Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH sản xuất và thương mại Thanh Luân giai đoạn 2012 2015 (tầm nhìn 2020)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

--------------------------Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

VÕ THÀNH TÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI
THANH LUÂN
GIAI ĐOẠN 2012 - 2015 (TẦM NHÌN 2020)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 04 tháng 01 năm 2013
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. TS. Lưu Thanh Tâm

Chủ tịch

2. TS. Nguyễn Đình Luận

Phản biện 1

3. TS. Phan Ngọc Trung

Phản biện 2

4. TS. Trần Anh Dũng

Ủy viên

5. TS. Nguyễn Hải Quang

Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60340102

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
TS. Lưu Thanh Tâm


i
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

TP. HCM, ngày 15 tháng 12 năm 2012
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.

Họ tên học viên: Võ Thành Tâm

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 01/12/1976

Nơi sinh: TP. HCM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

MSHV: 1084012077

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

I- TÊN ĐỀ TÀI:

(Ký và ghi rõ họ tên)

Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại
Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020).
Võ Thành Tâm
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương
Mại Thanh Luân từ năm 2004 đến năm 2011
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương
Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020).
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 30/05/2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 19/12/2012
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ ...............................................
............................................................................................................................................

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


ii

iii

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT

Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất Và Thương

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã được sự hỗ trợ, giúp đỡ rất nhiệt tình và tạo điều
kiện của nhiều người, sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả đến:

Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)”: Xuất phát từ tầm quan
trọng của vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, nhằm định hướng phát triển ổn

Trước tiên, xin cảm ơn sâu sắc thầy hướng dẫn – PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ - Trưởng

định công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân đến năm 2015, nhằm đề

Khoa Quản Trị Kinh Doanh về sự hướng dẫn nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quý

ra các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động

báu để luận văn được hoàn thành tốt hơn.

sản xuất kinh doanh của công ty;

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo công ty TNHH SX&TM Thanh Luân đã tạo điều

Trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, hệ thống hoá các lý thuyết, quan

kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn, cảm ơn các cán bộ quản lý, các

điểm về chiến lược kinh doanh: Phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường

phòng ban trong công ty TNHH SX&TM Thanh Luân đã hỗ trợ, góp ý và cung cấp các số

bên trong, sử dụng công cụ lựa chọn chiến lược kinh doanh như ma trận đánh giá các

liệu để hoàn thành luận văn.

yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy, cô Phòng Quản lý khoa học – Đào tạo
sau ĐH; các thầy, cô giảng dạy lớp 10SQT2 trong thời gian học vừa qua đã cung cấp cho
em những kiến thức thực tiễn vô cùng quan trọng để ứng dụng trong luận văn.
Cuối cùng xin cám ơn gia đình, đồng nghiệp và cơ quan đã động viên và giúp tôi
trong quá trình thực hiện luận văn.

trong (IFE), ma trận SWOT;
Với cơ sở lý luận trên, tổng hợp thực trạng chiến lược kinh doanh công ty TNHH
Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân từ năm 2004 đến năm 2011, nghiên cứu những
chiến lược công ty đã thực hiện, các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty,
qua đó phân tích môi trường bên trong ảnh hưởng đến công ty bằng ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE), xác định các đối thủ cạnh tranh chính bằng ma trận hình
ảnh cạnh tranh, phân tích môi trường bên ngoài hưởng đến công ty bằng ma trận đánh

Võ Thành Tâm

giá các yếu tố bên ngoài (EFE);
Từ thực trạng trên, sử dụng kỹ thuật phân tích ma trận SWOT nhằm liên kết các
yếu tố bên trong và bên ngoài, xác định những điểm mạnh, những điểm yếu, những cơ
hội và những nguy cơ (SWOT) để xây dựng chiến lược kinh doanh: Chiến lược thâm
nhập thị trường, Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược phát triển thị trường,
Chiến lược kết hợp về phía trước, Chiến lược kết hợp về phía sau, và đề ra các giải
pháp để thực hiện chiến lược như: Giải pháp về tài chính, Giải pháp phát triển nguồn
nhân lực, Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing, Giải pháp đa dạng hoá ngành

nghề kinh doanh, Giải pháp hoạt động nghiên cứu phát triển, Giải pháp hạ giá thành
sản phẩm, nhằm giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay, tạo tiền đề giúp
công ty thực hiện mục tiêu đã định và phát triển bền vững trong môi trường cạnh
tranh hiện nay.


iv

v

ABSTRACT

MỤC LỤC

“Build up the business strategy for Thanh Luan Manufacturing and Trading

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i

Co.,ltd period 2012-2015 (vision to 2020)” Thesis: Understanding of the important of

LỜI CÁM ƠN ........................................................................................................ii

business strategy building up, oriented for stabilize developing for Thanh Luan

TÓM TẮT .............................................................................................................iii

manufacturing and trading co.,ltd. until 2015, to propose solutions for implementation

MỤC LỤC ..............................................................................................................v

the business strategies to improve the efficiency of production and business activities.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .....................................................................ix

On the theoretical basic of business strategy, system of theories, views of
business strategy: external environment analysis, internal environment analysis, using
selection tools for business strategy such as: matrix evaluation of external factors
(EFE), competitive matrix image, the evaluation matrix elements inside (IFE), the
SWOT matrix.
On the above theoretical, summarize actual situation of business strategy of

DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................x
DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH ..............................xi
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 01
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................ 01
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 01

company from 2004 to 2011, together with researching all of strategies has done in

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 02

the company, factors affecting the development of the company which analyze the

4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 02

environment in affecting the company in the assessment matrix elements inside (IFE),

5. Kết cấu của đề tài ....................................................................................... 02

identify the main competitors in the competitive matrix images, analyze the external

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......... 03

environment affecting the company in the matrix evaluation of external factors (EFE).

1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ....................................................... 03

From the real situation, using the SWOT matrix analysis techniques to link

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................. 03

elements inside and outside, to identify strengths, weaknesses, opportunities and

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................... 05

threats (SWOT) to build business strategy: market entry strategy, product
development strategy, market strategy development, strategy combines forward, rear
combination strategy, and propose solutions to implement strategies such as: financial
solutions, development of human resources solutions, enhanced activity Solution
Marketing, Solutions business line diversification, research and development
activities solution, lower cost solution products, in order to help the company
overcome the current difficulties, to make money to help the company implement the
objectives and sustainable development in the current competitive environment.

1.1.2.1. Các cấp chiến lược .......................................................... 05
1.1.2.2. Các loại chiến lược .......................................................... 07
a. Nhóm chiến lược kết hợp ......................................................... 07
b. Nhóm chiến lược chuyên sâu ................................................... 07
c. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động ....................................... 08
d. Các chiến lược khác ................................................................. 08

1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược ........................................................ 09
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược ............................... 09
1.2. Qui trình hoạch định chiến lược công ty ................................................. 14
1.2.1. Giai đoạn nhập vào ....................................................................... 15
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài ....................................... 15
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong ....................................... 16
1.2.2. Giai đoạn kết hợp .......................................................................... 16
1.2.3. Giai đoạn quyết định ..................................................................... 17


vi

vii

1.3. Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh .......................... 17

2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty .............. 42

1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) .................... 17

2.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................... 42

1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................... 18

2.4.1.1. Yếu tố kinh tế .................................................................. 42

1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix) ...................... 19

2.4.1.2. Yếu tố chính trị ............................................................... 43

1.3.4. Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT ........................... 20

2.4.1.3. Yếu tố văn hoá ................................................................ 44

1.3.5. Ma trận QSPM .............................................................................. 20

2.4.1.4. Yếu tố công nghệ ............................................................ 44

Tóm tắt chương 1 ............................................................................................ 22

2.4.2. Phân tích môi trường vi mô ........................................................... 44

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY

2.4.2.1. Yếu tố khách hàng ........................................................... 44

TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THANH LUÂN GIAI ĐOẠN 2004 –

2.4.2.2. Yếu tố đối thủ cạnh tranh ................................................ 45

2011 .................................................................................................................. 23

2.4.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) .................................. 45

2.1. Qúa trình hình thành và phát triển công ty TNHH Sản Xuất và Thương

2.4.2.4. Yếu tố nguồn cung cấp .................................................... 48

Mại Thanh Luân ............................................................................................. 23

2.4.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................. 50

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................... 24

Tóm tắt chương 2 ............................................................................................ 51

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn .............................................. 24

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH

2.1.2.1. Chức năng ....................................................................... 24

SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THANH LUÂN GIAI ĐOẠN 2012 - 2015

2.1.2.2. Nhiệm vụ ........................................................................ 24

(TẦM NHÌN 2020) .......................................................................................... 52

2.1.2.3. Quyền hạn ....................................................................... 25

3.1. Mục tiêu của công ty ................................................................................. 52

2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 25

3.1.1. Dự báo thị trường .................................................................................... 52

2.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 – 2011 ....... 26

3.1.2. Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu ................................................ 55

2.2.1. Sản xuất ........................................................................................ 26

3.1.2.1. Tầm nhìn và sứ mạng ...................................................... 55

2.2.2. Tài chính ....................................................................................... 27

3.1.2.2. Mục tiêu .......................................................................... 56

2.2.3. Nguồn nhân lực ............................................................................ 30

a. Mục tiêu dài hạn ....................................................................... 56

2.2.4. Nghiên cứu phát triển ................................................................... 31

b. Mục tiêu ngắn hạn .................................................................... 56

2.2.5. Hệ thống thông tin ........................................................................ 32

3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu ........................ 57

2.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................. 33

3.2.1. Hình thành chiến lược qua ma trận SWOT .................................... 57

2.3. Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 – 2011 ..................... 34

3.2.2. Hoạch định chiến lược qua ma trận QSPM ................................... 59

2.3.1. Chiến lược nghiên cứu phát triển .................................................. 34

3.2.3. Các chiến lược lựa chọn để thực hiện mục tiêu ............................. 61

2.3.2. Chiến lược giá .............................................................................. 36

3.2.3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường ..................................... 61

2.3.3. Chiến lược đa dạng sản phẩm ....................................................... 37

3.2.3.2. Chiến lược phát triển sản phẩm ....................................... 62

2.3.4. Chiến lược tài chính ...................................................................... 39

3.2.3.3. Chiến lược phát triển thị trường ...................................... 62

2.3.5. Chiến lược Marketing ................................................................... 40

3.2.3.4. Chiến lược kết hợp về phía trước ..................................... 63

2.3.6. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ........................................... 41

3.2.3.5. Chiến lược kết hợp về phía sau ........................................ 63


viii

ix

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược .......................................................... 64

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3.3.1. Giải pháp tài chính ........................................................................ 64
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................. 65

ASEAN

3.3.3. Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing .................................. 65

CIM

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix)

3.3.4. Giải pháp đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh ............................. 66

CN-QLCL

Công nghệ - Quản lý chất lượng

3.3.5. Giải pháp hoạt động nghiên cứu phát triển .................................... 66

DNNVV

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

3.3.6. Giải pháp hạ giá thành sản phẩm ................................................... 67

DT

Doanh thu

3.4. Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược .................................................... 68

EFE

Đánh giá các yếu tố bên ngoài

3.4.1. Đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu năm 2012 ........................... 68

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

3.4.2. Thực hiện điều chỉnh trong năm 2012 ........................................... 68

HCNS

Hành chánh nhân sự

3.4.2.1. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức ............................................... 69

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

3.4.2.2. Điều chỉnh nhân sự chủ chốt ........................................... 69

IFE

Đánh giá các yếu tố bên trong

3.4.2.3. Tăng cường hoạt động bán hàng ...................................... 71

IMF

Quỹ tiền tệ quốc tế

3.4.2.4. Điều chỉnh mục tiêu doanh số năm 2013 ......................... 72

Kế hoạch-KD

Kế hoạch – Kinh doanh

3.4.2.5. Công bố các chính sách, chủ trương mới của công ty ...... 73

ODA

Hỗ trợ phát triển chính thức

OJT

On Job Training (đào tạo cơ bản)

3.5.1. Đối với nhà nước .......................................................................... 74

PX

Phân xưởng

3.5.2. Đối với ngành ............................................................................... 74

QSPM

3.5. Một số kiến nghị ....................................................................................... 74

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(Quantitative Strategic Planning Matrix)

3.5.3. Đối với công ty ............................................................................. 75
Tóm tắt chương 3 ............................................................................................ 76

R&D

Nghiên cứu và phát triển

KẾT LUẬN ...................................................................................................... 77

SX&TM

Sản xuất và thương mại

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 79

SWOT

Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức

PHỤ LỤC ........................................................................................................ 80

TC-Kế toán

Tài chính – Kế toán

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


x

DANH MỤC CÁC BẢNG

xi

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH

Bảng 1.1 Các chức năng chủ yếu trong một tổ chức, nội dung và các chiến lược, giải

Mô hình 1.1 Quản trị chiến lược toàn diện ............................................................. 11

pháp áp dụng ........................................................................................................ 06

Mô hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược ........................................................ 15

Bảng 2.1 So sánh kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011/2010 ........................... 27

Biểu đồ 2.1 Doanh thu Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân từ năm 2004-2011 .. 13

Bảng 2.2 So sánh tình hình các khoản phải thu năm 2011/2010 .............................. 28

Biểu đồ 2.2 Doanh số Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân từ năm 2004-2011 .. 26

Bảng 2.3 So sánh các khoản phải thu với tổng tài sản lưu động ............................. 29

Biểu đồ 2.3 Trình độ lao động công ty Thanh Luân năm 2011 .............................. 31

Bảng 2.4 Lượng lao động công ty Thanh Luân 2011 .............................................. 30

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu R&D công ty Thanh Luân từ năm 2014 - 2012 ...................... 34

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ........................................... 33

Biểu đồ 2.5 Tỷ lệ các khoản phải thu và tài sản lưu động năm 2010 và 2011 ......... 40

Bảng 2.6 Danh mục sản phẩm R&D công ty Thanh Luân năm 2012 ...................... 34

Biểu đồ 2.6 Tăng trưởng khách hàng từ 2004 - 2011 ............................................. 41

Bảng 2.7 Phân chia nhóm sản phẩm theo định giá ................................................. 36

Biểu đồ 2.7 Lực lượng lao động đào tạo chuyên môn từ 2008 - 2011 .................... 42

Bảng 2.8 Định giá theo nhóm khách hàng .............................................................. 37

Biểu đồ 2.8 Lực lượng lao động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, nghỉ việc từ 2008 -

Bảng 2.9 Thu hẹp, mở rộng nhóm sản phẩm theo định hướng BGĐ công ty Thanh

2011 ...................................................................................................................... 42

Luân ....................................................................................................................... 37

Biểu đồ 2.9 Tầm quan trọng các yếu tố xác định ma trận hình ảnh cạnh tranh ....... 48

Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) ....................................................... 46

Biểu đồ 2.10 Tỷ lệ mua nguyên liệu nhập khẩu và nội địa từ năm 2008 – 2011 ..... 49

Bảng 2.11 Tình hình mua nguyên liệu trong ngoài nước từ 2008-2011 .................. 48
Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................ 50

Biểu đồ 3.1 Tăng trưởng xuất khẩu so với cùng kỳ năm trước ............................... 45
Biểu đồ 3.2 Dự báo doanh số Công ty Thanh Luân từ năm 2012-2015 .................. 55

Bảng 3.1 Hình thành chiến lược công ty Thanh Luân qua ma trận SWOT ............. 58

Biểu đồ 3.3 So sánh trình độ lao động năm 2011 và 2012 ...................................... 71

Bảng 3.2 Ma trận QSPM, nhóm SO ....................................................................... 59

Biểu đồ 3.4 Dự báo doanh số Công ty Thanh Luân từ năm 2012-2015 có điều chỉnh

Bảng 3.3 Ma trận QSPM, nhóm ST ....................................................................... 60

cho năm 2013 ........................................................................................................ 73

Bảng 3.4 Ma trận QSPM, nhóm WO ..................................................................... 60
Bảng 3.5 Đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu năm 2012 ................................... 68

Sơ đồ 1.1 Các yếu tố môi trường ảnh hường đến quản trị chiến lược ..................... 14

Bảng 3.6 Kế hoạch nhân sự dự kiến đến cuối năm 2012 ........................................ 70

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân ............................. 25
Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân năm 2012 ............ 69
Sơ đồ 3.2 Mối liên hệ trong quản lý Phòng Kế Hoạch – KD ................................. 72

Hình 2.1 Linh kiện công ty TNHH SX-TM Thanh Luân cung cấp từ 2012 ............ 39


1

PHẦN MỞ ĐẦU

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và

1. Lý do chọn đề tài

Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020);

Tuy rằng trong thời gian qua công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh

Phạm vi nghiên cứu: luận văn này được nghiên cứu, áp dụng tại công ty TNHH

Luân đạt được những thành quả nhất định, đứng vững trong giai đoạn khó khăn hiện

Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân và nghiên cứu chỉ trong các vấn đề liên quan

nay, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế tồn tại làm cản trở quá trình phát triển sản xuất

đến xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh

kinh doanh của công ty, tiềm ẩn nguy cơ mất ổn định, bên cạnh những hậu quả về môi

Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020), nhằm đảm bảo khả năng thực thi và tính

trường, về xã hội không chỉ cho công ty mà ảnh hưởng môi trường doanh nghiệp

hiệu quả của chiến lược.

chung của cả thành phố. Vì vậy cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó định
hướng phát triển ổn định công ty đến năm 2015 (tầm nhìn đến năm 2020) để thoát
khỏi khủng hoảng, khó khăn hiện nay nhằm tạo lợi thế trong tương lai.
Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, nhằm
định hướng phát triển ổn định công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân
đến năm 2015, nhằm đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh để nâng

4. Phương pháp nghiên cứu
Thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp: bằng cách
thu thập tổng hợp các báo cáo, phân tích dự báo các số liệu thống kê;
Điều tra, khảo sát thực tế: nhằm xác định những khả năng đáp ứng nhu cầu và
tạo lợi thế cạnh tranh của công ty;

cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nên tôi chọn đề tài luận văn

Phương pháp chuyên gia: toạ đàm và trao đổi để lấy ý kiến Ban giám đốc, phòng

là: “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại

ban trong công ty nhằm tham khảo và nhận định những yếu tố ảnh hưởng và mức độ

Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)”.

ảnh hưởng của của các yếu tố đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh công ty
TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020).

2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm hệ thống hoá các lý thuyết, quan điểm về chiến
lược kinh doanh nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất Và
Thương Mại Thanh Luân từ năm 2012 đến năm 2015 (tầm nhìn đến năm 2020):
Nghiên cứu nguyên nhân của những khó khăn tồn tại của công ty TNHH Sản
Xuất Và Thương Mại Thanh Luân đến năm 2011, qua đó phân tích đánh giá các
tác động của môi trường ảnh hưởng đến công ty nhằm xác định những điểm mạnh,
những điểm yếu, những cơ hội và những nguy cơ (SWOT) để làm cơ sở xây dựng
chiến lược kinh doanh công ty đến năm 2015 (tầm nhìn 2020);
Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty đến năm 2015, từ đó đề xuất các giải
pháp để thực hiện chiến lược đã đề ra, nhằm giúp công ty vượt qua giai đoạn khó
khăn hiện nay, tạo tiền đề giúp công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh
tranh.

5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần danh mục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục; luận văn

được kết cấu gồm có 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và
Thương Mại Thanh Luân từ năm 2004 đến năm 2011
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và
Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020).


3

4

CHƯƠNG 1

thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

(cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); 2)
Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì

1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược và quản trị chiến lược, nên có rất
nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm
khác nhau:
- Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo Ansoff H.I. (1965), “Có thể coi chiến lược như mạch kết nối chung các

hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ
phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, vectơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh
nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị trường – sản phẩm đã xác định), lợi thế
cạnh tranh và sự cộng hưởng”.
- Theo trường phái của Trường kinh doanh Harvard, trong tác phẩm “Chính sách
kinh doanh: Bài học và tình huống (1965) với phần viết của Andrews, thì chiến lược
là hệ thống các mục tiêu, mục đích được tuyên bố dưới dạng xác định ngành/lĩnh vực
hoạt động kinh doanh mà công ty muốn tham gia, quy mô, vị trí mà công ty muốn đạt
được và các chính sách căn bản, các kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã định”.
- Theo Jame B. Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.
- Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu,
tổng hợp được soạn thảo để đạt được mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kế hoạch
mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
- Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt
động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý, liên doanh, ...” (Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch,
NXB Thống kê, 2006, tr.20).
- Định nghĩa về chiến lược của Michael E. Porter, theo ông, 1) Chiến lược là sự
sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của

cần thực hiện và những gì không thực hiện; 3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp
giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào
việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. (M.E. Porter,
What is Stratery, Harvard Bussiness Review, Nov-Dec, 1996). Theo Michael Porter,
chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa
(differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực
(focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức.

- Theo John I. Thompson, “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực – môi trường
và các giá trị cần đạt được”.
- Theo Johnson G. Và Scholes K. (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
- Định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg H. (1995): Plan (Kế hoạch):
chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán, Pattern (Mô thức): sự kiên
định về hành vi, Possition (Vị thế): sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó,
Persoective (Quan niệm): cách thức để nhận thức về giới, Ploy (Thủ thuật, mưu lược):
con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối thủ.
- Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ
bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các
cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao
cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ
chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những
nguy cơ từ môi trường bên ngoài”. (Sách: Quản Trị Chiến Lược, Chủ biên: GS.TS.
Đoàn Thị Hồng Vân, tham gia biên soạn: Th.S. Kim Ngọc Đạt – NXB Tổng Hợp TP.
Hồ Chí Minh).
- Sau khi xem xét và nghiên cứu các khái niệm về chiến lược kinh doanh trên, thì
tác giả nhận thấy khái niệm về chiến lược kinh doanh của GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân
giúp tác giả có định hướng rõ ràng về việc xây dựng chiến lược kinh doanh công ty
TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn
2020) và luận văn của tác giả là dựa trên nền tảng lý luận trong sách: Quản Trị Chiến
Lược, do GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân chủ biên.


5

6

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó

1.1.2.1. Các cấp chiến lược

giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.

- Hệ thống chiến lược trong công ty thường phân thành 3 cấp:
• Chiến lược cấp công ty (Corporte stratery)

Bảng 1.1 Các chức năng chủ yếu trong một tổ chức, nội dung và các chiến
lược, giải pháp áp dụng

Chiến lược cấp công ty thường hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong
phạm vi của cả công ty. Ở cấp này chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt

Các chức năng

động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại

Quản trị, lãnh Quản trị là hoạt động phức tạp nhằm phối hợp các bộ phận

và phát triển?

đạo

Theo Fred R. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản:

chức năng, tổ chức mọi hoạt động của tổ chức từ khâu đầu
đến khâu cuối của chu kỳ kinh doanh. Quản trị tổng hợp các

Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị

hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát

trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa

nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả

dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu

nhất.

hẹp hoạt động, cắt bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp.

Chiến lược, Giải pháp:

Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thác nước (Waterfall

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức;

mode) trong thương mại quốc tế, thường bao gồm 3 giai đoạn chính:

- Nâng cao trình độ tổ chức, quản lý;

1- Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa;

- Áp dụng các phương pháp quản lý mới, tiên tiến, ...

2- Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập
dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá hoạt động;

Nội dung và các chiến lược, giải pháp áp dụng

Sản xuất

Sản xuất là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào
(nguồn tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, công nghệ, kỹ

3- Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh

năng quản lý và nguồn thông tin) thành hàng hóa hay dịch vụ

doanh mới.

mong muốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của xã hội.

Mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những loại chiến lược phù hợp.

Chiến lược, Giải pháp:

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strateric Business Unit – SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan

- Hoàn thiện quá trình sản xuất, với các giải pháp điển hình để

đến cách thức thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm

nâng cao hiệu quả: tăng quy mô sản xuất để giảm giá thành

cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để

đơn vị sản phẩm;

đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong

- Xác định quy mô sản xuất, phối hợp công việc tối ưu bằng
cách áp dụng sơ đồ Grant, sơ đồ PERT;

bối cảnh của ngành.

- Áp dụng hiệu ứng học tập, đường cong kinh nghiệm để nâng

Theo Micheal Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí
thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc
thị trường nhất định.
• Chiến lược cấp chức năng (Functional stratery)
Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược
của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất,
Logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển – R&D, nguồn nhân lực, ...). Các chiến

cao năng suất lao động; Áp dụng lean production, ...
Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho
các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong
muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản
phẩm có giá trị với những người khác.

7

8

tiên tiến.

Chiến lược Marketing là quá trình tổ chức chuyển tải mục tiêu
kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt

Nguồn nhân lực

thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai

Chiến lược Marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên

thác hợp lý và hiệu quả, năng lực, sở trường của người lao

quan đến việc phát triển và thực hiện Marketing mix (truyền

động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và

thống bao gồm 4P: Product, Price, Place, Promotion; hiện đại:

từng người lao động. Các nội dung chủ yếu của quản trị

7P: Product, Price, Place, Promotion, Peole, Physical

nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển

đội ngũ lao động.

evidence và Process hoặc nhiều hơn).
Quản trị chuỗi Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics là những hoạt động cần
cung

ứng

Logistics

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng

động trên thị trường.

Chiến lược, Giải pháp: Thu hút và giữ nhân tài; Đào tạo và

và thiết để cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị

đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Tổ chức

máy móc, ...) cho sản xuất một cách tối ưu, xuyên suốt quá
trình sản xuất, phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu

lao động khoa học; Đãi ngộ hợp lý, ...
Tài chính

Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết

dùng cuối cùng.

Chiến lược, Giải pháp:

đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Ứng dụng các giải pháp Logistics: hệ thống JIT, các giải pháp

tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao. Nội dung chủ yếu

quản lý hàng tồn kho, xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối

của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm soát tài

ưu, truy nguyên nguồn gốc sản phẩm, ...

chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các

Nghiên cứu và R&D nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ

hoạt động tài chính ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài

phát

chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh

(R&D)

triển cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiến
các qui trình sản xuất để nâng cao hiệu quả, ...

nghiệp.

Chiến lược, Giải pháp: hoàn thiện và phát triển các hoạt động

Chiến lược, Giải pháp: huy động và sử dụng có hiệu quả mọi

R&D, đầu tư đúng mức cho các hoạt động này, phối hợp một

nguồn vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh

cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt động R&D, giữa R&D

doanh của doanh nghiệp.

do tổ chức tự thực hiện với R&D theo hợp đồng với bên

(Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản tổng hợp

ngoài, ...

Tp.HCM, tr.33-36)

Hệ thống thông Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong tổ chức với nhau
tin

và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Hệ thống
thông tin là nền tảng cho toàn bộ tổ chức. Một hệ thống thông
tin hiệu quả phải đủ khả năng thu thập, xử lý, lưu trữ dữ liệu,
giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác và kịp thời.

- Hiện nay với xu thế toàn cầu hóa, chiến lược cấp thứ tư được đề cập:

• Chiến lược toàn cầu (Global stratery)
Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử
dụng bốn chiến lược cơ bản sau: Chiến lược đa quốc gia (multidomestic), Chiến lược

Chiến lược, Giải pháp: không ngừng hoàn thiện hệ thống

quốc tế (international), Chiến lược toàn cầu (global), Chiến lược xuyên quốc gia

thông tin, áp dụng các giải pháp công nghệ, thông tin hiện đại,

(transsational).


9

1.1.2.2. Các loại chiến lược
Theo Fred R. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản, 14
loại chiến lược này được tác giả phân thành 4 nhóm:

10

- Chiến lược phát triển thị trường (Market Development) liên quan đến việc đưa
những sản phẩm hoặc những dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development) nhằm tăng doanh thu
bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại.

a. Nhóm chiến lược kết hợp
Nhóm gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp
theo chiều ngang. Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự
kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược kết hợp về phía trước (Forward integration) hay còn gọi là kết hợp

c. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Nhóm gồm 3 chiến lược: đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, đa dạng hoá hoạt
động theo chiều ngang và đa dạng hoá hoạt động kiểu kết khối. Với tư tưởng chuyên
môn hoá sâu sẽ đem lại năng suất và hiệu quả cao.

dọc theo chiều thuận là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm (Concentric Diversilication) là

soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ, ... Nhượng quyền

chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên

thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược

quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang (Horizontal

này.
- Chiến lược kết hợp về phía sau (Back integration) hay còn gọi là kết hợp dọc

Diversilication) là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch

ngược chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối

vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách

với nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung

hàng hiện tại.

cấp vật tư ổn định, biểu hiện: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu kết khối (Conglomerate

không đáng tin cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khả

Diversilication) là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch

năng đáp ứng nhu cầu của công ty, ... Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược kết về

vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách

phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài,

hàng mới.

phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (Horizontal integration) là loại chiến lược

d. Các chiến lược khác

liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh.

- Liên doanh (Joint Venture) là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng

Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng

khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty

kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng.

mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
- Thu hẹp bớt hoạt động (Retrenchment) khi một công ty tổ chức/củng cố hoạt

b. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát
triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực
để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty đối với những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược thâm nhập thị trường (Market Penelration) nhằm làm tăng thị phần
cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp
thị lớn hơn. Tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc lập chiến
lược này hoặc sử dụng kết hợp với các loại chiến lược khác.

động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang bị sụt giảm; hay thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh
đặc biệt/ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty.
- Cắt bỏ bớt hoạt động (Divestiture) là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một
phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp
với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
- Thanh lý (Liquidation) là bán đi tất cả tài sản công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, tuy nhiên ngừng hoạt động vẫn


11

12

này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở

còn tốt hơn phải tiếp tục thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
- Chiến lược hỗn hợp: Trong thực tế có nhiều công ty không áp dụng độc lập

đó lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh mới nào nên

từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được

tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh, ...

gọi là chiến lược hỗn hợp. Cần lưu ý: nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt khỏi khả

Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và

năng thực hiện của công ty, thì sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro

bên trong, xác định chính xác cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết

rất lớn.

hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.
Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn biến chiến lược thành hành động
để đạt được các mục tiêu đã định. Trong quá trình quản trị chiến lược giai đoạn này

1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực hiện

cũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở
nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt. Trong giai đoạn này cần huy động các

chiến lược và Đánh giá chiến lược.

nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt
động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh

Thông tin phản hồi

doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ
các nguồn lực.
Phân tích
môi trường bên
ngoài.
Xác định cơ hội
và nguy cơ
Xác định
tầm nhìn,
sứ mệnh,
mục tiêu
chiến lược

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

chiến lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các yếu
tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động
điều chỉnh.
Phân
phối các

nguồn
lực

Xác định lại mục
tiêu kinh doanh

Phân tích môi
trường bên trong.
Nhận diện những
điểm mạnh/yếu

Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị

Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm

Lựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện

Đo lường
và đánh
giá việc
thực hiện
chiến
lược

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh

Đưa ra
các
chính
sách

hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát,
tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ, …
Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với

Hoạch định

Thông tin phản hồi
Thực hiện

Đánh giá

chiến lược

chiến lược

chiến lược

hoạt động của một doanh nghiệp.
Các yếu tố chính trị và pháp luật: tác động đến mức độ thuận lợi và khó khăn
của môi trường. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn

phụ thuộc vào yếu tố chính trị và pháp luật về kinh tế.

Mô hình 1.1 Quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.27).
Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng
vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn

Các yếu tố văn hóa - xã hội: tác động mạnh tới cầu trên thị trường, tác động
trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp
cần hiểu biết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động.
Các nhân tố tự nhiên: gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện


13

về địa lý, … ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu

14

.

thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc
xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh.
Các yếu tố kỹ thuật- công nghệ: kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng
đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng
tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.

1.4.1.2. Môi trường tác nghiệp
Theo Michael E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành

bao gồm các yếu tố:
- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành;
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn;
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế;
- Sức ép của khách hàng;
- Sức ép của nhà cung ứng.
Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những

Sơ đồ 1.1 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yếu tố trên đều ảnh hưởng trực

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ

tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy

TP. HCM).

đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức,
để từ đó đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp.

1.2. Qui trình hoạch định chiến lược công ty
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức

1.4.1.3. Nội bộ doanh nghiệp
Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh
nghiệp như:

quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần xác
định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập

chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh mới nào nên tham
gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh, ... Trong

- Nguồn nhân lực;

giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, bên trong,

- Nghiên cứu và phát triển;

xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp

- Tình hình sản xuất;

và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.

- Hoạt động tài chính;
- Hoạt động marketing;
- Văn hóa tổ chức.
Nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; để từ đó doanh nghiệp có
thể phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của mình

Muốn hoạch định chiến lược khoa học, cần thực hiện một cách bài bản theo 3
giai đoạn;


15

16

- Môi trường vi mô/môi trường cạnh tranh: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu Ma trận hình ảnh
tố bên ngoài
cạnh tranh
(EFE)
(Competitive
Image Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong
(IFE)

Ma trận vị
thế
chiến
lược và đánh
giá
hành
động
(SPACE)

Ma
trận
nhóm tham
khảo ý kiến
BOSTON
(BCG)

Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài nhằm xác định được những cơ

hội, nguy cơ đối với tổ chức. Trên cơ sở đó lập ma trận EFE.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một trong những điều kiện tiên quyết bảo
đảm sự thành công của chiến lược, môi trường bên ngoài lại thường xuyên thay đổi,

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận các mối
nguy cơ, cơ hội,
điểm
mạnh,
điểm yếu
(TOWS)

cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

Ma trận bên
trong - bên
ngoài
(IE)

Ma trận chiến
lược chính
(Grand
Strategy
Matrix)

chính vì vậy, phân tích môi trường bên ngoài phải được tiến hành thường xuyên, liên
tục.
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

yếu, trên cơ sở đó, xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

cạnh tranh của tổ chức. Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính
là chuỗi giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân
sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị

Mô hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.260).

rủi ro, ... Trên cơ sở xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức lập ma
trận IFE.
Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở

1.2.1. Giai đoạn nhập vào
Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững

so sánh các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô
nghĩa nếu thiếu sự so sánh một cách khoa học.

kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác
định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các
công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược.
Theo Fred R. David, trong giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các thông tin về
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ được sử dụng là các ma
trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

1.2.2. Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ sở
áp dụng một hoặc năm công cụ sau:
- Ma trận TOWS (ma trận SWOT)
- Ma trận SPACE
- Ma trận BCG

1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế, ... xảy
ra bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và
hiệu quả hoạt động của tổ chức.

- Ma trận IE
- Ma trận chiến lược chính
Trên cơ sở thông tin có được từ giai đoạn nhập vào (ma trận EFE, ma trận hình
ảnh cạnh tranh và ma trận IFE), những công cụ này giúp kết hợp các cơ hội và nguy

Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại:

cơ bên ngoài với những điểm mạnh, yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả

- Môi trường vĩ mô: Kinh tế, chính trị, chính phủ, luật pháp, văn hoá – xã hội,

thi có thể lựa chọn.

nhân khẩu, địa lí, công nghệ, thông tin, ...


17

1.2.3. Giai đoạn quyết định

18

xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của

- Giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn, đó là cơ

chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng của

sở quan trọng để thực hiện giai đoạn quyết định của quá trình hoạch định chiến lược

bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại của bước 3 dựa trên thực trạng mức độ

là quyết định chọn chiến lược cho doanh nghiệp.

phản ứng của doanh nghiệp.

- Thông thường giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia.
Nhóm chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, đại
diện cho các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lí mà doanh nghiệp có
hoạt động liên quan đến chiến lược được hoạch định.
- Công cụ quan trọng được sử dụng trong giai đoạn này là ma trận hoạch định
chiến lược có khả năng lựa chọn QSPM (Quantitative Stratery Planning Matrix).

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất luận tổng các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng

số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể cao nhất là 4 và thấp nhất
là 1. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với

1.3. Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)
Một trong những công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên
ngoài là ma trận EFE. Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ma trận
EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh
nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên

các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điều đó cũng có nghĩa là, các chiến
lược hiện hành của doanh nghiệp đã vận dụng một cách có hiệu quả những cơ hội từ
môi trường bên ngoài và né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những thiệt hại từ các
nguy cơ do môi trường bên ngoài gây ra. Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh
nghiệp đang phản ứng lại các tác động của môi trường bên ngoài một cách yếu kém,
các chiến lược của doanh nghiệp đề ra đã không tận dụng các cơ hội và cũng không
né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp.
5 bước để xây dựng ma trận EFE:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó.

1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị nhận diện

trọng) cho từng yếu tố. tầm quan trọng của từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh

được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm của chính họ, đồng

hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và những điểm yếu kém cần khắc

nó. Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy

phục. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp

nhiên một số nguy cơ cũng nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm

các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.

trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Mức phân loại được xác định trên cơ sở so

Khác với ma trận EFE, người ta có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố

sánh các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm; kết

chủ yếu của môi trường bên trong.

quả được trên cơ sở nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho

5 bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh

- Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu

tranh của doanh nghiệp trong ngành.

tố tuỳ thuộc vào mức phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó: 4-phản ứng tốt, 3-

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

phản ứng trên trung bình, 2-phản ứng trung bình, 1-phản ứng yếu. Các hệ số này được

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh


19

20

hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số

1. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên

các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

trong, điều đó cũng có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào

huy được những điểm mạnh và khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình.

mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó: 4-phản ứng tốt, 3-phản ứng

Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp yếu-mạnh về nội tại, các chiến

trên trung bình, 2-phản ứng trung bình, 1-phản ứng yếu.

lược của doanh nghiệp đề ra đã không phát huy được những điểm mạnh và cũng

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số

không khắc phục được những điểm yếu từ môi trường bên trong.

điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.

1.3.4. Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT
Để kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường
bên trong để hình thành chiến lược, trong thực tế ma trận SWOT được coi là công cụ

1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản

chủ yếu nhất. Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị
hình thành bốn nhóm chiến lược sau:

của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

cạnh tranh của mình.

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)

5 bước để xây dựng ma trận IFE:

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm

Theo Fred R. David để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

yếu cơ bản có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
(O1, O2, ...);
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp (T1, T2, ...);

nó. Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có ảnh hưởng lớn nhất

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2, ...);

đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2, ...);

nhất. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu
tố tuỳ thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4-rất mạnh, 3-khá
mạnh, 2-khá yếu, 1-rất yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên
gia, dựa trên kết quả hoạt động đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất luận tổng số điểm mạnh, yếu chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng số
điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể cao nhất là 4 và thấp nhất là

- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài hình
thành các chiến lược SO;
- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược WO;
- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài,
hình thành các chiến lược ST;
- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình
thành các chiến lược WT.


21

1.3.5 Ma trận QSPM

22

Tóm tắt chương 1

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được
phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn:

tối ưu.

Giai đoạn hoạch định chiến lược:

Theo Fred R. David để lập một ma trận QSPM phải trải qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm
mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp;
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE;
- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét
để thực hiện;
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu

- Xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức;
- Thiết lập chiến lược kinh doanh dài hạn bằng cách thiết lập các mục tiêu, đề ra
các biện pháp và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó;
- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong để nhận diện điểm mạnh-yếu và
phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội-nguy cơ;

- Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp để thực hiện.
Giai đoạn thực hiện chiến lược:
- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh, thiết lập các mục tiêu hàng năm;

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm

- Đưa ra các chính sách phù hợp;

đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất

- Phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

hấp dẫn;

Giai đoạn đánh giá chiến lược:

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn
càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn;

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;
- Đo lường thành tích và các hoạt động điều chỉnh.
Từ cơ sở lý luận của chương 1, đặc biệt là ứng dụng quy trình quản trị chiến lược

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn

cho việc xây dựng chiến lược của công ty TNHH SX-TM Thanh Luân giai đoạn

trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm

2012-2015; ta phải đánh giá thực trạng việc thực hiện chiến lược của công ty trong

hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp

giai đoạn trước 2012, để có số liệu tổng quát và trên nền tảng đó ta mới tiến hành xây

dẫn.

dựng chiến lược của công ty TNHH SX-TM Thanh Luân giai đoạn 2012-2015, vấn đề
này sẽ được thực hiện trong chương 2 tiếp theo sau.


23

24

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH SẢN

2.1.2.1. Chức năng

XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THANH LUÂN GIAI ĐOẠN 2004 – 2011

Công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân là Công ty TNHH có đầy
đủ tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, tài khoản riêng tiến

2.1. Qúa trình hình thành và phát triển công ty TNHH Sản Xuất và Thương

hành các hoạt động sản xuất và thương mại;
Hoạt động theo nguyên tắc tự chủ, thực hiện quản lý dưới sự điều hành của chủ

Mại Thanh Luân

doanh nghiệp, được phép sản xuất và kinh doanh các mặt hàng trong lĩnh vực mạ

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

điện;

- 02/1974 – 04/1975: Phân xưởng mạ điện thuộc công ty Sony;
- 06/1975 – 07/1999: Phân xưởng mạ của công ty điện tử Tân Bình (hạch toán
độc lập);
- 15/07/1999: Thành lập công ty có số vốn ban đầu là 1,2 tỷ đồng với 30 nhân

Ngành nghề sản xuất kinh doanh: Công ty hoạt động sản xuất và thương mại mạ
điện trong các lĩnh vực điện tử, cơ khí chính xác, phụ tùng ôtô, xe máy, ... trong và
ngoài nước.

viên
- 07/1999 – 10/2003: Lập xưởng và trụ sở tại 248 Nơ Trang Long, Q. Bình

2.1.2.2. Nhiệm vụ
Tổ chức sản xuất, kinh doanh và thương mại các sản phẩm về xi mạ phục vụ

Thạnh, TP. Hồ Chí Minh;

trong các lĩnh vực điện tử, cơ khí chính xác, phụ tùng ôtô, xe máy, ... trong và ngoài

- 10/2003 – 05/2004: Xây dựng nhà xưởng tại KCN Cát Lái;
- 06/2004 tới nay: Di dời công ty về số 930 C1 Đường C, KCN Cát Lái, Q. 2,
TP. Hồ Chí Minh. Đầu tư trang bị mới các dàn mạ tự động. Phát triển đa dạng các

nước; nhằm tạo ra doanh thu đem lại lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp, nâng cao đời
sống cho người lao động trong công ty và đóng góp thuế cho ngân sách nhà nước.
Ngoài ra, TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân là Công ty chuyên

kiểu mạ;

nghiệp trong ngành mạ điện, Thanh Luân không ngừng đầu tư chiều sâu máy móc

- 07/2009: Nhận chứng chỉ ISO 9001-2008 do tổ chức NQA và UKAS cấp.

thiết bị, cũng như trình độ kỹ thuật của đội ngũ cán bộ, nhân viên. Nhờ đó Thanh
Luân đã có những bước tiến dài và định vị thương hiệu của mình như là một công ty
Doanh thu Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân từ năm2004 - 2011
39.330.268.302

35.000.000.000

kết hợp tác dài lâu và cùng có lợi;

24.778.937.295
30.000.000.000

- Sản phẩm mạ chính như: Mạ Kẽm, Mạ Copper-Nickel-Chrome, Mạ Copper-

23.373.278.948
25.000.000.000

Nickel Barrel, Mạ trên nhựa ABS, Mạ giả cổ và trang trí, Mạ Thiếc, Mạ Thiếc-

18.940.368.238
VNĐ 20.000.000.000
15.000.000.000

hàng đầu ở Việt Nam trong ngành mạ điện và xử lý bề mặt kim loại. Hãy đến và cảm
nhận các sắc thái đa dạng của vật liệu qua công nghệ của Thanh Luân. Chúng tôi cam

36.737.572.534

40.000.000.000

13.476.239.727
12.583.219.837
10.345.873.297

Nickel trên Nhôm, Mạ Bạc, Anod hóa Nhôm;

10.000.000.000

- Cung cấp các dịch vụ xi mạ: Mạ Kẽm Thụ động trắng xanh; 7 màu hay màu

5.000.000.000

đen. Cr 3+; Cr6+ ... trên dây chuyền tự động, Mạ Nickel bóng; Nickel Satin; Nikel

0
2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Năm

Biểu đồ 2.1 Doanh thu Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân từ năm 2004 2011
(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thanh Luân).

Free; Nickel Chrome, Mạ Chrome bóng, Chrome cứng, Mạ Giả cổ, trang trí; mạ đồng
bóng, đồng mờ; Mạ trên Nhôm.


25

2.1.2.3. Quyền hạn
- Tổ chức sản xuất, kinh doanh và thương mại các sản phẩm về xi mạ phục vụ
trong các lĩnh vực điện tử, cơ khí chính xác, phụ tùng ôtô, xe máy, ... trong và ngoài
nước một cách trực tiếp dưới sự điều hành của chủ doanh nghiệp;

- Chủ động sản xuất, kinh doanh, thương mại và xây dựng chiến lược phát triển

26

2.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 - 2011
2.2.1. Sản xuất
Các dây chuyền chính:
- 04 Dây chuyền Mạ Kẽm
- 01 Dây chuyền mạ Kẽm khổ lớn (mạ SP có chiều dài đến 4m)

công ty, bên cạnh đó tự chủ về tài chính, áp dụng công nghệ hiện đại phù hợp với quy

- 01 Dây chuyền Mạ Copper-Nickel-Chrome.

mô của công ty và nhu cầu của thị trường.

- 01 Dây chuyền Mạ Copper-Nickel Barrel.
- 01 Dây chuyền Mạ trên nhựa ABS

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

- 01 Dây chuyền Mạ giả cổ, trang trí

Công ty được tổ chức dưới mô hình hoạt động như sau:

- 01 Dây chuyền Mạ Thiếc (Tin)

- Ban giám đốc: điều hành trực tiếp các hoạt động của công ty sao cho đạt hiệu

- 01 Dây chuyền Mạ Thiếc-Nickel trên Nhôm (Tin-Nickel on Aluminium)

quả kinh doanh cao nhất, Ban giám đốc bao gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc, giám
đốc là chủ doanh nghiệp;
- 5 phòng chức năng và 1 phân xưởng cơ điện là bộ máy giúp việc cho ban giám
đốc;

- 01 Dây chuyền Mạ Bạc (Silver).
- 01 Dây chuyền Anod hóa Nhôm.
Thanh Luân là nhà chuyên nghiệp cung cấp dịch vụ xi mạ:
- Mạ Kẽm Thụ động trắng xanh; 7 màu hay màu đen. Cr 3+; Cr6+ ... trên dây

- Giám đốc phụ trách phòng HCNS, phòng TC-Kế toán, phòng Kế hoạch-KD;
một phó giám đốc phụ trách phòng CN-QLCL; một phó giám đốc phụ trách phòng
Sản xuất và Phân xưởng cơ điện.

chuyền tự động;
- Mạ Nickel bóng; Nickel Satin; Nikel Free; Nickel Chrome;
- Mạ Chrome bóng; Chrome cứng;
- Mạ Giả cổ, trang trí; mạ đồng bóng, đồng mờ;
- Mạ trên Nhôm (Anod hóa)...

Doanh số Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân từ năm2004 - 2011
38.374.261.166

40.000.000.000

33.076.289.739
35.000.000.000

25.284.720.397

30.000.000.000

24.834.349.632

25.000.000.000

21.203.908.744

SP 20.000.000.000
14.958.726.097
13.967.474.019
11.484.019.360
15.000.000.000
10.000.000.000
5.000.000.000
0
2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Năm

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân

Biểu đồ 2.2 Doanh số Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân từ năm 2004 -

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân).

2011
(Nguồn: Phòng Sản Xuất Công ty Thanh Luân).


27

28

năm 2010 cho thấy trong tình hình khó khăn thì công ty quản lý tốt các chi phí tạo

2.2.2. Tài chính

hiệu quả kinh doanh, nâng cao uy tín của mình với khách hàng;
Mục tiêu kinh doanh của công ty là lợi nhuận và tăng trưởng, công tác tài chính

Bảng 2.1 So sánh kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011/2010
So sánh năm
2011/2010
Tốc độ

Chỉ tiêu
Lượng tăng
tăng
Giá trị
Tỷ lệ
Giá trị
Tỷ lệ
(+), giảm (-)
(+),
(VNĐ)
(%)
(VNĐ)
(%)
VNĐ
giảm
(-) %
1. Tổng doanh thu 36.737.572.534
100 39.330.268.302
100 2.592.695.768
6,59
2. Các khoản
2.071.527.744 5,64 1.651.883.700 4,20 -419.644.044 -25,40
giảm trừ
3. Doanh thu
34.666.044.790 94,36 37.678.384.602 95,80 3.012.339.812
7,99
thuần
4. Giá vốn bán
11.578.072.157 31,52 11.382.941.854 28,94 -195.130.303
-1,71

hàng
5. Lợi nhuận gộp 23.087.972.633 62,85 26.295.442.748 66,86 3.207.470.115
12,20
6. Doanh thu hoạt
0
0,00
động tài chính
Năm 2010

Năm 2011

7. Chí phí tài
534.970.855
536.712.513 1,46
chính
Trong đó lãi vay
536.712.513 1,46
534.970.855
8. Chi phí bán
364.701.772 0,99
276.636.860
hàng
9. Chi phí quản
929.592.000 2,53
967.707.610
lý DN
10. Lợi nhuận
21.256.966.348 57,86 24.516.127.423
thuần từ HĐKD
11. Thu nhập

khác
12. Chi phí khác
728.465.379 1,98
502.224.527
13. Lợi nhuận
khác
14.Tổng lợi nhuận
20.528.500.969 55,88 24.013.902.896
trước thuế
15. Thuế thu nhập
5.132.125.242 13,97 6.003.475.724
DN
16. Lợi nhuận sau
15.396.375.727 41,91 18.010.427.172
thuế

1,36

-1.741.658

-0,33

1,36

-1.741.658

-0,33

0,70

-88.064.912

-31,83

2,46

38.115.610

3,94

62,33 3.259.161.075

13,29

-

0

0,00

1,28

-226.240.852

-45,05

-

0

0,00

61,06 3.485.401.927

14,51

15,26

871.350.482

14,51

45,79 2.614.051.445

14,51

của công ty tuy chưa chặt chẽ nhưng bước đầu đã giúp công ty có cái nhìn tổng quát
về tiềm lực của mình, cung cấp thông tin để giúp chủ doanh nghiệp có thể điều chỉnh
những chi phí không cần thiết để mang lại lợi nhuận cho công ty;
Do thị phần của công ty là ổn định, cùng với sự đầu tư máy móc, công nghệ và
có nền tảng cơ sở vật chất ổn định, nên công ty ngày càng có hướng phát triển nếu sử
dụng nguồn tài chính có hiệu quả.
Để tìm hiểu tình hình tài chính công ty tốt hay không? ta cần phân tích thanh
khoản của công ty qua Bảng phân tích tình hình các khoản phải thu dưới đây:
Bảng 2.2 So sánh tình hình các khoản phải thu năm 2011/2010
Năm 2010

Chỉ tiêu

1. Phải thu

của khách
hàng
2. Trả trước
cho người
bán
3. Phải thu
nội bộ

khó khăn năm 2011, tổng doanh thu năm 2011 vẫn tăng 6.59%, chứng tỏ công ty vẫn

4. Phải thu
theo tiến độ
kế
hoạch
hợp
đồng
xây dựng
5.
Các
khoản phải
thu khác
6. Dự phòng
các khoản
phải thu khó
đòi

trụ được trong tình hình khó khăn năm 2011, bên cạnh lợi nhuận năm 2011 tăng hơn

CỘNG

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thanh Luân).
Từ bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 ta thấy trong tình hình

So sánh năm
2011/2010

Năm 2011

Tỷ lệ
(%)

Tốc
độ
tăng
(+),
giảm
(-)
%

Lượng tăng
(+), giảm (-)
VNĐ

Giá trị
(VNĐ)

Tỷ lệ
(%)

Giá trị

(VNĐ)

74.708.805.388

53,24

89.748.963.542

55,61 15.040.158.154

27.330.267.561

19,47

21.764.536.823

13,49

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

38.298.498.662

27,29

49.874.686.245

30,90 11.576.187.583

3,61

0

0,00

0

0,00

2,38

-5.565.730.738 -5,99

0

0,00

140.337.571.611 100,00 161.388.186.610 100,00 21.050.614.999

0,00


29

30

Đồng thời phải xem xét và cắt giảm các khoản phải thu này để tránh tình trạng bị

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thanh Luân).

chiếm dụng vốn quá nhiều sẽ ảnh hưởng đến việc xoay vòng vốn và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của công ty.

So sánh năm 2011 và 2010 các khoản phải thu tăng 21.050.614.999 VNĐ:
Phải thu khách hàng tăng mạnh nhất: 15.040.158.154 VNĐ, làm ảnh hưởng tổng

2.2.3. Nguồn nhân lực

các khoản phải thu tăng;

Kế đến là các khoản phải thu khác cũng tăng rất mạnh: 11.576.187.583 VNĐ,
làm ảnh hưởng tổng các khoản phải thu tăng, công ty phải xem xét lại đây là những

Bảng 2.4 Lượng lao động công ty Thanh Luân 2011

khoản phải thu khác gì và nên cắt giảm các khoản thu khác này xuống để giúp cho

TỔNG SỐ LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY

việc tái sử dụng vốn được tốt hơn;
Trong khi đó trả trước cho người bán giảm: 5.565.730.738 VNĐ, nên duy trì

Stt

Bộ phận

Tổng số

Nữ

khoản giảm này tối đa có thể được, cũng giúp cho việc sử dụng vốn sao cho có lợi

1

BAN GIÁM ĐỐC

2

0

hơn.

2

PHÒNG NHÂN SỰ

5

4

3

PHÒNG KẾ TOÁN-T.CHÍNH

3

2

4

P.K.HOẠCH-K.DOANH

11

2

5

PHÒNG CN & QLCL

7

3

TỔ KIỂM HÀNG

16

16

6

PHÂN XƯỞNG CƠ ĐIỆN

12

1

7

PHÒNG SẢN XUẤT

1

0

7.1

PHÂN XƯỞNG I

13

4

7.2

PHÂN XƯỞNG II

21

5

7.3

PHÂN XƯỞNG III

26

6

117

43

Hơn nữa để tìm hiểu tình hình tài chính công ty có bị chiếm dụng vốn hay
không? ta cần phân tích vốn của công ty qua bảng so sánh các khoản phải thu với tổng
tài sản lưu động sau:

5.1
Bảng 2.3 So sánh các khoản phải thu với tổng tài sản lưu động năm 2011/2010

Năm 2010
Chỉ
tiêu

Tài sản
lưu
động
Các
khoản
phải
thu

Giá trị
(VNĐ)

Năm 2011

Tỷ lệ
(%)

309.566.512.878

Giá trị
(VNĐ)

100,00 312.987.469.248

So sánh năm 2011/2010

Tỷ lệ

(%)

100,00

Lượng tăng (+),
giảm (-) VNĐ

3.420.956.370

Tốc độ
tăng
(+),
giảm
(-) %

TỔNG CỘNG

0,00

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân).
140.337.571.611

45,33 161.388.186.610

51,56

21.050.614.999

6,23

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thanh Luân).

Công ty đang cơ cấu lại bộ máy nhân sự, nhằm sắp lại và loại bỏ những nhân sự
không cần thiết; tổ chức cho các quản lý cấp tổ trưởng đi học các lớp quản lý sản xuất,
chuyên môn, an toàn lao động, bồi dưỡng nâng bậc.

Từ bảng trên ta thấy tỷ lệ giữa các khoản phải thu và tài sản lưu động là cao, tỷ
trọng và tài sản lưu động tăng không nhiều, trong khi đó thì các khoản phải thu tăng
mạnh hơn, cho thấy công ty đang bị chiếm dụng vốn, do đó cần phải xem xét, điều
chỉnh và khắc phục;

Điểm mạnh:
Giám đốc công ty là chủ doanh nghiệp là người có năng lực chuyên môn và có
nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xi mạ, có tính quyết đoán, được nhiều công nhân tin
cậy và có uy tín trong kinh doanh, có mối quan hệ rộng;
Công ty đã bổ sung một giám đốc điều hành để hỗ trợ cho giám đốc, giám đốc


31

32

điều hành là người có kinh nghiệm trong việc điều hành nhiều công ty trước đây;

2.2.4. Nghiên cứu phát triển

Các trưởng phòng chức năng của công ty đều có trình độ đại học, có thâm niên
làm việc ở công ty, là người gắn bó với công ty;

Là công ty TNHH, giám đốc đồng thời là chủ doanh nghiệp, công ty chưa có bộ

phận nghiên cứu phát triển, thực tế chủ yếu là thiết kế theo ý tưởng của giám đốc, tuy

Công ty có một lực lượng cán bộ kỹ thuật, thợ lâu năm, có nhiều kinh nghiệm và

nhiên hiện tại công ty đang có hướng thúc đẩy cho nghiên cứu phát triển về sản phẩm
mới, dẫn đến phải phát triển dây chuyền hiện đại cho phù hợp với sản phẩm mới trong

luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ khó khăn;
Công ty đã kịp thời tuyển thêm 18 người mới có chuyên môn nghiệp vụ cao để

tương lai để đáp ứng nhu cầu thị trường:

đáp ứng cho các dây chuyền mới, nhằm phục vụ cho việc cải tiến và sản xuất sản
phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.

Do cơ cấu sản phẩm thay đổi theo chiều hướng tăng những sản phẩm xi mạ đòi
hỏi chất lượng, kỹ thuật cao và không gây nguy hại môi trường, nên công ty bắt buộc

Điểm yếu:

phải cải tiến công nghệ, cải tiến và lắp đặt dây chuyền cho phù hợp với yêu cầu của

Trình độ quản lý của các phòng chức năng chưa đồng đều, quản lý sản xuất và

khách hàng;

nhân sự chưa đáp ứng sâu sát cho thị trường mới;

Công ty đang có định hướng phát triển sản phẩm vào phân khúc cao cấp có hiệu

Những kỹ sư trẻ tuy nhiệt tình cố gắng nhưng còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm
và trình độ quản lý, các ca trưởng và thợ lâu năm tuy có kinh nghiệm nhưng khó đáp

quả nhất, có tiềm năng phát triển lâu dài, nhằm mở rộng sang thị trường mới, thị
trường đòi hỏi tiêu chuẩn cao.

ứng những yêu cầu hiện tại về tiếp thu công nghệ mới, quản lý theo phong cách mới;

Điểm mạnh:

Ảnh hưởng tâm lý xuất phát từ thực tế giữa người cũ và người mới, lứa tuổi,

Được sự quan tâm của ban giám đốc;

trình độ, kinh nghiệm nên chưa có sự thống nhất một cách có hệ thống;

Ban giám đốc, đội ngũ kỹ sư và công nhân đều có chuyên môn;
Giám đốc có mối quan hệ rộng rãi và thân thiết với khách hàng lớn, từ đó luôn

Là doanh nghiệp TNHH nên công ty cũng còn nhiều khó khăn trong việc tuyển,
tiếp nhận và đào tạo thế hệ kế cận, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo cán bộ kỹ thuật và

có những thông tin mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

công nhân thích hợp để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty cũng còn phụ thuộc

Điểm yếu:

vào cá nhân giám đốc, chưa mang tính đồng bộ, lâu dài.

Năng lực trang thiết bị của công ty chưa đáp ứng với sản phẩm ở phân khúc cao
cấp;
Công ty chưa có bộ phận kinh doanh, tiếp thị và nghiên cứu thị trường để quản

Trình độ lao động công ty Thanh Luân

Đại học: 9
Phổ thông cơ sở: 34

cáo, chăm sóc khách hàng, nghiên cứu phát triển công nghệ mới để đáp ứng các nhu
cầu mới;

Cao đẳng: 3
Trung cấp: 8

Đội ngũ quản lý chưa năng động, đồng bộ và chưa theo kịp tình hình mới;
Yêu cầu về mẫu mã chất lượng ngày càng khắt khe buộc công ty phải cải tiến và

Công nhân kỹ thuật: 6

phát triển công nghệ.
2.2.5. Hệ thống thông tin

Trung học phổ thông:
57

Công ty chưa hoàn thiện hệ thống nối mạng toàn công ty, chưa được kết nối
đồng bộ giữa các phòng ban;
Chưa có hệ thống quản lý đối với hệ thống kế toán, kế hoạch sản xuất, quản lý

Biểu đồ 2.3 Trình độ lao động công ty Thanh Luân 2011
(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân).

chi phí, quản lý nhân sự;
Làm hạn chế trong công tác quản lý, chậm thông tin trong toàn công ty và khách


33

34

ty ở mức độ trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát, nói lên nội lực công ty

hàng.

chỉ ở mức độ trung bình, cần phải khắc phục nhiều điểm yếu và phát huy những điểm
2.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

mạnh từ môi trường bên trong của công ty.

- Bước 1: Sau cuộc họp với BGĐ công ty và các cán bộ quản lý các phòng ban
trong công ty (20 người), xem xét và thống nhất đưa ra 11 yếu tố để đánh giá các yếu

2.3. Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 - 2011

nội lực bên trong của công ty được xác định ở bảng 2.4;

2.3.1. Chiến lược nghiên cứu phát triển

- Bước 2: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản

lý các phòng ban trong công ty (20 người) theo thang điểm linker về mức độ quan
trọng để đưa ra phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố;

Trong giai đoạn từ 2004 – 2009 công ty chỉ tập trung vào gia công những sản
phẩm do khách hàng truyền thống đặt xi mạ;
Từ 2009 – 2011 công ty cải tiến kiểu xi mạ, đầu tư trang bị mới 2 dàn mạ tự

- Bước 3: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản

động để đa dạng các kiểu xi mạ;

lý các phòng ban trong công ty (20 người) về điểm phân loại để xác định mức độ
mạnh yếu cho từng yếu tố;
Cơ cấu R&D công ty Thanh Luân từ 2004 - 2012

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng;

2.500.000.000

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

2.000.000.000

VNĐ

tổng số điểm quan trọng của công ty.

1.000.000.000

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Các yếu tố bên trong

Mức độ
quan
trọng
0,11
0,09
0,09
0,12
0,06
0,04
0,10
0,12
0,07
0,11

Phân
loại

Điểm
quan
trọng
0,44
0,18
0,18
0,48
0,18
0,04
0,20
0,24
0,14
0,33

4
Nội địa hóa nguyên liệu
2
Công nhân có tay nghề
2
Uy tín trên thị trường
4
Quan hệ khách hàng
3
Cơ sở vật chất
1
Hệ thống thông tin
2

Tổ chức quản lý
2
Công nghệ sản xuất
2
Tiết kiệm chi phí
3
Tiềm lực tài chính
Hoạt động nghiên cứu và phát
0,09
1
0,09
triển
1,00
2,50
Tổng cộng
(Nguồn: Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân).

1.500.000.000

500.000.000

Kết luận
Mạnh
Yếu
Yếu
Mạnh
Mạnh
Yếu
Yếu
Yếu

Yếu
Mạnh

0
Tỷ lệ %R&D/DT
Đầu tư R&D

2004

2005

2006

2007

2008

1,03

1,52

1,29

0,78

0,72

129.160.992

157.293.665

173.811.986

147.018.412

168.663.947

2009

2010

2011

2012

0,96

4,56

4,91

5,04

238.946.865 1.673.757.253 1.933.026.830 2.028.765.393

Năm

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu R&D công ty Thanh Luân từ năm 2004 - 2012
(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân).
Từ 2012 công ty đã có ý tưởng phát triển và lắp đặt xưởng mạ tự đồng hoàn toàn

và tự nghiên cứu phát triển những sản phẩm cá biệt có chất lượng cao để thâm nhập
phân khúc mới của thị trường.

Yếu

Từ kết quả đánh giá Ma trận các yếu tố môi trường bên trong công ty Thanh
Luân, với tổng số điểm quan trọng: 2.50 là số điểm quan trọng trung bình, tức là công

Bảng 2.6 Danh mục sản phẩm R&D công ty Thanh Luân năm 2012


35
Stt

Nhóm

1

I

2

I

3

I

4

Mạ Kẽm
Mạ Kẽm Thụ động trắng
xanh
Mạ Kẽm 7 màu hay màu
đen

I

Mạ Thiếc

5

I

Mạ Thiếc-Nickel
Nhôm

6

II

7
8

36
Số lượng

Đơn vị

Đơn giá

mạ
(VNĐ)

Giá thành
SP
(VNĐ)

Mã vật tư

Vật tư

ABE005

80A*

17250

Cái

10.020

200.400

thống, vì chỉ tập trung vào gia công những sản phẩm do khách hàng truyền thống đặt

ABE006

81A*

5000

Cái

13.000

260.000

xi mạ;

ABE007

82A*

16000

Cái

13.500

270.000

ABD001

83A*

5000

Cái

12.500

250.000

ABD002

84A*

4200

Thanh

12.000

240.000

Mạ Nickel bóng

ABC001

85A*

2500

Cái

15.060

301.200

II

Mạ Nickel Satin

ABC002

86A*

100

Cái

15.200

304.000

II

Mạ Nikel Free

ABC003

87A*

1235

Cái

1.300

26.000

trên

2.3.2. Chiến lược giá
Trong giai đoạn từ 2004 – 2009 công ty bị áp đặt giá từ khách hàng truyền

Từ năm 2009 công ty đã chủ động mở rộng thêm nhiều đối tác và khách hàng
mới, từ đó chủ động áp đặt giá tùy vào đối tượng khách hàng, chứ không có giá thống
nhất cho từng đối tượng sản phẩm xi mạ.
Bảng 2.7 Phân chia nhóm sản phẩm theo định giá
Nhóm sản phẩm

Stt
9

II

Mạ Nickel Chrome

ABC004

88A*

569

Cái

5.220

104.400

10

III

Mạ
Chrome

ABF005

89A*

4200

Thanh

5.630

112.600

11

III

Mạ Copper-Nickel Barrel

ABF006

90A*

18400

Thanh

6.000

120.000

12

III

Mạ đồng bóng

ABG007

91A*

400

Cái

3.500

70.000

Copper-Nickel-

13

III

Mạ đồng mờ

ABG008

92A*

620

Cái

3.560

71.200

14

IV

Mạ Chrome bóng

ABH001

93A*

5000

Cái

5.000

100.000

15

IV

Mạ Chrome cứng

ABH002

94A*

4600

Cái

6.200

124.000

16

IV

Mạ Cr 3+

ABC005

95A*

910

Cái

4.200

84.000

17

IV

Mạ Cr6+

ABC006

96A*

820

Cái

5.000

100.000

1
2

3
4
5

18

V

Mạ Anod hóa Nhôm

ABT001

97A*

410

Thanh

9.210

184.200

19

V

Mạ trên Nhôm.

ABN001

98A*

90

Thanh

8.500

170.000

20

VI

Mạ trên nhựa ABS

ABS001

99A*

85

Cái

4.020

80.400

21

VI

Mạ Giả cổ

ABGC001

100A*

50

Cái

14.000

280.000

22

VI

Mạ trang trí

ABT002

101A*

750

Cái

18.250

365.000

23

VII

Mạ Bạc

ABB001

102A*

800

Cái

80.500

1.610.000

24

VII

Mạ Vàng

ABG001

103A*

30

Cái

952.000

2.856.000

Mạ theo yêu cầu khách
hàng
Mạ SP cá biệt theo thiết kế
cá biệt
Mạ SP theo yêu cầu của
BGĐ

ABK001

104A*

850

Bộ

1.050.500

3.151.500

ABK002

105A*

90

Bộ

1.240.800

3.722.400

ABK003

106A*

81

Bộ

1.535.000

4.605.000

25

VII

26

VIII

27

VIII

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân).

Nhóm I

2
3

Mạ

Mạ Kẽm
Mạ

Kẽm

Thụ

Mạ
Satin

Mạ Kẽm 7 màu

Mạ

hay màu đen

Free
Mạ

Mạ Thiếc
Mạ

Nickel

bóng

động trắng xanh

Nhóm III
Mạ

Copper-

Nickel-Chrome
Nickel

Mạ Copper-Nickel
Barrel

Nikel
Nickel

Chrome

Nhóm IV
Mạ Chrome bóng

Mạ Chrome cứng

Mạ đồng bóng

Mạ Cr 3+

Mạ đồng mờ

Mạ Cr6+

Thiếc-Nickel

trên Nhôm
Nhóm sản phẩm

Stt
1

Nhóm II

Nhóm V
Mạ

Nhóm VI

Anod

hóa

Mạ trên nhựa

Nhôm

ABS

Mạ trên Nhôm.

Mạ Giả cổ
Mạ trang trí

Nhóm VII
Mạ Bạc
Mạ Vàng

Nhóm VIII
Mạ SP cá biệt theo
thiết kế cá biệt
Mạ SP theo yêu cầu
của BGĐ

Mạ theo yêu cầu
khách hàng

(Nguồn: Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân).