Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng nông nghiệp đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

------------

------------

NGUYỄN MỘNG ĐIỆP

NGUYỄN MỘNG ĐIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CÔNG TY
CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CÔNG TY
CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN VĂN TÂN

Đồng Nai, tháng 10 năm 2012
Đồng Nai, tháng 10 năm 2012


LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu khoa

Lời đầu tiên Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Văn Tân, người

học của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Nguyễn Văn Tân. Các thông tin,

đã hết lòng hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và

dữ liệu sử dụng trong luận văn này được thu thập từ thực tế và các nguồn tài liệu có

hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Phòng Nghiên cứu khoa học - sau Đại học thuộc

căn cứ khoa học có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy.

trường Đại học lạc Hồng và các quý Thầy Cô giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh

Nội dung trong đề tài chưa được ai công bố trước đây.

doanh, Trường Đại hoc Lạc Hồng đã truyền đạt cho Tôi những kiến thức vô cùng
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

quý báu trong quá trình học tập giúp tôi nắm vững và tiếp cận kiến thức làm nền
tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận.
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám đốc và các Anh chị thuộc các phòng ban
của Công Ty Cổ Phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp, các đơn vị Tôi đến tìm

Nguyễn Mộng Điệp

hiểu thông tin, bạn đồng nghiệp, gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, động viên tạo điều kiện,
giúp đỡ Tôi suốt quá trình thực hiện nghiên cứu.

TRÂN TRỌNG!


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ABIC:

Agriculture Bank Insurance Joint Stock Corporation
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

AGRIBANK: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
AS:

DANH MỤC HÌNH

Attractive score – Điểm số hấp dẫn

BANCASSURANCE: Liên kết ngân hàng – bảo hiểm

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ............................................ 6.

Hình 1.2: Sơ đồ năm áp lực cạnh tranh của M. Porter ................................... 10.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức ABIC ...................................................................... .33.
Hình 2.2: Doanh thu của ABIC giai đoạn 2007-2011 .................................... 34.

Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng đầu tư và phát triển

Hình 2.3: Tình hình nhân sự ABIC ................................................................ 36.

Việt Nam.

Hình 2.4: Tổng hợp doanh thu/bồi thường giai đoạn 2007-2011 ................... 38.

CIM:

Competitive Image Matrix – Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Hình 2.5: Tổng hợp doanh thu tái bảo hiểm .................................................. 39.

CPI:

Consumer Price Index – Chỉ số giá tiêu dung

CÔNG TY:

Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

EFE:

External Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên ngoài.

GDP:

Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội.

HĐTV:

Hội đồng thành viên.

IE:

Internal – External – Các yếu tố bên trong - bên ngoài.

IFE:

Internal Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên trong.

PVI:

Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí Việt Nam

QSPM:

Quantitative Strategic Planning Matrix - Ma trận hoạch định

BIC:

chiến lược
SWOT:

Strengths Weaknesses Opportunities Threats – Điểm yếu,

điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ.

TAS:

Total attractive – Tổng điểm hấp dẫn.

WTO:

World trade organization - Tổ chức thương mại thế giới.


DANH MỤC BẢNG BIỂU

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1

Bảng 1.1: Ma trận IFE .................................................................................... 13.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TỔNG QUAN
NGÀNH BẢO HIỂM ............................................................................................................ 4

Bảng 1.2: Ma trận EFE ................................................................................... 14.

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................... 15.

KINH DOANH ...................................................................................................................... 4

Bảng 1.4: Ma trận SWOT ............................................................................... 16.

1.1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược ................................................5

Bảng 1.5: Ma trận QSPM ............................................................................... 17.

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ..............................5

Bảng 2.1: Tình hình tài chính ABIC giai đoạn 2007-2011 ............................ 41.

1.1.1 Khái niệm chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh .......................4

1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược ......................................................................5
1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ...............................................7

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................. 44.

1.1.5.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược ......................................... 7

Bảng 2.3: Doanh thu của PVI giai đoạn 2009-2011 ....................................... 53.

1.1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh ....................................................... 7

Bảng 2.4: Doanh thu của BIC giai đoạn 2009-2011....................................... 55.

1.1.5.3 Hoạch định chiến lược ..................................................................... 10
1.1.5.4 Thực hiện chiến lược ....................................................................... 11

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................... 56.

1.1.5.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược .......................................................... 11

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ngoài (EFE) ...................... 57.

1.2 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................. 12

1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)...........................................12
Bảng 3.1: Ma trận SWOT .............................................................................. .64.

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .........................................13

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO ............................................................... 67.

1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM).........................................................14

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST................................................................ 68.

1.2.4 Ma trận kết hợp SWOT ...........................................................................15
1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng .........................16

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO.............................................................. 69.

1.3 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH BẢO HIỂM ..................................................................... 18

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT .............................................................. 70.

1.3.1 Khái niệm chung về bảo hiểm .................................................................18
1.3.1.1 Nguồn gốc của bảo hiểm.................................................................. 18
1.3.1.2 Khái niệm bảo hiểm ......................................................................... 18
1.3.1.3 Bản chất của bảo hiểm ..................................................................... 19
1.3.1.4 Đặc trưng của bảo hiểm ................................................................... 20

1.3.1.5 Một số nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh bảo hiểm .................... 20
1.3.1.6 CÁC LOẠI HÌNH BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ .......................... 22
1.3.2 Sự cần thiết khách quan của bảo hiểm ....................................................23
1.3.2.1 Sự cần thiết của bảo hiểm ................................................................ 23
1.3.2.2 Vai trò của bảo hiểm ........................................................................ 24
1.3.3 Sơ lược về lịch sử phát triển của ngành bảo hiểm...................................25
1.3.3.1 Lịch sử phát triển ngành bảo hiểm Thế giới .................................... 25


1.3.3.2 Lịch sử phát triển ngành bảo hiểm tại Việt Nam ............................. 27

2.2.2.3 Ma trận các hình ảnh cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm

1.3.3.3 Toàn cảnh thị trường bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam hiện nay.27

Ngân hàng Nông nghiệp .............................................................................. 52

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO

2.2.2.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến Công ty Cổ phần

HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP (ABIC) ................................................................. 30

Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (EFE) ................................................... 56

2.1 GIỚI THIỆU VỀ ABIC ................................................................................................. 30

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty .................................................30

HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020..................................................60

2.1.1.1 Lịch sử hình thành ........................................................................... 30

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA ABIC ĐẾN NĂM 2020 .................................. 60

2.1.1.2 Quá trình phát triển .......................................................................... 32

3.1.1 Chiến lược phát triển thị trường Bảo hiểm Việt Nam đến năm 2020 .....60

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh ...........................................................32

3.1.2 Định hướng và mục tiêu của ABIC đến năm 2020 .................................62

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty ............................................................................33

3.1.2.1 Định hướng của ABIC đến năm 2020 .............................................62

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được ...................................34

3.1.2.2 Mục tiêu của ABIC đến năm 2020 .................................................. 62

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA ABIC TRONG GIAI ĐOẠN

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM

2007-2011 ............................................................................................................................ 35

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020............................................................. 63

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của Công ty cổ phần Bảo hiểm

3.2.1 Xây dựng các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT ...............63

Ngân hàng Nông nghiệp ...................................................................................35

3.2.1.1 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác cơ

2.2.1.1 Nguồn nhân lực công ty của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng

hội (S - O) ...................................................................................................63

Nông nghiệp ................................................................................................. 35

3.2.1.2 Nhóm chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bằng cách tận

2.2.1.2 Hoạt động kinh doanh công ty của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân

dụng cơ hội bên ngoài (W- O) .....................................................................63

hàng Nông nghiệp ........................................................................................ 37

3.2.1.3 Nhóm chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với

2.2.1.3 Tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông

những nguy cơ (S-T) ....................................................................................65

nghiệp ........................................................................................................... 40

3.2.1.4 Nhóm chiến lược phòng thủ nhằm ứng phó với những nguy cơ trong

2.2.1.4 Hoạt động đầu tư của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông

điều kiện công ty có những điểm yếu (W-T) ...............................................65

nghiệp ........................................................................................................... 41

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ......................................66

2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Công ty Cổ phần

3.2.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO .................................................................66

Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp .............................................................. 42

3.2.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST ...............................................................688

2.2.1.6 Hoạt động Marketing và ứng dụng công nghệ thông tin của Công ty

3.2.2.3 Ma trận QSPM nhóm WO ...............................................................69

Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp ............................................... 42
2.2.1.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty Cổ phần Bảo

3.2.2.4 Ma trân QSPM nhóm WT ................................................................70
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN ....................... 71

hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (IFE) ............................................................43

3.3.1 Nhóm giải pháp phát triển thị trường ......................................................71

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân

3.3.1.1 Mở rộng mạng lưới hoạt động .........................................................71

hàng Nông nghiệp.............................................................................................46

3.3.1.2 Phát triển hệ thống kênh phân phối..................................................72

2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân
hàng Nông nghiệp ........................................................................................ 46

3.3.1.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và phát triển ...................73
3.3.2 Nhóm giải pháp phát triển chất lượng, dịch vụ .......................................73

2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân

3.3.2.1 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm ...............................................73

hàng Nông nghiệp ........................................................................................ 50

3.3.2.2 Công tác phục vụ khách hàng ..........................................................74


1

3.3.2.3 Công tác chăm sóc khách hàng ........................................................74
3.3.2.4 Xây dựng hệ thống quản lý, thông tin..............................................75

LỜI MỞ ĐẦU

3.3.3 Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực .............................................75
3.3.3.1 Kiện toàn công tác tổ chức ...............................................................75
3.3.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ..............................................76
3.3.3.3 Chính sách với người lao động ........................................................77
3.3.3.4 Xây dựng văn hóa công ty ...............................................................77
3.3.4 Giải pháp về tài chính ..............................................................................78
3.3.4.1 Giải pháp nguồn vốn chủ sở hữu .....................................................78

1. Tính cấp thiết của đề tài.
Sau giai đoạn mở cửa nền kinh tế đất nước, sự phát triển nhanh và mạnh của
nhiều ngành nghề làm cho nền kinh tế Việt Nam đạt nhiều thành tựu hết sức to lớn,
góp phần xây dựng mục tiêu: Dân giàu, Nước mạnh, Xã hội Dân chủ, Công bằng,
Văn minh của Đảng và Nhà nước.

3.3.4.2 Giải pháp quản lý tài chính ..............................................................78

Trong sự phát triển chung của đất nước, có ngành bảo hiểm, đây được coi là

3.3.4.3 Giải pháp nâng cao hoạt động đầu tư ...............................................79

ngành phát triển khá toàn diện và có những bước tiến lớn về quy mô, tốc độ và

3.3.4.4 Giải pháp tăng chi phí phục vụ kinh doanh .....................................79

phạm vi hoạt động. Bảo hiểm không chỉ là một ngành thực hiện việc huy động một

3.3.4.5 Một số giải pháp tiết kiệm chi phí khác. ..........................................80

nguồn vốn lớn cho sự phát triển kinh tế, kích thích đầu tư, mà bảo hiểm còn góp

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP ................................................. 80

phần đảm bảo ổn định tài chính cho các cá nhân, gia đình, tổ chức kinh doanh để ổn

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước ....................................................................80

định đời sống và phục vụ sản xuất.

3.4.2 Kiến nghị với Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam ...........................................81
3.4.3 Kiến nghị với Agribank ...........................................................................81

Bằng nhiều văn bản pháp quy tạo hành lang cho hoạt động kinh doanh bảo

KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 83

hiểm, các doanh nghiệp bảo hiểm thuộc nhiều thành phần kinh tế đã ra đời (vốn sở

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 1

hữu Nhà nước, Cổ phần, Liên doanh, Vốn nước ngoài).

PHỤ LỤC ............................................................................................................................. 3

Kể từ giai đoạn mở cửa nền kinh tế năm 1986 cho đến khi tham gia vào các tổ
chức, liên minh kinh tế khu vực và Quốc tế, đặc biệt là tổ chức thương mại Quốc tế
WTO đã và đang tạo ra nhiều vận hội lớn cũng như thách thức không nhỏ cho các
doanh nghiệp của nước ta.

Việc xây dựng được chiến lược phát triển hiệu quả là một yêu cầu cấp thiết của
các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm nói riêng.
Trong xu thế phát triển của các doanh nghiệp bảo hiểm nói chung và ngành
bảo hiểm nói riêng thì Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC)
không nằm ngoài cuộc. Với mục tiêu là “Nhà bảo hiểm chuyên nghiệp hàng đầu
Việt Nam; doanh nghiệp bảo hiểm có bản sắc riêng”. Với các kết quả kinh doanh
năm sau luôn cao hơn năm trước, sau 05 năm hoạt động ABIC đã đạt được nhiều
kết quả đáng tự hào cả về thương hiệu, doanh thu, quy mô, hiệu quả.
Thực tế hoạt động, Công ty cũng có đề ra các định hướng chiến lược kinh
doanh cho từng giai đoạn nhưng cũng chỉ mang tính thời vụ, giải quyết các vấn đề


2

3

về sản xuất - kinh doanh theo giai đoạn ngắn mà chưa có các quyết sách mang tính

môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

dài hơi. Nhìn chung, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân Hàng Nông Nghiệp chưa có

trong giai đoạn 2007 - 2011.

một chiến lược kinh doanh đúng nghĩa cho mình, đây cũng là yêu cầu đặt ra cho

4. Phương pháp nghiên cứu

công ty trong giai đoạn mới, đặc biệt trong năm 2011- 2012 Chính phủ đang cơ cấu

- Trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược và thực tiễn môi trường kinh

lại hệ thống tài chính, ngân hàng trong đó có ngành bảo hiểm.

doanh tại ABIC.
Từ những vấn đề cấp bách có tính sống còn của doanh nghiệp nên tác giả

- Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu:

mạnh dạn chọn đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY
CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020 làm

+ Số liệu thứ cấp: được thu thập từ kết quả kinh doanh thực tế của công ty
và một số công ty cùng ngành.

luận văn cho chương trình Cao học Quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu của đề tài

+ Số liệu sơ cấp: thông qua phương pháp phỏng vấn, hỏi kiến chuyên gia
trong lĩnh vực.
- Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, làm cơ sở để

- Hệ thống hóa cở sở lý luận chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược
kinh doanh, tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh

thiết lập và đánh giá các tiêu chí nghiên cứu.

nghiệp.

5. Điểm mới của đề tài

- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Bảo hiểm

Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên, trên cơ sở phân tích một cách toàn

Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC), chỉ ra được các nguồn lực bên trong nội bộ, các

diện tất cả các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài, môi trường bên trong,

điểm mạnh, điểm yếu và đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài. Xác định

đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của ngành bảo hiểm có ảnh hưởng đến môi

năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược.

trường kinh doanh của Công ty. Bằng phương pháp nghiên cứu, phân tích số liệu

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp hơn và đề xuất các giải pháp
giúp cho công ty có chiến lược kinh doanh phù hợp, tăng hiệu quả đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu

thứ cấp, điều tra số liệu sơ cấp thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia. Từ đó
làm cơ sở hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp có thể vận dụng trong
thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty định hướng kinh doanh
đúng đắn, bền vững và tăng hiệu quả.
6. Bố cục của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu là đi sâu phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của
ABIC năm 2007 – 2011 và định hướng phát triển của ABIC đến năm 2020. Các

nghiệp vụ mà công ty đang triển khai và các nghiệp vụ mà các công ty trong ngành
đang triển khai.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu những vấn đề cơ sở lý luận về
chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh, tác giả sẽ tập trung phân tích

- Ngoài mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 chương không kể
phần mở đầu và phần kết luận.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan ngành bảo
hiểm
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Ngân hàng Nông nghiệp
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân
hàng Nông nghiệp đến năm 2020.


4

CHƯƠNG 1

5

các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn,
tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi với

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH VÀ TỔNG QUAN NGÀNH BẢO HIỂM
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh
* Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với
tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những
mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục
được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận những cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu
thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Theo Fred. David (2003): Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng
hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý, liên doanh…
Theo Micheal E. Porter: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo
bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay
chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Tuy có nhiều cách phát biểu khác nhau nhưng theo tác giả, chiến lược kinh
doanh bao hàm những nội dung chủ yếu sau:
(1) Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt đến
(2) Nghiên cứu đề xuất những phương án để đạt mục tiêu.
(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và huy động nguồn lực
để thực hiện.
* Khái niệm xây dựng chiến lược kinh doanh.
Xây dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ

mục đích phát triển nhiệm vụ kinh doanh.
1.1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
- Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong công ty thành ba cấp:
+ Chiến lược cấp công ty.
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
+ Chiến lược cấp chức năng.
Tuy nhiên hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa thì các công ty đang vươn ra
khỏi biên giới quốc gia và ra đời một cấp chiến lược thứ tư đó là:

+ Chiến lược toàn cầu
Theo Fred R. David thì ông phân làm bốn nhóm chiến lược
+ Nhóm chiến lược kết hợp.
+ Nhóm chiến lược chuyên sâu.
+ Nhóm chiến lược khác (liên doanh; thu hẹp; cắt bỏ bớt hoạt động…)
1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và hướng đi
của mình, làm cơ sở cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện
pháp chủ động vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược
của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu, theo đó cần phải huy động hợp lý
các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn, nó đảm bảo cho các kế hoạch kinh doanh của
doanh nghiệp không bị lệch hướng.
1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có thể nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng
một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó. Trong các mô hình


6

7

thì mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Một sự thay đổi ở

1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và
đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm

nhất định.

1.1.5.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại của, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động
của tổ chức, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội
Bản tuyên bố về sứ mạng thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách

Thông tin phản hồi

hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Có thể nói chính bản tuyên
bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức.

Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội và
đe dọa chủ yếu.
Xem
xét sứ
mạng,
mục
tiêu và
chiến
lược
hiện
tại.

Thiết lập mục
tiêu dài hạn.

Mục tiêu là nhằm thể hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn nữa. Mục tiêu là

Thiết lập những
mục tiêu ngắn
hạn

những trạng thái, những cột mốc, những tiện ích cụ thể mà công ty muốn đạt được
trong một khoảng thời gian nhất định.
-

Xác định sứ
mạng

Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

Phân phối
các nguồn
lực.

Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau

+ Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được.
+ Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và có cơ sở
cho sự lựa chọn, đánh đổi.
+ Phải có tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.

+ Phải ứng với một khoảng thời gian cụ thể.

Phân tích nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh, điểm yếu.

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện.

Đề ra các chính
sách.

-

Có 3 loại mục tiêu:

+ Mục tiêu dài hạn: thường có thời gian từ năm năm trở lên.
+ Mục tiêu trung hạn: là mục tiêu nằm giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn
hạn, thời gian thực hiện khoảng ba năm trở lại.
+ Mục tiêu ngắn hạn: thường cụ thể và định lượng, có thời gian thực hiện
khoảng một năm trở lại.

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

Thực thi

chiến lược

Đánh giá
chiến lược

1.1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường của một tổ chức được nhận định thành môi trường bên ngoài và

“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008, trang 30”
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

môi trường bên trong. Phân tích môi trường hay còn gọi là phân tích SWOT là
nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Quản trị


8

chiến lược là tận dụng và phát huy điểm mạnh, khắc phục hạn chế các điểm yếu
trong việc khai thác cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường.
 Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu trong
doanh nghiệp. Điểm mạnh có thể thể hiện dưới hình thức sau:

9

Môi trường bên ngoài (cả vĩ mô, vi mô) bao trùm lên hoạt động của tất cả các
doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến các hoạt động của doanh
nghiệp. Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh
tế - chính trị - văn hóa - xã hội - kỹ thuật công nghệ.
Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô ta cần chú ý tới một số điểm sau:

+ Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài tới các doanh nghiệp

+ Doanh nghiệp có những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc
biệt, ví dụ như: bí quyết để chế tạo những sản phẩm đặc biệt có chất lượng cao hoặc
chi phí thấp.
+ Có thế mạnh về cơ sở vật chất: nhà xưởng hiện đại, nguồn vốn dồi dào và có
hệ thống phân phối rộng khắp.
+ Có nguồn nhân lực mạnh: đội ngũ các nhà quản trị giỏi, gắn bó với doanh
nghiệp; lực lượng lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao và ý thức lao động kỷ luật

+ Môi trường vĩ mô thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô,
môi trường ngành và môi trường bên trong của doanh nghiệp.
+ Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh tế, các
doanh nghiệp nhưng mức độ và tính chất thì khác nhau.
+ Các doanh nghiệp có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, chứ không
thể thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vi mô được.
+ Mỗi yếu tố của môi trường vi mô có thể độc lập tác động đến doanh nghiệp

tốt.
+ Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý: có hệ thống quản trị chất lượng tốt,
mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng…
+ Có các tài sản giá trị lớn như hệ thống nhãn hiệu thương mại…
+ Giữ vị trí nhất định trên thị trường; có thế mạnh về các quan hệ với các đối
tác…
Các điểm yếu là những nhân tố đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi, có thể
nêu ra:
+ Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh
+ Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…
+ Yếu về khả năng tổ chức quản lý.
+ Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc...

+ Hoạt động marketing yếu kém, không có thương hiệu có giá trị cao…
 Phân tích môi trường bên ngoài

nhưng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên kết và các yếu tố
khác.
Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần
lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường
này. Theo GS. Michael Porter, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trường
vi mô cũng gồm năm nhân tố tác động: mối đe dọa của những người gia nhập
ngành; sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; sức mạnh đàm phán của người mua;
mối đe dọa của sản phẩm thay thế; sự cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.


10

11

- Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu
- Xây dựng chiến lược marketing cho thị trường và sản phẩm đã chọn:
○ Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng,
chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản
phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp.
○ Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để
đáp ứng yêu cầu khách hàng.
○ Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm
đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất.
○ Chiến lược tiếp thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu,
nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng.

“Nguồn: Dương Ngọc Dũng, 2009, trang 48”

1.1.5.4 Thực hiện chiến lược

Hình 1.2 Sơ đồ mô hình năm áp lực của M.Porter
1.1.5.3 Hoạch định chiến lược
Theo GS. Michael Porter: hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn
làm sao để một tổ chức trở lên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh.
Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác, nắm
vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong;

Trong giai đoạn này cần triển khai ba hoạt động cơ bản: xây dựng các kế
hoạch kinh doanh hàng năm; đưa ra các chính sách và phân bổ nguồn lực. Trong
suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn, dài hạn; giữa
chiến lược của tổ chức với các kế hoạch kinh doanh…để làm tốt giai đoạn này đòi
hỏi cần xây dựng những chính sách khoa học, có tính khả thi cao và phân bổ, sử
dụng nguồn lực một cách có hiệu quả.

xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo

1.1.5.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược

các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược.
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài

Đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị chiến lược và tự
thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt động cơ bản:

doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như

+ Đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã hoạch định.

sau:

+ So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng; các mục tiêu ngắn hạn, các
- Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

mục tiêu dài hạn.

kinh doanh đề ra.
- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh
nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.

+ Điều chỉnh lại chiến lược. kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động có thể thực hiện tốt mục tiêu đã
định.


12

13

Đánh giá chiến lược không chỉ là công cụ giúp tổ chức kiểm tra, kiểm soát
toàn bộ hoạt động của mình, xác định chính xác những thành tựu cần phát huy,
những hạn chế cần khắc phục, giúp cho tổ chức luôn đúng định hướng đã chọn lựa,
giúp tổ chức nhận biết các cơ hội, vượt qua thách thức.
1.2 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các các yêu tố bên trong - IFE (Internal Factors Evaluation),
giúp nhà quản trị đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của

doanh nghiệp (bao gồm các mặt mạnh và yếu). Có năm bước trong việc phát triển
một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ
quan trọng này phải bằng 1,0.

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Yếu tố bên trong
chủ yếu
Yếu tố 1
Yếu tố 2
...
Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008
1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE (External Factors Evaluation),
cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội,
nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Tương tự như ma
trận IFE, để xây dựng ma trận EFE cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định
đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra
các yếu tố bên ngoài.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho: điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu
tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số
điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,

quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp. Số điểm quan trọng tổng cộng được phân

trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- phản ứng trên trung bình;

loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.

4- là phản ứng tốt.

Đánh giá kết quả: Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty
yếu về nội bộ. Số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm của doanh nghiệp. Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được:
cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; và thấp nhất là 1,0. Điểm số này mang ý nghĩa
đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng
đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường.


14

15

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên ngoài
chủ yếu
Yếu tố 1
Yếu tố 2
...
Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008
Thông qua ma trận EFE, các nhà quản trị có thể đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Stt
1
2
...
N

Các yếu tố
thành công

Mức
độ
quan
trọng

DN A
DN B
DN C
Điểm
Điểm
Điểm
Hạng quan Hạng quan Hạng quan
trọng
trọng
trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
...
Yếu tố n
Tổng số điểm
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008

có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các yếu tố
đe dọa đến doanh nghiệp.
1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

1.2.4 Ma trận kết hợp SWOT
Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) là công cụ kết
hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, có thể giúp cho các nhà quản trị

Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CIM (Competitive Image Matrix), được xem là
ma trận mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố môi trường và được sử dụng để
giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm
đặc biệt của họ. Từ đó, giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp. Ảnh hưởng của
cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất.
Quy trình xây dựng ma trận C.I.M cũng qua năm bước như ma trận đánh giá
các yếu tố môi trường, các tiêu chí sử dụng đánh giá bao gồm
- Mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh
nghiệp trong cùng ngành.
- Xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa
trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp.
- Số điểm quan trọng từng yếu tố của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
- Tính tổng số điểm quan trọng và đánh giá: vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp và đối thủ cạnh tranh được đánh giá theo tổng số điểm quan trọng đạt được.

phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong
của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): sử dụng những điểm mạnh của một
công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm
làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài.
Để lập một ma trận SWOT phải thực hiện các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp.


16

17

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WO.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Việc phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE.

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST.

Bước 3: Phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm riêng biệt nhau
và đưa lên hàng đầu tiên của ma trận.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược WT.

số, biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có
thể thay thế. Các điểm được cho từ 1: không hấp dẫn; 2: có hấp dẫn đôi chút; 3: khá

Bảng 1.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

(của Công ty X)

(liệt kê những cơ hội)

(liệt kê những nguy cơ)

Điểm mạnh (S)
(liệt kê những điểm mạnh)
Điểm yếu (W)
(liệt kê những điểm yếu)

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn - AS (Attractive score), đó là giá trị bằng

hấp dẫn; 4: rất hấp dẫn. Những yếu tố quan trọng không ảnh hưởng đến sự lựa chọn
chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn.
Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn - TAS (Total attractive score) bằng

Các chiến lược S-O

Các chiến lược S-T

Các chiến lược W-O

Các chiến lược W-T

cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi chiến lược. Tổng số
điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008
Sau khi xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn
biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay
thế.

kết hợp để hình thành chiến lược.
Bảng 1.5 Ma trận QSPM
1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng - QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix), là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách

Điểm
phân
loại

Các yếu tố
quan trọng

quan các chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên
trong và bên ngoài đã được xác định. Chiến lược nào có tổng cộng số điểm cao nhất
sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn. Cũng như các công cụ phân
tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng
trực giác.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE.

Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược
1

Chiến lược
2

Chiến lược
3

AS

AS

AS

TAS

TAS

TAS

I. Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
II. Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
...
Yếu tố n
Cộng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008


18

1.3 Tổng quan về ngành bảo hiểm
1.3.1 Khái niệm chung về bảo hiểm

19

mình hoặc để cho một người thứ ba trong trường hợp xảy ra rủi ro sẽ nhận được

một khoản đền bù các tổn thất được trả bởi một bên khác: đó là người bảo hiểm.
Người bảo hiểm nhận trách nhiệm đối với toàn bộ rủi ro và đền bù các thiệt hại theo

1.3.1.1 Nguồn gốc của bảo hiểm
Bảo hiểm có nguồn gốc từ rất xa xưa trong lịch sử văn minh nhân loại. Từ vài
nghìn năm trước Công nguyên người ta đã làm “công tác” bảo hiểm mặc dù chưa có
ý niệm bảo hiểm là chia sẻ sự rủi ro.
Dấu hiệu đầu tiên là những dấu tích về các kho lúa để dự trữ dùng cho những
trường hợp khẩn cấp. Đến khoảng cuối thế kỷ XV ở Châu Âu bắt đầu xuất hiện
những quỹ tiền hỗ trợ lẫn nhau khi có tai nạn hoặc rủi ro xảy ra trong lúc vận
chuyển buôn bán hàng hoá của các đội tàu.
Bản hợp đồng bảo hiểm đầu tiên chính thức được ghi nhận vào ngày
23/10/1347 tại Genor và Venice tỉnh Lombardy nước Ý giữa các thương gia, chủ
tàu và các nhà bảo hiểm. Tại nước Anh hợp đồng bảo hiểm đầu tiên được tìm thấy
và còn lưu giữ đến ngày nay được ký kết năm 1547. Năm 1720 tại Anh quốc,
nghiệp đoàn bảo hiểm đầu tiên được thành lập với tên gọi nổi tiếng Lloyd's.
1.3.1.2 Khái niệm bảo hiểm
Mặc dù đã có nguồn gốc và lịch sử phát triển khá lâu đời nhưng do tính đặc
thù của loại hình dịch vụ này, mà cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm thống
nhất nào về bảo hiểm.

các phương pháp của thống kê.
Khái niệm 3: Bảo hiểm có thể là một phương sách giảm rủi ro bằng cách kết
hợp một số lượng đầy đủ các đơn vị đối tượng để biến tổn thất cá thể thành tổn thất
cộng đồng và có thể dự tính được.
Theo các chuyên gia Pháp thì: “Bảo hiểm là một hoạt động qua đó một cá nhân
có quyền được hưởng trợ cấp nhờ vào một khoản đóng góp cho mình hoặc cho
người thứ ba trong trường hợp xảy ra rủi ro. Khoản trợ cấp này do một tổ chức trả,
tổ chức này có trách nhiệm đối với toàn bộ các rủi ro và đền bù các thiệt hại theo
các phương pháp của thống kê”.

Dưới đây là một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong ngành bảo hiểm tại
Việt Nam hiện nay: “Bảo hiểm là một sự thỏa thuận hợp pháp thông qua đó một cá
nhân hay một tổ chức chấp nhận đóng góp một khoản tiền nhất định cho một tổ
chức khác để đổi lấy những cam kết về những khoản bồi thường hoặc chi trả khi có
sự kiện quy định trong hợp đồng xảy ra”.
1.3.1.3 Bản chất của bảo hiểm
Bản chất của bảo hiểm là việc phân chia tổn thất của một hoặc một số người
cho tất cả những người tham gia bảo hiểm cùng chịu. Bảo hiểm hoạt động dựa trên

+ Theo Tập đoàn bảo hiểm AIG (Mỹ) thì khái niệm bảo hiểm là: “Bảo hiểm là

Quy luật số đông tức là bằng sự đóng góp của số đông người vào một quỹ chung,

một cơ chế, theo cơ chế này, một người, một doanh nghiệp hay một tổ chức chuyển

khi có rủi ro quỹ sẽ có đủ khả năng trang trải và bù đắp cho những tổn thất của số ít.

nhượng rủi ro cho công ty bảo hiểm, công ty đó sẽ bồi thường cho người được bảo
hiểm các tổn thất thuộc phạm vi bảo hiểm và phân chia giá trị thiệt hại giữa tất cả
những người được bảo hiểm”.
+ Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia:
Khái niệm 1: Bảo hiểm là sự đóng góp của số đông vào sự bất hạnh của số ít.
Khái niệm 2: Bảo hiểm là một nghiệp vụ qua đó, một bên là người được bảo
hiểm cam đoan trả một khoản tiền gọi là phí bảo hiểm thực hiện mong muốn để cho

Bảo hiểm là những quan hệ kinh tế gắn liền với quá trình hình thành, phân
phối và sử dụng các quỹ tập trung - quỹ bảo hiểm - nhằm xử lý các rủi ro, các biến
cố. Bảo hiểm bảo đảm cho quá trình tái sản xuất và đời sống của xã hội được diễn
ra bình thường.
Bảo hiểm là một cách thức trong quản trị rủi ro, thuộc nhóm biện pháp tài trợ

rủi ro, được sử dụng để đối phó với những rủi ro có tổn thất, thường là tổn thất về
tài chính, nhân mạng...


20

Bảo hiểm được xem như là một cách thức chuyển giao rủi ro tiềm năng một
cách công bằng từ một cá thể sang cộng đồng thông qua phí bảo hiểm.
1.3.1.4 Đặc trưng của bảo hiểm
Bảo hiểm là ngành dịch vụ mà sản phẩm của nó có những đặc điểm sau:
- Sản phẩm vô hình: Đây là đặc điểm chung của sản phẩm các ngành dịch vụ.
Tính vô hình của sản phẩm khiến khách hàng không dễ gì cảm nhận được những
đặc tính tốt của sản phẩm. Công ty bảo hiểm bán sự cam kết hay lời hứa là mang lại
sự bảo đảm cho khách hàng. Người mua bảo hiểm tin tưởng uy tín công ty bảo hiểm

21

Bên cạnh đó, mọi cá nhân đều có quyền lợi được bảo hiểm không giới hạn đối
với cuộc sống của mình và có thể bảo hiểm cho sinh mạng của mình với bất cứ số
tiền nào mong muốn, khi có nguồn tài chính tham gia bảo hiểm.
Quan hệ giữa người tham gia bảo hiểm và người được bảo hiểm trong hợp
đồng phải tuân thủ nguyên tắc quyền lợi có thể được bảo hiểm. Điều đó có nghĩa là
để tham gia bảo hiểm cho một đối tượng bảo hiểm thì người tham gia phải có quyền
lợi có thể được bảo hiểm đối với đối tượng được bảo hiểm đó.
Nguyên tắc trung thực tuyệt đối

có khả năng và luôn sẵn sàng thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng. Uy tín

- Hoạt động bảo hiểm thực chất là việc bán lời cam kết, lời hứa của doanh

đó thể hiện qua: danh tiếng và kinh nghiệm hoạt động của công ty, tình hình tài

nghiệp bảo hiểm đối với người tham gia bảo hiểm. Người tham gia là người đưa ra

chính lành mạnh, chiến lược đầu tư vốn hợp lý, nghiệp vụ vững chắc, chất lượng

lời yêu cầu bảo hiểm cho mình, còn công ty bảo hiểm là người đưa ra lời cam kết

phục vụ cao…

chấp nhận bảo hiểm thông qua đơn bảo hiểm. Nguyên tắc trung thực tuyệt đối được

- Bảo hiểm có chu trình sản xuất ngược: Khác với chu trình sản xuất hàng
hóa thông thường, khi giá cả được quyết định sau khi đã tính toán được chi phí sản
xuất ra hàng hóa đó. Mỗi hợp đồng bảo hiểm được coi như là một sản phẩm.
Thông thường, hợp đồng bảo hiểm được coi là có hiệu lực ngay sau khi có sự

áp dụng rộng rãi trong hoạt động bảo hiểm đối với cả người tham gia bảo hiểm và
người bảo hiểm, cụ thể:
+ Đối với người được bảo hiểm: khai báo đầy đủ và chính xác tất cả các yếu tố
quan trọng có liên quan, dù được yêu cầu hay không yêu cầu khai báo.

chấp nhận của người bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm đã đóng phí bảo hiểm

+ Đối với người bảo hiểm: công ty bảo hiểm thông qua nhân viên khai thác

đầy đủ theo hợp đồng. Phí bảo hiểm mà khách hàng đóng khi ký hợp đồng chính là

hoặc đại lý của mình phải có trách nhiệm cung cấp đầy đủ, chính xác các thông tin

giá bán một sản phẩm bảo hiểm.

liên quan đến hợp đồng bảo hiểm như quyền lợi được bảo hiểm, các khoản loại trừ,

Chu trình sản xuất ngược của bảo hiểm có đặc điểm là công ty bảo hiểm định
giá bán dịch vụ của mình trước khi tính toán được tất cả các chi phí phải bỏ ra.
- Tâm lý người mua hàng không muốn tiêu dùng dịch vụ này: Người mua
bảo hiểm không mong muốn có sự kiện rủi ro xảy ra để được nhận quyền lợi bảo
hiểm dù rằng quyền lợi đó thường nhiều hơn gấp bội so với số phí phải đóng.
1.3.1.5 Một số nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh bảo hiểm
- Nguyên tắc quyền lợi có thể được bảo hiểm
Đây là quyền bảo hiểm hợp pháp và có nghĩa là người thương lượng việc cấp
đơn bảo hiểm có một số quan hệ với đối tượng bảo hiểm được pháp luật công nhận.
Mối liên hệ đầu tiên được pháp luật công nhận là mối quan hệ chủ sở hữu.

phí bảo hiểm, số tiền bảo hiểm, giải thích rõ ràng các điều khoản trong hợp đồng và
giải đáp các thắc mắc cho người tham gia bảo hiểm.
-

Nguyên tắc bồi thường

Mục đích của nguyên tắc bồi thường là khôi phục lại tình trạng tài chính ban
đầu, hoặc một phần như trước khi xảy ra tổn thất.
Nguyên tắc bồi thường áp dụng phổ biến cho hai loại hình bảo hiểm thiệt hại
và bảo hiểm trách nhiệm dân sự. Nguyên tắc này thường không áp dụng cho bảo
hiểm nhân thọ và các nghiệp vụ bảo hiểm con người.


22

-

Nguyên tắc khoán

- Hầu hết các nghiệp vụ trong bảo hiểm con người không áp dụng nguyên tắc
bồi thường bởi hai lý do:

23

+ Bảo hiểm trách nhiệm dân sự. Có đối tượng được bảo hiểm là trách nhiệm
dân sự của người được bảo hiểm đối với người thứ ba theo luật định.
+ Bảo hiểm con người: là loại hình bảo hiểm có mục đính thanh toán những

+ Con người là vô giá: Nếu người được bảo hiểm chết và công ty bảo hiểm

khoản trợ cấp, hoặc số tiền ấn định cho người được bảo hiểm hoặc người thụ hưởng

phải có trách nhiệm chi trả, thì khoản tiền chi trả đó không thể được coi là giá trị

trong trường hợp xảy ra rủi ro hoặc sự kiện xảy ra tác động tới chính bản thân người

sinh mạng của người được bảo hiểm, cũng như không phải là giá trị mà một người

được bảo hiểm.

mất đi.

1.3.2 Sự cần thiết khách quan của bảo hiểm

+ Người được bảo hiểm có thể ấn định khoản tiền được hưởng ngay từ khi ký

kết hợp đồng bảo hiểm.
Khi đó, người ta áp dụng nguyên tắc khoán mà số tiền được ấn định trước
trong các hợp đồng và tách biệt với khái niệm bồi thường.

1.3.2.1 Sự cần thiết của bảo hiểm
Bảo hiểm đóng vai trò quan trọng trong tất cả các nền kinh tế đặc biệt là các
nền kinh tế có trình độ phát triển.
- Trước hết, bảo hiểm bảo đảm cho các thành phần trong nền kinh tế khả năng

Tại Việt Nam đối với bảo hiểm tai nạn con người được trả tiền theo bảng tỷ lệ

đối phó với những biến cố, những rủi ro, thiệt hại có thể xảy ra, bảo hiểm là biện

trả tiền bảo hiểm thương tật, ban hành theo công văn số 5701/BTC-BH, ngày

pháp phòng ngừa cần thiết để đảm bảo sự vận hành của nền kinh tế một cách ổn

04/05/2006 của Bộ Tài chính.

định và ít thiệt hại nhất khi có biến cố xảy ra. Bảo hiểm như một đòn bẩy tâm lý,

1.3.1.6 Các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ
- Căn cứ vào phương thức triển khai: Theo tiêu thức này người ta phân các

giúp ổn định quá trình hoạt động đầu tư của các thành phần kinh tế, giúp cho hoạt
động sản xuất kinh doanh ít bị ảnh hưởng nhất từ các rủi ro tự nhiên và rủi ro do
chính con người tạo ra.

nghiệp vụ bảo hiểm thành 2 nhóm:
- Bảo hiểm cũng giống như những cam kết của các thành phần trong xã hội về

+ Hình thức bảo hiểm tự nguyện: Bao gồm những nghiệp vụ bảo hiểm mà hợp
đồng bảo hiểm được ký kết theo ý nguyện của bên được bảo hiểm và hoàn toàn dựa

triển vọng tương lai, họ bỏ tiền ra để có được sự chắc chắn trong tương lai. Một nền
bảo hiểm phát triển cao đồng nghĩa với xã hội đó đang có triển vọng tốt.

trên nguyên tắc thỏa thuận. Ví dụ: Bảo hiểm vật chất thân xe; bảo hiểm thân thể học
sinh; bảo hiểm sức khỏe...

- Sự tồn tại của các loại rủi ro: Trong quá trình sản xuất và tái sản xuất, con
người với tư cách là chủ thể của hoạt động có ý thức luôn phải đối đầu với các rủi

+ Hình thức bảo hiểm bắt buộc: Bao gồm những nghiệp vụ triển khai theo quy
định của pháp luật và các bên buộc phải thực hiện những nghĩa vụ nhất định liên
quan đến hợp đồng bảo hiểm. Ví dụ như: Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe
cơ giới đối với người thứ ba…
-

Căn cứ vào đối tượng bảo hiểm được chia làm 3 loại:

+ Bảo hiểm tài sản: là loại hình bảo hiểm bao gồm những nghiệp vụ có đối
tượng là tài sản có thể tính được giá trị bằng tiền.

ro, bất trắc. Hai loại rủi ro thường gặp là: rủi ro gắn liền với tự nhiên và rủi ro do
chính con người tạo ra. Đó là tiền đề khách quan cho sự ra đời của bảo hiểm nói
riêng và các quỹ dự trữ nói chung.


24

1.3.2.2 Vai trò của bảo hiểm
Có thể nói, tác dụng của bảo hiểm thể hiện trên nhiều mặt khác nhau:
- Chuyển giao rủi ro:
Bảo hiểm vận hành giống như một cơ chế chuyển giao rủi ro. Cùng với việc
đóng phí bảo hiểm, người được bảo hiểm đã chuyển giao những hậu quả rủi ro về
tài chính sang công ty bảo hiểm.
- Dàn trải tổn thất
Bảo hiểm có tác dụng dàn trải tổn thất tài chính của một số ít người cho số
đông nhiều người. Đây là tác dụng hết sức quan trọng của bảo hiểm.
- Giảm thiểu tổn thất thiệt hại:

25

kiện quy định trong hợp đồng xảy ra. Vì vậy các công ty bảo hiểm có một quỹ tiền
tệ tập trung khá lớn để đầu tư sinh lời.
Theo số liệu Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, năm 2011 doanh thu các công ty
bảo hiểm chiếm 2,3% GDP; các công ty bảo hiểm đầu tư vốn vào nền kinh tế trên
100.000 tỷ đồng và theo các hình thức như sau: 30% vốn đầu tư theo dạng gửi tiền
tại các tổ chức tín dụng; 30% đầu tư trái phiếu Chính phủ; 22% vốn đầu tư theo
dạng ủy thác; 6% đầu tư vào cổ phiếu.
- Tạo cơ hội có công ăn việc làm cho người lao động: Xét trên khía cạnh vĩ
mô, ngành bảo hiểm đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho một lượng lao
động lớn.
Hiện nay tại Việt Nam, tính đến năm 2011, số lao động làm việc trong các

+ Trong quá trình thực hiện các nghiệp vụ, các công ty bảo hiểm luôn chú ý

công ty bảo hiểm là trên 16.000 người, trên 200.000 đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp

đến việc tăng cường áp dụng các biện pháp phòng tránh cần thiết để bảo vệ đối

(theo số liệu của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam). Điều đó chứng tỏ hoạt động bảo

tượng bảo hiểm, góp phần đảm bảo an toàn cho tính mạng, sức khỏe con người, của

hiểm là lĩnh vực thu hút một lực lượng lao động không nhỏ.

cải và vật chất của xã hội.
+ Thực hiện hỗ trợ các công cụ phòng ngừa rủi ro và hạn chế tổn thất ở mức
thấp nhất có thể (biển báo giao thông, bình chữa cháy, đường lánh nạn, tủ thuốc y

Không những vậy, thông qua đầu tư dưới nhiều hình thức, bảo hiểm còn gián
tiếp tạo thêm nhiều việc làm cho các ngành khác của đất nước.
1.3.3 Sơ lược về lịch sử phát triển của ngành bảo hiểm

tế…)

1.3.3.1 Lịch sử phát triển ngành bảo hiểm Thế giới
+ Giải quyết hậu quả kịp thời giúp khách hàng ổn định kinh doanh cuộc sống.
+ Bên cạnh đó, người được bảo hiểm cũng nhận thức được rủi ro có thể sẽ

xảy ra nên người được bảo hiểm cũng ý thức đề phòng hạn chế rủi ro.
- Ổn định chi phí: bảo hiểm giúp các doanh nghiệp bảo toàn được vốn; các cá
nhân, gia đình khắc phục được những khó khăn về tài chính.
- An tâm về mặt tinh thần: Tham gia bảo hiểm, người được bảo hiểm đã
chuyển phần rủi ro của mình sang công ty bảo hiểm.
- Tiết kiệm: Bảo hiểm ra đời đã tạo ra một hình thức tiết kiệm có kế hoạch,
linh hoạt.
- Đầu tư phát triển kinh tế: Với đặc điểm trong kinh doanh bảo hiểm là thu
tiền phí trước, việc bồi thường chi trả tiền bảo hiểm chỉ được thực hiện khi có sự

Trước lợi nhuận mà ngành thương mại hàng hải mang lại cũng như mức độ và
số lượng rủi ro phải ứng phó, các chủ tàu, các nhà buôn bán, những người vận tải
luôn luôn tìm kiếm những hình thức bảo đảm an toàn cho quyền lợi của mình. Vào
khoảng thế kỷ thứ V trước Công nguyên người ta đã tìm cách giảm nhẹ tổn thất
toàn bộ một lô hàng bằng cách san nhỏ lô hàng của mình ra làm nhiều chuyến hàng.
Đây là cách phân tán rủi ro, tổn thất và có thể coi đó là hình thức nguyên khai của
bảo hiểm.
Vào thế kỷ XIV, ở Genor, Venice nước Ý, đã xuất hiện các hợp đồng bảo hiểm
hàng hải đầu tiên. Hợp đồng bảo hiểm cổ xưa nhất mà người ta tìm thấy có ghi ngày
23/10/1347 hiện còn được lưu giữ tại nước Ý.


26

27

Về cơ sở pháp lý thì có thể coi chiếu dụ Barcelona năm 1435 là văn bản pháp
luật đầu tiên trong ngành bảo hiểm.

1.3.3.2 Lịch sử phát triển ngành bảo hiểm tại Việt Nam
Ở Việt Nam, không có tài liệu nào chứng minh một cách chính xác mà chỉ

Tuy nhiên, phải đến thế kỷ XVI - XVII cùng với sự ra đời của phương thức

phỏng đoán vào những năm cuối thế kỷ XIX có các công ty bảo hiểm ngoại quốc

sản xuất tư bản chủ nghĩa thì hoạt động bảo hiểm mới phát triển. Mở đường cho sự

như Anh, Pháp, Hoa kỳ... đã để ý đến Đông Dương. Các công ty bảo hiểm ngoại

phát triển này là luật 1601 của Anh thời Nữ hoàng Elizabeth, sau đó là Chỉ dụ 1681

quốc đại diện tại Việt Nam bởi các công ty thương mại lớn, ngoài việc buôn bán,

của Pháp do Colbert biên soạn và Vua Louis XIV ban hành, đó là những đạo luật

các công ty này mở thêm trụ sở để làm đại diện bảo hiểm.

mở đường cho lĩnh vực bảo hiểm hàng hải.

Ở Miền Bắc, năm 1965 Công ty Bảo hiểm Việt Nam (tên giao dịch là Bảo

Đến thế kỷ XVII, nước Anh đã chiếm vị trí hàng đầu trong buôn bán và hàng

Việt) mới chính thức đi vào hoạt động theo Quyết định số 179/CP ngày 17/12/1964

hải quốc tế với Luân Đôn là trung tâm phồn thịnh nhất. Tàu của các nước đi từ

của Hội đồng Chính Phủ. Nghiệp vụ kinh doanh lúc bấy giờ chỉ bao gồm bảo hiểm

Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Phi đều về cập bến hai bờ sông Thame của

tàu biển và bảo hiểm hàng hóa vận chuyển đường biển. Phạm vi địa bàn kinh doanh

thành phố Luân Đôn. Các tiệm cà phê là nơi gặp gỡ của các nhà buôn, chủ ngân

tập trung ở Hà Nội, Hải Phòng. Từ sau ngày miền Nam giải phóng thì địa bàn kinh

hàng, người chuyên chở, người bảo hiểm… để giao dịch, trao đổi tin tức, bàn luận

doanh được mở rộng ra cả nước. Tuy vậy, lĩnh vực kinh doanh ở giai đoạn này vẫn

trực tiếp với nhau.

chỉ là bảo hiểm phi nhân thọ. Hoạt động kinh doanh “ một mình một chợ” ở nước ta

Edward Lloyd’s là một thuyền trưởng về hưu bắt đầu mở quán cà phê ở phố
Great Tower ở Luân Đôn vào khoảng năm 1692. Tuy nhiên việc làm chính của ông

kéo dài khoảng 30 năm. Có thể nói trong giai đoạn này ngành bảo hiểm Việt Nam
gắn liền với Công ty Bảo hiểm Việt Nam.

vẫn là cung cấp địa điểm để khách hàng đến giao dịch bảo hiểm, hội họp. Tổ chức

Vào cuối năm 1993, Nghi định 100/CP của Chính phủ được ban hành đã tạo

này hoạt động với tư cách là tổ chức tư nhân đến năm 1871 thì hợp nhất lại theo luật

hành lang pháp lý cho việc mở rộng và phát triển ngành bảo hiểm ở nước ta. Từ

Quốc hội và trở thành Hội đồng Lloyd’s và sau này đã trở thành nơi giao dịch kinh

cuối năm 1994 đến nay các doanh nghiệp thuộc mội thành phần kinh tế đã ra đời

doanh bảo hiểm và là hãng bảo hiểm lớn nhất thế giới.

như: Pjico, PVI, PTI, Bảo Long, Bảo Minh, ABIC, BIC, AAA, Cathay, Fubon,

Bảo hiểm hỏa hoạn được các nhà bảo hiểm cho rằng được xuất hiện lần đầu

Aon… hoạt động bảo hiểm Việt Nam kể từ giai đoạn này mới thực sự cạnh tranh,

tiên ở Hamburg nước Đức. Tuy nhiên nó lại đánh dấu bằng vụ cháy lớn ở Luân Đôn

đa dạng hóa về sản phẩm. Năm 1996, Nhà nước cho phép thêm lĩnh vực bảo hiểm

nước Anh ngày 2/9/1666 thiêu rụi 13.000 căn nhà. Sau đó những nhà kinh doanh ở

nhân thọ, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ ra đời như Bảo Việt, PVI Sun Life,

nước Anh đã nghĩ ra việc cộng đồng chia sẻ rủi ro hoả hoạn bằng cách đứng ra

AIG, Prudential, ACE Life, Daichi Life…

thành lập những Công ty bảo hiểm hoả hoạn như: "Fire Office" (năm 1667),

Năm 2000 Luật kinh doanh bảo hiểm ra đời và Luật kinh doanh bảo hiểm sửa

"Friendly Society" (năm 1684), "Hand and Hand" (năm 1696), "Lom Bard House"

đổi năm 2011 đã hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại

(năm 1704)...

Việt Nam.

Nước Pháp vào thế kỷ XVII có sự kiện quan trọng liên quan tới bảo hiểm là
công trình toán học của Pascal về "Hình học của rủi ro" năm 1654 đã đưa đến toán
học xác suất. Đó là cơ sở thống kê xác suất phục vụ cho hoạt động bảo hiểm và

ngày nay vẫn được coi là kỹ thuật cơ bản của ngành bảo hiểm.

1.3.3.3 Toàn cảnh thị trường bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam
hiện nay.
Kể từ khi Nghị định 100/CP/1993 ra đời đến nay, tổng số doanh nghiệp trên
thị trường Việt Nam có trên 40 doanh nghiệp, trong đó có phi nhân thọ là 29 doanh


28

29

nghiệp; nhân thọ có 7 doanh nghiệp; doanh nghiệp môi giới bảo hiểm có 5 doanh

- Trình bày tổng quan về ngành bảo hiểm: nguồn gốc, sự hình thành phát triển

nghiệp; doanh nghiệp tái bảo hiểm có 2 doanh nghiệp, với đủ các loại hình từ cổ

ngành bảo hiểm Thế giới cũng như ở Việt Nam, một số thuật ngữ cơ bản về bảo

phần, liên doanh, trách nhiệm hữu hạn và 100% vốn nước ngoài. Hiện nay các

hiểm.

doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam cung cấp tới khách hàng khoảng 700 sản phẩm

Các nội dung có tính lý luận đã đề cập ở chương này sẽ được dùng làm cơ sở

dịch vụ, đáp ứng hầu hết các nhu cầu bảo hiểm của cá nhân, tổ chức. Cùng với cam

để phân tích, đánh giá rõ thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần

kết gia nhập WTO thị trường bảo hiểm Việt Nam đã hội nhập hơn vào sân chơi khu

Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp trong chương 2 và đưa ra các giải pháp chiến

vực và trên Thế giới.

lược kinh doanh của công ty tại chương 3.

Hiện nay, thị trường bảo hiểm Việt Nam được đánh giá là một trong những thị
trường bảo hiểm có tốc độ phát triển nhanh trong khu vực và trên thế giới. Theo
Hiệp hội Bảo hiểm doanh thu phí bảo hiểm tăng mạnh cụ thể năm 2007 đạt 17.650
nghìn tỷ đồng, đến năm 2011 đạt 36.327 nghìn tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng bình
quân từ 18% -21%. Cũng theo số liệu Hiệp hội bảo hiểm Viêt Nam trong năm 2011
đầu tư toàn ngành bảo hiểm vào nền kinh tế quốc dân đạt trên 100.000 tỷ đồng, tỷ
trọng doanh thu phí bảo hiểm trên GDP năm 2011 chiếm 2,3%.
Song song với việc tăng trưởng về lượng, thị trường bảo hiểm Viêt Nam hiện
nay đã có những thay đổi về chất. Môi trường kinh doanh bảo hiểm tiếp tục được
hoàn thiện và nâng lên một bước với hành lang pháp lý tương đối đồng bộ, đầy đủ
và minh bạnh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động.
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1, luận văn đã tập trung hệ thống hóa các nội dung có liên quan
đến chiến lược kinh doanh và tổng quan ngành bảo hiểm. Nội dung chương 1 có thể
tóm tắt ngắn gọn như sau:
- Nêu ra khái niệm về chiến lược kinh doanh của các nhà nghiên cứu và đưa ra
một khái niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh. Phân loại những lợi ích và
những điểm hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp, đồng
thời liệt kê một số các chiến lược có thể lựa chọn ở các đơn vị kinh doanh.
- Trình bày quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.

- Trình bày một số công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh thường dùng,
trong đó gồm: các ma trận các yếu tố bên trong; ma trận các yếu tố bên ngoài; ma
trận hình ảnh cạnh tranh; ma trận SWOT và ma trận QSPM.


30

31

CHƯƠNG 2

Tên gọi tắt: Bảo hiểm Agribank

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ

Tên viết tắt: ABIC

PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

Logo của công ty:

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty
2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty có trụ sở chính tại: số 343 Đội Cấn, Quận Ba Đình, TP. Hà Nội

Thực hiện Quyết định số 161/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính Phủ về việc

Website: www.abic.com.vn; Email: baohiemagribak.com.vn

phê duyệt chiến lược phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông

Điện thoại: 04.37622555; Fax: 04.37622055

thôn Việt Nam (Agribank) giai đoạn 2001-2010, với mục tiêu trở thành một tập

Vốn điều lệ: 380.000.000.000 đồng

đoàn tài chính - ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và lớn mạnh trong khu vực. Ban
lãnh đạo Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) đã

Mã số thuế doanh nghiệp: 0102183722

ra quyết nghị tại kỳ họp thứ 39/QN/HĐQT về việc với tư cách là cổ đông đề xướng,

Các cổ đông sáng lập:

sáng lập và nắm quyền chi phối thành lập công ty bảo hiểm trực thuộc Agribank,

•

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ( Agribank)

đã được sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước tại Công văn số 3092/CV-NHNN

•

Tổng công ty cổ phần Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam ( Vinare)

ngày 26/04/2006. Ngày 18 tháng 10 năm 2006 Bộ Tài chính cấp giấy phép số

•

Công ty cho thuê tài chính I – Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông

hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ và đầu tư tài chính. Quyết định này

thôn Việt Nam ( ACL I)

38/GP/KDBH về việc thành lập Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Tại giấy phép điều chỉnh số

•

38/GPĐC1/KDBH/BTC ngày 01 tháng 08 năm 2008 Bộ Tài chính cho phép công ty
đổi tên là Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC).
Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp là doanh nghiệp hoạt động
theo mô hình công ty cổ phần. Công ty được thành lập theo quyết định số
38GP/KDBH ngày 18 tháng 10 năm 2006 của Bộ Tài chính. Ngày hoạt động chính
thức 08 tháng 08 năm 2007.
Công ty có tên giao dịch tiếng Việt là: Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng
Nông nghiệp.
Tên giao dịch tiếng Anh: Agriculture Bank Insurance Joint – Stock
Corporation

Công ty cho thuê tài chính II – Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn Việt Nam ( ACL II)

Mục tiêu hoạt động: Trở thành nhà bảo hiểm chuyên nghiệp hành đầu tại Việt

Nam.
Tên và địa chỉ ngân hàng giao dịch.
•

Sở giao dịch – Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

•

Số 2 Láng Hạ, Quận Ba Đình, TP. Hà Nội

•

Số tài khoản: 1200201079830


32

33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty

2.1.1.2 Quá trình phát triển
Mới gia nhập thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam từ cuối năm 2007,
đến nay sau gần 5 năm hoạt động (tính đến năm 2011), ABIC đã đạt được một số
kết quả kinh doanh đáng khích lệ - doanh thu công ty chiếm 2% doanh thu toàn thị
trường bảo hiểm Việt Nam, phát triển mạng lưới ra toàn lãnh thổ với 01 trụ sở
chính; 09 chi nhánh; 24 phòng giao dịch, đặc biệt có 100% các chi nhánh Ngân
hàng Nông nghiệp là tổng đại lý khai thác bảo hiểm cho ABIC với trên 20.000 đại
lý viên là các nhân viên của Agribank, ABIC đang chứng tỏ là một doanh nghiệp
bảo hiểm đầy tiềm năng.

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh
Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp là một doanh nghiệp trực
thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Công ty hoạt
động theo mô hình công ty cổ phần được quy định tại Luật doanh nghiệp; công ty
có tư cách pháp nhân; có con dấu riêng và mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định

“Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính”

của pháp luật Việt Nam. Công ty hạch toán độc lập với Ngân hàng Agribank.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của ABIC

Lĩnh vực hoạt động:

Tổ chức nhân sự:

•

Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ

•

Kinh doanh tái bảo hiểm

đồng cổ đông có quyền quyết định tổ chức lại, giải thể công ty, quyết định định

•

Đầu tư tài chính

hướng phát triển; bổ nhiệm, miễn nhiệm thành viên hội đồng quản trị; ban kiểm

•

Một số hoạt động theo quy định của pháp luật.
Phạm vi hoạt động: trong lãnh thổ Việt Nam.
Đối tượng khách hàng: các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước sinh sống,

học tập, làm việc, hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam.

• Đại hội đồng cổ đông: đây là cơ quan quyền lực cao nhất công ty. Đại hội

soát.
• Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, có đầy đủ quyền
hạn để thay mặt đại hội đồng cổ đông quyết định các vấn đề liên quan tới mục tiêu,
lợi ích của công ty, ngoại trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông. Hội
đồng quản tri do đại hội cổ đông bầu ra.
• Ban kiểm soát do đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt hội đồng cổ đông
kiểm soát hoạt động kinh doanh, quản trị, điều hành công ty.
• Ban tổng giám đốc do hội đồng quản trị bầu, miễn nhiệm. Ban tổng giám đốc
chịu trách nhiệm điều hành hoạt động hàng ngày của công ty. Ban tổng giám đốc có


34

35

một Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc; Tổng giám đốc là người chịu trách

Nhận xét về tốc độ tăng trưởng doanh thu: qua hình 2.2 ta có thể thấy công

ty đã có kết quả kinh doanh tăng nhanh và ổn định, tốc độ tăng trưởng năm sau luôn

nhiệm pháp luật của công ty.
• Các phòng nghiệp vụ công ty: chịu trách nhiệm theo chức năng chuyên môn
do ban tổng giám đốc giao.

cao hơn năm trước.
Năm 2011 cũng là năm đầu tiên ABIC đạt lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

• Các chi nhánh của công ty: các chi nhánh của công ty thực hiện chức năng
nhiệm vụ của công ty trên địa bàn được phân công.

bảo hiểm gốc 2,3 tỷ đồng ( là 1 trong 7 doanh nghiệp bảo hiểm có lợi nhuận từ hoạt
động kinh doanh bảo hiểm gốc, so với tổng 29 doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm
phi nhân thọ tại nước ta).

Người đại diện theo pháp luật của công ty:
- Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc: Ông Nguyễn Văn Minh
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được

Trong ba năm liên tiếp từ 2009 đến 2011, ABIC đều được nhận Bằng khen của
Bộ Tài chính về những “thành tích đóng góp cho sự phát triển thị trường bảo hiểm
Việt Nam”.

Được thành lập vào ngày 18 tháng 10 năm 2006 nhưng ngày 08 tháng 08 năm

Đánh giá vị thế của ABIC hiện tại cũng như trong tương lai, Tập đoàn tái Bảo

2007 ABIC mới chính thức đi vào hoạt động kinh doanh. Trong bối cảnh nền kinh

hiểm hàng đầu thế giới là SwissRe chính thức chọn ABIC là đối tác chiến lược lâu

tế Thế giới và Việt Nam gặp nhiều khó khăn thách thức do khủng hoảng tài chính

dài của SwissRe tại thị trường Việt Nam.

và suy thoái kinh tế toàn cầu. Nhưng bằng nhiều nỗ lực, cố gắng, vượt qua khó
khăn, công ty đã đạt được doanh thu phí bảo hiểm khích lệ, giai đoạn 2007 - 2011
doanh thu luôn tăng qua từng năm.

Hiện nay ABIC đã lọt vào Top 10 công ty bảo hiểm xét trên tiêu chí doanh thu
và hiệu quả.
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân
hàng Nông nghiệp trong giai đoạn 2007-2011
2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của Công ty cổ phần Bảo
hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
2.2.1.1 Nguồn nhân lực công ty của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân
hàng Nông nghiệp
Tổng số lao động của ABIC đến cuối 31 tháng 12 năm 2011 là 411 người so
với 86 người lúc công ty chính thức đi vào hoạt động ngày 08 tháng 08 năm 2007,
tốc độ lao động tăng nhanh sau 5 năm công ty đi vào hoạt động (phản ánh đúng với
một đơn vị mới thành lập), đa số người lao động của ABIC có trình độ cao đẳng, đại
học trở lên, tại một số chức danh quản lý công ty có trình độ trên đại học. Với ưu
thế nguồn lao động của công ty có tuổi trẻ, có trình độ cao, sống tập trung ở các đô

“Nguồn: Phòng kế toán – tài chính”

Hình 2.2: Doanh thu công ty giai đoạn 2007-2011

thị nên nguồn lao động của công ty thường xuyên được cập nhật các thông tin mới

36

37

về các lĩnh vực liên quan đó là cơ sở cho công việc chuyên môn của người lao động.

Về công tác thu hút lao động, ABIC là một doanh nghiệp bảo hiểm ra đời rất
muộn so với các công ty cùng ngành nên nguồn lao động của Công ty được chuyển
dịch từ các công ty cùng ngành sang; một số chức danh quản lý, điều hành chuyển
từ Agribank sang.
Bên cạnh đó công ty luôn có chính sách thu hút các sinh viên mới ra trường có
trình độ, chuyên môn tốt, có khả năng ngoại ngữ tốt và tạo môi trường làm việc
thuận lợi cho người lao động mới được tuyển dụng khẳng định.
Bên cạnh những mặt đạt được thì nhìn chung trình độ chuyên môn, tay nghề
của người lao động công ty còn nhiều hạn chế so với yêu cầu thực tiễn công việc, so
với các công ty cùng trong lĩnh vực. Ở ABIC, tuy nhân sự cũng được quan tâm, chú
trọng, nhưng môi trường văn hóa của ABIC được đánh giá là chưa rõ nét, mối quan

“Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính”
Hình 2.3 Tình hình nhân sự công ty
Qua hình 2.3 ta thấy riêng trong năm 2008 công ty tăng thêm 205 lao động. Sự
tăng đột biến này là do trong năm 2008 công ty đã thành lập thêm 7 chi nhánh: Hà
Nội, Hải Phòng, Đã Nẵng, Nghệ An, Khánh Hòa, Cần Thơ, Đắc Lắc.
Về chính sách phúc lợi cho người lao động, ABIC luôn chăm lo về mặt vật

hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, cũng như giữa người lao động
với nhau thiếu gắn kết, thiếu tinh thần xây dựng, hiệu quả lao động chưa cao.
Đây là một trong các nguyên nhân hạn chế, làm giảm khả năng cạnh tranh của

công ty trên thị trường.
2.2.1.2 Hoạt động kinh doanh công ty của Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

chất cho người lao động khá tốt, thu nhập bình quân đầu người năm 2011 của công

- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm:

ty là 11,5 triệu /người/tháng. Các chế độ chính sách đối với người lao động như:

Ra đời muộn so với các công ty cùng lĩnh vực và trong giai đoạn kinh tế Thế

tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp ốm đau, thai sản, bằng hiện vật... luôn được công ty

giới cũng như Việt Nam phải gánh chịu hậu quả nặng nề do cuộc khủng hoảng và

thực hiện đầy đủ, kịp thời. Công ty còn hợp đồng với các bệnh viện có uy tín trong

suy thoái kinh tế 2008 nhưng sau 5 năm hoạt động 2007-2011, công ty đã đạt được

khám chữa bệnh tổ chức khám sức khỏe cho toàn thể cán bộ, lao động định kỳ hàng

một số thành tựu đáng tự hào, hiện nay công ty đã nằm trong Top 10 của thị trường

năm.

bảo hiểm Viêt Nam xét trên tiêu chí doanh thu, hiệu quả. Năm 2011 đánh dấu sự
Công ty cũng luôn có các chính sách ưu đãi và khuyến khích cán bộ công nhân

kiện công ty có lãi trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc. Hiện tại doanh thu

viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Hàng năm công ty có các

của công ty chiếm 2% doanh thu toàn thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam

lớp tổ chức tập huấn, khóa học ngắn hạn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

trong năm 2011.

Định kỳ hàng năm, ABIC tổ chức tổng kết và trao thưởng cho cán bộ công
nhân viên có nhiều thành tích trong công tác năm cũng như có các hình thức khen
thưởng kịp thời đối với người lao động có thành tích lao động xuất sắc đột xuất.


38

39

“Nguồn: Phòng kế toán – tài chính”
Hình 2.5 Tổng hợp doanh thu nhận tái bảo hiểm

“Nguồn: Phòng Giám định – bồi thường”
Hình 2.4 Tổng hợp doanh thu/ bồi thường giai đoạn 2007-2011
Ghi chú: năm 2011 công ty là nhà bảo hiểm thân tàu cho tàu Vinalines Queen,
có trị giá 26 triệu USD, cuối năm 2011 tàu Vinalines Queen tổn thất toàn bộ, tuy
nhiên công ty đã tái bảo hiểm 98% mức trách nhiệm, công ty chỉ giữ lại 2% giá trị
con tàu nên số tiền bồi thường tổn thất cho tàu này không làm tăng nhiều tỷ lệ bồi
thường toàn công ty so với các năm.

Nhận xét: Qua các bảng 2.4; 2.5 có thể nhận thấy rằng các kết quả kinh doanh

của công ty tăng trưởng qua các năm, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng có dấu hiệu
chậm lại. Việc tăng trưởng chậm này có nhiều nguyên nhân như: nền kinh tế khó
khăn do khủng hoảng; mạng lưới công ty chưa phủ đều khắp; năng lực tài chính còn
yếu... Tuy vậy công ty vẫn duy trì và kiểm soát tốt tỷ lệ bồi thường ở mức an toàn
cho phép.
- Các sản phẩm chủ yếu, có doanh thu cao và mang tính đặc thù:
+ Bảo an tín dụng (BATD): đây là sản phẩm đặc thù, mang tính mũi nhọn của
công ty, công ty đưa vào kinh doanh thí điểm từ năm 2009. Năm 2011 doanh thu
của nghiệp vụ này đạt 132 tỷ đồng, chiếm 33% doanh thu công ty; chi bồi thường
trong năm của nghiệp vụ này là 32,4 tỷ chiến 25% doanh thu nghiệp vụ. Đây là sản
phẩm bán lẻ phù hợp với kênh Ngân hàng – Bảo hiểm hay gọi là Bancassurance, tốc
độ tăng trưởng và lợi nhuận chiếm tỷ trọng cao của công ty. Tuy nhiên kết quả đạt
được chưa tương xứng với tiềm năng chiếm tới 75% cho vay nông nghiệp của
Agribank.