Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực phú thọ giai đoạn 2012 2013
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (935.78 KB, 110 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------
VŨ TRUNG HIẾU
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC
PHÚ THỌ GIAI ĐOẠN 2012 - 2013
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học
TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN
HÀ NỘI - 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn
này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ các thầy cô giáo
trong Viện Kính tế và Quản lý – trường Đại học Bách khoa Hà Nội và đặc biệt từ
thầy giáo hướng dẫn.
Tất cả số liệu, bảng biểu trong đề tài là kết quả của quá trình thu thập tài
liệu, phân tích và đánh giá Dựa trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của bản thân
tác giả đã tiếp thu trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép,
trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội
dung, ý tưởng và đề xuất của luận văn này.
Học viên
Vũ Trung Hiếu
Khóa CH2010B
i
MỤC LỤC
Lời mở đầu............................................................................................................ 1
Chương I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC............................................................................................ 4
1.1. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN LỰC............................................................................................ 4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược, cấp chiến lược, chiến lược nguồn nhân
lực và quản trị nguồn nhân l ............................................................................... 4
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực ........... 11
1.2. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC ..13
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................. 14
1.2.2. Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh................. 16
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài................................ 17
1.2.3.1. Các yếu tố thuộc về phía tổ chức ............................................. 17
1.2.3.2 Các yếu tố bên ngoài .................................................................. 18
1.2.4 Xác định nhu cầu nhân lực và các chính sách................................. 22
1.2.4.1. Xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp ....22
1.2.4.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực .......................... 24
1.2.4.3. Đánh giá thành tích công tác................................................... 25
1.2.4.4. Lương bổng và phúc lợi........................................................... 27
1.2.4.5 Giao tế nhân sự.......................................................................... 31
1.2.5 Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển
nguồn nhân lực .................................................................................................. 32
TÓM TẮT CHƯƠNG I ..................................................................................... 33
ii
Chương II: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ .............................................................. 34
2.1. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ ...34
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của Công
ty Điện lực Phú Thọ ........................................................................................... 34
2.1.2. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ của Công ty Điện lực Phú Thọ...... 36
2.1.3. Mô hình tổ chức của Công ty Điện lực Phú Thọ.............................. 37
2.1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ...... 40
2.2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHU CẦU PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC.......................................................................................... 46
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực................................................................ 46
2.2.2. Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực................................................... 52
2.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC....53
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................... 53
2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ ............................................................... 55
2.4 MỘT SỐ CHÍNH SÁCH VỀ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY HIỆN NAY .... 56
2.4.1. Xác định định mức lao động ............................................................. 56
2.4.2. Công tác tiền lương hiện nay ............................................................ 56
2.4.3. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ................................... 60
2.5. Đánh giá ưu nhược điểm ............................................................................ 69
2.5.1. Ưu điểm ................................................................................................ 69
2.5.2. Nhược điểm.......................................................................................... 73
2.5.3. Nguyên nhân ........................................................................................ 75
TÓM TẮT CHƯƠNG II.................................................................................... 77
iii
Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ .............................................................. 78
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ
TRONG THỜI GIAN TỚI.................................................................................. 78
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ ...................................................................... 79
3.2.1 Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực ....................................................... 79
3.2.2 Hoạch định chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực hợp lý............. 81
3.3.3 Nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực.............................. 84
TÓM TẮT CHƯƠNG III .................................................................................. 93
Kết luận ............................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 96
PHỤ LỤC ............................................................................................................ 97
iv
DANH MỤC VIẾT TẮT
GS
:
Giáo sư
TS
:
Tiến sỹ
Ths
:
Thạc sỹ
CBCNV
:
Cán bộ công nhân viên
SXKD
:
NNL
:
Sản xuất kinh doanh
:
Nguồn nhân lực
CB
:
Cán bộ
ATLĐ
:
An toàn lao động
KDĐN
:
Kinh doanh điện năng
v
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 2.1: Khối lượng đường dây và trạm biến áp do Công ty quản lý ....... 42
Bảng 2.2: Tình hình cung ứng điện giai đoạn 2010-2012 ............................... 44
Bảng 2.3: Năng suất lao động của Công ty giai đoạn 2010-201 ..................... 45
Bảng 2.4: Cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý năm 2012 . 47
Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn ........................................... 50
Bảng 2.6: Cơ cấu nhân lực theo giới tính......................................................... 50
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực theo tuổi đời công tác........................................... 51
Bảng 2.8. Trình độ cán bộ công nhân kỹ thuật ............................................... 69
Bảng 2.9: Dự báo lao động đến năm 2013, 2014 ............................................. 79
Bảng 2.10: Dự báo lao động nghỉ chế độ đến năm 2013, 2014....................... 80
Bảng 2.11: Dự báo lao động bổ sung đến năm 2013, 2014 ............................. 80
Bảng 2.12: Bảng tổng hợp kế hoạch đào tạo năm 2013, 2014........................ 86
Bảng 2.13 Bảng tổng hợp chi phí phục vụ đào tạo năm 2014 ........................ 89
Bảng 2.14 Dự toán kinh phí lớp bồi huấn về đào tạo trưởng phó các phòng,
đội trưởng, đội phó, tổ trưởng…tại các Điện lực trực thuộc ......................... 91
HÌNH VẼ
Hình 1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động quản lý nhân lực.....13
Hình 2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực .............................................. 15
Hình 3: Các nhân tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới chiến lược nguồn
nhân lực cho tổ chức .......................................................................................... 19
vi
Hình 4: Các bước và cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực ..................... 23
Hình 5: Các yếu tố cuả một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện ......27
Hình 6: Mô hình tổ chức SX kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ .... 37
Hình 7: Tỷ trọng các cấp điện áp của lưới điện phân phối năm 2012 .......... 42
Hình 8: Biểu đồ tăng trưởng điện thương phẩm giai đoạn 2010-2012 ......... 44
Hình 9 : Biểu đồ năng suất lao động giai đoạn 2010-2012 ............................. 46
Hình 10: Biểu đồ tỷ trọng phần trăm theo trình độ học vấn ......................... 50
Hình 11: Biểu đồ tỷ trọng phần trăm theo giới tính ....................................... 51
Hình 12: Biểu đồ tỷ trọng phần trăm theo tuổi công tác................................ 52
vii
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Lời mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng
có của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi cần có nguồn nhân
lực đảm bảo về chất và lượng đồng thời phải kết hợp tối ưu các nguồn nhân
lực hiện có. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một nội dung đầu tiên và
rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu của mình.
Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lý
không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức nhân sự không hoàn hảo. Nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp được coi là nguồn lực quan trọng nhất giúp
doanh nghiệp cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển doanh
nghiệp. Vì vậy, xem xét đánh giá nguồn nhân lực hiện hữu và tìm biện pháp
hoạch định chiến lược phát triển nhân lực cho phù hợp với đặc điểm của từng
giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp.
Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế
và về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục
tiêu của mình, Công ty Điện lực Phú Thọ luôn trú trọng quan tâm đến chiến
lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai
đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên việc cải
tiến, chấn chỉnh đó chưa mang tính khoa học và chiến lược, vẫn còn những
bất hợp lý và không phù hợp.
Trước tình hình đó, Công ty Điện lực Phú Thọ đã xây dựng cho mình
chiến lược trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới
điện tỉnh Phú Thọ theo hướng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo hướng tập
trung hiện đại phân cấp mạnh xuống các đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ
của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất
Học viên: Vũ Trung Hiếu
1
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
lượng phục vụ khách hàng”, nên việc nâng cao chất lượng nhân lực của công
ty đang là nhu cầu cần giải quyết.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác nhân sự cũng như xuất
phát từ nhu cầu thực tế, em xin chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2012-2013".
Em xin cảm ơn các thầy cô trong khoa kinh tế và quản lý, đặc biệt là
thầy giáo TS. Nguyễn Ngọc Điện đã hướng dẫn và chỉ bảo tận tình cho em
trong suốt thời gian em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này, xin
cảm ơn lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên các phòng trong Công ty
Điện lực Phú Thọ đã nhiệt tình giúp đỡ cung cấp số liệu trong suốt quá trình
thực hiện và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực, chiến lược nguồn
nhân lực.
- Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú
Thọ.
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú
Thọ .
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng: Nghiên cứu nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ,
trong đó tập trung vào nghiên cứu chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống
chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành
của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý.
- Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Phú Thọ thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Bắc (EVN NPC).
4. Phương pháp nghiên cứu.
Học viên: Vũ Trung Hiếu
2
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và
chủ nghĩa duy vật lịch sử.
- Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: phương
pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá … để trình bày
các vấn đề lý luận và thực tiễn.
5. Những đóng góp của Luận văn.
- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp.
- Giới thiệu những hình thức chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiện nay.
- Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác xây dựng chiện lược phát triển
nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ, qua đó thấy được những
tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ.
6. Kết cấu luận văn.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội
dung của Luận văn được thể hiện qua 3 chương sau:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực và chiến lược phát triển nguồn
nhân lực.
Chương 2: Đánh giá chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Phú Thọ.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Phú Thọ.
Em xin trân trọng cảm ơn!
Học viên: Vũ Trung Hiếu
3
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chương I
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1.Khái niệm về chiến lược, cấp chiến lược, chiến lược nguồn nhân lực
và quản trị nguồn nhân lực.
a. Chiến lược – chiến lược kinh doanh
* Chiến lược – chiến lược kinh doanh
"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" dựng
trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng:
Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ
điển Larous coi : chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành
chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết : chiến lược là
các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy,
trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một
nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều
cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác đinịh các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi hành động cũng như việc phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện
mục tiêu này" (Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige
Massacchusettes, MIT Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
Học viên: Vũ Trung Hiếu
4
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ" (Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change : Logical Incrementalism
Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng : "Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một t chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị jtrường và thoả mãn mong đợi của các bên
hữu quan" (Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy,
5th Prentice Hall Europc).
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh
doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao
và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người
đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The
Cencept of Corporate Strategy". Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ
chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe doạ.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh
được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt
Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi
doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược
Học viên: Vũ Trung Hiếu
5
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
công ty, quản trị chiến lược... Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn
thuần là sự vay mượn. Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết
khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị
trường hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành
một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị
doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanih nghiệp. Quan
điểm phổ biến hiện nay cho rằng : "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối
hợp các hoạt động của điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp". Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới
quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm : Chiến lược hay
chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh
nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính
là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay.
* Vai trò của chiến lược kinh doanh
Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc
xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia
nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng
thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược
kinh doanh đúng. Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để
nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghịêp. Nó còn
được ví nihư cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi. Thực tế, những bài học
thành công về thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ
hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và
ngược lại cũng có những nhà tỉ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh
của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn.
Sự đóng của cửa những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những
Học viên: Vũ Trung Hiếu
6
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc vào một
phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong
kinh tế thị trường.
b. Cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một
doanh nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống jtổ
chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lượci riêng của mình, và nhằm
đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo ba cấp:
* Cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng
quát. Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh
doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh
doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách
nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
* Cấp cơ sở : Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược.
Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các
chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược
chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách.
* Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty
và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể
theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị.
Nội dung cơ bản ở các cấp chiến lược đều giống nhau. Tuy nhiên, sự
khác biệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ ảnh hưởng
của các quyết định mà nó đưa ra. Các nhà quản trị chiến lượci cấp cao coi mỗi
cơ sở kinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp
chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường là một đơn vị kế hoạch chủ
yếu.
Chiến lược doanh nghiệp phải được đề ra hướng phát triển cho các đơn
vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành. Các đơn vị kinh doanh đơn
Học viên: Vũ Trung Hiếu
7
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
ngày giới hạn lĩnh vực hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc
thương mại chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành
trở lên, vì vậy họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các
ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vào các ngành mới, và quyết định
mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành như thế nào.
Chiến lược cấp cơ sở cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh
doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải
chỉ rõ ra các đối thủ nào cũng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao,
kỳ vọng của các đối thủ tham gia như thế nào. Chiến lược kinh doanh cấp cơ
sở có mức độ quan trọng như nhau đối với các công ty kinh doanh đơn ngành,
và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành.
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã
được đề ra ở các cấp đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược
marketing là cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết
cùng với các chiến lược cấp chức năng khác. Đối với nhiều doanh nghiệp thì
vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất
cần phải giải quyết. Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp
công tất yếu và hài hoà với các chiến lược cấp cơ sở khác của doanh nghiệp.
Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh trong
các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là tương tự như
nhau, tuy chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các
doanh nghiệp đa ngành có sự khác biệt.
c. Nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực
* Nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên
80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi cãn bản về phýõng thức quản lý, sử
dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản
trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực
lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi
Học viên: Vũ Trung Hiếu
8
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
phí tối thiểu thì từ những nãm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý
nguồn nhân lực (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn,
linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức
cao nhất các khả nãng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên
trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ
"nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của
phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng
nguồn lực con người.
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng
hạn như:
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy
mô, loại hình, chức nãng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào
quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của
quốc gia, khu vực, thế giới ( theo Nicholas Henry - Public Administration and
Public afairss, Tr. 256). Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan
niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo
nên nãng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;
- Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của
toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là
trình độ lành nghề, kiến thức và nãng lực thực có thực tế cùng với những
nãng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con ngườii. Quan niệm về nguồn
nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn
nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm nãng
của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp
trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy cũng đã cho ta
thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý
mới;
Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên
cứu nhýng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên
về nguồn nhân lực là:
Học viên: Vũ Trung Hiếu
9
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Số lượng nhân lực. Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức,
một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu
người và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Ðấy là những câu hỏi cho
việc xác định số lượng nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân
lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi
hỏi phải tãng số lượng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như
sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân;
- Chất lượng nhân lực. Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của
nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ nãng, sức
khoẻ, thẩm mỹ.v.v... của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và
thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn
nhân lực;
- Cơ cấu nhân lực. Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem
xét đánh giá về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương
diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v... Cơ cấu
nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào
tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định nhân lực. Hay cơ cấu
nhân lực về giới tính trong khu vực.
Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số
lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại
cũng như trong tương lai tiềm nãng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi
quốc gia, khu vực và thế giới
* Quản trị nguồn nhân lực:
Là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hưỡng viễn cảnh của tổ chức.(Nguồn: Quản trị nhân
sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB lao động - xã hội).
Học viên: Vũ Trung Hiếu
10
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
* Định nghĩa chiến lược nhân lực:
Xây dựng chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp là việc xác định
những biện pháp xử dụng lao động một cách tối ưu để đạt hiểu quả cao
trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.(Giáo trình: Quản trị nguồn
nhân lực – trường đại học Kinh tê quốc dân Hà Nội)
* Nguyên tắc xác định mục tiêu của chiến lược nhân lực:
+ Tính cụ thể: phải làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện như
thế nào, kết quả cuối cùng cần đạt được? Các mục tiêu cần được xác
định qua các chỉ tiêu ( Số lượng lao động, tỉ lệ từng loại lao động, cấp
bậc thợ, trình độ lao động quản lý ...)
+ Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được không
đề mục tiêu quá cao hoặc quá thấp .
+ Tính thống nhất: mục tiêu của chiến lược nhân lực không được mâu
thuẫn với các mục tiêu khác
+ Tính linh hoạt: việc đề ra mục tiêu phải được xem xét thường xuyên
để điều chỉnh kịp thời với những thay đổi của môi trường.
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực
a. Vai trò của nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức.
Với bất kỳ một người lãnh đạo nào thì việc hiểu rõ vai trò của nguồn
nhân lực trong mỗi tổ chức là vô cùng quan trọng, điều này sẽ quyết định đến
những chính sách mà công ty sẽ áp dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực, Vì vậy chúng ta cần tìm hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực trong mỗi tổ
chức, đơn vị là gì?
Trước hết, nguồn nhân lực là một yếu tố không thể thiếu được trong
mọi hoạt động của tổ chức: Máy móc thiết bị của một tổ chức sẽ không thể
hoạt động được nếu thiếu sự vận hành của một con người, nhưng quan trọng
trên hết con người tạo ra máy móc, cải tiến và từng bước hoàn thiện nó, do đó
Học viên: Vũ Trung Hiếu
11
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
có thể nói nguồn nhân lực là yếu tố có sự biến động lớn và giữ vai trò quan
trọng nhất của tổ chức.
Nguồn nhân lực là yếu tố đem lại lợi ích lớn nhất cho mỗi tổ chức vì
con người là yếu tố đem lại lợi ích vô tận nếu chúng ta biết cách khơi dậy và
từng bước tạo điều kiện tốt nhất cho nó phát triển.
Trong bối cảnh khoa học phát triển một cách bùng nổ như hiện nay
cùng với sự phát triển của nền kinh tế, kéo theo đó là xu hướng toàn cầu hoá
đang diễn ra mạnh mẽ với biểu hiện là sự xâm nhập của các tập đoàn đa quốc
gia vào các nước đang phát triển ngày càng nhiều, các ngành lao động trí óc
như công nghệ thông tin, viễn thông, tài chính ngân hàng ngày càng chiếm vị
trí quan trọng thì nhu cầu về nguồn nhân lực có chất lượng cao ngày càng lớn.
Chính vì vậy việc tuyển chọn được một đội ngũ lao động có chất lượng đã
khó khăn thì việc giữ chân họ ở lại còn khó khăn hơn, qua đây chúng ta có thể
thấy rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với mỗi tổ chức hiện nay là
như thế nào, nó không chỉ quyết định đến sự lớn mạnh của mỗi tổ chức mà nó
còn quyết định trực tiếp tới sự sống còn của chính tổ chức đó.
b. Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực chiếm vai trò chủ đạo trong chiến lược kinh
doanh chung vì bất cứ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong canh
tranh cần thiết phải tiến hành xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho riêng
mình.
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đó
thấy được trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ các
hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sự thành công của chiến lược nguồn nhân nhân lực tùy thuộc vào tình
hình và khung cảnh cụ thể mà chiến lược đó được sủ dụng. Nói cách khác,
chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ
chức và hiệu quả của nó tùy thuộc vào mức độ phụ thuộc nguồn nhân lực với
Học viên: Vũ Trung Hiếu
12
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
chiến với chiến lược tổng thể của tổ chức như: chiến lược tài chính. Thị
trường, sản phẩm củng như các thay đổi của môi trường kinh doanh.
Chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức,
nó có quan hệ chặt chẽ với chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để
đạt được cácmục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp
hợp lý những lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. Chiến
lược nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt độngu biên chế nguồn nhân lực,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chiến lược này cũng nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực
thông qua mối quan hệ được biểu hiện qua sơ đồ sau:
Nguồn
từ bên
ngoài
Các kế hoạch của
tổ chức
Số lượng nhân
viên cần thiết
Tuyển
mộ
Tuyển
chọn
Phát triển
nhu cầu
nhân lực
Đào
tạo
và
phát
triển
Chỉ
đạo
và
kiểm
tra
Nguồn
nội bộ
Nguồn cung ứng
LĐ
Môi trường bên trong và chính
sách nhân sự
Hình 1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động quản lý
nhân lực
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học kinh tế quốc dân
Học viên: Vũ Trung Hiếu
13
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN
NHÂN LỰC
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương
trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan dẽ cố số lượng, đúng số người được bố
trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.(Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn
Hữu Thân, NXB lao động - xã hội).
Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các
kế hoạch chiến lược tổ chức mình.Trước đây trên thế giới, giám đốc nhân sự
thường không tham gia vào các quá trình soạn thảo chiến lược cho toàn cơ
quan. Điều này đã thay đổi kể từ đầu thập niên 1980. Các nhà kinh điển cũng
như thực tiễn hiện nay đều cho rằng nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân sự
cần phải tham gia vào tiến trình soạn thảo cũng như thực hiện các kế hoạch
chiến lược.
Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn Công ty, mỗi nhà quản trị sẽ
hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình, và giám đốc, trưởng phòng
nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan. Thông
thường thì vị này sẽ giúp cho trưởng các bộ phận khách hoạch định nguồn
nhân lực với tư cách cố vấn và đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc
đề ra các chính sách nhân sự trong toàn công ty.
Học viên: Vũ Trung Hiếu
14
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Hoạch định chiến lược
Bước 1
Hoạch định NNL
Dự báo
nhu
cầu về
NNL
Dư thừa nhân
iê
Bước 2
Cung = cầu
Khiếm dụng nhân viên
Đề ra chính sách & Kế hoạch
Không
hành
động
- Hạn chế tuyển
dụng
- Giảm giờ LĐ
- Về hưu sớm
- Nghỉ tạm thời
Bước 4
Bước 3
Khả năng sẵn
có về NNL
So sánh giữa nhu
cầu về khả năng sẵn
có
Tuyển mộ
Tuyển
- Thuyên chuyển
- Thăng chức
- Giáng chức
- Đào tạo phát triển
Kiểm soát
và đánh giá
Hình 2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB lao động – xã hội
Học viên: Vũ Trung Hiếu
15
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng trên bốn
bước. Bốn bước đó là:
- Bước 1: Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh
- Bước 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
- Bước 3: Xác định nhu cầu nhân lực, các chính sách phát triển nguồn
nhân lực
- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển
nguồn nhân lực
1.2.2 Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cần phải đạt các mục tiêu:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục
đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài
hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt
động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ
ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất
phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trướcd mắt mà không gắn
được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ
trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những
nguy cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh.
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh
nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo
ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát
triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển
sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị
trường... đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong
xác định mục tiêu chiến lược.
Học viên: Vũ Trung Hiếu
16
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
1.2.3.1. Các yếu tố thuộc về phía tổ chức
Để chiến lược nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì vấn đề quyết định
cốt lõi vẫn là nằm ở phía tổ chức, từ quan niệm cho đến nhận thức của tổ chức
về tầm quan trọng của nó, quy mô hay tiềm lực của tổ chức. Bên cạnh đó thì
nhận thức đúng về vai trò của mình từ phía người lao động cũng là một yếu tố
quyết định.
* Nhận thức của doanh nghiệp về chiến lược phát triển nguồn nhân
lực:
Yếu tố quyết định đến sự thành công hay không thành công của chiến
lược nhân lực đó là sự nhận thức của tổ chức về các chính sách chiến lược
phát triển. Một chiến lược chỉ thành công khi tổ chức biết rõ vai trò quan
trọng của nó với sự phát triển bền vững của tổ chức mình, khi đó tổ chức sẽ
xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển một cách hoàn chỉnh và có sự đầu
tư về công sức cũng như tài chính một cách đúng mực để chương trình có thể
đi đến thành công. Bởi vì để xây dựng chiến lược nhân lực muốn thành công
cần có sự chuẩn bị chu đáo từ việc lên kế hoạch, lựa chọn đối tượng đúng yêu
cầu cho đến lựa chọn hình thức phù hợp, xây dựng bài giảng, những công việc
này đòi hỏi một thời gian dài chuẩn bị và sự đầu tư công sức cũng như tiền
bạc của những người có trách nhiệm.
* Quy mô của tổ chức:
Quy mô của doanh nghiệp ở đây chúng ta có thể hiểu là doanh nghiệp lớn
hay nhỏ, số lượng lao động nhiều hay ít. Các yếu tố này sẽ quyết định đến
việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý cũng như việc đầu
tư tài chính cho chiến lược nhiều hay ít.
- Nhu cầu về nhân lực của tổ chức
Nhu cầu, yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào thực trạng
lao động hiện có của tổ chức là thừa hay thiếu, trình độ của người lao động đã
đủ đáp ứng công việc hay chưa, chính vấn để này sẽ quyết định đến việc
Học viên: Vũ Trung Hiếu
17
Viện Kinh tế và Quản lý
