Nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH công nghệ sao vega

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

PHẠM THỊ XUYẾN

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
CÔNG NGHỆ SAO VEGA

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số

: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THỊ MINH NGỌC

HÀ NỘI 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này hoàn
toàn trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác trong cùng lĩnh vực này.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này.

Tác giả

Phạm Thị Xuyến

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chƣơng 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC
TIỄN VỀ CHẤT LƢỢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ..................... 6
1.1. Một số khái niệm cơ bản .......................................................................... 6
1.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .............. 13
1.3. Ảnh hƣởng của môi trƣờng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ............................................................................................................. 21
1.4. Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực và bài học cho công ty
TNHH Công nghệ Sao Vega ......................................................................... 24
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH CÔNG NGHỆ SAO VEGA ....................................................... 30
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Công nghệ Sao Vega .......... 30
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất của công ty ........................................... 33
2.3. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNHH Công nghệ Sao Vega . 34
2.4. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH Công nghệ
Sao Vega ......................................................................................................... 37
2.5. Đánh giá chất lƣợng quản lý nguồn nhân lực của công ty TNHH
Công nghệ Sao Vega...................................................................................... 51
Chƣơng 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƢỢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
CÔNG NGHỆ SAO VEGA GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 ............................... 55
3.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 –
2020 của Công ty TNHH Công nghệ Sao Vega .......................................... 55
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng QLNNL tại công ty TNHH
Công nghệ Sao Vega trong giai đoạn 2016 - 2020 ...................................... 59
KẾT LUẬN .................................................................................................... 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 77


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV
ĐGTHCV
DN

Cán bộ công nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc
Doanh nghiệp

NNL

Nguồn nhân lực

PTCV

Phân tích công việc

QLNNL

Quản lý nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động SXKD qua các năm của Công ty TNHH
Công nghệ Sao Vega...................................................................................... 34
Bảng 2.2. Số lƣợng lao động của công ty ..................................................... 34
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ .................................................. 35
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động năm 2015 theo trình độ đào tạo...................... 35
Bảng 2.5. Tình hình tuyển dụng lao động tại Công ty TNHH Công nghệ
Sao Vega ......................................................................................................... 38
Bảng 2.6. Kinh phí đào tạo năm 2011 - 2015 .............................................. 43
Bảng 2.7. Xếp loại lao động .......................................................................... 46
Bảng 2.8. Tổng kết đánh giá thành tích công việc tháng 12/2015 ............ 46
Bảng 2.9. Tổng quỹ lƣơng và thu nhập bình quân ở công ty TNHH Công
nghệ Sao Vega năm 2013 - 2015 ................................................................... 47
Bảng 3.1. Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2016 - 2020 ....... 68
Sơ đồ 2.1. Tổ chức, bộ máy quản lý của công ty ........................................ 31


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của quý thầy cô, bạn bè đồng nghiệp và cán bộ công nhân viên công ty TNHH
Công nghệ Sao Vega.
Xin trân trọng cảm ơn TS Trần Thị Minh Ngọc, người hướng dẫn khoa học
của luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành luận
văn này.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế học - Học viện khoa học xã

hội Việt Nam đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong hội đồng chấm luận văn đã có những
góp ý về những thiếu sót của luận văn này, giúp luận văn càng hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên công
ty TNHH Công nghệ Sao Vega đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn những cán bộ công nhân viên
đã dành chút ít thời gian để thực hiện phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong
DN, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích đánh giá.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô Học Viện Khoa Học Xã Hội trong thời gian qua đã
truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cơ chế quản lý hiện nay điều có ý nghĩa quyết định đến sự thành công
trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) của mỗi doanh nghiệp (DN) là phải tự
tìm cho mình một phương thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm của SXKD
của DN mà vẫn đem lại hiệu quả kinh tế cao. Trong các phương thức quản lý ấy thì
việc tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) là một trong những
nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống công tác quản lý. Ngày nay khi nền kinh tế phát
triển với xu hướng quốc tế hóa, sự cạnh tranh giữa các DN không chỉ còn nằm trong
phạm vi một quốc gia mà đã mở rộng ra toàn cầu. Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi
hỏi các DN phải không ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi
nguồn lực sẵn có. Nguồn nhân lực (NNL) được xem là nhân tố quan trọng bậc nhất
trong chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức. Một công ty có nguồn
tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu
không biết QLNNL. Do vậy, vận hành có hiệu quả bộ máy nhân sự là điều mà bất
cứ DN Việt Nam nào cũng mong muốn đạt được. Chính các phương thức quản lý sẽ
quyết định hiệu quả làm việc của người lao động, tạo ra bầu không khí lao động

trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái. Đồng thời, thực hiện tốt hiệu quả
công tác này sẽ góp phần to lớn vào việc nâng cao đời sống vật chất tinh thần và
phúc lợi của người lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên người lao động
hăng hái trên mặt trận SXKD.
Trên thực tế, không phải tổ chức nào cũng tìm được và khai thác hiệu quả
NNL của mình. Các nghiên cứu đã cho thấy ở nhiều DN Việt Nam việc sử dụng
năng suất của NNL mà họ đang sở hữu đạt mức thấp. Nguyên nhân của vấn đề này
là do sự yếu kém về công tác quản lý NNL. Xuất phát từ thực tiễn như vậy, là một
học viên khoa Kinh tế học qua tìm tòi nghiên cứu kết hợp giữa lý luận và thực tiễn
về công tác QLNNL cùng với quá trình làm việc tại TNHH Công nghệ Sao Vega,
đã chọn đề tài: "Nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Công nghệ Sao Vega" làm luận văn thạc sĩ.

1


2. Tình hình nghi n cứu đề tài
Trên thế giới, vấn đề QLNNL đã được quan tâm, chú trọng và nghiên cứu từ
rất lâu. Do sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là quá trình hội nhập
kinh tế quốc tế ngày càng đòi hỏi những phương thức quản lý kinh tế mới, hiện đại
đã buộc giới nghiên cứu và các nhà quản lý thực tiễn phải đầu tư nghiên cứu và áp
dụng các phương pháp quản lý nhân lực tiên tiến hơn nhằm sử dụng có hiệu quả
nguồn vốn quý giá và quan trọng nhất – vốn con người. Chính vì vậy, vấn đề
QLNNL ngày càng được các học giả quan tâm nghiên cứu.
Một số nghiên cứu điển hình:
- Bài viết của PGS. TS. Phùng Xuân Nhạ - PGS. TS. Lê Quân: Thực trạng
Quản trị nguồn nhân lực của DN Việt Nam qua một số chỉ tiêu định lượng - Tạp chí
Kinh tế & Phát triển, Số 186 tháng 12/2012, tr 41 – 46. Nghiên cứu đã sử dụng một
số chỉ tiêu định lượng để đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của
DN Việt Nam giai đoạn hiện nay. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy DN Việt Nam đạt

mức thấp trên các chỉ số: tỷ lệ quỹ lương trên doanh thu và chi phí kinh doanh thấp;
đầu tư chưa đúng mức cho đào tạo nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, tỷ lệ nghỉ việc cao
với nhóm nhân lực có chất lượng, đội ngũ cán bộ chuyên trách làm nhân sự chưa
đáp ứng được yêu cầu.
- Nghiên cứu của PGS. TS Bùi Anh Tuấn: “Quản trị nguồn nhân lực trong các
DN Việt Nam: Những vấn đề đang đặt ra cho các nhà quản lý”- Tạp chí Nghiên cứu
và Phát triển, đã nhận định: những hạn chế về năng lực của cán bộ quản lý DN là
một nguyên nhân quan trọng dẫn tới những yếu kém nội tại của công tác QLNNL,
hầu hết các cán bộ quản lý DN đều thiếu kiến thức và kỹ năng về QLNNL, công tác
QLNNL chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của cán bộ quản lý, đội ngũ cán bộ quản lý
nhân lực trong các DN nói chung chưa được đào tạo kiến thức và kỹ năng quản lý
hiện đại…
- Một số nghiên cứu bàn một cách toàn diện về QLNNL dựa trên nền tảng lý
thuyết QLNNL ở các nước phát triển hiện nay, tập trung vào khu vực DN, ví dụ như
đề tài luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Tiến Cường (2010) về “Công tác quản trị

2


nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị y tế Hà Nội” hay tác giả Phạm Hải
Hưng (2011) về “Công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh công ty HUDS khu đô thị
mới Việt Hưng”.
- Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản lý nhân lực trong DN, NXB Khoa học kỹ
thuật, Hà Nội.
- PGS. TS. Nguyễn Tiệp (2010), Giáo trình Nguồn nhân lực, NXB Lao động –
xã hội, Hà Nội.
- Phạm Thành Nghị (Chủ biên) (2006), Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn
nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa Đất nước, NXB Khoa học
xã hội, Hà Nội.
Trong luận văn, tác giả sẽ kế thừa những kết quả nghiên cứu trước đó, áp dụng

những vấn đề lý luận để phân tích thực trạng QLNN tại công ty TNHH Công nghệ
Sao Vega; chỉ ra những tồn tại, hạn chế trong QLNNL tại Công ty nhằm nâng cao
chất lượng QLNNL, đáp ứng được yêu cầu của bối cảnh phát triển hiện nay.
Tuy nhiên chưa có tác giả nào nghiên cứu về đề tài: “Nâng cao chất lượng
quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Công nghệ Sao Vega” vì vậy đề tài có
tính cấp thiết và thực tế cao.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghi n cứu
Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích, đánh giá
thực tiễn, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng QLNNL tại
công ty TNHH Công nghệ Sao Vega, chuẩn bị cho chiến lược phát triển lâu dài cho
công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Làm rõ cơ sở lý luận về NNL, QLNNL và nâng cao chất lượng QLNNL
trong một tổ chức.
- Nghiên cứu kinh nghiệm QLNNL của một số quốc gia trên thế giới.
- Phân tích và đánh giá thực trạng QLNNL tại Công ty TNHH Công nghệ Sao
Vega. Làm rõ những tồn tại, chỉ ra nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế.

3


- Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng QLNNL tại
TNHH Công nghệ Sao Vega trong giai đoạn tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thực trạng chất lượng công tác QLNNL
tại công ty TNHH Công nghệ Sao Vega. Phạm vi nghiên cứu của luận văn này là
tập trung nghiên cứu công tác QLNNL tại công ty TNHH Công nghệ Sao Vega, địa
chỉ số 11 – 13 – 15 Trần Xuân Soạn, Hai Bà Trưng, Hà nội, trên các phương diện:
hoạch định chiến lược NNL (lập kế hoạch chiến lược NNL, tuyển dụng nhân lực);
đào tạo và phát triển NNL; sử dụng nhân lực (đánh giá thực hiện công việc, thù lao

lao động…) giai đoạn 2011 - 2015 và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng
QLNNL đến 2016 - 2020.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghi n cứu
Phương pháp luận: Đề tài dựa trên cơ sở phương pháp luận Duy vật biện
chứng và Duy vật lịch sử, nhằm xem xét hoạt động QLNNL trong điều kiện, bối
cảnh phát triển của các DN ở Việt Nam, cũng như trong tương quan mối liên hệ với
các thành tố/chức năng khác của tổ chức như tài chính, kinh doanh, pháp luật… để
có thể đưa ra những đề xuất, kiến nghị phù hợp cho việc nâng cao chất lượng
QLNNL của Công ty.
- Các phương pháp nghiên cứu:
+ Đề tài sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu để thu thập các
thông tin về lý thuyết và thực tế QLNNL của các tác giả đã nghiên cứu;
+ Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu thống kê, phương pháp so
sánh để phân tích và đánh giá thực trạng QLNNL tại công ty.
+ Phương pháp logic được sử dụng trong việc xác định định hướng, giải pháp
nâng cao chất lượng QLNNL nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế.
6.

ngh a l luận và thực tiễn của luận văn

Việc nghiên cứu để xây dựng đề tài “Nâng cao chất lượng quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ Sao Vega” là việc làm cần thiết và có ý
nghĩa quan trọng, giúp cho ban lãnh đạo của công ty có được cách nhìn toàn diện và

4


khách quan về thực trạng công tác QLNNN, thấy được các mặt mạnh cũng như
những vấn đề tồn tại cùng với nguyên nhân. Những giải pháp có tính định hướng và
gợi mở các biện pháp nhằm phát huy cao nhất chất lượng QLNNL là những thông

tin cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển. Ý nghĩa khoa học và tính
thực tiễn của đề tài thể hiện qua các nội dung sau đây:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về QLNNL ở các DN nói chung
và nguồn nhân lực cho công ty TNHH Công nghệ Sao Vega nói riêng.
- Bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm sáng tỏ hiện trạng
QLNNL tại công ty; từ đó chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế, rút ra
nguyên nhân của tồn tại và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
QLNNL tại công ty TNHH Công nghệ Sao Vega cho những năm tới.
7. Cơ cấu của luận văn
Cơ cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về chất lượng quản
lý nguồn nhân lực;
Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Công nghệ Sao Vega;
Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng quản lý nguồn
nhân lực tại công ty TNHH Công nghệ Sao Vega.

5


Chƣơng 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ L LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ CHẤT
LƢỢNG QUẢN L NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
 Nguồn nhân lực:
Thuật ngữ NNL (Hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 60 của thế kỷ XX
ở các nước phương Tây và phổ biến vào những năm 80 ở các nước Châu Á khi có
sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao
động. Nếu trước đây, phương thức quản trị nhân viên (Personnel management) với
các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, cần khai thác tối đa sức lao

động của họ với chi phí tối thiểu, thì từ những năm 80 đến nay với phương thức
mới, QLNNL (Hurman resourses management) với tính chất linh hoạt hơn, tạo điều
kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm
tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển.
NNL là một khái niệm đồng nghĩa với nguồn lực con người nên luôn được các nhà
kinh tế, nhà khoa học, nhà hoạch định chính sách đặc biệt quan tâm.
Một số khái niệm chính về nguồn nhân lực như sau:
Theo Thuyết về vốn con người, con người được coi là yếu tố quan trọng nhất
của quá trình sản xuất, là phương tiện để phát triển kinh tế - xã hội. NNL quyết định
việc sử dụng các nguồn lực khác (như vốn, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên, đất
đai…), vì vậy cần đầu tư nhiều để phát triển NNL. Trên thực tế, đầu tư cho con
người có tỷ lệ thu hồi vốn cao và mang lại nguồn lợi lớn hơn so với đầu tư vật chất.
Cách tiếp cận của Ngân hàng thế giới (WB) cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con
người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… mà mỗi cá nhân sở hữu. Đầu
tư cho con người là đầu tư quan trọng nhất trong các loại đầu tư và được coi là cơ
sở vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Theo PGS. TS Trần Xuân Cầu trong giáo trình “Kinh tế nguồn nhân lực” cho
rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là
bộ phận quan trọng trong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần
cho xã hội” [Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân (2012), PGS.TS Trần Xuân Cầu –
6


PGS. TS. Mai Quốc Chánh, Kinh tế nguồn nhân lực, Giáo trình, NXB Đại học Kinh
tế Quốc dân, Hà Nội.].
Ở phạm vi xã hội, NNL là những nguồn lực hiện có hoặc tiềm năng của những
người lao động trong xã hội có thể hiểu theo hai nghĩa rộng, hẹp khác nhau.
Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của
một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương có khả năng huy động vào quá
trình phát triển kinh tế xã hội. Khái niệm này không tính đến độ tuổi của lao động

và xem xét NNL theo một tiến trình liên tục khi tính tới những tiềm năng lao động
trong tương lai của NNL.
Theo nghĩa hẹp: NNL đồng nghĩa với nguồn lao động, bao gồm những người
từ đủ 15 tuổi trở lên đang có việc làm (gồm cả những người trên tuổi lao động thực
tế đang làm việc) và những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động
nhưng chưa làm việc do những nguyên nhân khác nhau (đang đi học, đang thất
nghiệp, đang làm công việc nội trợ trong gia đình hoặc không có nhu cầu làm việc).
Quan điểm về NNL của Đảng và Nhà nước ta cho rằng: “Nguồn lực con người
là quý báu nhất, có vai trò quyết định đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài
chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp. Nguồn lực đó là người lao động có trí tuệ
cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát
huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại. Giáo dục
phải làm tốt nhiệm vụ đào tạo NNL cho đất nước, đội ngũ lao động cho khoa học –
công nghệ” [Đảng Cộng sản Việt Nam (2011), Cương lĩnh xây dựng đất nước trong
thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội (bổ sung, phát triển năm 2011, NXB chính trị
Quốc gia, Hà Nội.]. Với quan điểm này Đảng và Nhà nước luôn xác định nhân lực
là yếu tố số một, là động lực chính tạo nên lực lượng sản xuất, nhân tố quyết định
sự phát triển bền vững của phương thức sản xuất mới ở nước ta trong điều kiện hội
nhập quốc tế; con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển.
Nhìn chung các quan điểm về NNL đều thống nhất về nội dung cơ bản là:
NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là yếu tố cấu thành lực lượng sản
xuất, giữ vai trò quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia, một tổ

7


chức. Khái niệm NNL một cách ngắn gọn có thể hiểu là nguồn lực con người.
NNL không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng
mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng. Về mặt số lượng, đó là toàn bộ
những người lao động đang có khả năng và là những người sẽ tham gia vào các quá

trình phát triển kinh tế - xã hội. Về mặt chất lượng, NNL được hiểu bao gồm một
tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, thái độ và phong cách làm
việc. Đồng thời cần nhấn mạnh sự phát triển trí tuệ, thể lực và trình độ chuyên môn
nghiệp vụ của con người và cũng cần phải nói tới kinh nghiệm sống, năng lực hiểu
biết thực tiễn, đạo đức và nhân cách của con người. Ngoài ra, khi nói tới NNL phải
nói tới cơ cấu của lao động, bao gồm cả cơ cấu đào tạo và cơ cấu ngành nghề.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức:
Theo TS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS. Nguyễn Ngọc Quân thì “Bất cứ tổ
chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực
của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
người lao động làm việc trong tổ chức đó” [Đại học Kinh tế Quốc dân (2007), TS.
Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên), Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.]
Theo PGS. TS Trần Kim Dung “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của DN do
chính bản chất của con người”. [PGS. TS. Trần Kim Dung (2011), Giáo trình Quản
trị Nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.]
Như vậy, NNL của một tổ chức, DN bao gồm tất cả những người làm việc
trong tổ chức, DN đó. NNL của DN được hiểu là nguồn lực của con người, là một
bộ phận của các nguồn lực của các nguồn lực có khả năng huy động tham gia vào
quá trình SXKD như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. Như vậy NNL là tài
sản đầu tiên cùng với vốn, tài sản để đầu tư vào SXKD. NNL là tài nguyên quý báu
nhất và có lợi thế cạnh tranh mang tính chất quyết định của DN.

8


NNL được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng. Số lượng được hiểu
thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng NNL. Các chỉ tiêu về số lượng

có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tăng trưởng của DN. Quy mô của DN
càng lớn, tốc độ tăng trưởng càng cao cũng sẽ dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn
nhân lực càng lớn và ngược lại. Về chất lượng, NNL được xem xét trên các mặt:
Tình trạng sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất...
Vì NNL cũng như các nguồn lực khác của DN như vốn và tài sản biến động theo
thời gian, do vậy NNL của DN cũng được xem xét trong khoảng thời gian nhất định.
 Quản lý nguồn nhân lực:
QLNNL liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ
giữa con người với tổ chức sử dụng người lao động đó. Tại một thời điểm nào đó
trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực
tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức. QLNNL đảm bảo cho tổ
chức có những nhân lực kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi
hỏi công việc trong tổ chức. Vì vậy: “ Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình
tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân
lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó” (Giáo
trình khoa học quản lý NXB ĐHKTQD 2011 tr379”. Ngày nay, QLNNL là một
mảng chiến lược quan trọng liên quan đến tất cả các việc triển khai nhân lực cho
hoạt động của các tổ chức.
Theo một số học giả nước ngoài, khái niệm “Quản lý nguồn nhân lực” được
hiểu là hệ thống các tác động tới nguồn nhân lực của tổ chức để đạt được sự đóng
góp năng suất nhất của người lao động cho mục tiêu chiến lược của tổ chức, đồng
thời thỏa mãn được các nhu cầu chính đáng của người lao động với tư cách là
thành viên của tổ chức (Stone, RJ 2008, Managing human resources, 2nd, John
Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld. tr.3)
Như vậy, có thể hiểu cách chung nhất về QLNNL là tổng thể các hoạt động
nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động, đáp ứng
mục tiêu hoạt động của tổ chức. Mặt khác, QLNNL còn là nghệ thuật lựa chọn và

9

sử dụng nhân viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt
đến mức tối đa có thể đạt được. Hay nói cách khác QLNNL là hệ thống các triết lý
và các hoạt động chức năng về tuyển chọn, đào tạo, động viên và duy trì nhân viên
của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
- Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong DN:
Mục tiêu đó là nhằm cung cấp cho DN một lực lượng lao động có hiệu quả.
Để đạt được mục tiêu này các nhà quản lý phải biết cách thu hút, phát triển, đánh
giá, duy trì nhân viên của mình. Để DN tồn tại và phát triển nhà quản lý cần nắm
vững 4 mục tiêu cơ bản sau đây.
+ Mục tiêu xã hội: DN phải đáp ứng những đòi và thách thức của xã hội. DN
hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải vì lợi ích riêng của mình
+ Mục tiêu thuộc về tổ chức: QLNNL là làm cách nào cho DN được tổ chức
có hiệu quả. QLNNL tự nó không phải là cứu cánh, mà nó là phương pháp giúp
DN, tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.
+ Mục tiêu về chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức
năng nhiệm vụ riêng, mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhau, hỗ
trợ nhau trong cùng một DN, tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với DN,
với tổ chức.
+ Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp cho nhân viên của mình đạt được
các mục tiêu cá nhân của nhân viên (người lao động). Năng suất lao động sẽ giảm
và nhân viên có thể sẽ rời bỏ DN, tổ chức nếu mục tiêu này không thỏa đáng.
- Chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong các DN:
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QLNNL theo ba nhóm chức năng
chủ yếu sau:
+ Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: gồm các hoạt động
đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng. Muốn vậy tổ chức
phải tiến hành: (i) Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức
về NNL phù hợp với mục tiêu chiến lược, kế hoạch của tổ chức và xây dựng các
giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó; (ii) Phân tích, thiết kế công việc là quá trình

10


xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ, những hành vi liên quan đến một công
việc cụ thể. Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức
năng nhiệm vụ, yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác
tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo...; (iii) Biên chế nhân lực là quá trình phân công, bố
trí nhân lực vào các vị trí, việc làm khác nhau trong tổ chức, DN theo năng lực, sở
trường, trình độ của mỗi cá nhân; (iv) Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
+ Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm này chú
trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên
trong tổ chức có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được
giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Bên
cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay
đổi về nhu cầu SXKD hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
+ Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy
trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm các
hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thu lao lao động cho nhân viên, duy trì
và phát triển các mối quan hệ hài hòa, bền vững trong DN;
 Chất lượng quản lý nguồn nhân lực:
-

Chất lượng:

Thuật ngữ chất lượng không còn mới lạ, nó được coi là tiêu chuẩn quan trọng
nhất để đánh giá, lựa chọn một sản phẩm/dịch vụ hay hoạt động nào đó. Tuy nhiên
rất khó để đưa ra một khái niệm nhất thể về chất lượng vì mỗi khái niệm khác nhau
được xuất phát từ những quan niệm có căn cứ khoa học và thực tiễn khác nhau:
Theo từ điển Tiếng Việt phổ thông:" Chất lượng là tổng thể những tính chất,

những thuộc tính cơ bản của sự vật…làm cho sự vật này phân biệt với sự vật khác".
Theo tiêu chuẩn số 8402-86 (Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO) và tiêu chuẩn số
TCVN 5814-94 (Tiêu chuẩn Việt nam): "Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một
thực thể (đối tượng) tạo cho chúng khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra
hoặc tiềm ẩn".
Các khái niệm đưa ra trên đây cho dù được tiếp cận dưới góc độ nào đều phải

11


đảm bảo được 2 đặc trưng chủ yếu.
+ Chất lượng luôn luôn gắn liền với thực thể vật chất nhất định, không có chất
lượng tách biệt khỏi thực thể. Thực thể được hiểu theo nghĩa rộng, không chỉ là sản
phẩm mà còn bao hàm cả các hoạt động, quá trình, DN hay con người.
+ Chất lượng được đo bằng sự thoả mãn nhu cầu. Nhu cầu bao gồm cả những
nhu cầu đã nêu ra và những nhu cầu tiềm ẩn được phát hiện trong quá trình sử dụng.
Theo bộ tiêu chuẩn ISO phiên bản 2000 và mô hình quản lý chất lượng tổng
thể (TQM) thì chất lượng được định nghĩa là sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Như vậy, chất lượng là những thuộc tính của một thực thể, song thường được xem
xét, đánh giá trong mối quan hệ với mục tiêu hoặc thoả mãn nhu cầu. Như vậy, chất
lượng luôn ở trạng thái động.
Tác giả Trần Thị Dung cho rằng: Chất lượng là sự đáp ứng với mục tiêu đặt ra
và mục tiêu đó phải đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội. (Trần Thị Dung chủ biên
(1999): Quản lý chất lượng đồng bộ, NXB Giáo dục HN). Với khái niệm này, chất
lượng ở trạng thái “động”, đòi hỏi phải đáp ứng với nhu cầu của xã hội trong những
thời điểm khác nhau.
Tóm lại: Chất lượng là khái niệm trừu tượng, phức tạp và là khái niệm đa
chiều, nhưng chung nhất đó là khái niệm phản ánh bản chất của sự vật và dùng để
so sánh sự vật này với sự vật khác, luôn biến động theo thời gian và đòi hỏi đáp ứng
nhu cầu của xã hội. Chất lượng là để chỉ sự hoàn hảo, phù hợp, tốt đẹp.

- Chất lượng quản lý nguồn nhân lực:
Từ khái niệm về chất lượng và khái niệm về QLNNL đã phân tích ở trên có
thể thấy chất lượng QLNNL là khái niệm chỉ chất lượng của các hoạt động cấu
thành QLNNL, bao gồm: xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lượng
lao động, đáp ứng nhu cầu (mục tiêu) của tổ chức. Chất lượng các hoạt động này
phải đáp ứng mục tiêu đặt ra của tổ chức, đáp ứng với nhu cầu phát triển của xã hội.
Chất lượng QLNNL là kết quả các tác động tới NNL của tổ chức để đạt được
sự đóng góp năng suất của người lao động cho mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nó

12


được thể hiện ở kết quả SXKD của DN, mức thu nhập của người lao động cũng như
mức độ thỏa mãn các nhu cầu của người lao động trong tổ chức.
Nâng cao chất lượng QLNNL là hoàn thiện ở mức tốt nhất các hoạt động
QLNNL, gồm: xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động
của tổ chức. Nâng cao chất lượng QLNNL phải đáp ứng được những yêu cầu về
quản lý nhân lực trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế
1.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực:
-

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực:

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ
chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệu quả
nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức.
Lập kế hoạch chiến lược NNL có vai trò rất quan trọng trong việc QLNNL của
tổ chức. Quá trình lập kế hoạch chiến lược NNL giúp hoàn thành tốt mục tiêu đặt ra
của tổ chức. Vì thế lập kế hoạch chiến lược NNL có một số vai trò cơ bản sau:

+ Giúp những người quản lý chủ động hơn trong các hành vi mang tính đón
đầu hơn là bị động phản ứng. Nó còn giúp nhà quản lý chủ động đoán được tổ chức
sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục
tiêu đặt ra của tổ chức.
+ Giúp cho tổ chức thực hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức đó như thế
nào. Để thực hiện mục tiêu đó thì tổ chức phải làm như thế nào, tổ chức đó sẽ phải
theo đuổi một chiến lược NNL nhất định để thuê hay sa thải, đào tạo, khen thưởng,
động viên nhân lực của tổ chức mình.
+ Lập kế hoạch chiến lược NNL nếu là một quá trình diễn ra liên tục và linh
hoạt thì sẽ giúp cho tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt
động, các mục tiêu của tổ chức có nên tiếp tục nữa hay không.
+ Giúp cho tổ chức biết được cơ hội cũng như các hạn chế của NNL, và
khoảng cách giữa hiện tại và tương lai sẽ như thế nào của NNL trong tổ chức.
+ Tạo ra những cơ hội để các nhà quản lý trực tuyến tích cực tham gia hơn.

13


+ Khi có một kế hoạch chiến lược NNL cụ thể có thể giúp cho tổ chức tạo ra
những triển vọng tốt đẹp, có khả năng tăng trưởng nhanh, tạo ra uy tín cũng như
việc hợp tác với các tổ khác cũng được tăng cường.
- Tiến trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực:
Tiến trình lập kế hoạch chiến lược được được thực hiện gồm 6 bước như sau:
+ Thứ nhất: xác định mục tiêu chiến lược kế hoạch NNL: Dựa vào mục tiêu
chiến lược của tổ chức, bộ phận NNL sẽ xác định mục tiêu chiến lược cho NNL để
đạt được mục tiêu chiến lược mà mình đưa ra.
+ Thứ hai: phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: (i) mức độ không chắc
chắn, (ii) tần suất của sự biến động, (iii) mức độ thay đổi, (iv) tính phức tạp.
Để phân tích được 4 yếu tố trên không đơn giản. Vì thế để phân tích chúng cần
phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường trong tổ chức: (i) Lực lượng lao

động có tính đa dạng như: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch…; (ii) Cung lao
động trên thị trường có đặc điểm gì, ví dụ như số lượng, chất lượng của lao động
(trình độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, bằng cấp…); (iii) Xã hội thay đổi theo
hướng toàn cầu hoá nên tổ chức cũng sẽ được thiết kế lại; (iv) Việc đào tạo sẽ mang
lại tính quốc tế; việc thuê lao động có thể được mở rộng hơn ra cả thị trường lao
động nước ngoài; (v) Việc thuê, trả lương, phúc lợi cũng như kỷ luật, an toàn lao
động của tổ chức cần phải dựa trên việc phân tích các đạo luật. Như vậy việc phân
tích môi trường chỉ được kết thúc khi nhà QLNNL đã nhìn thấy ra được những gì
đang diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai, dự báo được xu hướng biến
đổi, xác định được cơ hội, rủi ro đối với việc QLNNL của tổ chức.
+ Thứ ba: phân tích NNL và hệ thống QLNNL của tổ chức.
Việc phân tích NNL và hệ thống QLNNL của tổ chức phụ thuộc vào việc (i)
phân tích các yếu tố cơ bản của NNL như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất
lượng của nhân lực; (ii) phân tích mối quan hệ giữa nhân lực, cách phân chia bố trí
sắp xếp công việc; (ii) phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân
lực; (iv) phân tích môi trường văn hoá của tổ chức; (v) phân tích hệ thống tuyển mộ,
lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân lực; (vi) hệ thống tiền lương, phúc lợi;

14


dịch vụ, an toàn lao động và sức khoẻ của nhân lực; (vii) phân tích khả năng đơn
giản hoá và phân quyền trong tổ chức.
+ Thứ 4: việc xác định nhu cầu về NNL và đổi mới QLNNL phải được tham
gia việc phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức.
+ Thứ 5: việc xác định xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thể không, có nên
thực hiện không hay cần thay đổi và nếu thay đổi thì thay đổi như thế nào phụ thuộc
vào việc đánh giá lại mục tiêu chiến lược NNL. Mục tiêu đặt ra nếu không thực hiện
được chiến lược NNL sẽ được bộ phận QLNNL phối hợp với các nhà quản lý trực
tuyến để xây dựng nên.

+ Thứ 6: hình thành chiến lược NNL: quá trình này tuân theo trình tự của quá
trình ra quyết định.
- Thiết kế công việc, thiết kế lại công việc và phân tích công việc:
+ Thiết kế công việc và thiết kế lại công việc: là xác định một cách hợp lý các
nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện làm việc khoa
học (hợp lý) của DN để từ đó đề ra được những tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực và
các yếu tố chủ yếu cần thiết khác đối với người thực hiện công việc đó.
Như vậy thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công
việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần
thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc tăng
động cơ làm việc.
Điều kiện quan trọng nhất khi thiết kế hoặc thiết kế lại công việc cần chú ý
đến các yêu cầu sau: (i) Kỹ thuật - công nghệ: Bảo đảm người lao động phải sử
dụng có hiệu quả máy móc, thiết bị hiện tại trên cơ sở trình độ tổ chức sản xuất và
tổ chức lao động tiên tiến; (ii) Kinh tế: Bảo đảm quá trình lao động sản xuất sẽ sử
dụng hợp lý NNLvà nguồn lực khác của DN để tạo lên giá thành sản phẩm nhỏ
nhất; (iii) Tâm sinh lý lao động: Bảo đảm công việc phù hợp với khả năng tâm sinh
lý của người lao động, cường độ lao động hợp lý có tính đến chế độ dinh dưỡng,
nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động, để bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu

15


dài; (iv) Xã hội: Bảo đảm công việc hấp dẫn, có nội dung phong phú và góp phần
phát triển con người một cách toàn diện.
+ Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc
để làm rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm
gì; họ thực hiện những nhiệm vụ gì, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào;

máy móc thiết bị, công cụ nào được được dùng; những mối quan hệ nào được thực
hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
(i) Phiếu mô tả công việc: là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công việc cụ thể.
(ii) Phiếu yêu cầu của công việc đối với người đảm nhận công việc: là văn bản
liệt kê các yêu câu về trình độ học vấn, kinh nghiệm trong công việc, các kỹ năng
và phẩm chất cá nhân cần thiết phải có để hoàn thành tốt công việc.
(iii) Phiếu tiêu chuẩn thực hiện công việc: là văn bản quy định các kết quả
phải đạt được sau khi hoàn thành công việc và đây cũng là căn cứ để đánh giá việc
thực hiện công việc( hệ thống chỉ tiêu về số lượng, chất lượng)
Tác dụng của phân tích công việc: Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được
các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có
hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc. Việc
phân tích các đặc điểm của công việc chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện
công việc một cách hoàn hảo. Các nhà quản lý nhân lực sẽ sử dụng thông tin này để
lập kế hoạch NNL và tuyển dụng lao động.Việc phân tích công việc còn chỉ ra được
những nội dung và chương trình cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực,
cũng như để định giá công việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết
cho mỗi công việc. Với các mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành
tích, đánh giá kết quả của người lao động đảm đương vị trí. Tóm lại, không phân
tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể đánh giá chính xác yêu cầu của công việc,

16


không thể tuyển dụng đúng người cho công việc, không có cơ sở đánh giá đúng
năng lực thực hiện công việc của người lao động và do đó không thể trả lương
chính xác, không động viên kịp thời……
- Tuyển dụng và biên chế nhân lực:

+ Tuyển dụng nhân lực: là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân nào đó vào một vị trí của tổ chức của DN. Tuyển dụng
nhân lực là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý NNL, bởi vì nó ảnh hưởng đến
tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh lâu dài. Việc
tuyển dụng được những nhân viên tài giỏi là tài sản vô giá của tổ chức.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được
tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn chính xác theo một quy trình khoa học sẽ
đảm bảo cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần
mang lại những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến
hành một cách đơn giản, thiếu nghiêm túc thì chẳng những không mang lại lợi ích
cho tổ chức mà còn gây lãng phí, mất thời gian của tổ chức.
+ Biên chế nhân lực: hay biên chế nội bộ là quá trình bố trí, phân công lao
động trong nội bộ của tổ chức để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu
của biên chế nội bộ là để đáp ứng nhu cầu của công việc và làm cho các nhu cầu
phát triển cá nhân phù hợp với các nhu cầu của tổ chức. Biên chế nội bộ tổ chức bao
gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.
+ Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Thuyên chuyển có thể được xuất
phát từ tổ chức ( thuyên chuyển không tự nguyện), cũng có thể được đề xuất từ phía
người lao động với sự chấp thuận của tổ chức ( thuyên chuyển tự nguyện).
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức

17


Để đạt được hiệu quả cao trong công việc tổ chức cần đào tạo và bồi dưỡng
kiến thức cho nhân lực của mình. Quá trình đào tạo và bồi dưỡng thông qua các
bước sau:

+ Phân tích nhu cầu: Mục đích của việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực chính
là cần đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để
có chương trình đào tạo cụ thể. Do vậy cần phân tích nhu cầu cấp tổ chức, nhu cầu
cấp nhiệm vụ và nhu cầu cấp cá nhân.
+ Tiến hành đào tạo: quá trình đào tạo là quan trọng vì thế cần xem xét đến
phương pháp đào tạo, kỹ thuật đào tạo và nội dung đào tạo.
Cuối cùng là đánh giá quá trình đào tạo xem đã đạt yêu cầu mà tổ chức yêu
cầu và thoả mãn với những đòi hỏi của công việc hay chưa.
 Sử dụng nguồn nhân lực:
- Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) của người lao động:
ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tính hình thực hiện công
việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng
và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 nội dung cơ bản: (i) Đánh giá
thành tích của cá nhân trong việc thực hiện công việc; (ii) Đánh giá việc chấp hành
các quy định của tổ chức, của người lao động trong quá trình thực hiện công việc;
(iii) Đánh giá tính hợp lý của các chỉ tiêu lao động và các quy định lao động.
Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: (i) Giúp người lao động thực hiện tốt
hơn khi họ nhận thức rõ được ưu nhược điểm trong quá trình thực hiên công việc
của mình; (ii) Giúp người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng
đắn hơn; (iii) Giúp các tổ chức hoàn thiện hoạt động quản lý của cơ quan minh.
ĐGTHCV có ý nghĩa rất quan trọng trong tổ chức nó không những phản ánh
thành tích đạt được mà còn liên quan đến tư cách đạo đức, thái độ của người lao
động. Trong công tác QLNNL, chúng ta sử dụng các thông tin ĐGTHCV vào các
lĩnh vực hoạt động sau:
+ Lập kế hoạch NNL cần thiết phải biết được khả năng thực hiện công việc để

18

trên cơ sở đó đánh giá được nhân lực hoạt động của tổ chức hiện tại như thế nào và
khả năng huy động nhân lực hoạt động tới mức nào khi cần thiết
+ Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực sử dụng thông tin ĐGTHCV vào xác định
những yêu cầu của công việc đối với người lao động qua thực tế đòi hỏi, thấy được
những ưu, khuyết điểm của công tác tuyển mộ, tuyển chọn lần trước để khắc phục.
+ Đào tạo NNL, sử dụng các thông tin ĐGTHCV vào quá trình lập kế hoạch
đào tạo NNL trong tổ chức.
+ Kế hoạch và nghề nghiệp phát triển, sử dụng thông tin ĐGTHCV vào xem
xét những hợp lý, bất hợp lý từng hoạt động của tổ chức để có kế hoạch hoàn thiện.
+ Thù lao lao động, sử dụng thông tin ĐGTHCV vào trả lương, thưởng và các
phúc lợi xã hội khác. Đồng thời dùng các thông tin đó để xây dựng chính sách về
chế độ lao động hợp lý.
+ Quan hệ lao động, sử dụng thông tin ĐGTHCV vào việc xây dựng các mối
quan hệ lao động đúng đắn, tạo nên các quan hệ lành mạnh giữa lãnh đạo và người
lao động, người lao động với nhau.
+ Đánh giá tài năng người lao động sử dụng thông tin ĐGTHCV để phát hiện
ra các khả năng đặc thù và sở trường của người lao động để giúp cho việc bố trí lại
lao động đạt được hiệu quả cao.
Trên thực tế có nhiều trường hợp người lao động làm việc theo một nhóm
hoặc một tổ, một đội. Khi đó, cần phải đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cả
nhóm, cả đội, cả tổ và mức độ đóng góp của từng người. Tuy nhiên việc ĐGTHCV
sẽ không được coi là đầy đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của cả nhóm.
- Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động:
+ Đãi ngộ vật chất: là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được
giao. Đãi ngộ vật chất bao gồm các dạng sau: (i) Tiền lương là giá cả sức lao động
được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức
lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là

19