Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát viger

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG HẠNH

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƢỢU NƢỚC
GIẢI KHÁT VIGER

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS.NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

Hà Nội - Năm 2016


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các nội dung đƣợc trình bày trong luận văn này là kết
quả nghiên cứu của bản thân tôi, không có sự sao chép hay cóp nhặt của bất cứ
tác giả nào. Tôi xin tự chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Tác giả

Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

KQKD

Kết quả kinh doanh

QLVH

Quản lý vận hành

NGK

Nƣớc giải khát

DN

Doanh nghiệp

TSCĐ

Tài sản cố định

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CP

Cổ phần

Công ty Viger

Công ty Cổ phần bia rƣợu nƣớc giải khát Viger

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

SXKD

Sản xuất kinh doanh

SXCN

Sản xuất công nghiệp

XDCB

Xây dựng cơ bản

Phòng TCHC

Phòng tổ chức hành chính

Thuế TNDN

Thuế Thu nhập doanh nghiệp

Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ..... 4

1.1Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực.................. 4
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ..................................................................... 4
1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực ........................................ 4
1.2Quản trị nhân lực và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực ......................... 5
1.2.1 Vài nét về sự hình thành và phát triển của nguồn nhân lực................... 5
1.2.2 Khái niệm về quản trị nhân lực. ............................................................. 6
1.2.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực. ............................... 7
1.2.4 Vai trò của quản trị nhân lực.................................................................. 7
1.3Nội dung quản trị nhân lực ............................................................................ 9
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................... 9
1.3.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực...........................................................12
1.3.3 Sử dụng nhân lực .................................................................................16
1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực. ............................................................19
1.3.5 Đãi ngộ nhân sự. ..................................................................................22
1.4

Nội dung phân tích công tác quản trị nhân lực .......................................24

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực. .....................24
1.4.1.1 Các chỉ tiêu định lƣợng: ...................................................................24
1.4.1.2 Các chỉ tiêu định tính:.......................................................................27
1.4.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc .... Error!
Bookmark not defined.
1.4.2.1 Công tác hoạch định: ........................ Error! Bookmark not defined.
1.4.2.2 Công tác tuyển dụng: ........................ Error! Bookmark not defined.
1.4.2.3 Sử dụng nhân lực: ............................. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.4 Đào tạo và phát triển:........................ Error! Bookmark not defined.
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

Lớp cao học: QTKD3 2013B

Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

1.4.2.5 Chính sách đãi ngộ ........................... Error! Bookmark not defined.
1.4.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực. ........................27
1.4.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp..................................................27
1.4.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. .................................................29
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1.....................................................................................31
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƢỢU NƢỚC GIẢI KHÁT VIGER.....32
2.1

Giới thiệu chung về công ty CP bia rƣợu nƣớc giải khát Viger .............32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty .......................................32
2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty .........................................33
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty ...............................................34
2.1.4 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty: ...........................38
2.2Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty ........................................41
2.2.1 Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực ...............................41
2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực ....................................................44
2.2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực..............62
2.2.3.1 Các yếu tố bên ngoài: .......................................................................62
2.2.3.2 Các yếu tố bên trong .........................................................................65
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.....................................................................................67
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CP BIA RƢỢU NƢỚC GIẢI KHÁT VIGER ...69

3.1

Định hƣớng phát triển của công ty cổ phần bia rƣợu nƣớc giải khát Viger

trong thời gian tới..............................................................................................69
3.1.1 Định hƣớng phát triển chung của công ty............................................69
3.1.2 Định hƣớng phát triển nhân lực giai đoạn 2016-2020 .........................71
3.2

Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty CP Bia rƣợu nƣớc giải

khát Viger..........................................................................................................71
3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động.......................71
3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực ........76
3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác sử dụng lao động ............................79
3.2.4 Các giải pháp khác ...............................................................................82
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

3.3

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

Một số vấn đề nhằm thực hiện giải pháp đã lựa chọn.............................83

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.....................................................................................85

KẾT LUẬN ..........................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................87
Phụ lục 1: ..............................................................................................................88
Phụ lục 2 ...............................................................................................................89
Phụ lục 3 ...............................................................................................................91

Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển ............. Error! Bookmark not
defined.
Bảng 1.2: So sánh số lƣợng lao động theo nhu cầu và thực tế của DN ...............26
Bảng 2.1: Báo kết quả kinh doanh của công ty năm 2013-2015 .........................40
Bảng 2.2: Năng suất lao động công ty giai đoạn 2012-2014 ...............................41
Bảng 2.3: Sản lƣợng bia, rƣợu, NGK công ty sản xuất giai đoạn 2012-2014 .....42
Bảng 2.4: Kết quả sản xuất giai đoạn 2013-2014 ................................................42
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của công ty ...............................................................43
Bảng 2.6: Thời gian làm việc thực tế của cán CBCNV giai đoạn 2012-2014 .....45
Bảng 2.7: kế hoạch nhân lực giai đoạn 2013-2014 ..............................................45
Bảng 2.8: Nhu cầu tuyển dụng các phòng ban đề nghị năm 2013-2014 .............47
Bảng 2.9: Nhu cầu tuyển dụng đƣợc ký duyệt .....................................................47
Bảng 2.10: Số lƣợng nhân lực tuyển năm 2013-2014..........................................49
Bảng 2.11: Cơ cấu nhân lực tại các phòng, ban giai đoạn 2013-2014.................51

Bảng 2.12: Công tác bố trí nhân sự giai đoạn 2013-2014....................................52
Bảng 2.13: Nhu cầu đào tạo CBCNV giai đoạn 2013-2014. ...............................54
Bảng 2.14: Cơ cấu đào tạo nhân lực giai đoạn 2013-2014. .................................55
Bảng 2.15: Phƣơng pháp đào tạo nhân lực giai đoạn 2013-2014 ........................55
Bảng 2.16: Chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2013-2014..................................56
Bảng 2.17: Một số chỉ tiêu phản ánh công tác đào tạo giai đoạn 2013-2014. .....58
Bảng 2.18: Thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2012-2014. ..................59
Bảng 2.19: Bảng thanh toán tiền lƣơng tháng 12/2014 Phòng kế toán ...............60
Bảng 2.19. Số lƣợng nhân viên đƣợc khen thƣởng giai đoạn 2013-2014 ...........62
Bảng 3.1. Dự kiến hoạt động SXKD đến năm 2017, tầm nhìn đến năm 2020 ...70
Bảng 3.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên mới tại công ty .................................75
Bảng 3.3: Chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2016-2017....................................77
Bảng 3.4: Quy trình đào tạo mới của công ty ......................................................78

Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ..................................................11
Hình 1.3: Tiến trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2012) ..................................14
Hình 1.4: Tuyến trình tuyển chọn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2012) .............16
Hình 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển ............................................................20
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Viger ....................................................35

Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Con ngƣời luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn

tại và phát triển của mỗi đơn vị.Một tổ chức có đội ngũ nhân lực với chất lƣợng
cao, trình độ chuyên môn giỏi, trung thành với lợi ích chung đã tạo ra đƣợc lợi
thế cạnh tranh rất lớn trên thị trƣờng.Vì vậy quản trị con ngƣời luôn đƣợc các
nhà quản trị thông thái đặt lên hàng đầu.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt
đƣợc mục tiêu trong công việc. Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ
chức một khi đƣợc xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián
tiếp. Cụ thể, nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức chủ động thấy trƣớc đƣợc các
khó khăn thách thức và tìm biện pháp khắc phục; xác định chiến lƣợc và mục
tiêu của tổ chức; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hƣớng
tƣơng lai; tăng cƣờng sự tham gia của những ngƣời quản lý trực tiếp vào quá
trình quản trị nguồn nhân lực; nhận rõ hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực
trong tổ chức.
Công ty cổ phần bia rƣợu nƣớc giải khát Viger, với đặc điểm là công ty cổ
phần đƣợc chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nƣớc. Trƣớc đây, chức năng nhiệm

vụ chính của công ty là sản xuất kinh doanh mía, đƣờng. Nhƣng do nguồn
nguyên liệu mía không đủ Công ty đã chuyển hƣớng hoạt động sang kinh doanh
bia rƣợu. Do đó có nhiều khó khăn công ty phải đƣơng đầu nhƣ cạnh tranh với
các doanh nghiệp già cội cùng ngành, đặc biệt là chất lƣợng nhân lực thấp mà số
lƣợng lại lớn, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn chƣa hiệu quả vì
còn ảnh hƣởng tƣ tƣởng của một doanh nghiệp nhà nƣớc.
Vì những lý do trên tôi chọn đề tài “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần bia rƣợu nƣớc giải khát
Viger”làm luận văn thạc sĩ. Với mong muốn giúp các nhà lãnh đạo công ty đƣa
ra các quyết sách phù hợp, hiệu quả về quản trị nhân lực nói chung. Và hơn thế
nữa, đƣa ra đƣợc cái nhìn chính xác hơn về tác động của các vấn đề nghiên cứu
tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó nhằm giúp
doanh nghiệp hiểu biết về quản trị nhân lực để nâng cao hiệu quả hoạt động sản
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

1

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

xuất kinh doanh.
2.

Mục đích nghiên cứu
Dựa vào thực trạng nguồn nhân lực của Công ty CP bia rƣợu nƣớc giải

khát Viger, đề tài ngày nghiên cứu và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực tại công ty. Nội dung đề tài tập trung vào các vấn đề sau:
 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến quản trị nhân lực tại
doanh nghiệp.
 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực về các mặt chủ yếu nhƣ
phân công bố trí lao động, thù lao lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào
tạo nhân lực. Từ đó, thấy đƣợc những ƣu, nhƣợc điểm của công tác quản trị nhân
lực.
 Đề xuất giải pháp mang tính hệ thống và có tính khả thi nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực cho công ty.
3.

Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần bia

rƣợu nƣớc giải khát Viger
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn công tác quản trị nhân lực của
Công ty CP bia rƣợu nƣớc giải khát Viger, chủ yếu xem xét, đánh giá các nội
dung phân công bố trí lao động, thù lao lao động, đánh giá thực hiện công việc,
đào tạo nhân lực.
4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu, đề tài sẽ vận dụng các phƣơng pháp nghiên cứu chủ

yếu sau đây:
 Phƣơng pháp tổng hợp phân tích và quy nạp các thông tin từ các nguồn
nhƣ: các công trình nghiên cứu khoa học, giáo trình, sách tham khảo, tạp chí
chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị chiến lƣợc, quản trị doanh nghiệp,
quản trị nhân lực, thông tin trên internet nhằm xây dựng đƣợc hệ thống cơ sở lý

luận về hoạt động quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp.
 Tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại
công ty Viger.
 Phƣơng pháp tổng hợp, dự báo đƣợc đƣa ra, định hƣớng , đề xuất giải
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

2

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP bia rƣợu nƣớc
giải khát Viger.
5.

Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục,

luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực.
Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP
bia rƣợu nƣớc giải khát Viger.
Chƣơng 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
choCông ty CP bia rƣợu nƣớc giải khát Viger.
Luận văn đƣợc hoàn thành dƣới sự hƣớng dẫn tận tình của TS. Nguyễn
Ngọc Điện, các thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý Trƣờng Đại học Bách khoa

Hà Nội.

Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

3

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1

Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực.

1.1.1 Khái niệmnguồn nhân lực
Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi ngƣời, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu nhập,
chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn
của con ngƣời, đó là tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân
cách ...
Theo Liên Hợp Quốc nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức kỹ năng và
năng lực con ngƣời có quan hệ tới sự phát triển cảu mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và
của đất nƣớc.. Nhân lực theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nƣớc hay địa phƣơng sẵn sàng tham gia một công việc
nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực ta có thể nói các ngắn gọn là nguồn lực của

con ngƣời. Vì vậy đầu tiên và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là xác
định vai trò quyết định của con ngƣời bằng lao động sáng tạo để đạt mục tiêu đã
định. Đề cập đến nguồn nhân lực con ngƣời không thể không đề cập đến trí lực
(thể hiện kĩ năng lao động và năng lực tổ chức và quản lý), thể lực, mà còn phải
có phẩm chất nhân cách tác phong làm việc theo nhóm và hòa đồng với tập thể
để phát huy sức mạnh tập thể.
Nguồn nhân lực nên đƣợc nghiên cứu trên hai phƣơng diện số lƣợng và
chất lƣợng. Về mặt số lƣợng, nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu trên khía cạnh
quy mô, cơ cấu, sự phân bố.Về mặt chất lƣợng, nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu
dựa trên trí lực và thể lực, chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc phản ánh qua trình
độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của ngƣời lao động.
1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức là nguồn lực trung
tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức duy trì và thực hiện các hoạt động của
mình để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét
riêng cơ bản, đặc biệt khác với nguồn lực khác của tổ chức nhƣ nguồn lực tài
chính, nguồn lực công nghệ,… Cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

4

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

nguồn lực khác của tổ chức. Các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực bao gồm:
 Số lƣợng nhân lực: Là lực lƣợng lao động đƣợc huy động trên thực tế để

giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng nhƣ để
duy trì các hoạt động của tổ chức.
 Chất lƣợng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất
bên trong nguồn nhân lực.
 Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Đƣợc thể hiệnbằng số lƣợng nguồn nhân
lực ở các độ tuối khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì
tổ chức gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kĩ năng chuyên môn và trình
độ cho ngƣời lao động.Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi
thế kinh nghiệm mà ngƣời lao động trẻ không có.
 Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực có sự thay đổi
đáng kể trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài công việc nội
trợ, họ còn tham gia vào lực lƣợng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ
trong cơ cấu lao động của tổ chức tăng lên.
 Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lƣợng nhân lực phân chia từ cấp cao
đến cấp thấp và đến những ngƣời lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ
cấu này phảnánh các bƣớc thăng tiến nghề nghiệp trong tổ chức.
1.2

Quản trị nhân lực và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

1.2.1 Vài nét về sự hình thành và phát triển của nguồn nhân lực
Từ năm 1850, tách ra khỏi chức năng quản trị chung trong suốt thời gian
dài quản trị nhân sự chỉ thực hiện chức năng hành chính nhƣ lƣu trữ hồ sơ nhân
sự, chấm công, thực hiện công việc sự vụ theo chỉ đạo của cấp trên…
Cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng
đến năng suất lao động. Điều này buộc các nhà quản trị nhân sự quan tâm chức
năng huấn luyện đào tạo nhân sự để thực hiện các phƣơng pháp làm việc khoa
học.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trƣờng phái “thuyết đông

viên” nhƣ Elton Moyo, Fayon cho rằng: Năng suất lao động vẫn có thể tăng lên
ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con ngƣời. Từ đây
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

5

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

chức năng, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực đƣợc làm phong phú hơn bởi
một loạt vấn đề nhƣ sau: Giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào
tạo,… Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách
lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan
trọng để nâng cao năng suất lao động.
Vào những năm 70 thế kỷ 20, sự phát triển công nghiệp máy tính đã giúp
ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc
nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính toán tiền lƣơng…
Năm 1980, nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh
khốc liệt mang tính toàn cầu. Đến lúc này quản trị nhân sự đƣợc nâng lên một
tầng cao mới gọi là quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về ngƣời lao
động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi ngƣời lao động làm thuê
nhƣ “chi phí” của tổ chức, ngày nay các nhà quản lý ngày càng có xu hƣớng coi
ngƣời lao động nhƣ tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tƣ vào
nguồn lao động với mục tiêu lợi nhuận từ việc đầu tƣ đó trong tƣơng lai.
1.2.2 Khái niệm về quản trị nhân lực.
Trong một doanh nghiệp có nhiều nhân viên, mỗi nhân viên có một năng

lực đặc điểm và tiềm năng khác nhau. Vậy quản trị nhƣ nào để mỗi nhân viên
đều phát huy một cách tốt nhất khả năng của họ, đảm bảo cho mục tiêu phát triển
doanh nghiệp là mục tiêu phát triển của mỗi nhân viên? Đây là vấn đề của quản
trị nguồn nhân lực. Có nhiều cách phát biểu về quản trị nhân lực do ảnhhƣởng về
cách tiếp cận và nhận thức khác nhau.
Ở các nƣớc phát triển ngƣời ta đƣa ra định nghĩa hiện đại nhƣ sau “Quản
trị nhân lực là nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội và mục tiêu
cá nhân”. (Trần Kim Dung, 2005).
Một trong các khái niệm phổ biến về quản trị nhân lực là: “Quản trị nhân
lực là tất cả các hoạt đông của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu
côngviệc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng”. (Trần Xuân Cầu
2008).Hay “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

6

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

chức năng về thu hút đào tạo – phát triển duy trì con ngƣời của tổ chức nhằm đạt
kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.(Nguyễn Tiệp 2006).
Theo Nguyễn Hữu Thân quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì , phát triển, động
viên và tạo mọi thuận lợi cho ngƣời lao động rong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục

tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. Trong nội dung luận văn
này tác giả cũng tiếp cận khái niệm quản trị nhân lực theo cách hiểu của Nguyễn
Hữu Thân.
1.2.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời
trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
 Đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù
hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu
của doanh nghiệp.
Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công , hợp tác lao động, nó chỉ
nảy sinh khi có tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong
hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất
phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể
thiếu của tổ chức, là nguồn lực trung tâm, do đó tổ chức nào cũng phải quan tâm
đến vấn đề rất hệ trong là đào tạo con ngƣời, tuyển chọn và phát huy năng lực
của họ để thực hiện mục tiêu của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực.
1.2.4 Vai trò của quản trị nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân
lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp.
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

7

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo
hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết
định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình
này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản
xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị
trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu
cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức
đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt
đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc
mục đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch
hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính
xác, v.v…nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng
ngƣời cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để
quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời
khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm cho mình.

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy
cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi
kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc
con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

8

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng
tâm này xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh
nghiệp; bản thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự
thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực
nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh
nghiệp.
1.3

Nội dung quản trị nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định Nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và các chƣơng trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lƣợng,
đúng số ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng công việc.
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:


Doanh nghiệp cần những nhân viên nhƣ thế nào?



Khi nào doanh nghiệp cần họ?



Họ cần phải có những kỹ năng nào?



Doanh nghiệp đã có sẵn những ngƣời thích hợp chƣa? Và liệu họ có tất cả

những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? doanh nghiệp sẽ tuyển
dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
 Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực
Trƣớc khi hoạch định nguồn nhân lực nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các
kế hoạch chiến lƣợc trong tổ chức của mình. Dựa trên kế hoạch chiến lƣợc của
toàn Công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận
của mình và Giám đốc/Trƣởng phòng nhân sự từ đó hoạch định nhân sự cho toàn
bộ doanh nghiệp. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc diễn ra theo một

chu trình theo hình 1.1, cho ta một cái nhìn tổng thể năm bƣớc trong tiến trình
hoạch định nguồn nhân lực:
 Bƣớc 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Để dự báo nhu cầu nhân lực
một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tƣơng lai doanh nghiệp cần đạt
đƣợc mục tiêu gì, cần thực hiện những hoạt động gì, sản xuất những sản phẩm,
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

9

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

dịch vụ nào, với quy mô nhƣ thế nào. Dựa trên những thông tin này bạn có thể
xác định nhu cầu nhân lực doanh nghiệp: Số lƣợng cho từng vị trí công việc;
Chất lƣơng nhân sự (phẩm chất, kỹ năng…), thời gian cần...
 Bƣớc 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Bƣớc này nhằm mục đích
xác định những ƣu và nhƣợc điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp. Các
yếu tố đƣợc phân tích về mặt hệ thống nhƣ: Số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân; Cơ
cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ trong
cơ cấu; Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen
thƣởng, kỷ luật….
 Bƣớc 3: Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực: So sánh nhu
cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu
nhân lực đang dƣ thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó,
cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dƣ thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

 Bƣớc 4: Lập kế hoạch thực hiện: Kế hoạch thực hiện thƣờng bao gồm
những nội dung chủ yếu sau đây: Tuyển dụng nhân sự, bố trí lại cơ cấu tổ chức,
đề bạt và thuyên chuyển nhân viên, kế hoạch tinh giảm lao động dôi dƣ
 Bƣớc 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch: Khi đánh giá, cần phải xác
định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch,
phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó, đề ra các giải pháp điều chỉnh sai
lệch và các biện pháp hoàn thiện. Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần
thiết trong tƣơng lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để
đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

10

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội
Môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên trong
Hoạch định chiến lƣợc
Hoạch định nhân sự

Dự báo nhu
cầu nhân sự

Cung = Cầu

Khả năng sẵn
có về nhân sự

So sánh giữa nhu
cầu và khả năng sẵn
có
Dƣ thừa nhân viên

Thiếu nhân viên

Đề ra chính sách

Không
hành động

- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ lao động
- Tinh giảm biên chế...

- Thuyên chuyển
- Thăng chức,
- Giáng chức
Tuyển chọn
- Đào tạo và phát triển
Tuyển mộ

Kiểm soát và
đánh giá

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

 Các phƣơng pháp dự báo nguồn nhân lực.
Có rất nhiều phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Sau đây là các
phƣơng pháp có thể áp dụng đƣợc cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.
 Phân tích xu hướng:
Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứuxu hƣớng tuyển dụng
của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác định xu
hƣớng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tƣơng lai. Tuynhiên
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

11

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

các yếu nhƣ những thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hƣởng đến
nhu cầu tuyển dụng.
 Phân tách tỷ số nhân quả:
Đây là kỹthuật xác định tỷsuất giữa một sốnguyên nhân nào đó (chẳng hạn
doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt đƣợc doanh thu đó (chẳng hạn
ngƣời bán hàng). Cũng nhƣ phân tích xu hƣớng, kỹ thuật này đƣợc áp dụng với
giả thiết rằng năng suất đƣợc giữ nguyên không đổi.
 Phân tích tương quan:
Phân tích mối tƣơng quan là tìm mối tƣơng quangiữa hai biến số. Trong
trƣờng hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem
có tƣơng ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ
tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Nếu có sự tƣơng quan, nhà quản trị có

thể dự báo nhu cầu nhân sự. Phân tích tƣơng quan tƣơng đối chính xác hơn là
phân tích tỉ suất nhân quả hoặc phân tích xu hƣớng trong dự báo nhu cầu nhân
sự.
 Sử dụng máy vi tính:
Một sốdoanh nghiệp tại Mỹsửdụng hệthốngcomputer hóa trong việc triển
khai dự báo nhu cầu nhân sự. Thu thập dữ liều gồm có số giờ lao động để sản
xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lƣờng năng suất laođộng) và ba mức dự
phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa,
mức khả thi. Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu nhƣ
mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số
lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp.
 Phán đoán của cấp quản trị:
Dù sửdụng kỹthuật nào đi nữa thì phán đoáncủa cấp quản trị cũng đóng
một vai trò quan trọng. Xu hƣớng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tƣơng quan hoàn
toàn có thể thay đổi trong tƣơng lai. Do đó cấp quản trị cần phải có phán đoán để
điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tƣơng lai.
1.3.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực.
Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh
doanh của các tổ chức, bởi vì công tác tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức có
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

12

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

đƣợc con ngƣời có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng
lai. Đồng thời cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm đƣợc chi phí tuyển dụng lại, đào
tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công
việc. Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là
tuyển mộ nhân lực và chọn nhân lực.
a.

Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả

năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. (Nguyễn Hữu
Thân, 2012).
Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thƣờng dựa vào 2
nguồn chủ yếu:


Nguồn nội bộ: nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến

hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lƣu chuyển
nhân lực. Các công việc còn trống sẽ đƣợc niêm yết và sẽ khuyến khích những
nhân lực nội bộ.
Ƣu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ
bên ngoài. Ngoài ra giải pháp này còn giảm đƣợc chi phí đào tạo nhân lực, chỉ
cần thời gian ngắn để hòa nhập vào môi trƣờng làm việc mới cũng nhƣ những kỷ
luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho tổ
chức. Tuy nhiên, giải pháp này có nhƣợc điểm là nguồn nhân lực đƣợc tuyển mộ
từ nguồn nội bộ sẽ không tìm đƣợc những nhân tài mới, không khuyến khích
sựđổi mới trong tổ chức.
 Nguồn bên ngoài: Nguồn này khá phong phú bao gồm:
+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, ngƣời thân của những ngƣời làm trong tổ chức:

Theo cách này nếu bạn bè, ngƣời thân của nhân viên không đƣợc tuyển vào làm
việc sẽ tạo mối quan hệ không tốt với nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự
thiên vị.
+ Nhân viên cũ của tổ chức: Những nhân viên cũ trƣớc đây họ từng làm việc
trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc.
+ Tuyển từ các trƣờng Đại học, cao đẳng: Đây là nguồn tuyển mộ khá phổ
biến hiện nay và đƣợc khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều có
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

13

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trƣờng
Đại học, caođẳng, trƣờng nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những
nhu cầu cần thiết của họ.
+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: Tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài,
báo chí, truyền hình... để thu hút những ngƣời cần tìm việc làm để chọn ra những
ngƣời có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ.
MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
HOẠCH ĐỊNH

CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
TUYỂN MỘ

NGUỒN BÊN NGOÀI

NGUỒN NỘI BỘ

CÁC PHƢƠNG PHÁP BÊN
NGOÀI

CÁC PHƢƠNG PHÁP NỘI BỘ

CÁ NHÂN ĐƢỢC TUYỂN MỘ

Hình 1.2: Tiến trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
b.

Tuyển chọn nhân lực.
Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là ngƣời hội

đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử
viên đã đƣợc phỏng vấn. (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
Sau đây là một số hình thức đƣợc các tổ chức sử dụng trong quá trình
tuyểnchọn:
 Dùng thƣ giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nhìn chung là ít có giá trị.
Muốn hình thức này có giá trị nhƣ một thƣ giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc
điểm. tính cách, trình độ của ứng viên,hay trách nhiệm của ứng cử viên với công
việc.
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

14

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

 Đơn xin việc: Có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm,
công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm đƣợc, sở thích,
hoàn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên đó có
xứng đáng với công việc cụ thể hay không.
 Kiểm tra lý lịch: Là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thƣởng, ý thức,
kết quả lao động của ứng viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần
thiết cho tuyển chọn.
 Trắc nghiệm: Hình thức này có rất nhiều nhƣ: Trắc nghiệm tâm lý, trình
độchuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp,.....
 Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này đƣợc sử dụng ở hầu hết các tổ chức.
Hình thức này đƣợc sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã
đƣợc chuẩn bị từ trƣớc.
 Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào
với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn.
 Đánh giá phƣơng pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên
khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng
hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng viên.
Sau khi đƣợc tuyển chọn ứng cử viên sẽ đƣợc sắp xếp vào vị trí công việc
phù hợp với năng lực của họ.

Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

15

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội
MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG

XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC
TRẮC NGHIỆM
PHỎNG VẤN SƠ BỘ
PHỎNG VẤN KỸ

ỨNG
VIÊN

THAM KHẢO VÀ SƢU TRA LÝ LỊCH

BỊ
LOẠI

QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN

BỎ

KHÁM SỨC KHỎE

TUYỂN DỤNG BỔ NHIỆM

Hình 1.3: Tuyến trình tuyển chọn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
1.3.3 Sử dụng nhân lực
Sử dụng nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hƣớng đối với ngƣời lao
động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên
chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công việc,
nếu quá trình bố trí nhân lực đƣợc thực hiện một cách có chủ định và hợp lý, tổ
chức sẽ động viênđƣợc sự đóng góp cao nhất của ngƣời lao động. Mặt khác, các
dạng của thôi việc nhƣ: Giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất,
khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi thực hiện một cách chủ
động và có hiệu quảđến mức độ có thể thể nhất.
 Định hƣớng: Là chƣơng trình đƣợc thiết kế nhằm giúp đỡ ngƣời lao động
mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất.
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

16

Lớp cao học: QTKD3 2013B


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội

Một chƣơng trình định hƣớng bao gồm các thông tin về:
+ Chế độ làm việc bình thƣờng hàng ngày.
+ Các việc hằng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.
+ Tiền công và phƣơng thức trả công.
+ Tiền thƣởng và các phúc lợi dịch vụ.
+ Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động , an toàn lao động.

+ Các phƣơng tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế.
+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp.
+ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp.
+ Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp.
 Thuyên chuyển: Là việc chuyển ngƣời lao động từ bộ phận này sang bộ
phận khác. Xuất phát từ nhu cầu của cơ quan và có thể do nguyện vọng của nhân
viên.Cần quy định rõ về ngƣời có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và ngƣời
chịu trách nhiệm ra quyết định thuyên chuyển. Khi thuyên chuyển cần bảođảm
sự phù hợp giữa trình độ của ngƣời lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các
hoạt động đào tạo để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho ngƣời lao
động. Khi thuyên chuyển cần căn cứ mối qua hệ giữa mức tiền công hiện tại của
ngƣời lao động với tiền lƣơng ở vị trí làm việc mới. Việc thuyên chuyểnđối với
những ngƣời lao động "có vấn đề" cần phải thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ,
phải có biện pháp giáo dục trong khi thuyên chuyển, phải đƣợc ngƣời lãnh đạo ở
bộ phận mới chấp nhận.
 Thăng chức: Là việc chuyển một ngƣời nào đó lên một vị trí cao hơn
trong tổ chức. Ngƣời này thƣờng đƣợc nhận thêm một khoản tiền lƣơng. Để quá
trình thăng tiến đạt đƣợc kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần có
những chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ
tục đề bạt rõ ràng nhất quán. Một chính sách tốt thể hiện quan điểm củanhà quản
lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ doanh
nghiệp để nhằm tạo điều kiện có tiền lƣơng cao hơn và công việc tốt hơn cho
ngƣời lao động.
Học viên: Nguyễn Thị Phƣơng Hạnh

17

Lớp cao học: QTKD3 2013B