma trận QSPM của Nguyễn Kim – Nhóm các chiến lược W-O............59
Bảng 4.5: Ma trận QSPM của Nguyễn Kim – Nhóm các chiến lược W-T ............60

Trang 9
LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam hiện nay đang trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khu vực và
thế giới. Điều này, đã tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều hướng thuận lợi
phát triển. Trong môi trường kinh doanh luôn biến động thì bên cạnh những cơ hội
phát triển, nó cũng gây áp lực buộc các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát
triển thì phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế.
Trong những năm qua và hiện nay Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn – Nguyễn
Kim là một trong những Trung tâm bán lẻ hàng đầu tại Thành phố Hồ Chí Minh
(TP.HCM), chuyên phân phối về các mặt hàng như điện máy, điện lạnh, gia dụng, kỹ
thuật số, điện thoại di động, vi tính …. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh từ các Trung tâm
điện máy khác như Thiên Hoà, Chợ Lớn, Gia Thành, và hàng loạt các Trung tâm
điện máy mới mở như Ideas, Phan Khang, Lộc Lê … tại TP.HCM, cũng như khả năng
gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) của Việt Nam đang cận kề, điều này sẽ
tạo điều kiện cho các Công ty nước ngoài tham gia. Do đó, Nguyễn Kim sẽ đối phó
với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Điều này cho thấy Trung Tâm Mua Sắm
Sài Gòn – Nguyễn Kim, nếu muốn giữ được thò phần và phát triển trong thời gian tới
thì cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển

mới.
Xuất phát từ tình hình trên, nên việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Trung
Tâm Mua Sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim là hết sức cần thiết. Với mong muốn có thể
xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn -
Nguyễn Kim, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung Tâm
Mua Sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim giai đoạn 2007-2011”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trang 10
Với đề tài này, tác giả mong muốn đạt được 2 mục tiêu:
- Xây dựng các chiến lược kinh doanh cho Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn -
Nguyễn Kim. Trên cơ sở căn cứ việc phân tích môi trường để nhận dạng các điểm
mạnh và điểm yếu hiện tại của Nguyễn Kim cũng như các mối đe doạ, cơ hội ảnh
hưởng đến sự phát triển của Nguyễn Kim.
- Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Trung tâm mua sắm sài gòn
– Nguyễn Kim; các trung tâm điện máy khác như Thiên Hoà, Chợ Lớn; khảo sát
nhận thức của khách hàng tiêu dùng về một số vấn đề liên quan đến việc mua sắm
tại các trung tâm điện máy.
- Phạm vi nghiên cứu: tại TP.HCM.
4. Dữ liệu thu thập
4.1. Dữ liệu thứ cấp
Số liệu từ Trung tâm mua sắm sài gòn – Nguyễn Kim (báo cáo tài chính và
báo cáo nội bộ), đối thủ cạnh tranh, sách chuyên ngành về quản trò chiến lược,
marketing, tài chính …, các báo, tạp chí, và Internet.
4.2. Dữ liệu sơ cấp
a. Dữ liệu thu thập: từ việc khảo sát nhận thức của người tiêu dùng về một số
vấn đề liên quan đến việc mua sắm tại các trung tâm điện máy trong TP.HCM.
b. Xử lý dữ liệu: Dữ liệu nhận được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS.
5. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này sử dụng các phương pháp chủ yếu: Phương pháp lòch sử, phương
pháp mô tả và phương pháp thống kê, phân tích.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kiến nghò và kết luận. Luận văn được chia làm 5 chương:
Trang 11
Chương 1: Cơ sở lý luận.
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của Trung tâm mua sắm sài gòn – Nguyễn Kim.
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Trung tâm mua sắm sài gòn –
Nguyễn Kim.
Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn
– Nguyễn Kim giai đoạn 2007-2011.
Chương 5: Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược.

Trang 12
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự từ những năm 60
của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lónh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến
lược kinh doanh ra đời. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trò hiểu
theo nhiều cách khác nhau. Điều này là do họ tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.
- Theo Alfred Chandler: Chiến lược là sự xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài
của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo Fred R. David (2003): Chiến lược là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn.
- Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003): Chiến lược là dài hạn, đònh
hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu
của công ty.
Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao hàm các
nội dung sau:
- Xác đònh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
1.2. Phân loại
Theo PGS.TS. Nguyễn Thò Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam (2003), trong
quá trình hình thành chiến lược có thể chia chiến lược thành các loại như sau:
1.2.1. Chiến lược cấp công ty: Là kiểu mẫu của các quyết đònh trong một công ty, nó
xác đònh và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác đònh các hoạt động kinh
doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các
mục tiêu của công ty. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, chiến lược
Trang 13

công ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác
đònh các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các
nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Chiến lược kinh doanh được hoạch đònh
nhằm xác đònh việc lựa chọn sản phẩm hoặc thò trường cho hoạt động kinh doanh
riêng trong nội bộ công ty.Chiến lược này xác đònh cách thức mỗi đơn vò kinh doanh
sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp
công ty.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược này tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của
chiến lược công ty và tập trung vào các lónh vực tác nghiệp, những lónh vực kinh
doanh.
1.3. Các chiến lược đặc thù:
Theo quan điểm của Fred R. David (2003): Chiến lược kinh doanh được chia làm
4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
+ Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các nhà phôi phối và bán lẻ.
+ Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
của các nhà cung cấp.
+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:
+ Chiến lược thâm nhập thò trường: Tìm kiếm thò trường tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại và các dòch vụ trong các thò trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thò
nhiều hơn.
+ Chiến lược phát triển thò trường: Đưa các sản phẩm và dòch vụ hiện có vào các
khu vực mới.
Trang 14
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi các sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có.

- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc
dòch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm
hoặc dòch vụ mới không có sự liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm
hoặc dòch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác:
+ Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công ty
độc lập vì những mục đích hợp tác.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài
sản có để cứu vản doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty.
+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình.
+ Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.4. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
1.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội
lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau.
Dù qui mô các nguồn lực tiềm tàng rất lớn, doanh nghiệp cũng không thể nào phản
ứng với tất cả diễn biến của môi trường. Vì vậy, khi thực hiện phân tích các yếu tố
bên ngoài, các nhà quản trò muốn phát triển một danh mục các cơ hội trong môi
trường có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ hay đe doạ mà
doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh.
Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường tổng quát và môi trường ngành.
1.4.1.1. Môi trường tổng quát
Trang 15
Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát: Môi trường kinh tế; môi trường chính trò,
pháp luật; môi trường tự nhiên; môi trường xã hội, dân cư; và môi trường công nghệ.
Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp và

năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến
của môi trường kinh tế vó mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác
nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng tiềm tàng
đến các chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: xu
hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và
xu hướng lãi suất; cán cân thanh toán quốc tế; mức độ lạm phát; hệ thống thuế và
mức thuế ….
Môi trường chính trò, phát luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của Đảng và Nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành. Ngoài ra cũng cần
nắm vững các xu hướng chính trò ngoại giao của chính phủ, các diễn biến chính trò
trong và ngoài nước. Các yếu tố này ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của
doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra
những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết đònh kinh doanh của họ. Những
ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vò trí đòa lý, khí hậu, ô nhiễm, thiếu năng lượng
và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về
nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
Môi trường xã hội, dân cư: bao gồm những yếu tố chủ yếu như quan niệm về
đạo đức, quan niệm về mức sống, phong tục tập quán, những quan tâm và ưu tiên của
xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội. Các yếu tố này ảnh hưởng đến
việc kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố này khi
hoạch đònh chiến lược kinh doanh.
Trang 16
Môi trường công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ hội cũng như nguy
cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo
ra những thò trường mới, kết quả là tạo ra những sản phẩm mới và khiến cho những
sản phẩm và dòch vụ hiện có trở nên lỗi thời. Môi trường này, ảnh hưởng mạnh mẽ
đến các nhà sản xuất liên quan đến lónh vực như viễn thông, tin học, thông tin …. Do
đó, các doanh nghiệp kinh doanh hàng kim khí điện máy cũng cần chú ý các yếu tố
này trong quá trình đàm phán với các nhà cung cấp hàng hoá nhằm tạo ra những cơ

hội cho chính mình.
1.4.1.2. Môi trường ngành
Ta áp dụng theo mô hình 5 lực của Michael E. Porter (1985) để phân tích môi
trường ngành của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc cạnh tranh trong một
ngành).
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình 1.1.












Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Nguy cơ từ các sản phẩm
và dòch vụ thay thế
Nguy cơ từ các đối thủ
cạnh tranh mới
Sức mạnh thương
lượng của người
mua hàng

Các đối thủ
tiềm ẩn
Người mua
Hàng (sản
phẩm) thay
thế
Người cung
cấ
p
Sức mạnh thương
lượng của người
cung cấp hàng
Hình 1.1: Mô hình 5 lực của Michael E. Porter.
Nguồn: Michael E. Porter (1985)

Trang 17

(1) Đối thủ cạnh tranh: Những nội dung then chốt của một sự phân tích cạnh
tranh được trình bày trong hình 1.2.

Vài vấn đề cần trả lời về đối
thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với hiện
tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dòch
và đổi hướng chiến lược như the
á
nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh
tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ
cạnh tranh trả đủa một cách
mạnh mẽ và hiệu qua nhất?

Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trò
và đa chiều.
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào?
Nhận đònh
Ảnh hưởng của nó và
ngàng công nghiệp.

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt
yếu

Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter (1985).
(2) Khách hàng: Khách hàng quyết đònh sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trò nhất của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thò hiếu của khách hàng
so với đối thủ cạnh tranh. p lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: khi
lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người
bán, khi việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém, khi
Trang 18
người mua đưa ra tín hiệu de doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với
các bạn hàng cung ứng, khi những hàng hoá mà khách hàng mua thuộc loại có mức
độ chuyên biệt hoá thấp.
(3) Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng đònh quyền lực của họ bằng
cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dòch vụ cung ứng. Nhà cung
cấp sẽ có ưu thế nếu họ có các điều kiện sau: khi chỉ có một số lượng nhỏ các nhà
cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong một ngành, khi sản phẩm thay thế
không có sẳn, khi hàng hoá hay dòch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có
mức độ chuyên biệt hoá cao, khi nhà cung cấp đưa ra tín hiệu de doạ đáng tin cậy là
sẽ hội nhập về phía trước.
(4) Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn
giành được thò phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, việc bảo vệ vò trí trong cạnh
tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm
nhập từ bên ngoài. Những rào cản chủ yếu là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa
dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng
cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về

giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.
(5) Hàng (sản phẩm) thay thế: Những sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi
nhuận tiềm ẩn của ngành bằng cách áp đặt một mức trần đối với mức giá mà các
công ty trong ngành có thể đưa ra trong phạm vi thu được lợi nhuận. Những sản phẩm
thay thế đáng được quan tâm nhất là: những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể
cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bò cạnh tranh; những ngành nghề đang có lợi
nhuận cao, các sản phẩm thay thế tham gia thò trường ồ ạt sẽ làm gia tăng sự cạnh
tranh trong ngành và tạo nên sự sụt giảm giá hay cải thiện chất lượng.
1.4.2. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp
Trang 19
Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là cơ sở giúp doanh nghiệp biết
rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp các nhà
quản trò biết được khả năng nắm bắt lợi thế cạnh tranh trong từng thời kỳ. Các yếu tố
nội bộ chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, hoạt động quản trò, hệ thống
thông tin.
1.4.2.1. Nhân sự: Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, nhân sự
của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện các chiến lược,
quyết đònh sự thành bại của doanh nghiệp. Nếu chiến lược đưa ra có đúng đắn, đầy
triển vọng, và khả thi nhưng con người trong tổ chức không đủ năng lực để thực hiện
thì chiến lược đưa ra đó cũng không hiệu quả. Chức năng chính của nhân sự như việc
tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích động viên, và sa
thải.
1.4.2.2. Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vò
thế cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu
tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác đònh những điểm mạnh và điểm
yếu về tài chính của doanh nghiệp. Nó được thể hiện qua việc phân tích một số chỉ
tiêu tài chính cớ bản như khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất sinh
lời… điều này sẽ làm cho việc xây dựng chiến lược của công ty trở nên khả thi hơn.
1.4.2.3. Marketing: Nghiên cứu marketing để nhận diện các cơ hội thò trường, phân
khúc thò trường, lựa chọn thò trường mục tiêu và đònh vò thò trường; đồng thời phân tích

khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing đònh
hướng khách hàng và marketing cạnh tranh …. Thông qua hoạt động marketing doanh
nghiệp thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng
lưới phân phối và xúc tiến bán hàng.
Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trò sẽ xác đònh cụ thể các nhiệm vụ
của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời ky.ø
Trang 20
1.4.2.4. Hoạt động quản trò: Quản trò bao gồm 4 chức năng cơ bản như hoạch đònh, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Hoạch đònh: bao gồm tất cả các hoạt động quản trò liên quan đến việc chuẩn
bò cho tương lai. Cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển
các chính sách, hình thành các kế hoạch.
- Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trò tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công
việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh
lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc.
- Lãnh đạo: gồm những nỗ lực nhằm đònh hướng hoạt động của con người, cụ
thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, uỷ quyền,
nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ
chức, tinh thần của nhân viên, và tinh thần quản lý.
- Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho
kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch đònh. Những hoạt động
chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí,
phân tích những thay đổi, thưởng phạt.
1.4.2.5. Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò. Nó là nền tảng của tất
cả các tổ chức. Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là
khía cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ.
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của

môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm soát chiến lược.
1.5. Các công cụ để hoạch đònh và lựa chọn chiến lược
Trang 21
1.5.1.Các công cụ để hoạch đònh chiến lược
Trong luận văn này, xuất phát từ tình hình thực tế kinh doanh tại Nguyễn Kim,
các công cụ phù hợp để hoạch đòch chiến lược cho Nguyễn Kim như sau:
1.5.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ được sử dụng để tóm tắt
và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối quan hệ giữa các
bộ phận này.
Theo Fred R. David, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác đònh trong qui trình phân tích nội
bộ. Sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm
yếu.
- Bước 2: Ấn đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn đònh cho
mỗi yếu tố nhất đònh cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự
thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này
phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này
dựa trên cơ sở công ty, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
- Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
đònh số điểm quan trọng cho mỗi biến số (bước 4= bước 2 x bước 3).
- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Trang 22

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số
điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.5.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, đòa lý, chính trò, chính phủ, luật pháp,
công nghệ và cạnh tranh.
Theo Fred R. David, việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. Sử dụng từ 10 đến
20 yếu tố bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành
kinh doanh của công ty.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu
tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích
hợp có thể được xác đònh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với
những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và
đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn đònh cho các yếu
tố này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong
dó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như vậy, sự
phân loại này dựa trên công ty.
Trang 23
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số
điểm về tầm quan trọng (bước 4= bước 2 x bước 3).
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh số
điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận EFE,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy
rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi
trường của họ. Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà công ty
đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các đe doạ bên ngoài.
1.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở
rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số
điểm quan trọng có cùng ý nghóa. Tổng số điểm được đánh giá của công ty đối thủ
cạnh tranh được so sánh với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công
ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty
mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
1.5.1.4. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trò phát
triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO).
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO).
- Các chiến lược điểm mạnh – đe doạ (ST).
- Các chiến lược điểm yếu – đe doạ (WT).
Trang 24
Theo PGS. TS. Nguyễn Thò Liên Diệp và Th.S. Phạm Văn Nam, để lập một
ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
- Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô thích hợp.
1.5.2. Công cụ lựa chọn chiến lược.
Ta sử dụng ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM)
Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma
trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT. Sáu bước cần
thiết để phát triển ma trận QSPM:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu
quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực
tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này cũng y như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Trang 25
- Bước 3: Xác đònh các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực
hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các
chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.
- Bước 4: Xác đònh số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
được phân cho mỗi chiến lược để biểu thò tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược
so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có
hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, và 4 = rất hấp dẫn. Nếu các yếu tố thành công
quan trọng này không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các chiến lược thì không
chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả
của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi
hàng.

- Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng
số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Xét về tất cả các yếu tố
bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các chiến lược thì số điểm
hấp dẫn càng cao biểu thò chiến lược càng hấp dẫn.










Trang 26
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
TRUNG TÂM MUA SẮM SÀI GÒN – NGUYỄN KIM

2.1. Môi trường tổng quát
2.1.1. Môi trường kinh tế
Kinh tế Việt Nam đang trên giai đoạn tăng trưởng nhanh và ổn đònh. Được thể
hiện qua bảng 2.1 sau:
Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP qua các năm tại Việt Nam
Mức tăng trưởng GDP qua các năm (%)
5.76
4.77
6.79
6.89
7.04

7.24
7.69
8.43
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Năm

Nguồn: Thời báo kinh tế Việt Nam, kinh tế 2005 – 2006.
Nhận xét: Qua bảng 2.1 ta thấy, Việt Nam bước vào thời kỳ tăng trưởng kinh
tế mạnh mẽ và ổn đònh. Được thể hiện từ năm 2000, tăng trưởng kinh tế đã phục hồi
trở lại, liên tục đạt tốc độ năm sau cao hơn năm trước: năm 2000 tăng 6,79%, năm
2001 tăng 6,89%, năm 2002 tăng 7,04%, năm 2003 tăng 7,24%, năm 2004 tăng 7,69%
và năm 2005 tăng 8,04%. Nhờ tăng trưởng kinh tế đạt cao nên tốc độ tăng trưởng
bình quân năm trong giai đoạn 2001 – 2005 đạt 7,5%, cao hơn mức 7% trong thời kỳ
1996 – 2000. Do đó, đây là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp Việt Nam nói chung
và Nguyễn Kim nói riêng yên tâm đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trang 27
2.1.2. Môi trường chính trò, pháp luật
Việt Nam được thế giới đánh giá là nước có tình hình chính trò ổn đònh tương
đối cao. Mặt khác, cuối tháng 06/2006 việc Quốc hội Việt Nam lựa chọn thế hệ lãnh
đạo mới, được các báo Nhật Bản có những nhận xét tích cực. Cụ thể, Báo Nihon

Keizai nhận xét tân Chủ tòch nước Nguyễn Minh Triết và tân Thủ tướng Nguyễn Tấn
Dũng đều là những người cải cách và cùng xuất thân từ miền Nam. Báo Yomiuri cho
rằng việc lựa chọn người có tư tưởng cải cách Nguyễn Minh Triết và người thuộc thế
hệ lãnh đạo mới Nguyễn Tấn Dũng thể hiện quyết tâm của Việt Nam trong việc cải
thiện vò thế trong cộng đồng quốc tế thông qua con đường phát triển kinh tế (Nguồn:
Báo Tuổi Trẻ, ngày 29/6/06). Trong những năm vừa qua Việt Nam đã ban hành nhiều
văn bản, luật cũng như thông tư, nghò đònh đã tạo nên một cách cơ bản hành lang
pháp lý cho hoạt động kinh doanh. Đặc biệt là Luật cạnh tranh và Luật thương mại.
Việt Nam đang từng bước nới lỏng chính sách bảo hộ mậu dòch thông qua lòch
trình cắt giảm thuế quan khi gia nhập vào khu vực mậu dòch tự do ASEAN (AFTA),
và chuẩn bò gia nhập tổ chức thương mại thế giơi (WTO). Theo lộ trình AFTA, từ
ngày 01/01/2006 thì thuế nhập khẩu đối với các mặt hàng điện tử chỉ còn 0 – 5% điều
này cho thấy Nguyễn Kim sẽ có cơ hội để tiếp cận trực tiếp các hàng hoá từ các nước
ASEAN nhằm phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn.
Tóm gọn, tình hình chính trò tại Việt Nam được thế giới đánh giá là khá ổn
đònh, cũng như trong thời gian qua Việt Nam đã có những cải cách về luật pháp nhằm
cải thiện môi trường đầu tư, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho Nguyễn Kim cũng
như các doanh nghiệp khác yên tâm đầu tư vào hoạt động kinh doanh.
2.1.3. Môi trường tự nhiên
Vò trí đòa lý và sử dụng đất đai tại TP.HCM có vò trí đòa lý rất thuận tiện đặc
biệt là dự báo quy hoạch sử dụng đất. Đất nông nghiệp giảm chuyển sang đất xây
dựng, giao thông và khu dân cư. Đất xây dựng tăng để phát triển các khu công nghiệp