Phân tích và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại xí nghiệp quang điện 23bộ quốc phòng

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học
độc lập của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là
trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Vĩnh Phúc, tháng 03 năm 2016
Tác giả

Phạm Văn Thanh

Phạm Văn Thanh

i

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa kinh tế và Quản
lý, Viện sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Bạn bè, đồng
nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trong qúa trình học tập và hoàn
thành luận văn.
Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Ngọc Điện Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình

nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản
thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luận văn không
tránh khỏi một số sai sót ngoài mong muốn, vì vậy tôi rất mong được
quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận
văn được áp dụng vào thực tiễn .
Vĩnh Phúc, tháng 03 năm 2016
Tác giả

Phạm Văn Thanh

Phạm Văn Thanh

ii

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ........................................................................ vii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC .................................................................................... 4
1.1. Tổng quát về quản trị nguồn nhân lực .......................................... 4
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................ 4
1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực ......................................... 4
1.1.3. Các học thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực .................. 5
1.2. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực ..................... 6
1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................ 6
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................... 7
1.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................ 7
1.3. Chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân lực ............................... 8
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực 12
1.4.1. Nhân tố môi trường kinh doanh ................................................. 12
1.4.2. Nhân tố con người ....................................................................... 15
1.4.3. Nhân tố nhà quản trị ................................................................... 16
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................. 18
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP QUANG ĐIỆN 23/BQP ........ 19
2.1. Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp Quan g điện 23 . 19
Phạm Văn Thanh

iii

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................... 19
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Xí nghiệp Quang điện 23 .............. 19
2.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức Xí nghiệp Quang điện 23 ................... 21

2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy .............................................................. 21
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ quản lý ........ 24
2.3. Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực XN 23 25
2.3.1. Cơ cấu nguồn nhân lực ............................................................... 25
2.3.2. Phân tích các nội dung công tác thu hút nguồn nhân lực tại
XN23 ......................................................................................................... 32
2.3.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng của Xí nghiệp ........................ 32
2.3.2.2. Công tác tuyển dụng................................................................. 33
2.3.2.3. Phân tích việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí .............. 37
2.3.3. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ........ 39
2.3.3.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo ............................... 40
2.3.3.2. Lập kế hoạch đào tạo ............................................................... 41
2.3.3.3. Triển khai kế hoạch đào tạo ................................................... 42
2.3.4. Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực ............................. 47
2.3.4.1. Phân tích công tác đánh giá nhân viên ................................. 47
2.3.4.2. Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ .......................... 48
2.3.4.3. Công tác quy hoạch cán bộ kế cận ....................................... 50
2.3.5 Tổng hợp kết quả phân tích ......................................................... 51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................. 55
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP
QUANG ĐIỆN 23 ......................................................................................... 56
3.1. Định hướng phát triển của Xí nghiệp .......................................... 56
3.1.1 Phương hướng phát triển ............................................................. 56
3.1.2 Mục tiêu phát triển ....................................................................... 56
Phạm Văn Thanh

iv

Lớp: 13A QTKD_VP

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực ....................................... 57
3.3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực ....................................................................................... 57
3.3.1. Giải pháp thứ nhất: Cơ cấu tổ chức lại bộ máy quản lý theo
mô hình mới ............................................................................................. 57
3.3.2 Giải pháp thứ hai: Chính sách đãi ngộ người lao động bằng
cải cách quy chế khoán việc, tiết kiệm chi tiêu, tăng tiền lương,
tiền thưởng trong đơn vị, nhằm duy trì và thu hút ngưồn lực ........ 59
3.3.3. Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để
làm cơ sở đào tạo, trả lương, khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm 60
3.3.4. Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực ................................................................................................... 64
3.3.5. Giải pháp 2: Đào tạo nhằm nâng cao chất lượng hoạt động
của nguồn nhân lực ................................................................................ 65
3.3.6. Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nguồn nhân lực tại Công ty ...... 67
3.3.7. Một số ý kiến đề xuất khác ......................................................... 69
3.4. Một số kiến nghị, đề xuất với Tổng cục CNQP ........................ 70
3.4.1. Nâng cao nhận thức của các cấp về phát triển nguồn nhân
lực ............................................................................................................. 70
3.4.2. Đổi mới quản lý Nhà nước về phát triển nhân lực ................. 71
3.4.3 Giải pháp về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực ........................... 72
3.4.4. Đổi mới hệ thống cơ chế chính sách về phát triển và sử dụng
nguồn nhân lực ngành quang học........................................................ 72
KẾT LUẬN .................................................................................................... 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 75

Phạm Văn Thanh

v

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nghĩa cử từ

XN23

Xí nghiệp Quang điện 23

CT QĐĐT

Công ty TNHH MTV Quang điện điện tử

TC CNQP

Tổng cục Công nghiệp quốc phòng

DN

Doanh nghiệp

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCLĐ TL

Tổ chức lao động tiền lương

KHSX

Kế hoạch sản xuất

TCKT

Tài chính kế toán

KT

Kỹ thuật

Phạm Văn Thanh

vi

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh. ........................................... 21
Bảng 2.2. Theo cơ cấu giới tính ....................................................... 26
Bảng 2.3. Theo cơ cấu khoảng tuổi .................................................. 27
Bảng 2.4. Theo cơ cấu lực lượng quan trọng .................................... 28
Bảng 2.5.Theo cơ cấu ngành nghề .................................................... 29
Bảng 2.6. Theo trình độ ................................................................... 30
Bảng 2.7: Nhu cầu tuyển dụng ......................................................... 32
Bảng 2.8. Tình hình tuyển dụng tại Xí nghiệp. ................................. 35
Bảng 2.9: Bố trí nhân sự cho các vị trí lãnh đạo Xí nghiệp ............... 37
Bảng 2.10: Tổng hợp bố trí cán bộ công nhân viên. .......................... 38
Bảng 2.11. Kế hoạch đào tạo ........................................................... 41
Bảng 2.12: Bảng thống kê các lớp đào tạo ........................................ 43
Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả phân tích ............................................ 52
Bảng 3.1: Bảng đánh giá nhân viên trong đơn vị .............................. 62

Phạm Văn Thanh

vii

Lớp: 13A QTKD_VP

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức của Xí nghiệp Quang điện 23 ........... 18
Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển chọn ................................................. 28

Phạm Văn Thanh

viii

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

LỜI MỞ ĐẦU
* Lý do chọn đề tài:
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp mang tính
khoa học, đồng thời cũng là một nghệ thuật - nghệ thuật quản trị, bao
gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và
thậm chí cả dân tộc học.
Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh
vực khác như quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,….
Nhưng rõ ràng quản trị nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò
quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì "mọi quản trị suy cho cùng là

quản trị con người”. Thật vậy con người luôn luôn là yếu tố hàng đầu
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi
con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị
thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật,
công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác
quản trị nhân lực trong bất cứ đơn vị kinh tế nào nên tác giả đã lựa
chọn đề tài "Phân tích và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Xí nghiệp Quang điện 23/Bộ Quốc Phòng " làm đề tài
luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh và cũng là để đưa ra phương án
giúp XN23 phát huy được nguồn nhân lực sẵn có trong điều kiện hội
nhập kinh tế trong nước và quốc tế.

Phạm Văn Thanh

1

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

* Mục đích của đề tài nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp.
- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu phân
tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại XN23.

- Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn
nhân lực tại XN23.
- Đề ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại XN23.
* Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Là công tác quản trị nguồn
nhân lực tại XN23.
* Phương pháp nghiên cứu đề tài:
- Nghiên cứu dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luận quản
trị nguồn nhân lực và điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết,
tổng hợp đối tượng nghiên cứu tại thời điểm năm 2012 đến 2014 để
đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hoàn thiện công tác nguồn nhân lực.
Ngoài ra luận văn còn kế thừa kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa học,
sách báo về quản trị nguồn nhân lực.
Nội dung của đề tài gồm:
- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn
nhân lực
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Xí nghiệp Quang điện 23/ Bộ quốc phòng
- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại XN23
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được sự hướng dẫn tận
tình của TS Nguyễn Ngọc Điện, cùng với sự cố gắng nỗ lực của bản

Phạm Văn Thanh

2

Lớp: 13A QTKD_VP

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

thân, nhưng với kiến thức và trải nghiệm thực tế của tác giả còn hạn
chế, thông tin tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận văn không
tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy tác giả rất mong được sự đóng góp
ý kiến chỉ bảo của thầy cô.
Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thày cô là giảng viên
chuyên nghành tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, các bạn bè
đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu, thông tin cho tác giả. Đặc biệt là TS
Nguyễn Ngọc Điện đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả hoàn thiện
luận văn này.

Phạm Văn Thanh

3

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Tổng quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định đến
sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào, vì vậy vấn đề
sử dụng và quản lý nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu.
Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa
mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực liên quan đến con người gắn
với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy quản trị nhân
lực có thể được hiểu là tìm cách, biết cách ràng buộc một cách thông
minh, tế nhị hai mặt của một vấn đề là: Vì con người (thỏa mãn nhu
cầu của con người) và do con người (con người đem năng lực hoàn
thành công việc của tổ chức). Hay nói cách khác "Quản trị nhân lực
là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức, nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn từng thành viên trong tổ
chức đó”. (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực - PGS.TS Trần Kim Dung
- NXB. Tổng hợp Tp.HCM).
1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc cơ bản
vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở
vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động. Các yếu tố nào có
Phạm Văn Thanh

4

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau, trong đó
nguồn tiềm năng của con người là quyết định nhất.
Theo nghiên cứu và đánh giá của các nhà kinh tế cho rằng điều
làm cho các tổ chức kinh doanh thành đạt nhất, khác biệt với các tổ
chức khác chính là cách thức họ quản lý nguồn nhân lực. Khả năng
giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh nằm ở chính lực lượng lao
động. Những quyết định khó khăn nhất mà những nhà lãnh đạo của các
tổ chức phải đối mặt đó chính là quyết định về nguồn nhân lực. Đặc
biệt là lựa chọn một mô hình tổ chức phù hợp để có thể quản lý và
điều hành một cách hiệu quả nhất.
Như vậy ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của
nền kinh tế, thì nguồn nhân lực cũng luôn khẳng định là một nguồn
lực quan trọng nhất, quyết định cơ bản đến sự thành bại của doanh
nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả quyết định sự tồn tại và
phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp.
1.1.3. Các học thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert).
Thuyết này cho rằng bản chất con người là lười biếng, máy móc,
vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn
né tránh công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội
nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành
các thao tác lập đi lập lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải
thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân
viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế
độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc, với phong cách quản lý này
sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các

Phạm Văn Thanh

5

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều
kiện như thế người lao động cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khỏe
và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc
được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp.
Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest )
Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng
rất lớn cần được khơi gợi và khai thác tính tự nguyện, tự giác làm
việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành
nhiệm vụ. Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào
công việc, có hiểu biết và quan hệ thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và
cấp dưới.
1.2. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng
nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp
phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng
lao động trong DN, nhằm xác định được những công việc nào cần
tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao

nhiêu người và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (thi viết lý thuyết chuyên môn, trắc
nghiệm, phỏng vấn,..) giúp DN có thể chọn được những lao động tốt
nhất phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động. Do đó nhóm chức năng
này thường có các hoạt động như: Dự báo, hoạch định nguồn nhân lực,
Phạm Văn Thanh

6

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử
lý các thông tin về nguồn nhân lực của DN.
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân
viên, đảm bảo cho lao động DN có các kỹ năng, trình độ chuyên môn,
trình độ nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho lao động phát huy và phát triển tối đa năng lực cá nhân.
Các DN cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
lao động mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao
động làm quen với công việc của DN. Đồng thời DN cũng cần lập các
kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại đối với lao động, mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như:
Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;

Bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản
lý, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.
1.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực trong DN. Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ
là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ
lao động tốt đẹp trong DN.
- Kích thích, động viên: Xây dựng các chính sách kích thích, động
viên, nhằm khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý
thức trách nhiệm để hoàn thành công việc với chất lượng cao. Ví dụ:
Trả lương cao, công bằng và kịp thời; Kịp thời khen thưởng các cá

Phạm Văn Thanh

7

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

nhân làm tốt công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu
quả cao cho DN. Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực
nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương,
khen thưởng kỷ luật, thăng tiến là những hoạt động quan trọng nhất
của chức năng này.
- Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp: Ký kết hợp
đồng lao động, giải quyết khiếu nại tố cáo, tranh chấp lao động; Xây

dựng và cải thiện môi trường làm việc; Thực hiện bảo hiểm và an toàn
lao động; Chăm lo về y tế cho nhân viên;
Xây dựng văn hoá giao tiếp,.. Nội dung này được thực hiện tốt
sẽ tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt
đẹp, làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và DN.
1.3. Chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân lực
1.3.1. Các chỉ tiêu định lượng
1.3.1.1. Đánh giá năng suất lao động theo chỉ tiêu doanh thu
Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa và dịch vụ do bán hàng và các
hoạt động dịch vụ bán hàng. Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao
động bằng tiền mặt của một người lao động tạo ra trong một khoảng
thời gian nhất định, thường là một năm. Chỉ tiêu này được tính theo
công thức:
Q
W =
T
Trong đó:
Q: Là tổng doanh thu (bằng tiền)
T: Là tổng số nhân viên của doanh nghiệp.

Phạm Văn Thanh

8

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

W: Là doanh thu trung bình một nhân viên tạo ra.
- Ưu điểm: Dễ tính, sử dụng rộng rã cho mọi loại hình doanh
nghiệp và có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại
hình doanh nghiệp khác nhau.
- Nhược điểm: Không phản ánh được mức chi phí trong hoạt
động kinh doanh, có thể gây lãng phí nguồn nhân lực. Các sản phẩm
có giá trị cao khi còn ở dạng bán thành phẩm nhưng lại không xác
định được, không phản ánh doanh thu trong tương quan với mức chi
phí.
1.3.1.2. Sức sinh lời lao động
Là một trong những chỉ tiêu sử dụng để phân tích hiệu quả do
người lao động mang lại cho tổ chức. Chỉ tiêu này cho biết cứ một
người lao động trong một thời gian nhất định tạo ra được bao nhiêu
đơn vị sản phẩm, công việc. Từ đó người lãnh đạo của tổ chức có thể
biết được phải sử dụng bao nhiêu lao động và những loại lao động
nào.
1.3.1.3. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ
Để đánh gía hoàn thành công việc của nhân viên cần xây dựng các
tiêu thức để đánh giá, có thể bao gồm các tiêu thức có liên quan trực
tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến
công việc. Do đó, phải xây dựng và giao chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể cho
từng bộ phận, từng người lao động. Căn cứ vào kết quả làm việc để
đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo ba mức đạt: Cao, trung
bình hay thấp.

Phạm Văn Thanh

9

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

1.3.1.4. Một số chỉ tiêu khác
a. Số lượng nhân sự:
So sánh số lượng nhân sự của tổ chức hiện có với số lượng nhân
lực cần thiết để hoàn thành công việc thực tế theo chức năng, nhiệm
vụ của tổ chức.
- Nội dung đánh giá theo 2 chỉ tiêu:
+ Chỉ tiêu tuyệt đối:
Mức độ đáp ứng
Nhân lực về số
lượng

=

Số

lượng nhân

lực thực tế

-

Số lượng nhân
lực định biên

+ Chỉ tiêu tương đối:
Số lượng nhân viên thực tế
Tỷ lệ đáp ứng nhân
lực về số lượng

=
Số lượng nhân viên Cần

x 100%

thiết
- Căn cứ để đánh giá đội ngũ nhân lực về số lượng:
+ Số lượng CB CNV thực tế căn cứ vào báo cáo tình hình nhân
lực của tổ chức ở thời điểm đánh giá.
+ Số lượng CB CNV cần thiết căn cứ vào tài liệu liên quan về
chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chiến lược của tổ chức cho từng giai
đoạn phát triển cụ thể liên quan đến thời điểm đánh giá, các chính
sách phát triển đội ngũ nhân lực...
b. Về cơ cấu các bộ phận (phòng, ban) của tổ chức:
So sánh tỷ trọng CB CNV trong từng bộ phận thực tế hiện có với
yêu cầu về cơ cấu CB CNV cho từng bộ phận. Từ đó có kế hoạch sắp

Phạm Văn Thanh

10

Lớp: 13A QTKD_VP

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

xếp để đáp ứng yêu cầu của công việc.
c. Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:
So sánh tỷ trọng nhân lực theo trình độ đào tạo thực tế hiện có với
kế hoạch về cơ cấu nhân lực treo trình độ được đào tạo và đưa ra nhận
xét.
- Căn cứ đánh giá:
+ Cơ cấu nhân lực treo trình độ được đào tạo thực tế hiện có: Lấy
số liệu của tổ chức tại thời điểm đánh giá.
+ Kế hoạch cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo được xác định
theo cơ cấu chuyên gia tư vấn.
+ Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo trình độ chuyên
môn của nhân viên:
Đánh giá chỉ tiêu này tức là xem xét cơ cấu nguồn nhân lực ở mỗi
bộ phận trong doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Cơ cấu lao
động chưa phù hợp, thừa hay thiếu lao động ở bất cứ bộ phận nào đều
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, làm mất đi
tính đồng bộ và khả năng hợp tác giữa các bộ phận. Hậu quả của vấn
đề này là không sử dụng hết khả năng lao động, lãng phí sức lao động
tất yếu lãng phí các khoản chi phí, ảnh hưởng tới chính sách phát triển
trong tương lai của doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là chính
sách phát triển nguồn nhân lực.
Bằng cách so sánh số lượng lao động theo nhu cầu với số lượng
lao động hiện có sẽ phát hiện được số nhân viên thừa hoặc thiếu trong
từng công việc cũng như trong toàn doanh nghiệp. Người ta thường sử
dụng bảng sau để so sánh.

Phạm Văn Thanh

11

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Bảng 1.2: So sánh số lượng lao động theo nhu cầu thực tế
của doanh nghiệp.

Bộ phận

Số lượng lao

Số lao động

động hiện có

theo nhu cầu

(người)

(người)

Thừa

Thiếu

(người)

(người)

1.
2.
Tổng

- Các chỉ tiêu định mức: Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên
trong doanh nghiệp, thể hiện qua nhận định của nhân viên về mức độ
hài lòng của họ đối với công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào
tạo, thăng tiến... Để đánh giá chỉ tiêu này thông thường các doanh
nghiệp sử dụng phiếu khảo sát, thăm dò từ chính bản thân nhân viên
trong doanh nghiệp.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực
1.4.1. Nhân tố môi trường kinh doanh
* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các
hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên
ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng, mục tiêu của mình.
- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh do anh ảnh
hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế
hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp

Phạm Văn Thanh

12

Lớp: 13A QTKD_VP

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi
phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho
nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Văn hóa xã hội: một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc
thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó
kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này
dẫn đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị
ảnh hưởng.
- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị
không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực.
Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển
không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách
hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp
phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các
doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo,
động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong
doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương
bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm
việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt
chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những
người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của
nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp
của nhiều vấn đề.

- Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên
của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa

Phạm Văn Thanh

13

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không
còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao
động của mình. Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật đồng nghĩa với việc
là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm
tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà
quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
- Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng
mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường
bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của
một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng
nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu
của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là
không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ
hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh
hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân lực là làm
cho các nhân viên hiểu được điều này.

* Môi trường bên trong của doanh nghiệp:
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là một yếu tố thuộc
môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận
chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực.
- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: một số chính sách
ảnh hưởng tới quản trị nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm
việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình,
trả lương đã ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao.
- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các
giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành

Phạm Văn Thanh

14

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi
dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
1.4.2. Nhân tố con người
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong
doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một th ế giới
riêng biệt, họ khác nhau đề năng lực quản trọ, về nguyện vọng, về sở
thích, vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhâ n
lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù

hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học-kỹ thuật thì trình độ của
người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn.
Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng
làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần
thưởng của họ.
Trải quan các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích
của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị
nhân lực. Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân lực là phải nắm được
những thay đổi này để sao cho người lao dộng cảm thấy thỏa mãn, hài
lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp
trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía
cạnh khác nhau.
Tiền lương thì thu nhập chính của người lao động, nó tác động
trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức
lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút
được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động.
Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu

Phạm Văn Thanh

15

Lớp: 13A QTKD_VP


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

quả nhất thì các vấn đề tiền lương phải được quan tâm một cách thích
đáng.
1.4.3. Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối,
phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi
các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông
rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải
thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở
trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp,
có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị
phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là
một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo
đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra cơ
hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến
thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan
tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét
trong nội bộ doanh nghiệp.
Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và
mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu
nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị. nhân lực giúp nhà quản trị học
được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra
tiếng nói chung với họ.

Phạm Văn Thanh

16

Lớp: 13A QTKD_VP

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như
mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản
trị với lợi ích chính đáng của người lao động.

Phạm Văn Thanh

17

Lớp: 13A QTKD_VP