tóm tắt lý thuyết môn kỹ năng lãnh đạo

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP)
Ts. LÊ THỊ THU THỦY
Nội dung chính
I- Khái quát về lãnh đạo
II- Các phong cách lãnh đạo
III- Phát triển các kỹ năng lãnh đạo
–
–
–
–
–
–

Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng thuyết trình
Kỹ năng làm việc nhóm
Kỹ năng giải quyết xung đột
Kỹ năng động viên nhân viên
Kỹ năng đàm phán

--------------------------------------------------------------------------------------

I- Khái quát về lãnh đạo (Leadership)
–
Nhà quản trị (manager): Được bổ nhiệm, có khả năng ảnh hưởng dựa trên
quyền hạn chính thức
Nhà lãnh đạo (leader): Có thể được bổ nhiệm hoặc nổi lên từ trong nhóm,
có khả năng ảnh hưởng đến người khác ngoài quyền hạn chính thức
–

–

–

Nhà lãnh đạo có phải là nhà quản trị?
Nhà quản trị có phải là nhà lãnh đạo?
- Khái niệm lãnh đạo (leadership):
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến một nhóm theo hướng thực hiện các
mục tiêu

1






Cung cấp những chỉ dẫn, hỗ trợ nhân viên
tạo động lực cho nhân viên để thực hiện mục tiêu đã xác định
tạo môi trường làm việc hợp tác, giải quyết các xung đột
1- Vai trò của lãnh đạo

2. Quyền lực và lãnh đạo
Các nguồn hình thành quyền lực của các nhà lãnh đạo:
- Quyền lực vị trí (Legitimate power):
Có được từ vị trí công tác: ra lệnh
- Quyền lực cá nhân (personal power)
Có những đặc điểm hoặc nguồn lực người khác cần
2


- Quyền lực chuyên môn (expert power)

Có được từ những khả năng, kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức
- Quyền lực khen thưởng (reward power)
Trao các lợi ích hoặc phần thưởng có lợi
- Quyền lực khống chế/trừng phạt (coercive power)
Dựa trên khả năng trừng phạt hoặc kiểm soát của người lãnh đạo: đình chỉ
công tác, giáng cấp…
Phong cách lãnh đạo:
- Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện
các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
- Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
- Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý
của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
- Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và
được biểu hiện bằng công thức:
Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường





Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic)
Phong cách lãnh đạo bàn giấy (Bureaucratic)
Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic)
Phong cách lãnh đạo tự do (Hands-off)

a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

Ra quyêt định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới

Tập trung quyền hạn tối đa


Không tham vấn nhân viên, không cho phép có ý kiến

Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng

Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định

Quản lý bằng thưởng,phạt
Người lãnh đạo chuyền quyền:
Dựa trên đe dọa và trừng phạt để ảnh hưởng đến nhân viên
Không tin tưởng nhân viên
Không cho phép nhân viên có ý kiến
Sử dụng phù hợp khi
Nhân viên chưa được đào tạo không biết nhiệm vụ hay quy trình phải làm
Có các mệnh lệnh và chỉ dẫn chi tiết
Thời gian ra quyết định bị hạn chế
Quyền lực của người lãnh đạo bị đe dọa
Cần có sự phối hợp trong công việc với các bộ phận hoặc tổ chức khác
b. Phong cách lãnh đạo bàn giấy
3


●
●
●
●

Quản lý bằng giấy tờ
Công việc thực hiện theo các qui trình hoặc chính sách
Nếu công việc chưa có hướng dẫn thì chuyển lên cấp trên

Tăng cường các nguyên tắc

Sử dụng phù hợp khi:
-

Nhân viên đã quen với công việc
Nhân viên cần phải hiểu một số qui trình, chuẩn mực

Không phù hợp khi
- Nhân viên không còn hứng thú trong công việc và làm việc với đồng nghiệp
- Nhân viên chỉ biết làm các công việc được chỉ định
c. Phong cách lãnh đạo dân chủ

Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định

Thông tin đến cấp dưới mọi vấn đề có ảnh hưởng đến công việc của họ và
chia sẽ quá trình ra quyết định và trác nhiệm

Phân quyền

Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp

Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên
Phù hợp khi:
Muốn nhân viên được thông tin về mọi vấn đề có ảnh hưởng đến họ
Muốn nhân viên chia sẻ công việc ra quyết định và thực hiện
Muốn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến và tạo sự thích thú trong
công việc
Có nhiều vấn đề cần giải quyết đòi hỏi sự tham gia của nhiều người
Muốn khuyến khích làm việc theo nhóm

Không phù hợp khi:
●
Không đủ thời gian để huy động ý kiến của mọi người
●
Ra quyết định đơn giản
●
Người quản lý cảm thấy bị đe dọa bởi phong cách lãnh đạo này
d. Phong cách lãnh đạo tự do

Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có thể

Cho phép nhóm/tập thể toàn quyền quyết định

Cấp dưới có thể hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù
hợp

Nhà quản trị là người cung cấp thông tin và đầu mối liên hệ với bên ngoài.
Phù hợp khi:
●
Nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm, có kỹ năng cao
●
Sử dụng các chuyên gia bên ngoài hoặc tư vấn

4


Không phù hợp khi:
●
Nhà quản trị không có khả năng đánh giá công việc của nhân viên
●

Nhà quản trị không hiểu được trách nhiện của mình và mong muốn nhân
viên hỗ trợ mình
3 Lãnh đạo theo tình huống
Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?
● Bạn là một nhà lãnh đạo? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo
hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình?
● Không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi nhiều
phong cách lãnh đạo khác nhau
3.1. Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?
Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác
nhau:
● Lãnh đạo kiểu hướng dẫn
● Lãnh đạo kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu
● Lãnh đạo kiểu hỗ trợ
● Lãnh đạo theo phong cách phân cấp hay uỷ quyền
Lãnh đạo kiểu hướng dẫn
● Nhà Lãnh đạo sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc,
kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết
định.
● Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc
đối với những người thực hiện công việc không tốt.
● Tuy nhiên, nếu nhà Lãnh đạo chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở
thành tiểu tiết, độc đoán.
Lãnh đạo kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”
● Nhà Lãnh đạo liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham
gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.
● Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu
hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.
● Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công
việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công

việc của mình.
Lãnh đạo kiểu hỗ trợ
● Nhà Lãnh đạo sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả
năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.
●

5


● Theo phong cách này, nhà Lãnh đạo là nơi để nhân viên nêu ra những lo
ngại và để bàn bạc về những khó khăn.
● Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà lãnh đạo chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ
tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.
Phong cách phân cấp hay uỷ quyền
● Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công
việc.
● Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn
sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

III- CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
1. KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH
Thuyết trình hiệu quả
•
Chuẩn bị cho bài thuyết trình

•
•

Soạn nội dung thuyết trình
Thực hiện bài thuyết trình hiệu quả

1.1. KỸ THUẬT 4 BƯỚC
•
Bước 1:
Giới thiệu
•
Bước 2: Định nội dung
•
Bước 3:
Thân bài
•
Bước 4: Kết luận
BƯỚC 1: GIỚI THIỆU
Một đến hai câu
Nêu bật chủ đề của bài thuyết trình
Tỏ rõ thái độ, quan điểm
GIỚI THIỆU
• Đặt vấn đề
• Định mục đích
• Đề nghị (nếu có)
BƯỚC 2: ĐỊNH NỘI DUNG
Cho thính giả biết số lượng và trình tự những nội dung sẽ được trình bày
Các điểm nội dung được sắp xếp theo mức độ quan trọng
ĐỊNH NỘI DUNG
• Phần 1
• Phần 2
• Phần 3
BƯỚC 3: THÂN BÀI
6

Triển khai các điểm nội dung chính, sử dụng các hỗ trợ, minh họa.
Thường chiếm từ 80 - 90% thời gian của bài thuyết trình
THÂN BÀI
• Phần 1
–A.
–B.
• Phần 2
–A.
–B.
• Phần 3
–A.
–B.
BƯỚC 4: KẾT LUẬN
Nhắc lại chủ đề, các nội dung chính đã được đề cập và các đề nghị
KẾT LUẬN
•
Nhắc lại mục đích
•
Nhắc lại nội dung
•
Nhắc lại đề nghị
1.2. TRÌNH TỰ
•
Bắt
đầu
với
các
ý
tưởng

quan
trọng
nhất cho đến các điểm ít quan trọng nhất hay ngược lại
•
Tập trung nhiều thời gian cho những điểm quan trọng hơn
•
Xác định được một trình tự thích đáng sẽ giúp bạn có được một
bài thuyết trình logic và được tổ chức chặt chẽ.
1.3 DỄ TIẾP CẬN HƠN? Nếu:
•
Giới hạn các điểm nội dung chính
•
Sử dụng các câu tiêu đề (Header)
•
Sử dụng các công cụ nhấn mạnh khác:
–
Viết đậm, VIẾT HOA, chữ nghiêng, gạch dưới và chữ to là các phương
pháp thường được sử dụng trên văn bản để nhấn mạnh các điểm thông tin.
–
Khi trình bày ngôn ngữ, âm lượng, tạm ngừng, dáng điệu, cử chỉ, hình
ảnh... là các công cụ để nhấn mạnh các ý tưởng
1.4. TÌM KIẾM CÁC HỖ TRỢ ?
TÌM Ở ĐÂU?
•
Các số liệu thống kê
•
Các thí dụ
•
Các mẫu chuyện
•

Các kết quả nghiên cứu
•
Các bằng chứng
7


•
•

Các hình ảnh
Các họa đồ, biểu đồ
HÌNH ẢNH HỖ TRỢ
•
Bài thuyết trình với hình ảnh hỗ trợ thích hợp (đúng ý nghĩa, có chủ đích)
thường hiệu quả hơn nhiều
•
Một bài thuyết trình không có hình ảnh minh họa cũng giống như một đoạn
văn dày đặc chữ, không có phân đoạn, không cách đầu dòng, không ví dụ minh
họa
NGÔN NGỮ CƠ THỂ
•
Trên 65% các thông điệp giao tiếp của chúng ta là ngôn ngữ cơ thể
•
Nhận thức được tác dụng của ngôn ngữ cơ thể có thể giúp bạn gia tăng rõ
rệt hiệu quả bài thuyết trình
•
Ngôn ngữ cơ thể được hấp thụ từ nền văn hóa và do đó sẽ khác biệt trong
các nền văn hóa khác nhau
CÁC VÙNG THỂ HIỆN CHÍNH
•

Mặt
•
Tay và bàn tay
•
Thân người
•
Chân và bàn chân
•
Tư thế và chuyển động
NHỮNG CỬ CHỈ NÊN TRÁNH
•
Gõ ngón tay, xoay ngón cái, bẻ các đốt ngón tay
•
Gõ bút xuống bàn, nhịp chân
•
Bứt, giật gấu áo
•
Nhún vai
•
Đi qua đi lại quá hăng hái
•
Gãi
•
Mắm môi, liếm môi, cắn môi
•
Chống nạnh, chắp tay, khoanh tay
•
Ngoáy mũi
•
Sờ cằm

•
Nghịch các đồ vật trong túi quần áo, đồ trang sức
GIỌNG NÓI
•
Độ cao của giọng: cao, vừa, thấp, đơn điệu?
•
Âm lượng

8


•

Tốc độ nói, tạm ngừng, im lặng
KHỐNG CHẾ SỰ CĂNG THẲNG
•
Kiểm tra các thiết bị sử dụng
•
Thu thập thơng tin từ thính giả
•
Kiểm soát bề ngoài của bạn
•
Thả lỏng để bạn không quá căng thẳng
•
Sử dụng phong cách của riêng bạn
1.5 Phương pháp nâng cao hiệu quả trình bày
•
Càng ngắn gọn càng tốt.
•
Tìm hiểu trước về khán giả & những mong muốn của họ.

•
Nên sử dụng dụng cụ nghe nhìn khi có thể.
•
Nên tôn trọng giờ giấc.
•
Báo thời gian dự kiến trình bày, thời gian giải đáp thắc mắc.
•
Khi không trả lời được câu hỏi – hãy chấp nhận
•
Ăn mặc thích nghi.
•
Dùng từ càng đơn giản càng tốt.
•
Khôi hài phải phù hợp, không nên công kích ai
•
Cố gắng phát tài liệu đọc thêm vào cuối buổi
•
Thực tập, thực tập và thực tập nhiều hơn nữa.
2. KỸ NĂNG GIAO TIẾP
2.1 Khái niệm giao tiếp
Là một quá trình
Quan trọng với mỗi cá nhân, nhóm, xã hội
Bao gồm tạo ra và hồi đáp lại thông điệp
Thích nghi với con người và môi trường
MỤC TIÊU CỦA GIAO TIẾP
• Giúp người nghe hiểu những dự định của chúng ta;
• Có được sự phản hồi từ người nghe;
• Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với người nghe .
• Truyền tải được những thông điệp. Quá trình này có khả năng bị mắc lỗi do
thông điệp thường được hiểu hoặc dịch sai đi bởi 1 hay nhiều hơn những thành

phần khác tham gia vào quá trình này.
• Khi không thành công, những suy nghĩ, ý tưởng của bạn sẽ không phản ánh được
những cái đó của chính bạn, gây nên sự sụp đổ trong giao tiếp và những rào

9


cản trên con đường đạt tới mục tiêu của bạn - cả trong đời tư và trong sự
nghiệp.
2.2 Quá trình giao tiếp
Kênh truyền đạt thông điệp
• Các thông điệp được truyền đạt qua nhiều kênh,
nói thì bằng cách gặp mặt đối mặt, gọi điện thoại, gặp qua video;
viết thì bằng thư từ, email, bản ghi nhớ hay báo cáo.
Kênh truyền đạt thông điệp
Kênh giao tiếp chính thức:
• Từ cấp trên xuống cấp dưới (downward): hướng dẫn công việc, quan hệ công
việc, quy trình, phản hồi, …
• Từ cấp dưới lên cấp trên (upward): báo cáo, đề nghị, …
• Giữa các đồng nghiệp (horizontal): hợp tác, giải quyết công việc, chia sẻ
thông tin, thực hiện báo cáo, …
Kênh giao tiếp không chính thức:
• Xác nhận thông tin;
• Mở rộng thông tin;
• Lan truyền thông tin;
• Phủ nhận thông tin;
• Bổ sung thông tin.
GIAO TIẾP PHI NGÔN NGỮ
• Giao tiếp phi ngôn ngữ chiếm từ 55-65% • Giao tiếp ngôn ngữ chỉ chiếm
khoảng 7% • Sự kết hợp giữa giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ

chiếm khoảng 38%.
Các hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ:
Giọng nói
Diện mạo
Nụ cười
Nét mặt và ánh mắt
Điệu bộ và cử chỉ
Khoảng cách và không gian
Thời gian
CÁC YẾU TỐ TRỞ NGẠI GIAO TIẾP
● Các yếu tố phi ngôn ngữ: sự khác biệt về nhận thức, thiếu sự chú ý,
thiếu kiến thức nền tảng, cảm xúc, cá tính, diện mạo, thành kiến, không
lắng nghe, …
● Các yếu tố ngôn ngữ: cách phát âm, từ ngữ, …
● Sự khác biệt về văn hoá trong giao tiếp
● Các khác biệt phi ngôn ngữ
10


Tên và cách xưng hô
Phong tục, tục lệ
● Trang phục
● Thời gian
● Thái độ đối với sự mâu thuẫn
● Vai trò của giới tính trong xã hội
Nguyên nhân thất bại trong giao tiếp
● Suy diễn sai
● Nhầm lẫn nghĩa của từ
● Nhận thức khác nhau
● Thời gian không hợp

● Quá tải thông tin
●
●

Giao tiếp hiệu quả
- Nâng cao giá trị đối tác
- Đứng về phía đối tác
- Lắng nghe tích cực

Các vấn đề viết tiểu luận môn học
123456789●
●
●
●
●

Lãnh đạo trong bối cảnh toàn cầu hóa
Phẩm chất nào tạo nên một nhà lãnh đạo
Những kinh nghiệm lãnh đạo thành công và thất bại trong thực tiễn DN
Các giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo tại một DN cụ thể
Phân tích, đánh giá về phong cách lãnh đạo của một nhà lãnh đạo DN mà
bạn ngưỡng mộ
Lựa chọn một cuốn sách về kỹ năng lãnh đạo và viết tóm tắt nội dung
không quá 15 trang
Tự đánh giá về phong cách lãnh đạo của bản thân và các giải pháp để phát
triển kỹ năng lãnh đạo
Phát triển kỹ năng lãnh đạo nhóm
Vai trò của người lãnh đạo trong việc giải quyết các xung đột nội bộ DN
Khái niệm chung
Đặc tính của nhóm

Các giai đoạn phát triển của nhóm
Các vấn đề hường gặp phải khi làm việc nhóm
Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả

3.1- Làm việc nhóm ?
●
Hai hay nhiều người làm việc với nhau để cùng hoàn thành một mục tiêu
chung
●
Một số người với các kỹ năng bổ sung cho nhau, cùng cam kết làm việc,
11


chia sẻ trách nhiệm vì một mục tiêu chung
3.2- Đặc tính của nhóm
●
Tính thống nhất:
–
Các thành viên phải hiểu, tôn trọng và làm việc vì mục tiêu chung, thống
nhất của nhóm
●
Tính hợp tác
–
Các thành viên phải cùng cam kết hợp tác trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau để
đạt được mục tiêu chung
●
Tính kiên nhẫn
–
Tạo ra một guồng máy nên bắt đầu hình thành dần dần, có các dự án/ hoạt
động thử nghiệm để hoàn thiện dần bộ máy

●
Tính đa dạng:
–
Có nhiều giải pháp sáng tạo cho các vấn đề nảy sinh
●
Phụ thuộc lẫn nhau
–
Nhóm hoạt động dựa trên năng lực, điểm mạnh và kỹ năng của các thành
viên
●
Được công nhận
–
Các giá trị và công việc của mỗi thành viên phải được công nhận, họ phải
thấy tự hào vì công việc của họ
3.3- Các giai đoạn phát triển của nhóm
3.3.1- Giai đoạn hình thành
Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt
rè.
Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính
chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.
Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của
mình và nhìn chung là khép kín.
Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá.
Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người
lãnh đạo.
3.3.2- Giai đoạn xung đột
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính
cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.
Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số
người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.

12


Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc
của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những
lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
3.3.3- Giai đoạn bình thường hóa
Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy
những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.
Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an
toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận
cởi mở bên với toàn bộ nhóm.
Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương
pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.
3.3.4- Giai đoạn vận hành và thoái trào
●

●

Vận hành: Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ
thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ
cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
Thoái trào: nhiệm vụ của nhóm đã hoàn thành
3.4- Các vấn đề thướng gặp phải khi làm việc nhóm
Đặt vấn đề tình cảm, giai tầng xã hội lên cao quá: các thành viên trong nhóm
"hợp" nhau thì nhóm mới hoạt động tốt được.
“Cha chung không ai khóc”: nếu làm một mình thì làm hết mình, mà việc của
tập thể thì cứ làm đến đâu hay đến đấy, đùn đẩy cho người khác càng nhiều
càng tốt

Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác: mọi người có lý do, tìm cách để tránh
việc, công việc tất cả sẽ đổ dồn lên một vài người
Dành hết việc do không tin tưởng người khác

3.5- Thông tin trong nhóm
Có nhiều cách để nhóm thông tin với nhau:
● Những trao đổi bất chợt giữa các đồng nghiệp.
●

Những phương tiện truyền thống như sổ ghi nhớ, báo cáo, thông báo, fax, điện
thoại.

●

Các phương tiện điện tử như email, mạng nội bộ,…

●

Phim ảnh hội nghị.
13


3.6- Quá trình làm việc theo nhóm
Tại lần họp đầu tiên
Khi nhóm nhận dự án, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm
thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến.
Nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa
trên chuyên môn vủa họ.
Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và
chuẩn cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên.

Những lần gặp sau
● Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc
cho từng người.
Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc
● Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên
●

Báo cáo mức độ hoàn thành mục tiêu ban đầu

3.7- Đánh giá kết quả nhóm
Chọn các tiêu chuẩn đánh giá
● Nỗ lực của nhóm chứa đựng một số yếu tố có thể đánh giá bằng việc thực hiện.
●

Hãy tìm các tiêu chuẩn đánh giá tầm rộng khi phân tích việc thực hiện.

●

Hãy đánh giá các tiêu chuẩn đó mà việc cải tíên của chúng bảo đảm các lợi ích
kinh tế thực.

Đánh giá kết quả
●

Việc đánh giá kết quả cần phải có ý nghĩa và chính xác, nghĩa là cần thiết thực,
vì nếu cần, bạn có thể hỏi thêm những người bên ngoài để họ đánh giá.

Đo lường sự thực hiện của nhân viên
● Đánh giá tiến độ của toàn nhóm so với mục tiêu của đề án, kế hoạch thời gian,
và tài chính.

●

Tài chính: chi phí thực tế; lãi so với dự kiến.

●

Thời gian: thành quả so với kế hoạch làm việc.
14


●

Chất lượng: độ chính xác; sự hài lòng của khách hàng.

Sự tiến triển: đóng góp với tập thể; khả năng.
4. KỸNĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
NỘI DUNG CHÍNH
Khái niệm
Quan niệm về xung đột
Vai trò của xung đột
Nguyên nhận của xung đột
Các bước giải quyết xung đột
Phong cách giải quyết xung đột
●

4.1 Khái niệm
-Xung đột liên quan đến hành vi được thể hiện công khai qua đó một bên đi tìm
sự hơn trội về quyền lợi trong mối quan hệ với người khác.
- Xung đột: Cách cư xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức làm ngăn
cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức khác đạt

được những mục tiêu mong muốn. .
4.2 Quan niệm về xung đột
Không thể tránh được
Xuất hiện do nhiều nguyên nhân
Có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mức độ
Nên được quản lý và điều khiển
4.3. Vai trò của xung đột
Xung đột có ích :
- Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo và sự ham thích
- Buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của họ và tìm một cách tiếp cận mới
- Tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra khả năng của họ
- Đem lại sự truyền thông đáng tin cậy
- Giúp giải phóng tình cảm, nỗi lo âu, và căng thẳng
- Xây dựng sự hợp tác giữa mọi người thông qua việc học hỏi những người khác
Xung đột có hại :
- Gây thêm những căng thẳng không đáng có, giảm năng suất
- Gây bè phái, Phân cực mọi người và các nhóm, giảm bớt sự hợp tác
- Lôi kéo sự chú ý của mọi người ra khỏi các hoạt động quan trọng khác
- Làm tăng thêm hoặc trầm trọng thêm sự bất đồng
- Dẫn tới các hành động vô trách nhiệm và có hại
4.4 Nguyên nhân của xung đột
Xung đột xảy ra khi một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc
15


bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác
- Khác biệt tính cách
- Giao tiếp không hiệu quả
- Khan hiếm tài nguyên
- Vai trò không xác định rõ

- Phần thưởng giới hạn
- Truyền thông không rõ
- Đề cao cá nhân (cách làm của tôi là hay nhất, duy nhất)
- Khả năng lãnh đạo yếu kém
- Thay đổi phong cách lãnh đạo
4.5 Dấu hiệu của xung đột
- Ngôn ngữ cử chỉ
- Bất đồng hoặc thiếu quan tâm tới vấn đề
- Giấu giếm các thông tin xấu
- Những phát biểu mạnh mẽ từ phía công chúng
- Phô bày sự bất mãn thông qua phương tiện truyền thông
- Khao khát quyền lực
- Sự tôn trọng ngày càng suy giảm
- Sự bất mãn công khai
- Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại
trong việc đánh giá một cách công bằng, thấu đáo về người quản lý
4.6 Các loại xung đột
Xung đột giữa các bộ phận.
Giữa sếp và nhân viên
Giữa các nhân viên.
Nhân viên cũ – nhân viên mới.
4.7 Các bước giải quyết xung đột
Lắng nghe:
Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho DN.
Cần phải kìm chế cảm xúc ,
Nhà lãnh đạo cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công.
Ra quyết định đình chiến
Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay.
Thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.
Có những biện pháp giải quyết không nên công khai.

Lãnh đạo nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối
với các bên, thông báo thời hạn giải quyết.
Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin
Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm.
Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”.
Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy?
16


Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy?
Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề:
Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại sao lại như vậy cho đến khi bạn thấy rằng, đó
thực sự là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
4.8 Các chiến lược giải quyết xung đột
a- Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.
Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên
không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN.
b.Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp
thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái
mà họ muốn.
Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường
hợp này thường là nhà lãnh đạo phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi.
Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng
các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
c. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi
chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian.
Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc
tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.
Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua
và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm.

Chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc
bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.
4.9. Các phong cách giải quyết xung đột
Hợp tác
- Công nhận mâu thuẩn
- Nhận diện, công nhận nhu cầu, quan tâm mục đích của mỗi bên.
- Nhận các giải pháp khác nhau và hậu quả đối với mỗi bên.
- Chọn những giải pháp đáp ứng nhu cầu, quan tâm mục đích của mỗi bên.
- Thực hiện giải pháp đã chọn
Tránh né
Khẳng định tuyệt đối không có gì trục trặc và không có mâu thuẫn.
Cạnh tranh
Sử dụng quyền lực để thắng mâu thuẫn
Không quan tâm đến nhu cầu của người khác.
Thích nghi
Đặt nhu cầu, quan tâm của đối phương lên trên nhu cầu, quan tâm (đã gây ra
17


mâu thuẫn) của mình
Thỏa hiệp
Trung dung giữa các biện pháp khác. Tìm hiểu nhu cầu của các bên và nhân
nhượng để mỗi bên đều được thỏa mãn nhu cầu một phần.
Mỗi phong cách đều có ích trong hoàn cảnh khác nhau.
4.10 Các nguyên tắc giải quyết xung đột
Ai cũng có phần lỗi
Không làm mất mặt người khác
Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của người khác và
chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ.
Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại.

Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ hội nói rõ
quan điểm của mình.
5. KỸ NĂNG ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức
lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = (năng lực * động
cơ).
Do đó nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ
thống động viên có hiệu quả.
5.1 Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow

Tự thể hiện
Được tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý

18


NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:
●
Giao trách nhiệm, ủy quyền
●
Mở rộng công việc.
NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG:
●
Biểu dương / khen thưởng.
●

Kêu gọi tham gia.
NHU CẦU XÃ HỘI:
●
Tạo không khí thoải mái.
●
Xây dựng tinh thần đồng đội
●
Cung cấp thông tin.
NHU CẦU AN TOÀN:
●
Cải tiến điều kiện làm việc.
●
Tiền thưởng / thù lao
NHU CẦU SINH LÝ:
●
Tiền lương.
●
Điều kiện làm việc
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp: khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn
chưa được thỏa mãn thì khó tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.
Áp dụng trong việc tạo động cơ làm việc:
●
Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại.
Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà...Nhu cầu sinh lý
thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
Những nhu cầu về an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho
tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc
làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...
●

●

Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái
những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là
thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
●

Nhu cầu được tôn trọng: Muốn cảm thấy mình là người có ích trong một
lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được
như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây
có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
●

19


Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được
điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm
năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.
5.2 Những yếu tố về môi trường tác động đến động cơ làm việc
Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
Phương pháp kiểm tra.
Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
Mối quan hệ với cấp trên.
Điều kiện làm việc.
Các mối quan hệ khác và không khí việc.
Cuộc sống riêng.
5.3 Những yếu tố có khả năng động viên nhân viên
Tính thử thách của công việc.
Các cơ hội thăng tiến.

Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
Sự công nhận kết quả công việc.
Sự tôn trọng của người khác.
Trách nhiệm.
Tiền lương (tương ứng với thành tích).
●

●

Tiền lương là một yếu tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ
phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.

Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu
như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm
việc, tiền lương, ...)
●
Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: cá nhân có thể điều chỉnh sáng
kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả
của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có
thể đo lường được kết quả của việc mình làm.
●
Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì
vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc
mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ
chức công việc của mình.
Nhà lãnh đạo cần lưu ý:
●
Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý
định của mình.
●

Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông
qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu
cầu).
●
Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường
xuyên.
●
Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân
●

20


hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay
đổi như thế nào).
5.4 Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ làm việc
Nhu cầu (chưa thỏa mãn)
Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.
Hành động nhắm tới một mục đích nào đó
Kết quả thể hiện của hành động
Được khen thưởng / bị phạt
Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân…
5.6. Cảm nhận của nhân viên
So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác → Căng
thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công.
Tìm kiếm sự công bằng → Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần
đãi ngộ bản thân được hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc
5.7. Các biện pháp động viên nhân viên
●
Làm phong phú công việc → tránh nhàm chán trong công việc.

●

Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện công

việc)
●

Thăng tiến

●

Giao trách nhiệm

Thành tích
●
Biểu dương / Khen thưởng
●
Hổ trợ / Cải thiện môi trường làm việc
●
Tiền thù lao
5.7.1. Làm phong phú công việc
Bản chất: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu
cũng lớn hơn trong công việc..
●
Nhân viên càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ càng được
động viên.
●
Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm
việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc.
●

Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).
●
Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.
●
Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
● Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
● Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của
toàn công ty.
● Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.
● Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc.
●

21


5.7.2. Khuyến khích nhân viên tham gia vào công việc
●
Nhân viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được
quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết
định mà trong đó có phần của họ tham gia vào.
●
Một trong những phương pháp để mở rộng việc tham gia của nhân viên là
lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc.
●
Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các quyết
định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ
cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để
thực hiện quyết định đó
●
Hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc nói

chuyện ngắn thân mật.
●
Người lãnh đạo không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên
một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề. Nhưng điều đó
ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó.
Nếu người lãnh đạo yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị thì phải nghiên cứu
các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu lãnh đạo chỉ luôn luôn hỏi mà không có
hành động gì thì trong tương lai sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên.
5.7.3. Tạo điều kiện lập thành tích
●
Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc
cụ thể nào đó ví dụ thư hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán
một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn
●
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những
thành tích một cách đều đặn.
5.7.4. Biểu dương / Khen thưởng
●
Biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá
nhân hoặc một tập thể cho cơ quan.
●
Nếu một nhân viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu
dương, thì lần sau họ không còn nỗ lực nữa.
●
Người lãnh đạo hãy công nhận những thành tích của nhân viên. Một số nhà
quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên
●
Vai trò lãnh đạo là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên
nhân viên.
●

Chỉ biểu dương khi có thành tích xứng đáng. Thỉnh thoảng có thể dùng biểu
dương để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng hoặc
cho một việc nhếch nhác thì sẽ có tác dụng ngược
●
Nếu như người lãnh đạo có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng
góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa
5.7.5 Giao trách nhiệm
●
Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều
này là quan trọng.
●
Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là người lãnh
●

22


đạo dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình.
●
Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện
sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.
●
Người lãnh đạo cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và
quan trọng. Khi làm điều này người lãnh đạo có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là
một cách thức để tỏ ra là người lãnh đạo công nhận tài năng của nhân viên
5.7.6 Thăng tiến
●
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công
nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao.
●

Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là
một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ.
●
Ảnh hưởng của người lãnh đạo trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép
động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bão và có năng lực.
Triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng
●
Đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là
những yếu tố khác..
Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho
nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị.
●
Không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một
chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với lãnh đạo.
5.7.7 Hỗ trợ / Môi trường làm việc
●
Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu
không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc
hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc
●
Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi
trường làm việc hàng ngày.
●
Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như
họ gắn bó và yêu thích công việc.
5.7.8. Tiền thù lao
●
Tiền bạc cũng là một yếu tố động viên.
●
Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số

tiền mà chúng ta hiện có.
●
Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài.
●

6. KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN
6.1. Khái niệm đàm phán:
Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ người khác.
Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm thỏa thuận trong khi giữa
ta và bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ và có những quyền lợi đối kháng.
6.2. Những nguyên tắc cơ bản:
Đàm phán là một hoạt động tự nguyện. Một bên muốn thay đổi tình hình hiện tại
và tin rằng có thể đạt được.
23


Mục đích của đàm phán là thỏa thuận.
Thời gian là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tiến trình và kết quả đàm phán.
6.3 Các hình thức đàm phán
Đàm phán bằng văn bản
Đàm phán bằng gặp mặt và điện thoại
6.4 Những nguyên tắc thành công trong đàm phán
- Ấn tượng ban đầu.
Tạo ra một không khí tin cậy, dễ chịu bằng một vài câu nói mang tính cá nhân
bằng cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ chịu.
Bắt đầu nói về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết với đối tác.
- Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi đàm phán.
Thái độ cởi mở sẽ nhanh chóng tạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán.
Ý thức đánh giá cao, coi trọng đối tác của người đám phán sẽ thể hiện ngay trong
cách thể hiện, giọng điệu và cách nói.

- Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán và luôn luôn bám sát theo đuổi mục
tiêu này trong suốt quá trình đàm phán.
Trước khi vào cuộc đàm phán thương thuyết, người đàm phán phải cố gắng chia
tách mục tiêu cuối cùng của mình thành những mục tiêu nhỏ mà mình phải trao
đổi với đối tác và đạt được kết quả.
Nếu càng có nhiều mục tiêu cụ thể và luôn theo đuổi các mục tiêu này trong quá
trình đàm phám thì kết quả cuối cùng của đàm phán càng chóng đạt được.
- Người đàm phán phải có khả năng lắng nghe đối tác nói.
Người thắng cuộc bao giờ cũng là người biết nghe.
Khi nghe đối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ của họ.
- Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh hoạt, phải biết
hỏi nhiều thay vì nói nhiều.
- Người đàm phán cần phải biết mình có thể được phép đi tới đâu, tự do đàm
phán tới giới hạn nào.
Ðể đàm phán thành công, không nên thực hiện cứng nhắc theo nguyên tắc "được
ăn cả, ngã về không".
- Ðể thành công trong đàm phán kinh doanh, cần có một ý thức, tư duy sẵn
sàng thoả hiệp nếu cần thiết.
Kết quả đàm phán là cả hai bên đều có lợi, là sự trao đổi tự nguyện giữa hai bên.
Vì vậy, khi đàm phán không chỉ chú ý cứng nhắc một chiều quyền lợi, mục đích
riêng của một bên mà phải chú ý đến cả nhu cầu của bên kia.
- Nhà đàm phán phải biết nhắc lại kết luận những điểm đã trao đổi, thống
nhất giữa hai bên trước khi chuyển sang nội dung đàm phán mới.

24