Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH Giải Pháp CNTT KMS từ nay đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

---------------------------

NGUYỄN VŨ DUY
NGUYỄN VŨ DUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG
TY TNHH GIẢI PHÁP CNTT KMS TỪ NAY
ĐẾN NĂM 2020

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG
TY TNHH GIẢI PHÁP CNTT KMS TỪ NAY
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Mã số: 60340102

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.BẢO TRUNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2013

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2013


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

TP. HCM, ngày 27 tháng 12 năm 2012

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS.Bảo Trung

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày … tháng … năm …
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. ……………………………………………………………
2. ……………………………………………………………
3. ……………………………………………………………
4. ……………………………………………………………
5. ……………………………………………………………

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: NGUYỄN VŨ DUY

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 04/09/1983

Nơi sinh:TPHCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV:1184011040

I- TÊN ĐỀ TÀI:
Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH giải pháp CNTT KMS từ nay đến năm
2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại và nâng cao
hiệu quả hoạt động cho Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS trong giai đoạn từ
nay đến năm 2020.
Nội dung của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lược phát triển.

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển Công ty Giải pháp CNTT KMS.
Chương 3: Các chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS từ

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

nay đến năm 2020.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/07/2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 29/12/2012
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS.Bảo Trung
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, động
viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp và các cá nhân.
Xin trân trọng cám ơn TS.BẢO TRUNG – Người thầy đáng kính trọng, người đã

công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi hoàn thành luận văn Thạc
sĩ kinh tế này.
Xin trân trọng cám ơn Khoa Sau đại học trường Đại học Kỹ thuật công nghệ, Ban

TÁC GIẢ

giám đốc công ty KMS và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ
tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực hiện luận văn thạc sĩ
kinh tế tại công ty KMS.
Xin trân trọng!

NGUYỄN VŨ DUY


iii

TÓM TẮT
Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy khó khăn và thách thức,
Ban lãnh đạo Công ty TNHH KMS đang tìm cách xây dựng chiến lược phát triển công
ty từ nay đến 2020. Mục đích của hoạch định chiến lược là nhằm tìm ra các điểm
mạnh cũng như các mặt hạn chế đang tồn tại và các cơ hội cũng như các mối đe dọa
đang tác động lên công ty. Trên cơ sở đó đưa ra một số đề xuất góp phần khắc phục
những mặt tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty đồng thời tìm ra
phương hướng phát triển tốt nhất trong tương lai. Phạm vi nghiên cứu là thu thập

iv

ty KMS từ nay đến 2020 là mở rộng thị trường hơn nữa. Chúng ta dung ma trận
SWOT để đề ra chiến lược phát triển phù hợp trong tương lai như:
1. Chiến lược mở rộng thị trường gia công phần mềm và đầu tư phát triển lĩnh

vực công nghệ mới (SO)
2. Chiến lược duy trì và phát triển mạnh thị trường hiện tại (ST)
3. Chiến lược kinh doanh dịch vụ phần mềm tại Việt Nam (WO)
4. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh (WT)

dữ liệu từ Cục phần mềm thành phố Hồ Chí Minh và kết quả hoạt động SXKD của

Từ các chiến lược trên, chúng ta đề ra các giải pháp để thực thiện cho từng chiến

Công ty KMS. Phương pháp nghiên cứu là kết hợp giữa phương pháp luận, nghiên

lược như sau: Giải pháp chiến lược mở rộng thị trường , Giải pháp cho chiến lược

cứu thực tiễn và phương pháp tổng hợp. Nội dụng của luận văn này chia làm 3

đa dạng hóa lĩnh vực phát triển công nghệ, Giải pháp cho chiến lược duy trì và phát
triển thị trường hiện tại, Giải pháp cho chiến lược phát triển dịch vụ phần mềm tại

chương:
Chương 1: Cơ sở Lí luận hoạch định chiến lược phát triển.
Trong chương này chúng ta nghiên cứu các khái niệm cơ bản về Chiến lược, Chiến
lược phát triển, môi trường chiến lược, các công cụ phân tích dung trong hoạch định
chiến lược như: mô hình hệ quả, mô hình lợi nhuận, ma trận Hiệu quả- Nổ lực,Ma

Việt Nam, Giải pháp cho chiến lượng nâng cao năng lực cạnh tranh.
Từ các giải pháp, ta đề ra biện pháp để thực hiện nó:
Nâng cao hoạt động marketing và quảng bá thương hiệu; Xây dựng biện pháp để
tiếp cận thị trường Nhật; Huấn luyện và đào tạo nhân viên để phát triển thị trường
dịch vụ ở Việt Nam; Nâng cao trình độ nguồn nhân lực hiện tại của công ty; Đổi

trận Michael Porter, Ma trận BCG và ma trận SWOT và các qui trình hoạch định

mới cơ cấu tổ chức, hoàn thiện kỹ năng quản lý cho đội ngũ lãnh đạo của Công ty;

chiến lược như quá trình xây dựng chiến lược, quá trình hình thành chiến lược và

Hoàn chỉnh qui trình sản xuất theo chuẩn quốc tế CMMi; Đầu tư nghiên cứu và phát

quá trình triển khai chiến lược
Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển Công ty Giải pháp CNTT KMS.
Trong chương này chúng ta tập trung vào phân tích thị trường phát triển của côn ty
KMS, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Công ty KMS
từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
Chương 3: Các chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS từ
nay đến năm 2020.
Từ những thực trạng đã phân tích ở chương 2, kết hợp với những mục tiêu của công

triển công nghệ ERP; Dùng chính sách CSR để giữ người tài
Kết luận và một số kiến nghị.
Từ những phân tích trên chúng ta có thể đề ra một số kết luận sơ bộ và kiến nghị đối
với nhà nước và hiệp hội doanh nghiệp phần mềm để cùng tháo gỡ các khó khăn
cho doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệm phần mềm phát triển hơn nữa


v

ABSTRACT
In order to exist and develop in competitive and challegable environment , the
Board of Directors of KMS IT Solutions, Co., Ltd is going to build a development
strategy for company in coming years of 2020. The purpose of this strategy aims to

find out strengths, weakness, opportunities and challenges of the KMS company
This thesis consists of 3 chapters:
Chapter 1: Theoretical basis for development strategy
In this chapter we study the basic concepts of Strategy, development strategy,
strategic environment, the analytical tools used in planning strategies such as:
consequence model, profit model, the matrix-efficiency efforts model, Matrix
Michael Porter model, BCG matrix and SWOT matrix and the planning process
strategy as the process of strategy formulation, strategy formulation process and
strategic deployment process
Chapter 2: Analysis the development Status of KMS IT Solutions Company
In this chapter, we focus on anaylysizing the developing market of the KMS
company, anaylysizing the factors affecting the Company's development strategy of
the KMS company, then find out the strengths, weaknesses, opportunities and
challenges.
Chapter 3: The development strategy for the KMS IT Solutions Co., Ltd from now
to 2020
From the situation analysis in Chapter 2, in combination with the goals of
KMS from now to 2020 is to further expand the market. We use the matrix
SWOT to propose appropriate development strategy in the future such as:
1. Strategy to expand outsourcing market and investment in developing the
field of new technologies (SO)
2. Strategy to maintain and develop the current market (ST)
3. Software service business strategy in Vietnam (WO)

vi

4. Strategy to improve competitiveness (WT)
From the above strategy, we propose solutions to improve for each strategy are
as follows: Solutions market expansion strategy, strategic solutions for diversifying
the field of technology development, Solutions forstrategy to maintain and develop

the current market, strategic solution for software development services in Vietnam,
Solution strategy to improve competitiveness.
From the solution, we propose measures to implement it:
Improve its marketing and branding; Develop measures to reach the Japanese
market; Coaching and training staff to develop services market in Vietnam; raise the
current human resources company; Innovation organizational structure, improve
management skills for leadership of the Company; complete production process to
CMMi international standards; Investment in research and development of ERP
technology; content CSR policy to keep talent
Conclusions and some recommendations.
From the above analysis we can set out some preliminary conclusions and
recommendations for state and business associations to the same software to remove
difficulties for enterprises, promote development software testing more


vii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN.................................................................................................................... ii
TÓM TẮT ........................................................................................................................iii
ABSTRACT ...................................................................................................................... v
MỤC LỤC ...................................................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT................................................................................... xi

viii

1.2.3 Môi trường nội tại trong doanh nghiệp ....................................................11
1.2.3.1 Môi trường làm việc.........................................................................11
1.2.3.2 Văn hóa doanh nghiệp......................................................................12

1.2.3.3 Chất lượng nguồn nhân lực ..............................................................12
1.2.3.4 Năng lực sản xuất kinh doanh ..........................................................13
1.2.3.5 Tiềm lực tài chính ............................................................................13
1.2.3.6 Hoạt động marketing........................................................................13
1.2.3.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển..................................................13
1.3
CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH SỬ DỤNG TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC ................................................................................................................ 14

DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................. xiii

1.3.1 Mô hình hệ quả .......................................................................................14

DANH MỤC CÁC HÌNH .............................................................................................. xiv

1.3.2 Mô hình lợi nhuận...................................................................................15

MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 1

1.3.3 Ma trận Hiệu quả -Nỗ lực........................................................................16

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI................................................................................................. 1
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU.......................................................................................... 2
3. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU.......................................................................................... 2
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU............................................................................................. 3
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................................................. 3
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN ................................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: ..................................................................................................................... 4

1.3.4 Ma trận Michael Porter ...........................................................................17

1.3.5 Ma trận BCG...........................................................................................17
1.3.6 Ma trận SWOT........................................................................................19
1.4

QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ....................................................... 20

1.4.1 Xây dựng chiến lược ...............................................................................20
1.4.1.1 Quá trình xây dựng chiến lược .........................................................20
1.4.1.2 Mục tiêu chiến lược .........................................................................21

CƠ SỞ LÍ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN............................................................... 4

1.4.2 Qui trình hình thành chiến lược ...............................................................21

CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN.................................................................................. 4

1.1

1.1.1 Chiến lược.................................................................................................4

1.4.3 Triển khai chiến lược ..............................................................................22
1.4.3.1 Xây dựng và triển khai kế hoạch hành động .....................................22

1.1.2 Chiến lược phát triển.................................................................................5

1.5 TỔNG QUAN VỀ NGHÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM ................................... 23

1.1.3 Hoạch định chiến lược phát triển...............................................................5

1.5.1 Khái niệm phần mềm ..............................................................................23

1.1.4 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược............................................................5

1.5.2 Khái niệm Công nghiệp phần mềm .........................................................23

MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ............................................................................. 7

1.5.3 Đặc điểm của ngành công nghiệp phần mềm...........................................23

1.2.1 Môi trường vĩ mô ......................................................................................7
1.2.1.1 Môi trường kinh tế .............................................................................7
1.2.1.2 Môi trường chính trị và luật pháp .......................................................7
1.2.1.3 Môi trường kỹ thuật và công nghệ......................................................7
1.2.1.4 Môi trường văn hóa-xã hội.................................................................8

1.5.4 Phân loại phần mềm ................................................................................26

1.2

1.2.2 Môi trường ngành .....................................................................................8
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh..............................................................................8
1.2.2.2 Sản phẩm thay thế ..............................................................................8
1.2.2.3 Khách hàng ........................................................................................9
1.2.2.4 Nhà cung ứng.....................................................................................9
1.2.2.5 Đối thủ tiềm năng.............................................................................10

1.5.5 Tình hình phát triển ngành CNPM của VN và vị thế của CNPM VN trên
thế giới...............................................................................................................27
1.5.5.1 Tình hình phát triển ngành CNPM của VN ......................................27
1.5.5.2 Vị thế của ngành công nghiệp phần mềm VN trên thế giới...............28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 31
CHƯƠNG 2: ................................................................................................................... 32
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIẢI PHÁP CNTT KMS ........ 32
2.1

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP CNTT KMS.......................... 32

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty ....................................................................32


ix

x

2.1.2 ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY KMS ........35

3.5.3 Chiến lược kinh doanh dịch vụ phần mềm tại Việt Nam (WO)..................91

2.2
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY KMS .................................................................................................... 37

3.5.4 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh(WT)..........................................91

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .....................................................................37
2.2.1.1 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế................................37
2.2.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị- pháp luật.............40
2.2.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kỹ thuật – công nghệ ..........44
2.2.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường văn hóa-xã hội ...................47
2.2.2 Phân tích môi trường ngành ....................................................................50

2.2.2.1 Phân tích sự đe dọa từ đối thủ cạnh tranh mới và hiện tại .................50
2.2.2.2 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế ............................................54
2.2.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng.......................................................56
2.2.3 Phân tích môi trường nội tại của công ty KMS ........................................60
2.2.3.1 Phân tích môi trường làm việc..........................................................60
2.2.3.2 Qui trình làm việc ............................................................................62
2.2.3.3 Phân tích năng lực sản xuất ..............................................................64
2.2.3.4 Phân tích hoạt động marketing .........................................................66
2.2.3.5 Phân tích nguồn nhân lực .................................................................67
2.2.3.6 Phân tích họat động nghiên cứu và phát triển ...................................70
2.2.3.7 Phân tích tình hình tài chính.............................................................71
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................................ 75
CHƯƠNG 3: ................................................................................................................... 77
XÂY DỰNG GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH GIẢI
PHÁP CNTT KMS ĐẾN NĂM 2020 .............................................................................. 77
3.1 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TỪ 2008-2011................... 77
3.2 DỰ BÁO XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH CNPM TRONG NHỮNG
NĂM TỚI ....................................................................................................................... 78
3.3 MỤC TIÊU HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020
........................................................................................................................................ 79
3.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC..................... 81

3.4.1 Chiến lược dùng thế mạnh để chiếm cơ hội (SO) .....................................83
3.4.2 Chiến lược dùng thế mạnh để tránh mối đe dọa (ST).................................84
3.4.3 Chiến lược dùng cơ hội để giải quyết những điểm yếu (WO) ...................85
3.4.4 Chiến lược dung làm giảm bớt điểm yếu và tránh mối đe dọa(WT)...........87
3.5 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY KMS TỪ NAY ĐẾN
NĂM 2020 ...................................................................................................................... 88

3.5.1 Chiến lược mở rông thị trường gia công phần mềm và đầu tư phát triển lĩnh

vực công nghệ mới (SO) ....................................................................................88
3.5.2 Chiến lược duy trì và phát triển mạnh thị trường hiện tại (ST)...................90

3.6 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ........................................................ 92

3.6.1 Giải pháp cho chiến lược mở rộng thị trường ............................................92
3.6.2 Giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực công nghệ mới ...............95
3.6.3
Giải pháp cho chiến lược duy trì và phát triển thị trường hiện tại .....97
3.6.4 Giải pháp cho chiến lược phát triển dịch vụ phần mềm tại Việt Nam .... 100
3.6.5 Giải pháp cho chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh ........................102
3.6.5.1 “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực”.............................................102
3.6.5.2 “Cải thiện chất lượng sản phẩm”....................................................... 106
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 111
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................................... 113
1. KẾT LUẬN:.............................................................................................................. 113
2. KIẾN NGHỊ .............................................................................................................. 115
2.1 Đối với nhà nước ..................................................................................................... 115
2.2 Đối với hiệp hội phần mềm VN ............................................................................... 117
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 118


xi

xii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
KMS

KM Solutions

BCG

Boston Cosulting Group

CNPM
B2B

Business to Business

EBIT
FDI
GDP
CNTT

Earnings before interest &tax
Foreign Direct Investment
Gross Domestic Product

CNTT & TT
ISP

Internet Service Provider

IXP

Internet Exchange Provider

PMNM
DNPM

PM
DN
O
USD
PR
R&D

Opportunities
United States Dollar
Public Relations
Reseach & Development

ROA

Return on total assets

ROE

Return on Conmon Equity

S

Strength

SO

Strength Opportunities

ERP

Enterprise Resource Planning

ST

Strength Threat

SWOT

Strength Weakness Opportunities
Threat

T
W

Threat
Weakness

WO

Weakness Opportunities

WT

Weakness Threat

Giải pháp CNTT KM
Ma trận lựa chọn giải pháp
cạnh tranh
Công nghệ phần mềm
Quan hệ giữa các doanh

nghiệp
Lơi nhuận trước thuế
Đầu tư trực tiếp nước ngoài
Tổng sản phẩm quốc nội
Công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin và
truyền thông
Nhà cung cấp dịch vụ internet
Nhà cung cấp dịch vụ cổng
kết nối internet
Phần mềm mã nguồn mở
Doanh nghiệp phần mềm
Phần mềm
Doanh nghiệp
Các cơ hội
Đô la Mỹ
Quan hệ công chúng
Nghiên cứu và phát triển
Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài
sản
Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn
chủ sở hữu
Điểm mạnh
Chiến lược dùng thế mạnh
chiếm cơ hội
Lên kế hoạch quản lý doanh
nghiệp
Chiến lược sử dụng thế mạnh
để giảm mối đe dọa
Ma trận phân tích điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và các thách
thức
Các thách thức
Các điểm yếu
Chiến lược lợi khắc phục
điểm yếu để khai thác các cơ
hội
Chiến lược giảm bớt điểm

WTO

World Trade Organization

yếu và tránh mối đe dọa
Tổ chức thương mại thế giới


STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

xiii

xiv

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

Tên bảng
Bảng 2.1 – Top 50 quốc gia hấp dẫn nhất về gia công phần
mềm
Bảng 2.2 – Đánh giá vị thế CNTT Việt Nam năm 2011
Bảng 2.3 – Vị thế cạnh tranh của công ty KMS với các đối thủ
khác
Bảng 2.4 – Thống kê năng suất lao động của công ty KMS
Bảng 2.5 – Thống kê năng suất lao động của các công ty lớn
Bảng 3.1 - Phân tích ma trận SWOT của công KMS
Bảng 3.2 - Chiến lược SO của công ty KM
Bảng 3.3 - Chiến lược ST của công ty KMS
Bảng 3.4 - Chiến lược WO của công ty KMS
Bảng 3.5 - Chiến lược WT của công ty KMS

Trang

STT

38

1

39

2

63

3

74
75
90
93
94
96
97

4
5
6
7
8
9
10

Tên hình
Hình 1.1 – Các ảnh hưởng của môi trường ngành đối với doanh
nghiệp
Hình 1.2 – Ví dụ mô hình hiệu quả
Hình 1.3 - Mô hình lợi nhuận giúp phân tích việc gia tăng khối
lượng bán
Hình 1.4 - Lựa chọn chiến lược phát triển
Hình 1.5 - Ma trận Porter

Hình 1.6 - Ma trận BCG
Hình 1.7 - Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược bộ phận
Hình 2.1 – Mô hình 4/1 của ngành CNPM
Hình 2.2 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty KMS
Hình 2.3 – Biến đổi cơ cấu lao động dưới tác động của công
nghệ
Hình 2.4 – Sơ đồ qui trình làm việc giữa nhân viên KMS và
VITALSUITE

Trang
17
21
22
23
24
25
27
34
42
53
72


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

2

Hiện nay công ty chuyên gia công phần mềm xuất khẩu cho một công ty lớn ở Mỹ
nên tương đối ổn định. Kế hoạch trong tương lai của công ty là có thể tiếp tục gia

Thời đại ngày nay được xem là thời đại bùng nổ của CNTT và kỹ thuật số vì

công phần mềm cho nhiều công ty khác hoặc có thể tự thân sản xuất phần mềm để

sự phát triển mạnh mẽ của nó đã giúp cho cuộc sống của con người ngày một tốt

bán hoặc có thể trở thành nơi tư vấn và đào tạo về các giải pháp thông tin cho các

hơn và đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Trình độ CNTT

công ty khác hoặc làm tất cả các khâu trên. Tuy nhiên đây mới chỉ là dự đinh chứ

của một nước phản ánh trình độ phát triển của nước đó. Chính vì thế mà định hướng

công ty chưa có một chiến lược rõ ràng, cụ thể nào cả. Công ty nên tập trung và đầu

phát triển của chính phủ trong tương lai là tập trung phát triển ngành CNTT trở

tư theo hướng nào, đó còn là một câu hỏi lớn đối với Ban Lãnh đạo công ty. Do

thành một trong những ngành kinh tế chủ lực của đất nước.

vậy, để phát triển bền vững và đúng hướng, ngay từ bây giờ công ty TNHH Giải

Thực tế, ngành CNTT của nước ta vẫn còn non trẻ, các công ty phần mềm

Pháp CNTT KMS phải họach địch chiến lược phát triển trong dài hạn.

trong nước đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiềm lực tài chính thấp, vốn đầu

Vì những lý do nêu trên, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược

tư ít, thiếu nguồn nhân lực trình độ cao nên thường gặp khó khăn trong quá trình

phát triển Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS từ nay đến năm 2020” làm đề tài

cạnh tranh và phát triển. Mặt khác, hiện nay có rất nhiều công ty phần mềm ở VN ra

tốt nghiệp của mình.

đời và cạnh tranh với nhau rất quyết liệt. Nhưng đa phần là những công ty nhỏ nên

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

rất khó khăn để cạnh tranh với những công ty có tiềm lực kinh tế mạnh ở nước

Hoạch định chiến lược phát triển nhằm phân tích thực trạng của công ty TNHH

ngoài như IBM, Intel, Nortel… nhất là sau khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO

Giải pháp CNTT KMS, tìm ra các điểm mạnh cũng như các mặt hạn chế đang tồn

thì vấn đề này càng quyết liệt hơn nữa.

tại và các cơ hội cũng như các mối đe dọa đang tác động lên công ty. Trên cơ sở đó

Quy luật cạnh tranh luôn vận động cùng với xu hướng phát triển của nền

đưa ra một số đề xuất góp phần khắc phục những mặt tồn tại và nâng cao hiệu quả

kinh tế, chính sự cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mà

hoạt động cho công ty đồng thời tìm ra phương hướng phát triển tốt nhất trong

trên thị trường xảy ra hiện tượng như “cá lớn nuốt cá bé”, thâu tóm hay sát nhập

tương lai.

giữa các doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp dù có lợi thế cạnh tranh đến đâu nhưng

3. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

không có sự đầu tư, đổi mới cho sản phẩm hoặc ngành nghề của mình thì lâu dần sẽ
bị loại khỏi thị trường, đó là quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường.

Xác định cơ sở khoa học của quá trình xây dựng chiến lược phát triển của
Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS từ nay đến năm 2020.

Vậy làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trước sự

Phân tích và đánh giá thực trạng của Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS ,

cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường hiện nay? Để giải quyết vấn đề này

việc phân tích này nhằm rút ra bài học về những vấn đề còn tồn tại cũng như những

chúng ta cần phải xây dựng cho doanh nghiệp mình một chiến lược kinh doanh thiết

cơ hội mà Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS có thể tận dụng để phát triển bền

thực phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, chiến lược không chỉ tập trung vào

vững.

mục tiêu ngắn hạn trước mắt mà phải mang tính chất dài hạn, xây dựng trên cơ sở

Đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại và nâng

phân tích thông tin tổng hợp về môi trường, về đối thủ cạnh tranh và các hoạt động

cao hiệu quả hoạt động cho Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS trong giai đoạn

bên trong tổ chức.

từ nay đến năm 2020.

Công ty TNHH Giải Pháp CNTT KMS cũng là một công ty còn rất trẻ, được
thành lập từ năm 2006 nên còn nhiều vấn đề cần phải cải thiện để phát triển tốt hơn.


3

4

4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Các thông tin được thu thập từ báo chí, các số liệu thống kê của Cục phần
mềm thành phố Hồ Chí Minh, các thông tin số liệu thống kê từ Công ty Giải pháp

CNTT KMS. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp
so sánh, phương pháp chuyên gia để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để đạt được những mục tiêu nêu trên, tác giả luận văn sử dụng kết hợp các phương
pháp luận, nghiên cứu thực tiễn và phân tích tổng hợp.
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở Lí luận hoạch định chiến lược phát triển.
Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển Công ty Giải pháp CNTT KMS.
Chương 3: Các chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS từ
nay đến năm 2020.
Kết luận và một số kiến nghị.

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÍ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Chiến lược
Thuật ngữ chiến lược đã xuất hiện từ xa xưa và được nói nhiều trong lĩnh
vực quân sự, trong những cuộc chiến tranh thuật ngữ chiến lược được nhắc đến
thường xuyên và được hiểu là phương thức để dành lợi thế trước địch thủ, nó mang
tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
Từ giữa thế kỉ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
 Ở bình diện quản lý vĩ mô: chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay
vùng lãnh thổ.
 Ở bình diện quản lý vi mô: chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn

chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường
nói đến “chiến lược kinh doanh”của doanh nghiệp.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được các chuyên
gia kinh tế đưa ra như sau:
 Nhà chiến lược cạnh tranh (Mỹ) Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là
nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”
 K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi
nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
ranh giới của sự thỏa hiệp”.
Tóm lại: chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự
lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh
nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn
hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của
doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh
hướng của doanh nghiệp.


5

1.1.2 Chiến lược phát triển
Chiến lược phát triển của tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như

6

Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo,
ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường

mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện

tính tập thể.

pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt

Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ

được mục tiêu đó. Sự khác biệt giữa chiến lược của một tổ chức và chiến lược

công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường

kinh doanh chính là ở mục tiêu.

cạnh tranh.

Những mục tiêu phát triển của một tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc

Hoạnh định chiến lược còn giúp doanh nghiệp đề ra những chính sách phát triển

không hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển

trong tương lai, đề ra các giải pháp và biện pháp đối phó với các đối thủ cạnh tranh

số lượng và chất lượng…

khác, cải thiện chất lượng sản phẩm, trình độ nhân viên, hoàn thiện kĩ năng sản

1.1.3 Hoạch định chiến lược phát triển
Hoạch định chiến lược kinh doanh: là một quá trình qua đó các chiến lược
được hình thành.
Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch

xuất, giúp doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hơn, mạnh hơn và bền vững hơn, có khả
năng ứng phó trước những thay đổi trước những thay đổi của môi trường bên ngoài
như:
-

Môi trường kinh tế xã hội

-

Môi trường chính trị - pháp luật

-

Môi trường kĩ thuật công nghệ

Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng là

-

Môi trường văn hóa xã hội

những bộ phận quan trọng nhất.

-

Môi trường cạnh tranh

-

Đối thủ cạnh tranh

-

Sản phẩm thay thế

định chiến lược kinh doanh.
Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.

Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản
lý cao nhất của công ty.
Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và
mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.

-

Nhà cung ứng

-

Đối thủ tiềm năng

-

Khách hàng

Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.

-

Môi trường làm việc

Văn hóa doanh nghiệp

1.1.4 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược
Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác

-

động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện.

-

Chất lượng nguồn nhân lực

Tạo ra thế chủ động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên

-

Năng lực sản xuất

thương trường, tránh tình trạng thụ động.

-

Tiềm lực tài chính

Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động

-

Hoạt động nghiên cứu và phát triển

khác nhau.

-

Hoạt động marketing


7

1.2 MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Môi trường vĩ mô
Phân tích này giúp xác định được các thời cơ và các đe dọa từ môi trường
1.2.1.1

Môi trường kinh tế

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu
mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế (cơ hội). Nhưng mối đe dọa mới là xuất
hiện thêm đối thủ cạnh tranh.
Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của
đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?
Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê nhân công rẻ hay
mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?
Suy thoái kinh tế tác động như thế nào đến doanh nghiệp, doanh thu và lợi
nhuận của doanh nghiệp giảm nhiều hay ít?
Sự ổn định của đồng tiền và tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho doanh
nghiệp?
Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ hội
gì, đe dọa gì đối với doanh nghiệp?

Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm) có mối
đe dọa nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với doanh nghiệp?
1.2.1.2

Môi trường chính trị và luật pháp

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính
sách quản lí vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp
kinh doanh có hiệu quả hơn. Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với
từng sự thay đổi.
1.2.1.3

Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều
doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm
xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Trong các lĩnh vực điện
tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay
đổi công nghệ. Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển
công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này. Mặt khác, đứng trước mỗi

8

sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách
thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng? Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng
chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ.
1.2.1.4

Môi trường văn hóa-xã hội

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi trình độ dân trí nâng cao
thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ hội nào có thể
nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản trị, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp
thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp
cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn.
1.2.2 Môi trường ngành
1.2.2.1

Đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp phải biết được đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty là ai?
Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ
ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những điểm nào
mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh
nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn? Một loạt các câu hỏi
trên cần phải được trả lời.
1.2.2.2

Sản phẩm thay thế

Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng bỏ
thói quen mua hàng của mình không? Vì sao người tiêu dùng thích sản phẩm đó?
Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của doanh
nghiệp? Làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung
ứng hàng ra thị trường của doanh nghiệp?
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu
cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất
lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ
ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với

sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình.
Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là
VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.


9

1.2.2.3

Khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ

10

nghiệp phải làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung ứng có quyền lực đó hay để
nhà cung ứng tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho doanh nghiệp?

hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

Đối thủ tiềm ẩn

+ Khách hàng lẻ

Đe dọa của các đối
thủ chưa xuất hiện

+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông

qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực

Cạnh tranh nội bộ ngành
Nhà cung
cấp

cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:

Quyền lực
đàm phán

+ Quy mô

Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đang có trên thị trường

Quyền lực
đàm phán

Khách hàng
Nhà phân phối

+ Tầm quan trọng
Thách thức của sản phẩm
Dịch vụ thay thế

+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng

Sản phẩm thay thế

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ
có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp
Ngoài ra chúng ta cần quan tâm xem những khách hàng nào quan trọng nhất?

Hình 1.1 - Các ảnh hưởng của môi trường ngành đối với doanh nghiệp
1.2.2.5

Đối thủ tiềm năng

Số lượng hàng hóa do những khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong

trên tổng số? Nếu khách hàng này từ bỏ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty như

ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay

thế nào? Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với doanh nghiệp và họ

ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển
thêm?

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

1.2.2.4

Nhà cung ứng

Phân tích quyền lực của nhà cung ứng nào gây sức ép nhiều nhất đối với

+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một

ngành khó khăn và tốn kém hơn.

doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt

 Kỹ thuật

một khi đã có những sự chuẩn bị trước. Việc phân tích này bắt đầu bằng những câu

 Vốn

hỏi: nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với

 Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống

doanh nghiệp? Nếu nhà cung ứng gây khó dễ cho doanh nghiệp? Họ gây cản trở

khách hàng

bằng việc nâng giá sản phẩm hay dịch vụ hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây

 Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), Bằng

thiệt hại gì cho doanh nghiệp? Họ sẽ làm gì với doanh nghiệp và tại sao? Doanh

cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ....


11

Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod
đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của
cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa

12

đầy đủ trong nhà bếp của Công ty để nhân viên có thể ăn nhẹ… là một trong những
nhân tố để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty và có thể thu hút được nhân tài.
1.2.3.2

Văn hóa doanh nghiệp

chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, nhưng tựu trung

giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để

lại, văn hóa doanh nghiệp là các giá trị mà các thế hệ thành viên của doanh nghiệp

người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh

tạo dựng nên và nó ảnh hưởng đến cách hành xử của các thành viên trong doanh

tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.

nghiệp đó. Trong thời điểm hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh tiềm

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như

lực về vốn, công nghệ, nhân lực, tài sản… mà còn cạnh tranh và chiến thắng nhau

sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên

bằng văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là hoạt

vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là

động phong trào bề nổi mà còn là phần chìm với sức lan tỏa mạnh mẽ. Nếu như

Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm

phần nổi chỉ chiếm 17% trong tảng băng văn hóa thì phần chìm khó định lượng,

mới hoặc là tối ưu hơn máy bay (Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi

định tính nhưng lại chiếm tới 83% làm nên sức mạnh nội tại của mỗi doanh nghiệp.

khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ

Có thể chia văn hóa doanh nghiệp thành các tầng bậc khác nhau. Trong đó,

hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho

tầng 1 chính là bề nổi, bao gồm cách bài trí nơi làm việc, logo, trang phục của nhân

các doanh nghiệp khác.

viên,… Tầng 2 (bề chìm) gồm những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố

1.2.3 Môi trường nội tại trong doanh nghiệp
Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch định
chiến lược hoàn chỉnh, không bỏ qua một căn cứ nào.
Nhà chiến lược phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn lực

như chiến lược kinh doanh, mục tiêu, quy tắc, triết lý kinh doanh, quy chuẩn đạo
đức,… Tầng 3 là tầng sâu nhất gồm các quan niệm chung như giá trị nền tảng, cốt
lõi của một doanh nghiệp…Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua phong cách
của lãnh đạo, nhân viên, cách ứng xử với cộng đồng.

tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lí, trình độ công nghệ hiện có của doanh

Văn hóa doanh nghiệp là phần hồn của mỗi doanh nghiệp và có những tác động

nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp

tích cực tới hoạt động kinh doanh cũng như môi trường làm việc chung của công ty.

với khả năng và có hiệu quả nhất.

Chính văn hóa doanh nghiệp góp phần đắc lực tạo nên bản sắc, tạo ra một môi

1.2.3.1

Môi trường làm việc

Môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, nhân viên được thoải mái
nghiên cứu và phát triển, cơ sở vật chất đầy đủ, không gian làm việc mát mẻ phục

trường làm việc thân thiện, hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp, mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh.
1.2.3.3

Chất lượng nguồn nhân lực

vụ tốt cho quá trình làm việc là một trong những yếu tố giúp nâng cao năng suất lao

Trình độ của các cán bộ quản lý cả về quản lý kỹ thuật-công nghệ và tài

động và hiệu quả công việc của nhân viên. Giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan

chính có vai trò rất quan trọng đến sự thành bại của công ty. Cần phân tích để biết

trọng mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu

được hiệu quả của nó như thế nào?

tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Những hoạt động biểu
hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổ chức tiệc Giáng sinh, cung cấp thực phẩm

Trình độ công nhân viên như tay nghề, trình độ đào tạo và kinh nghiệm công
tác đáp ứng yêu cầu công việc ra sao?

13

Cần chú trọng mức độ linh hoạt, nhạy bén và tiếp cận thông tin, kinh nghiệm
của cán bộ quản lý, tay nghề của nhân viên là những cơ sở quan trọng để đánh giá
chất lượng nguồn nhân lực tốt hay xấu.
1.2.3.4

Năng lực sản xuất kinh doanh

Là khả năng đáp ứng các hợp đồng lớn, là khả năng đáp ứng những yêu cầu
hay những đòi hỏi cao của khách hàng. Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được

14

1.3 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH SỬ DỤNG TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Mô hình hệ quả
Phương pháp mô hình hệ quả cho phép tìm ra được đúng các nguyên nhân và
không bỏ sót vấn đề (xem hình 1.2), tìm được giải pháp hợp lý, cách ứng xử hợp lý
trong tương lai.

những hợp đồng lớn với số lượng lớn không? Khả năng tối đa là bao nhiêu?
1.2.3.5

Tiềm lực tài chính

Tiềm lực tài chính hay khả năng tự cấp vốn có liên quan đến đổi mới công nghệ
và mở rộng sản xuất kinh doanh, khả năng liên doanh, liên kết. Nếu doanh nghiệp
có công nghệ lạc hậu mà tiềm lực tài chính mạnh thì điểm yếu này có thể khắc phục
trong hoạch định chiến lược sản phẩm dịch vụ sau này bằng chiến lược công nghệ.

Doanh nghiệp muốn loại bớt đối thủ có thể dùng chiến lược sát nhập hoặc mua lại
công ty, thì đòi hỏi phải mạnh về tiềm lực tài chính mới có thể hoạch định chiến
lược này còn nếu yếu về khả năng tự tài trợ thì không thể.
1.2.3.6

Hoạt động marketing

Là họat động quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Nó có vai trò quan
trọng trong việc thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Do đó, cần nhận
biết được những mặt chưa làm được làm hạn chế khả năng bán hàng của doanh
nghiệp, nêu ra được điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động marketing và nêu ra
nguyên nhân của những điểm yếu này để có biện pháp khắc phục.
1.2.3.7

Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Các hoạt động cần làm
Các vấn đề (hệ quả)
Chi phí của
một đơn vị
sản phẩm A
có thể hạ
thấp được
không ?

Đặc trưng
mẫu mã
có quá đắt
không ?

Có

Người tiêu dùng
có hài lòng chấp
nhận một sản
phẩm có chất
lượng không ?

Không

Có

Các chi phí cố định
có quá cao không ?

Không
Có
Các chi
phí biến
đổi có
quá cao
không ?

Không

Có

động nghiên cứu đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm và nhân lực, cải tiến bộ

Nhịp độ lao

động có quá
chậm không ?

Không

máy quản lý hay chưa? Các hoạt động này có góp phần thúc đẩy tăng trưởng qui mô
(*) Nguồn: Chiến lược kinh doanh và
kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp
PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận

Phản ánh chất lượng
vào chiến lược giá

Cải tiến các phương pháp
mua, thay đổi các nhà
cung cấp

Có

Công ty có
thực hiện việc
mua phí kinh
tế không ?

Có nhiều sản
phẩm phải làm
lại không ?

phát triển chưa? Đã chú trọng vào hoạt động này đến mức nào? Đã có những hoạt

Thiết kế lại mẫu mã
và sử dụng phương
pháp phân tích giá
thành sản phẩm

Giảm bớt lao động gián tiếp, cắt giảm
chi phí bằng tiền, tăng sản lượng

Tăng cường kiểm tra công
tác định mức tiêu hao vật

Không tư và thực hiện mức
Có

Cải tiến việc giáo dục và huấn
luyện người lao động, đưa ra
các hệ thống kích thích, cải
tiến mức lao động

Không

Doanh nghiệp đã đầu tư về vốn và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu và

và chất lượng, hiệu quả kinh doanh đến mức nào? Có những điểm nào chưa tốt?

Không

Có

Kiểm tra chất lượng

nghiêm ngặt

Có

Có quá nhiều
thời gian chết
không ?

Không

Hình 1.2 - Ví dụ mô hình hệ quả (*)

Cải tiến việc bảo dưỡng,
thay đổi máy quá cũ, phân
tích quá trình lao động
Kiểm tra lại tay nghề và
khả năng của người lao
động


15

16

1.3.2 Mô hình lợi nhuận

1.3.3 Ma trận Hiệu quả -Nỗ lực

Xuất phát từ câu hỏi làm gì để có thể cải thiện được doanh lợi của sản phẩm.

Ma trận này sắp xếp các chiến lược được đề xuất trên hai biến:

Khi lợi nhuận được xác định bởi giá bán, chi phí và khối lượng bán thì cả ba biến số

Trục tung: Mức độ ảnh hưởng/ Tầm quan trọng của chiến lược đối với việc

này cần phải cho ra những ý nghĩa tương ứng nhau trong giai đoạn khởi đầu của

thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp. Những chiến lược có mức độ

việc dự đoán nhằm trợ giúp cho việc cải thiện doanh lợi. Tăng lợi nhuận từ bên

quan trọng cao hoặc có sức ảnh hưởng mạnh đối với việc thực hiện tầm nhìn và sứ

ngoài nhờ tăng số lượng bán hoặc tăng giá bán.

mạng của doanh nghiệp được ưu tiên lựa chọn. Những chiến lược không có ảnh
hưởng lớn hoặc không quan trọng với việc thực hiện tầm nhìn, sứ mạng của doanh

Giảm chi phí bên trong để tăng lợi nhuận.

Có thể
tăng
phần
tham
gia thi
trường
tại khu
vực thị
trường

M được
không?

Nhu cầu căn bản của người tiêu
dùng.
Phân tích gía trị thực và giá trị
được cảm nhận của các sản phẩm
cạnh tranh.

nghiệp sẽ bị loại bỏ.

Có thể gia tăng nỗ lực
mạng lưới bán hàng
được không?

Các khuynh hướng của các kênh
bán hàng và lãnh thổ địa lý.
So sánh năng lực phục vụ, thời hạn
cung ứng hàng của các kênh.

thực hiện không đòi hỏi đầu tư nhiều nỗ lực hoặc nguồn lực là những chiến lược dễ

Có thể cải thiện sự
nhận biết của người
tiêu dùng về sản
phẩm (bằng cách
quảng cáo) được
không?

Đánh giá nhận biết của khách hàng

về sản phẩm và mác sản phẩm.
Phân tích quá trình quyết định mua
hàng.

Có thể gia tăng phần
tham gia bằng cách
thay đối giá cả được
không?

Tính đàn hồi của giá.
Xác định thời hạn thanh toán và các
điều kiện thương mại

Có thể mở rộng thị
trường sản phẩm vượt
ra khuôn khổ khu vực
thị trường M?

Khả năng mở rộng về mặt địa lý.
Khả năng mở rộng khách hàng ngoài
khu vực.
Phân tích chi phí/lợi nhuận của việc
mở rộng.

Toàn bộ thị trường M
có tăng trưởng được
không?

Nhu cầu dự báo (3-5 năm) cho sản
phẩm đối với toàn bộ thị trường M

Có thể phần của thị
trường M sẽ tăng
trưởng trong toàn bộ
thị trường được
không?

Các nhân tố xác định quy mô của
khu vực M trong thị trường chung.
Các khuynh hướng và dự báo các
nhân tố nêu trên.

Trục hoành: Mức độ nỗ lực/ Nguồn lực đo lường mức độ mà doanh nghiệp
phải đầu tư, chi phí nguồn lực và thời gian để thực hiện nó. Những chiến lược khi
thực hiện hơn, nói cách khác nó khai thác được các thế mạnh và những thành tựu
của doanh nghiệp trong quá khứ được lựa chọn.
Các chiến lược còn lại được ưu tiên chọn lựa theo các tiêu chuẩn sau:
1.

Ưu tiên 1: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng lớn và nỗ lực thấp.

2.

Ưu tiên 2: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng lớn và nỗ lực trung bình.

3.

Ưu tiên 3: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng trung bình và nỗ lực thấp.

4.

Ưu tiên 4: Các chiến lược có mức độ ảnh hưởng trung bình và nỗ lực trung
bình.

Các phương án chiến lược

(*) Nguồn: Chiến
lược kinh doanh và kế
hoạch hóa nội bộ
doanh nghiệp
PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận

Hình 1.3 - Mô hình lợi nhuận giúp phân tích việc gia tăng khối lượng bán (*)

5

B2B &
iSeries

Phát triển CN
ERP & Giải
Tích hợp pháp tích hợp
hệ thống
Kinh doanh
Dịch vụ
phần mềm
games

Quan hệ
nhà cung

cấp

Kinh doanh
máy tính

2

3

4

Quản trị

1

Khu
vực thi
trường
M có
thể sẽ
mở
rộng
được
không?

Quan trọng/Ảnh hưởng

6

Có thể

tăng
khối
lượng
bán
được
không?

Có thể cải thiện tính
thích nghi của sản
phẩm tại khu vực thị
trường M được
không?

0

1

2

3

4

5

Hình 1.4 - Lựa chọn chiến lược phát triển (*)

6

Nỗ lực

17

18

1.3.4 Ma trận Michael Porter
Đây là phương pháp do M. Porter đưa ra năm 1970 trong tình huống một
doanh nghiệp cần cân nhắc hai loại giải pháp cạnh tranh. Một mặt có thể lựa chọn
quy mô sản xuất lớn hoặc nhỏ; một mặt có thể chọn mức độ công nghệ sản xuất cao
(tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn các đối thủ cho ở các tính cá biệt cao của sản
phẩm) hoặc mức độ công nghệ vừa phải tạo ra sản phẩm tương đương hoặc nhỉnh
hơn một chút nhưng có giá thành hạ hơn hẳn so với đối thủ.
Chất lượng sản phẩm

Vừa phải (giá hạ)

Quy mô sản xuất

Lớn
Nhỏ

Cao (tính cá biệt cao)

1) Cạnh tranh bằng quy mô và 2) Cạnh tranh bằng quy mô và
giá cả

Hình 1.6 – Ma trận BCG (*)

tính cá biệt

3) Cạnh tranh bằng giá cả cá

4) Cạnh tranh bằng công nghệ

biệt

(tính cá biệt cao)

(*) Nguồn: www.marketingchienluoc.com

Vùng I (Các tác giả của nhóm gọi là Question mark - Dấu hỏi).
Vùng II (Star - Ngôi sao)

Hình 1.5 - Ma trận Porter (*)
(*) Nguồn: www.marketingchienluoc.com

Vùng III (Cash cow - Bò sữa)
Vùng IV (Dog - Chó con)

Trong sơ đồ hình 1.5 chỉ rõ có bốn chiến lược cạnh tranh trong tình huống cho

Trên ma trận còn có thêm các đối thủ mới vào cuộc (A, B,..., H) có doanh số

phép của một doanh nghiệp; để quyết định chiến lược cạnh tranh nào còn tuỳ thuộc

bán và vị trí (tỷ lệ chiếm lĩnh so với nhóm chiếm lĩnh thị trường) cho tương ứng bởi

vào nhu cầu của thị trường và tương quan tiềm lực của các chủ thể cạnh tranh.

các vòng tròn.

1.3.5 Ma trận BCG

Chiến lược cạnh tranh nếu chọn ở vùng I, chỉ sử dụng chi phí thấp chỉ bằng

Đó là phương pháp lựa chọn giải pháp cạnh tranh do nhóm Boston Cosulting

10% (0,1) thị phần của nhóm chiếm lĩnh (bằng x) để thu lãi ít nhưng do tỷ lệ thị

Group đề xướng năm 1960 trong tình huống thị trường sản phẩm đang nghiên cứu

trường tăng nhanh (trên 10%) sản phẩm ít có ấn tượng với khách (vì chi phí sản

có một nhóm lớn (một doanh nghiệp lớn, một nhóm doanh nghiệp lớn) người bán

xuất thấp tương ứng với chất lượng sản phẩm không cao). Chiến lược cạnh tranh

đang chiếm lĩnh dẫn đầu thị trường và thị trường đang trong chiều phát triển (khả

loại này chỉ thích ứng với các doanh nghiệp nhỏ vào yếu.

năng mua còn rất lớn, khách hàng tiềm năng còn nhiều).

Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng II, tương ứng với xu thế tốc độ tăng

Ma trận BCG được biểu diễn trên một hệ toạ độ; trục tung biểu hiện tỷ lệ (%)

trưởng thị trường rất cao (10 - 20%), doanh nghiệp tham gia thị trường có tiềm lực

tăng trưởng (thêm) của thị trường sản phẩm, trục hoành biểu hiện tỷ lệ (%) phần thị

lớn đầu tư cao có thị phần gấp 10 lần (90x) so với nhóm chiếm lĩnh cũ: khả năng

trường mà doanh nghiệp lựa chọn so với phần thị trường của nhóm lớn chiếm lĩnh

thắng lợi cao (và rủi ro cũng cao) và cần phải có nguồn lực hết sức to lớn, điều

thị trường, ma trận bao gồm 2 dòng, 2 cột (chia thành 4 ô lớn tương ứng với 4 chiến

không dễ thực hiện trong điều kiện cạnh tranh ngày nay.

lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang nghiên cứu để tham gia phải lựa chọn).

Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng III, tương ứng với mức tăng thị trường
không lớn (dưới 10%) nhưng có mức đầu tư lớn (thị phần gấp 10 lần so với nhóm
chiếm lĩnh cũ); mức lãi thu nhỏ nhưng an toàn và lâu bền.


19

Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng IV, tương ứng với thị trường tăng
trưởng chậm, mức đầu tư lại nhỏ (thị phần nhỏ so với nhóm chiếm lĩnh cũ), khả

20

những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản
thân doanh nghiệp.

năng thu lãi quá nhỏ và mức độ tồn tại rất khó khăn.

1.3.6 Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc
hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình
thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương
hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu

Sức mạnh (Strength)
1……………
2……………
……………..
Điểm yếu (Weakness)
1……………
2……………
……………..

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà
doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi
trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Doanh nghiệp xác định các
cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường:
kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh
nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Phân tích môi trường nội bộ của
doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn
lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng
lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ
vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong
mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt
yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng,
nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính
xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những
bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ
chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng
được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được

Nguy cơ (Threat)
1……………
2……………
……………..
Các chiến lược (ST)
1……………
2……………
……………..
Các chiến lược (WT)
1……………
2……………
……………..

Hình 1.7 - Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược bộ phận

không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.

Cơ hội (Opportunities)
1……………
2……………
……………..
Các chiến lược (SO)
1……………

2……………
……………..
Các chiến lược (WO)
1……………
2……………
……………..

1.4 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Hoạch định chiến lược kinh doanh đi theo trình tự các bước:
1.4.1 Xây dựng chiến lược
Phần này mô tả cách thức doanh nghiệp thiết lập chiến lược và mục tiêu
chiến lược, bao gồm cả các thách thức chiến lược và nêu tóm tắt các mục tiêu chiến
lược chính của doanh nghiệp và các chỉ tiêu liên quan.
1.4.1.1

Quá trình xây dựng chiến lược

Doanh nghiệp đã hoạch định chiến lược như thế nào?
Các bước chính của quá trình? Những người tham gia chính?
Cách thức xác định những điểm chưa rõ ràng của quá trình?
Mốc thời gian của kế hoạch ngắn hạn và dài hạn? Mốc thời gian của các kế hoạch
này được xác định như thế nào?
Các chỉ tiêu kế hoạch gắn với các mốc thời gian này?
Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng việc hoạch định chiến lược thể hiện
được các yếu tố chính dưới đây? Cách thức Doanh nghiệp đã thu thập và phân tích
dữ liệu, thông tin liên quan đến các yếu tố này:
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.
Dự báo về sự biến động lớn về công nghệ, thị trường, cạnh tranh hoặc môi trường
pháp lý.

21

22

Khả năng bền vững lâu dài về tổ chức và khả năng duy trì hoạt động sản xuất, kinh
doanh trong các trường hợp khẩn cấp.
Khả năng của doanh nghiệp điều hành kế hoạch chiến lược.
1.4.1.2

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược chính của doanh nghiệp là gì? Thời gian thực hiện?
Những chỉ tiêu quan trọng nhất của mục tiêu chiến lược?
Doanh nghiệp đảm bảo như thế nào để mục tiêu chiến lược phù hợp với cơ hội và

1.4.3 Triển khai chiến lược
Phần này mô tả cách thức mà doanh nghiệp chuyển mục tiêu chiến lược
thành kế hoạch hành động.Tóm tắt kế hoạch hành động của doanh nghiệp và chỉ
tiêu hoạt động chính có liên quan.Thể hiện hoạt động tương lai của doanh nghiệp
bằng chỉ tiêu hoạt động.
1.4.3.1

Xây dựng và triển khai kế hoạch hành động

thách thức ngắn hạn và dài hạn?

Doanh nghiệp xây dựng và triển khai kế hoạch hành động như thế nào để đạt được

Doanh nghiệp đảm bảo như thế nào để mục tiêu chiến lược phù hợp với nhu cầu của

các mục tiêu chiến lược chính?

tất cả các bên có lợi ích liên quan.

Cách bố trí nguồn nhân lực như thế nào để đáp ứng kế hoạch hành động?
Bằng cách nào mà doanh nghiệp đảm bảo kiểm soát được những thay đổi chính của

1.4.2 QUI TRÌNH HÌNH THÀNH CHIếN LƯợC
 Căn cứ để hình thành chiến lược:

kế hoạch hành động?
Doanh nghiệp thiết lập và triển khai kế hoạch hành động đã được điều chỉnh nếu có

Phân tích ma trận SWOT (phân tích môi trường và nội bộ doanh nghiệp)

yêu cầu điều chỉnh kế hoạch và thực hiện gấp kế hoạch mới?

Định hướng phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức

Kế hoạch hành động dài hạn và ngắn hạn chính của doanh nghiệp?

 Các bước hình thành chiến lược:

Những thay đổi chính liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, khách hàng và thị trường

Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát trong thời kỳ hoạch định

chính (nếu có) là gì và doanh nghiệp sẽ thực hiện như thế nào?

Hình thành chiến lược bộ phận bằng việc lập ma trận SWOT

Kế hoạch về nguồn nhân lực chính của doanh nghiệp trên cơ sở mục tiêu chiến

Vạch ra giải pháp (tức hướng đi) để thực hiện các chiến lược bộ phận

lược, kế hoạch hành động ngắn hạn và dài hạn là gì?

Đề xuất biện pháp (tức là kế hoạch triển khai cụ thể) để thực hiện giải pháp

Các chỉ tiêu hoạt động chính dùng để xác định các tiến bộ đối với kế hoạch hành

 Kế hoạch triển khai cụ thể, gọi là biện pháp:

động là gì?

Nội dung công việc phải làm để triển khai giải pháp

Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng toàn bộ hệ thống đo lường kế hoạch

Phân công trách nhiệm cụ thể người chỉ đạo, người thực hiện

hành động có hiệu lực đồng bộ trong doanh nghiệp?

Chỉ ra kinh phí phải bỏ thêm cho việc thực hiện biện pháp và nguồn vốn

Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng hệ thống đo lường của doanh nghiệp

Chỉ ra tiến độ thời gian thi công biện pháp

bao trùm toàn bộ các lĩnh vực triển khai cũng như các đối tác chính?

 Tính toán kết quả mong đợi sau khi áp dụng biện pháp

Cách thể hiện hành động

Sơ bộ dự tính hiệu quả kinh tế khi áp dụng biện pháp, bằng việc tính hệ số

Các chỉ tiêu hoạt động chính nêu trong mục [1.4.1.1] thể hiện hoạt động đối với các

hiệu quả của vốn đầu tư thêm hoặc chi phí bỏ ra thêm cho biện pháp

mốc thời gian theo kế hoạch ngắn hạn và dài hạn là gì?

E= (Lợi nhuận tăng thêm sau áp dụng biện pháp)/(Vốn bỏ thêm(chi phí thêm

Cách so sánh kết quả hoạt động so với các đối thủ cạnh tranh hoặc các doanh

cho biện pháp))

nghiệp tương tự?


23

24

Cách so sánh với chuẩn đối chứng, mục tiêu chính và kết quả hoạt động chính trước
đây như thế nào? Nếu có các khác biệt thực tế hoặc qui đổi về hoạt động so với các

CNPM là một ngành công nghiệp mới mẻ. Phần lớn các doanh nghiệp phần
mềm mới bắt đầu hoạt động trong vòng 20 năm trở lại đây. Đặc điểm nổi bật của

đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ đề cập đến như thế nào?

ngành công nghiệp này là không đòi hỏi phải đầu tư nhiều về trang thiết bị, nguyên,

1.5 TỔNG QUAN VỀ NGHÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM

nhiên, vật liệu, mà chủ yếu là đầu tư cho đào tạo nhân lực, nâng cao kỹ năng, trí tuệ.

1.5.1 Khái niệm phần mềm
Khái niệm phần mềm (software) đã được sử dụng ở nước ta từ hơn 10 năm
nay, để phân biệt với khái niệm phần cứng (hardware) là các thiết bị-máy tính. Hiểu

Do vậy có những công ty xuất phát rất nhỏ, nhưng biết sử dụng nhân tài và có chiến
lược phát triển đúng đắn, sau 5 – 10 năm thành lập đã có thể có ảnh hưởng lớn tới
sự phát triển của toàn ngành trên phạm vi toàn cầu.

một cách nôm na thì phần mềm là những chương trình điều khiển, được cài đặt bên

Thị trường phần mềm toàn cầu nói chung và trong mỗi quốc gia nói riêng

trong máy tính, giúp người sử dụng ra lệnh cho máy tính, bằng những tín hiệu tương

đều tăng trưởng khá nhanh. Nhu cầu về phần mềm, dịch vụ và nhân lực CNTT ngày

thích để máy tính có thể hiểu đựơc. Nhờ có phần mềm, máy tính có thể thực hiện

càng tăng. Các nước có mức độ phát triển càng cao thì nhu cầu về phần mềm và

được các nhiệm vụ mà người sử dụng yêu cầu. Không có phần mềm, máy tính sẽ

dịch vụ càng lớn, vượt xa so với khả năng cung cấp và nguồn nhân lực của chính

mất giá trị sử dụng. Phần mềm do con người viết ra để phát huy hiệu quả máy tính,

họ, điều này làm cho sự thiết hụt về nhân lực phần mềm ngày càng nhiều và giá

nên làm phần mềm đòi hỏi một hàm lượng chất xám cao, là một trong những lĩnh

nhân công ngày càng cao ở các nước đó. Điều này đẫn đến một nhu cầu tự nhiên

vực quan trọng của công nghệ cao.

cần tìm kiếm các nhà cung cấp và nguồn nhân lực phần mềm giá rẻ từ các nước

1.5.2 Khái niệm Công nghiệp phần mềm
Công nghiệp phần mềm là một ngành kinh tế nhằm phát triển, sản xuất, phân

kém phát triển hơn. Đây là cơ hội lớn cho các nước đang phát triển biết nắm đúng
thời cơ, có những biện pháp mạnh và đúng đắn để có thể vượt lên.

phối các sản phẩm phần mềm và cung cấp các dịch vụ phần mềm như đào tạo, huấn
luyện, tư vấn, cung cấp giải pháp, hỗ trợ kỹ thuật bảo trì cho người dùng.
1.5.3 Đặc điểm của ngành công nghiệp phần mềm
Công nghiệp phần mềm có một số đặc điểm sau:
 Là một ngành siêu sạch, đem lại lợi nhuận cao
Khác với những ngành kinh tế khác đòi hỏi đến nguyên, nhiên, vật liệu, công
nghiệp phần mềm chủ yếu dựa trên trí tuệ. Vì vậy, đây là một ngành công nghiệp

siêu sạch, không ảnh hưởng đến môi trường.
Chi phí đầu tư cho phát triển phần mềm chủ yếu là chi phí từ hoạt động trí
tuệ và tiếp thị. Chính vì vậy lợi nhuận từ ngành công nghiệp này rất lớn, có thể nói
là ngành đem lại lợi nhuận lớn nhất so với các ngành kinh tế khác. Thông thường
lợi nhuận này chiếm 50% tổng chi phí. Trong những năm gần đây, công nghiệp
phần mềm đã tạo ra nhiều tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới, và rất nhiều
doanh nhân, chuyên gia đã nhanh chóng trở thành triệu phú, tỷ phú nhờ ngành công
nghiệp mới mẻ này.
 Là ngành công nghiệp mới, có cơ hội cho những nước biết nắm thời cơ

Nắm được thời cơ này, từ năm 1982 các doanh nghiệp phần mềm Ấn Độ đã
tiến hành gia công xuất khẩu phần mềm cho Mỹ và Châu Âu, và đến nay Ấn Độ đã
trở thành quốc gia đứng đầu thế giới về gia công xuất khẩu phần mềm, với doanh
thu lên đến hàng chục tỷ USD mỗi năm. Trung Quốc mặc dù mới bắt đầu đẩy mạnh
phát triển CNPM từ những năm cuối của thế kỷ 20, tuy nhiên với lợi thế thị trường
trong nước, đến nay doanh thu của ngành công nghiệp này của họ cũng đã đạt trên
10 tỷ USD. Các nước khác trong khu vực như Philipin, Malaysia cũng đang đạt
được nhiều thành công lớn trong phát triển CNPM. Đây là những bài học thành
công mà Việt Nam hoàn toàn có thể học tập và áp dụng vào hoàn cảnh thực tế của
mình.
 Vừa có xu hướng tiếp tục phát triển tập trung ở một số quốc gia nhưng cũng
lại phân tán sang các nước khác
CNPM tập trung phát triển chủ yếu ở Mỹ và xu hướng này tiếp tục tăng. Đến nay,
ngành công nghiệp này phần lớn do các công ty Mỹ thống trị với các tập đoàn đa
quốc gia hùng mạnh có chi nhánh hoạt động trên toàn cầu.


25

26

Ngoài Mỹ, Nhật Bản và các nước EU cũng là những khu vực có ngành CNPM phát

là cho phép tăng năng suất lao động. Tăng năng suất lao động - đồng nghĩa với tăng

triển mạnh mẽ. Ở những khu vực này các phần mềm được phát triển chủ yếu là

lợi nhuận và tạo ưu thế cạnh tranh - chủ yếu thực hiện thông qua nghiên cứu – triển

những phần mềm đáp ứng nhu cầu nội địa và các thiết bị cho các hãng của các nước

khai và chuyển giao công nghệ. Mỗi một quốc gia, một địa phương hay một DNPM

này sản xuất.

khi phát triển đều phải dựa trên 4 yếu tố mang tính chất nội lực nêu trên. Tuy nhiên

Bên cạnh xu hướng tập trung như đã nêu trên, hiện nay đang xuất hiện xu hướng

để có thể phát huy được, 4 yếu tố trên cần được đặt trong một môi trường thuận lợi

phân tán. Ngày nay sự chuyển dịch dòng người, dòng tiền, dòng hàng hoá và thông

(về kinh tế, văn hoá, xã hội, pháp lý, cơ sở hạ tầng) mang tính chất nền tảng. Các

tin đã vượt khỏi biên giới các quốc gia. Điều đó tạo nên sự phân tán trong phát triển

chuyên gia trong lĩnh vực phát triển CNTT và CNPM gọi đây là mô hình 4/1
Công nghệ

Tài chính

thông qua mạng đã và đang trở nên phổ biến, tận dụng được sự chênh lệch thời gian

Nhân lực

chuyển dịch này ngày càng lớn. Việc hợp tác sản xuất và gia công, xử lý số liệu

Thị trường

phần mềm. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Internet và thương mại điện tử, sự

giữa các quốc gia. Xuất hiện việc sử dụng nhân công thấp ở các nước đang phát
triển để gia công phần mềm và xử lý số liệu cho các hãng và các công ty ở những

CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM

nước phát triển. Nhiều công ty phần mềm đã và đang có xu hướng xây dựng các cơ
sở sản xuất phần mềm và gia công phần mềm tại nhiều nước khác nhau để tận dụng
lợi thế so sánh về nguồn nhân lực.
 Có đặc thù riêng
Bên cạnh những điểm tương đồng với các ngành kinh tế – kỹ thuật và công nghệ

KINH TẾ, VĂN HÓA, XÃ HỘI, PHÁP LÝ, CƠ SỞ HẠ TẦNG
Hình 2.1 – Mô hình 4/1 của ngành CNPM
1.5.4 Phân loại phần mềm
Phần mềm đóng gói là những sản phẩm phần mềm hoàn chỉnh, có thể sử dụng được

cao khác, CNPM có những đặc thù riêng, mà như theo Bill Gates, Chủ tịch Công ty

ngay sau khi được cài đặt vào các thiết bị hay hệ thống, được nhà sản xuất đăng ký

Microsoft, để phát triển CNPM cần hội tụ đủ 4 yếu tố :

thương hiệu và sản xuất hàng loạt để bán ra thị trường. Phần mềm đóng gói được

- Thị trường: vai trò của thị trường không chỉ đơn giản là nơi tiêu thụ sản phẩm

chia thành phần mềm ứng dụng, phần mềm hệ thống và phần mềm phát triển:

phần mềm mà quan trọng hơn là nơi tạo ý tưởng cho các sản phẩm, giải pháp phần
mềm mới. Câu hỏi của các DNPM không chỉ đơn thuần là “có thể tiêu thụ sản phẩm
phần mềm ở đâu” mà phải là “sản phẩm phần mềm nào có thể tiêu thụ được”.
- Nhân lực: với ngành công nghiệp có hàm lượng chất xám đậm đặc, vai trò của
nguồn nhân lực với chất lượng cao và số lượng đủ lớn là rất quan trọng. Nhân lực ở

Phần mềm ứng dụng là Phần mềm được phát triển nhằm giúp giải quyết các công
việc hàng ngày cũng như các hoạt động nghiệp vụ như soạn thảo văn bản, quản lý
học sinh, quản lý kết quả học tập, quản lý thư viện, phần mềm kế toán, phần mềm
quản trị doanh nghiệp v.v.

đây bao gồm cả nhân lực kỹ thuật lẫn nhân lực quản lý.

Phần mềm phát triển (còn gọi là phần mềm công cụ) là các Phần mềm được dùng

- Tài chính: giống như mọi ngành kinh tế khác, tài chính là nhiên liệu cho cỗ máy

làm công cụ để cho các lập trình viên, những người phát triển phần mềm sử dụng nó

của CNPM và các DNPM vận hành.

để phát triển các phần mềm ứng dụng. Có thể hình dung tương tự như để chế tạo

- Công nghệ: Phần mềm là ngành công nghệ cao, có tốc độ đổi mới rất nhanh. Công

động cơ ô tô người ta dùng máy công cụ. Các phần mềm dịch tự động các giải thuật

nghệ ở đây cũng được hiểu là cả công nghệ kỹ thuật lẫn công nghệ quản lý. Vai trò

viết trong một hệ thống qui ước nào đó thành các chương trình trên mã máy mà máy

của công nghệ không chỉ là cho phép tạo ra các sản phẩm - dịch vụ mới mà chủ yếu

tính có thể thi hành được, các phần mềm hỗ trợ tổ chức dữ liệu, những phần mềm
phát hiện lỗi lập trình và sửa lỗi,... đều thuộc các phần mềm phát triển.


27

28

Phần mềm hệ thống là các Phần mềm tạo môi trường cho các phần mềm khác làm

khăn và thách thức trong sự khủng hoảng của nền kinh tế toàn cầu nhưng Việt Nam

việc. Những phần mềm này phải thường trực vì nó phải cung cấp các dịch vụ theo

vẫn mạnh dạn đặt mục tiêu trở thành nước xuất khẩu phần mềm lớn thứ 3 thế giới

yêu cầu của các phần mềm khác mà không biết trước yêu cầu đó xuất hiện khi nào.

sau Ấn Độ và Trung Quốc.

Hệ điều hành, phần mềm gõ bàn phím theo kiểu tiếng Việt, hệ quản trị cơ sở dữ liệu

`

hoạt động theo kiểu khách - chủ,... thuộc phần mềm hệ thống.

Nội dung số, Bộ Thông tin và Truyền thông, doanh thu năm 2010 đã vượt qua con

Phần mềm sản xuất theo hợp đồng là những sản phẩm phần mềm được sản xuất

số 120 triệu USD, đây là một con số không nhỏ vì nếu xét về lượng giá trị gia tăng

đơn lẻ hoặc được phát triển từ những phần mềm sẵn có theo các đơn đặt hàng hay

thu về cho Việt Nam thì 1 USD gia công xuất khẩu phần mềm có thể tương đương 5

theo hợp đồng giữa người sử dụng với nhà sản xuất phần mềm. Phần mềm sản xuất

- 7 USD xuất khẩu hàng dệt, may. Quan trọng hơn, tốc độ tăng trưởng gia công xuất

Theo tiến sĩ Hoàng Lê Minh, Viện trưởng Viện công nghiệp phần mềm và

theo hợp đồng có thể là một sản phẩm hoàn chỉnh, một phần mềm gia công hoặc

khẩu phần mềm của nước ta đạt tới mức 40-50%/năm, đồng thời mức “cầu” từ các

một phần mềm nhúng.

doanh nghiệp nước ngoài vẫn luôn vượt xa khả năng “cung” của các doanh nghiệp

Phần mềm gia công là một hay nhiều phần của một sản phẩm phần mềm nào đó
được một công ty (thường là công ty phần mềm lớn - gọi là người thuê gia công)
thuê lại một công ty phần mềm khác (gọi là người nhận gia công) thực hiện.

Việt Nam. Cũng theo tiến sĩ Minh, thị trường Bắc Mỹ được xem là thị trường
truyền thống của doanh nghiệp Việt Nam nhưng Nhật Bản đang nổi lên là thị
trường lớn nhất và tăng trưởng cao nhất của Việt Nam, đang hấp dẫn nhiều doanh
nghiệp tham gia. Bên cạnh đó, cơ hội thâm nhập thị trường châu Âu đang mở ra cho

Phần mềm nhúng là phần mềm được nhà sản xuất thiết bị cài sẵn vào thiết bị và

những năm tới, với sự khuyến khích và hỗ trợ đến từ chính sách của các nước Bắc

chúng được sử dụng ngay cùng với thiết bị mà không cần có sự cài đặt của người sử

Âu.

dụng hay người thứ ba.

Hiện nay vấn đề khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp phần mềm đó

Dịch vụ phần mềm là các dịch vụ liên quan đến phần mềm như Dịch vụ bảo hành

chính là nguồn nhân lực, tình trạng nhân lực thiếu và trình độ được đào tạo không

bảo trì, dịch vụ đào tạo, dịch vụ chuyên môn, dịch vụ dự án, dịch vụ hỗ trợ triển

phù hợp xuất hiện ở tất cả các doanh nghiệp. Định hướng chiến lược phát triển

khai, cấp phép sử dụng bản quyền phần mềm, v.v.…

trong thời gian tới của Outsourcing Việt Nam là phải “tập trung đột phá cho được

1.5.5 Tình hình phát triển ngành CNPM của VN và vị thế của CNPM VN
trên thế giới
1.5.5.1

Tình hình phát triển ngành CNPM của VN

Theo đánh giá của VINASA, liên tục nhiều năm qua hoạt động gia công xuất
khẩu phần mềm của Việt Nam đã tăng đều đặn trên dưới 50% một năm. Ngày càng
có nhiều doanh nghiệp phần mềm tham gia vào hoạt động này, trong đó có nhiều
doanh nghiệp chuyển hẳn toàn bộ hoạt động sang gia công xuất khẩu phần mềm.
Doanh thu trong năm 2010 đạt mức 498 triệu USD một bước tăng trưởng ấn tượng
khi năm 2003 con số này mới chỉ là 100 triệu USD. Thị trường của các doanh
nghiệp gia công cũng đã được mở rộng nhanh chóng, có những thị trường mà Việt
Nam đã phát triển trở thành nhà cung cấp số 1 như Nhật Bản. Dù có rất nhiều khó

bài toán nhân lực và nâng cao đẳng cấp chất xám trong hoạt động outsourcing”,
đồng thời áp dụng chiến lược về thị trường là “khai phá châu Âu, khoan sâu Mỹ Nhật”.
1.5.5.2

Vị thế của ngành công nghiệp phần mềm VN trên thế giới

Trong năm qua, vị trí của Việt nam trên bản đồ CNTT thế giới sáng sủa hơn,
nhiều thứ hạng được cải thiện. Tuy nhiên khi sự phát triển của CNTT gắn chặt với
sự phát triển kinh tế của từng quốc gia và nhiều yếu tố liên quan đến chất lượng

tăng trưởng được bổ sung thêm vào để đánh giá thì Việt nam đang đứng trước
không ít thách thức trong cố gắng cải thiện đáng kể vị thế CNTT của quốc gia trên
bản đồ toàn cầu.


29

“Bản đồ gia công (phần mềm - BD) đang dịch chuyển” - đó là cách gọi theo
kết quả nghiên cứu mới nhất của A.T. Kearney - Tập đoàn tư vấn hàng đầu thế giới
của Hoa Kỳ. Cách gọi tượng hình này được dùng để miêu tả sức vươn lên mạnh mẽ
của các quốc gia châu Á trong lĩnh vực gia công phần mềm, trong đó quốc gia có
tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ nhất là Việt Nam (từ vị trí thứ 19 năm 2009 lên vị trí
thứ 10 trong bảng xếp hạng các quốc gia hấp dẫn nhất về gia công phần mềm năm
2011).
Bảng xếp hạng này của A.T. Kearney phân tích và xếp hạng 50 quốc gia trên
thế giới phù hợp nhất để thực hiện các dự án thuê ngoài (outsourcing) dựa trên các
tiêu chí: dịch vụ và hỗ trợ công nghệ thông tin, các trung tâm chăm sóc khách hàng

30

Bảng 2.1 - Top 50 quốc gia hấp dẫn nhất về gia công phần mềm 2011 (trong ngoặc
là vị trí năm 2009):
1.Ấn Độ (1)
2.Trung Quốc (2)
3.Malaysia (3)
4.Thái Lan (4)
5.Indonesia (6)
6.Ai Cập (13)
7.Philippines (8)
8.Chi Lê (7)

9.Jordan (14)
10.Việt Nam (19)

21.Lit-va (28)
22.Latvia (17)
23.Costa Rica(34)
24.Jamaica (32)
25.Mauritius (25)
26.Senegal (39)
27.Argentina (23)
28.Canada (35)
29.UAE (20)
30.Ma-rốc (36)

31.Anh (42)
32.CH Czech (16)
33.Nga (37)
34.Đức (40)
35.Singapore (11)
36.Uruguay (22)
37.Hungary (24)
38.Ba Lan (18)
39.Nam Phi (31)
40.Slovakia (12)

41.Pháp (48)
42.Ukraina (47)
43.Panama (41)
44.Thổ Nhĩ Kỳ (49)
45.Tây Ban Nha (43)

46.New Zealand (44)
47.Australia (45)
48.Ireland (50)
49.Israel (38)
50.Bồ Đào Nha (46)

(Nguồn: A.T. Kearney 2011)

và hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông tin.
Chỉ số của các quốc gia về lĩnh vực này được hợp thành từ 43 chỉ số, tập hợp

11.Mexico (10)
12.Brazil (5)
13.Bulgaria (9)
14.Hoa Kỳ (21)
15.Ghana (27)
16.SriLanka(29)
17.Tunishia (26)
18.Estonia (15)
19.Romania (33)
20.Pakistan (30)

Bảng 2.2 – Đánh giá vị thế CNTT của Việt Nam năm 2011
Tiêu chí

Tổ chức

Thứ hạng/số nước

Tăng/giảm so với 2010

thành 3 nhóm: sự hấp dẫn về tài chính, kỹ năng và nhân lực hiện có, môi trường

Kinh tế tri thức

World Band

96/140

+3

kinh doanh.

(KI/KEI)
Networked
Readiness
Index (NRI)

World
Economic
Forum

73/127

+9

E-Readiness

EIU

65/70

Giữ nguyên

UNPAN

91/182

+ 16

BSA & IDC

10/108

+5

Theo đó, Việt Nam là địa chỉ hấp dẫn thứ 10 trên toàn cầu về gia công phần
mềm, cùng với nhiều quốc gia châu Á khác như Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia,
Thái Lan, Indonesia, Phillipines và Jordan. Hai cái tên ngoài châu Á trong top 10 là
Ai Cập và Chile.
Các quốc gia châu Á tiếp tục là địa chỉ “vàng” về gia công phần mềm, trong
đó Đông Nam Á và Trung Đông được đánh giá là các khu vực có mức tăng chỉ số
hấp dẫn về lĩnh vực này mạnh nhất. Ngược lại, Đông Âu và Trung Âu - từng được
coi là “thánh địa” về gia công phần mềm của các công ty Tây Âu - có xu hướng
giảm sức hút với lĩnh vực này.
Xu hướng này được A.T. Kearney lý giải là do lợi thế về chi phí và chất
lượng lao động ngày một cải thiện ở châu Á. Ngược lại, mức giá tăng cao do lạm
phát lương và chính sách đồng tiền mạnh so với đồng đô-la đã khiến các thị trường
truyền thống Đông Âu và Trung Âu đánh mất lợi thế.

Ranking
E-Government
Index
Tỷ lệ vi phạm bản
quyền
(Nguồn: A.T. Kearney)
Như vậy là sau 1 năm, hầu hết các chỉ tiêu đều khả quan.Vị thế của Việt nam
tiếp tục được cải thiện trên bản đồ CNTT thế giới


31

32

CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIẢI
PHÁP CNTT KMS

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
2.1
Với cơ sở lý luận của chương này đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP CNTT KMS
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

lược và chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở nhận thức rõ chiến lược là những quyết

Công ty TNHH Giải pháp CNTT KMS, tên tiếng anh là KM Solutions

định, những phương tiện để thực hiện nhằm đạt tới mục tiêu và kế hoạch đề ra trong

Technologies, Inc là Công ty KMS chuyên cung cấp các dịch vụ gia công phần

ngắn và dài hạn. Cũng trên cơ sở chiến lược chúng ta xác định được các loại hình

mềm chất lượng cao để phục vụ cho nhu cầu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở

chiến lược, các công cụ để hoạch định chiến lược trong thực tiễn và cũng như nội

Mỹ với mục tiêu là giá cả thấp nhất và chất lượng cao nhất.Các dịch vụ phát triển

dụng cần phân tích trong hoạch định chiến lược như tác động của môi trường bên

phầm mềm của công ty bao gồm:

ngoài và các yếu tố bên trong đến công ty như thế nào, từ đó đề ra chiến lược đối

 Nghiên cứu và phát triển phần mềm

phó chúng. Cũng qua chương này chúng ta biết được qui trình hoạch định chiến

 Thiết kế hệ thống và ứng dụng

lược cụ thể như thế nào khi áp dụng vào thực tiển cho công ty mình.

 Lập trình
 Các dịch vụ đảm bảo chất lượng phần mềm
 Viết các tài liệu kỹ thuật
 Tích hợp ứng dụng doanh nghiệp
 Các ứng dụng khác

Các dự án phần mềm mà công ty phát triển là để nhắm vào thị trường CNTT
toàn cầu nên nó phải đáp ứng những yêu cầu nghiêm ngặt của khách hàng cũng như
những tiêu chuẩn quốc tế.
Sau hơn 6 năm thành lập công ty đã được những thành công nhất định. Từ một
công ty ban đầu chỉ có 7 thành viên đến nay số lượng nhân viên của công ty lên đến
gần 200 người và ngày càng mở rộng. Tốc độ tăng trưởng luôn ổn định và đạt hiệu
quả cao. Chính vì thế mà thu nhập của nhân viên cũng ngày được cải thiện. Các sản
phẩm phần mềm do công ty làm ra được khách hàng tín nhiệm và đánh giá cao. Một
trong những khách hàng quan trọng hiện nay là công ty VITALSUITE Soltions của
Mỹ. Đây là nhà cung cấp hàng đầu về các giải pháp kỹ thuật hậu cần chiến lược để
tích hợp với các hệ thống tài chính/ERP của các khách hàng, xây dựng các hệ thống
Quản Lý Tài Liệu, thanh toán điện tử, Quản lý giao dịch cũng như cung cấp các giải