Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 20162020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN

BẢN THẢO CHƯƠNG 1
Đề tài:
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX HẢI PHÒNG
GIAI ĐOẠN 2016-2020

Giảng viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã sinh viên
Lớp

: TS. Nguyễn Thị Hoa
: Nguyễn Thị Hương Giang
: 11120968
: Kế hoạch 54A

Hà Nội - 2016


MỤC LỤC


1

PHẦN A
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ chốt, đóng vai trò quan trọng trong việc

thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù được đầu
tư cơ sở hạ tầng tốt, công nghệ hiện đại nhưng nếu thiếu đi nguồn nhân lực
chất lượng thì doanh nghiệp đó không thể nào tổn tại lâu dài và tạo được lợi
thế cạnh tranh. Có thể nói, chính nguồn nhân lực nội tại đã tạo nên sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm
đến vấn đề phát triển nguồn nhân lưc, coi đó là mục tiêu hàng đầu cho sự phát
triển của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng là một doanh nghiệp rất chú trọng
đến việc phát triển nguồn nhân lực và đã đạt được kết quả nhất định. Tuy nhiên, so
với yêu cầu hiện tại, trong bối cảnh ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản xuất &
kinh doanh gas như hiện nay, để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp mình trên thị trường thì việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực càng trở
nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Qua thời gian thực tập, nghiên cứu tài liệu và tham khảo thực tế, em nhận
thấy được tầm quan trọng của vấn đề này nên em đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp
phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng giai
đoạn 2016-2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
- Phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của công ty
TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lí luận về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp kinh doanh thương mại


2

- Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Gas Petrolimex
Hải Phòng trong thời gian qua.

- Đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại công ty Gas
Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 2016 – 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh thương mại
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng
- Thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực giai đoạn
2010 – 2015 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn tiếp theo
- Nội dung: đề tài sẽ nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng
(quy mô) và chất lượng (cơ cấu, trình độ chuyên môn)
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng
hợp. Thông tin và số liệu được thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty.
Ngoài ra còn kết hợp với phương pháp lí luận và nghiên cứu thực tế.
5. Kết cấu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được
trình bày trong 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
kinh doanh thương mại
Chương 2: Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Gas Petrolimex Hải Phòng.
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH Gas
Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 2016-2020.


3

PHẦN B
NỘI DUNG

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1.1 Một số khái niệm cơ bản:
1.1.1 Phát triển là gì?
Phát triển là quá trình tăng về số lượng, nâng cao về chất lượng, tạo ra cơ cấu
ngày càng hợp lí. Như vậy, phát triển không phải là một sự vật, hiện tượng riêng lẻ
ở một thời điểm mà là sự vận động của sự vật theo thời gian và không gian, là một
quá trình thay đổi liên tục. Phát triển là tiến bộ, là xu hướng mong muốn, xu hướng
đi lên. Đối lập với phát triển là lạc hậu. Tuy nhiên quan hệ giữa quy mô, chất lượng
và cơ cấu rất phức tạp, không phải lúc nào chúng cũng vận động theo một hướng
mà nhiều lúc tác động ngược chiều, cản trở lẫn nhau. Chẳng hạn chất lượng chỉ
được nâng cao khi có quy mô hay số lượng hợp lí, khi quy mô tăng quá nhanh thì sẽ
rất khó để nâng cao chất lượng.
1.1.2 Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nằm trong mỗi con
người và làm cho con người hoạt động. Nguồn lực đó ngày càng phát triển cùng với
sự phát triển của cơ thể con người. Nhân lực bao gồm cả thể lực và trí lực.
Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà khái niệm nguồn nhân lực có thể khác
nhau. Trên góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, của toàn
bộ những người cơ thể phát triển bình thường có khả năng lao động mà xã hội có
thể thu hút tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội bao gồm những người
trong và ngoài độ tuổi lao động. Còn trên góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì
nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm


4

việc trong doanh nghiệp đó. Mỗi người có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có

thể tạo thành một sức mạnh để hoàn thành tốt chiến lược phát triển của doanh
nghiệp nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.
1.1.2.2 Nguồn nhân lực - mục tiêu và động lực của sự phát triển.
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong phát triển doanh nghiệp nói riêng
và phát triển kinh tế - xã hội nói chung. Con người muốn tồn tại và phát triển thì
cần phải được thỏa mãn nhu cầu thiết yếu về cả vật chất lẫn tinh thần. Và để có
được những sản phẩm đó thì con người là nhân tố chủ chốt tiến hành sản xuất ra
chúng. Chính xuất phát từ những nhu cầu đó mà con người trở thành mục tiêu của
sự phát triển. Ngày xưa nhu cầu con người chỉ là “ăn no mặc ấm”, dần dần nhu cầu
đó được đổi thành “ăn ngon mặc đẹp”. Nhu cầu con người ngày càng phong phú về
số lượng và nâng cao về chất lượng như vậy thì sản xuất càng được cải tiến hơn nữa
để có thể tạo ra các sản phẩm phù hợp. Mặc dù mức độ phát triển của sản xuất quyết
định đến mức độ tiêu dùng song nhu cầu tiêu dùng của con người lại tác động mạnh
mẽ tới sản xuất. Trên thị trường, khi nhu cầu tiêu dùng của một hàng hóa nào đó
tăng lên thì lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hóa đó và ngược
lại. Sự tiêu dùng đó của con người chính là động lực để chính con người phát triển
cũng như phát triển kinh tế - xã hội. Nói cách khác con người là động lực của sự
phát triển. Bởi lẽ, phát triển kinh tế - xã hội dựa vào nhiều nguồn lực tuy nhiên thì
các nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng thì đều phải thông qua yếu tố con
người. Ngay cả trong thời đại tiến bộ khoa học công nghệ như hiện nay, con người
cũng tỏ rõ vai trò và ý nghĩa đối với sự phát triển. Không có con người thì cũng
không thể tạo ra các máy móc thiết bị hiện đại và không có con người thì máy móc
cũng không thể hoạt động được. Chỉ có sự điều khiển, kiểm tra của con người mới
biến máy móc trở nên có giá trị.
1.1.3 Doanh nghiệp thương mại:
1.1.3.1 Khái niệm:
Do phân công lao động của nền kinh tế và chuyên môn hóa sản xuất
gây ra sự tách biệt nhất định giữa sản xuất và tiêu dùng cả về số lượng và chất

5

lượng, không gian và thời gian. Chính sự tách biệt này đòi hỏi phải có sự trao
đổi sản phẩm giữa các đơn vị chuyên môn hóa với nhau. Từ đó, có một loại
hình doanh nghiệp ra đời như một tất yếu khách quan của quá trình trao đổi
gián tiếp giữa người sản xuất và người tiêu dùng với vai trò người trung gian.
Nhờ có sự ra đời của người trung gian mà người sản xuất không phải lo tiêu
thụ sản phẩm, người tiêu dùng được phục vụ thuận lợi hơn, số lượng các mối
quan hệ kinh tế trong sản xuất kinh doanh giảm bớt so với phương thức trao
đổi trực tiếp, tạo điều kiện dễ dàng về quản lí cho xã hội. Những người trung
gian trong trao đổi tạo nên một nghề mới - nghề mua bán hàng hóa cho xã hội
và trở thành các doanh nghiệp thương mại hiện nay. Doanh nghiệp thương
mại vừa là người mua hàng hóa, vừa là người bán hàng hóa cho người tiêu
dùng. Với sự ra đời của mình, doanh nghiệp thương mại đã làm cho quá trình
mua bán hàng hóa trở nên thuận lợi và đạt hiệu quả cao hơn.
Có thể kết lại rằng: “Doanh nghiệp thương mại là doanh nghiệp chuyên hoạt
động trong lĩnh vực mua bán hàng hóa và thực hiện các hoạt động dịch vụ nhằm
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhằm thu lợi nhuận.” Các tổ chức kinh tế này
được Nhà nước thành lập hoặc thừa nhận đảm nhiệm chức năng lưu thông hàng
hóa, dịch vụ trên thị trường.
1.1.3.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại:
- Doanh nghiệp thương mại hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực lưu thông
hàng hóa nhằm chuyển đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng
- Sản phẩm của doanh nghiệp thương mại cung ứng cho khách hàng về bản
chất là dịch vụ phục vụ khách hàng
- Thị trường của doanh nghiệp thương mại đa dạng, rộng lớn hơn so với các
doanh nghiệp sản xuất
- Hoạt động xúc tiến thương mại có vai trò quan trọng đặc biệt
- Kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn mở ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm
lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro.

6

1.1.3.3. Mô hình tổ chức bộ máy kinh doanh của doanh nghiệp thương mại
a. Mô hình đơn giản:

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp theo mô hình này sẽ do giám đốc công ty
trực tiếp điều hàng các cửa hàng kinh doanh, không có các phòng ban chức năng tổ
chức. Mô hình này thích hợp với các doanh nghiệp nhỏ, phù hợp môi trường kinh
doanh đơn giản và thay đổi nhanh chóng, mệnh lệnh được truyền trực tiếp không
qua khâu trung gian, bộ máy gọn nhẹ có hiệu quả cao. Sự thành công của mô hình
này phụ thuộc rất nhiều vào tài năng và sự hiểu biết của giám đốc trên mọi lĩnh vực
vì không có bộ phận chức năng giúp đỡ.
b. Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến:


7

Trong mô hình này có một cấp trên và các cấp dưới. Cấp lãnh đạo doanh
nghiệp sẽ trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận mệnh lệnh qua các cấp trên
trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó. Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi
cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn
toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền. Tuy nhiên thì cách tổ chức
như vậy dễ dẫn đến việc quản lí mang tính gia trưởng. Mô hình này phù hợp với các
doanh nghiệp nhỏ, cơ cấu sản phẩm đơn giản, kĩ thuật mặt hàng không cao.
c. Mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng

Trong mô hình này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của các

lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực
hiện quyết định. Ngưỡi lãnh đạo vẫn là người chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt
động và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh
vẫn theo trực tuyến quy định, những người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không


8

được phép ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các đơn vị cấp dưới. Vì
vậy việc xung đột giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng xảy ra thường
xuyên. Để giải quyết vấn đề này người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu do
nhóm chuyên gia hay một cán bộ trợ giúp. Cách tổ chức này tạo điều kiện cho
người lãnh đạo sử dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể
tiếp cận thường xuyên với họ mà không cần một cơ cấu tổ chức phức tạp. Tuy nhiên
hạn chế của mô hình này là sẽ xuất hiện nhiều ý kiến trái ngược nhau đòi hỏi giám
đốc phải có trình độ chỉ đạo và phối hợp thật tốt các bộ phận với nhau. Đây là mô
hình cấu tổ chức này được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp
thương mại ở nước ta.
d. Mô hình tổ chức bộ máy kinh doanh theo sản phẩm

Mô hình này phù hợp với loại hình kinh doanh chuyên môn hóa ở nhưng nơi
có nhu cầu lớn. yêu cầu trình độ thỏa mãn nhu cầu cao.
Ưu điểm:
-

Mỗi bộ phận có nhiệm vụ riêng và trách nhiệm rõ ràng.
Phối hợp giữa các phòng ban hiệu quả
Năng suất kinh doanh cao, tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực
Dễ thống nhất về mục tiêu chung của doanh nghiệp

Nhược điểm:
-

Hay xảy ra tranh giành nguồn lực trong nội bộ doanh nghiệp


9

-

Thường xem nhẹ một số bộ phận chức năng
Không phù hợp với những nơi có nhu cầu tiêu dùng nhỏ vì phải tổ chức

nhiều đơn vị kinh doanh theo các sản phẩm khác nhau.
e. Mô hình tổ chức kinh doanh theo khu vực địa lí

Mô hình này thường được áp dụng tại những doanh nghiệp thương mại lớn,
kinh doanh trên địa bàn rộng, thường tổ chức bộ máy kinh doanh theo khu vực địa
lí. Ưu điểm nổi bật nhất của mô hình là nắm bắt được sự biến động nhu cầu tiêu
dùng của từng khu vực, từng địa phương. Tuy nhiên, mô hình này không thực sự lí
tưởng đối với những doanh nghiệp kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau.
Ngoài 5 loại mô hình tổ chức bộ máy kinh doanh như trên, còn có một vài
loại hình biến thể khác như:
-

Mô hình tổ chức kinh doanh theo khách hàng
Mô hình tổ chức kinh doanh theo đơn vị chiến lược
Mô hình hỗn hợp hai hay nhiều kiểu trên
Mô hình tổ chức kiểu ma trận
Các mô hình đặc biệt khác

1.2. Khái niệm và nội dung phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
thương mại
1.2.1. Khái niệm:


10

Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thương mại là quá trình tăng
quy mô nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tạo ra cơ cấu
nguồn nhân lực ngày càng hợp lí, nhằm nâng cao kết quả thực hiện các hoạt động
dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng hướng tới mục tiêu
thu lợi nhuận và tạo ra những thay đổi tích cực trong tương lai thông qua việc thực
hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý.
1.2.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp thương mại
Phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nói chung và tại doanh nghiệp
thương mại nói riêng là quá trình doanh nghiệp sắp xếp cho người lao động nâng
cao kiến thức chuyên môn cũng như khuyến khích để người lao động phát triển và
sử dụng hết tiềm năng của mình nhằm tạo dựng và duy trì môi trường làm việc tích
cực, hiệu quả.
Phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp có nghĩa là phải phát triển cả về
số lượng, chất lượng, cơ cấu của lực lượng lao động.
• Số lượng nguồn nhân lực
- Số lượng nguồn nhân lực thể hiện ở quy mô và tốc độ tăng của nguồn
nhân lực
- Số lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được xác định dựa vào
khối lượng công việc cần hoàn thành.
- Để có thể phát triển về số lượng nguồn nhân lực thì doanh nghiệp cần
thực hiện các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, luân chuyển nội bộ.
• Chất lượng nguồn nhân lực

- Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu
thành nên bản chất bên trong nguồn nhân lực, biểu hiện thông qua các tiêu thức: sức
khỏe, trình độ học vấn,trình độ chuyên môn, phẩm chất cá nhân.
- Chất lượng nguồn nhân lực do chính sách đầu tư phát triển nguồn nhân
lực (chính sách đào tạo, bồi dưỡng,…) và chiến lược phát triển của doanh nghiệp
quyết định.
- Để có thể phát triển về chất lượng thì doanh nghiệp cần tổ chức các khóa
huấn luyện, đào tạo cho các nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp đó
• Cơ cấu nguồn nhân lực
- Cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện tỉ lệ giữa các bộ phận nguồn nhân lực và


11

mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong doanh nghiệp, phân chia thông
qua tiêu thức chất lượng, ví dụ cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính; cơ
cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn và bộ phận công tác,….
- Cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thương mại thể hiện ở số
lượng ngành nghề, cơ cấu ngành nghề, trình độ và sự phân bổ nguồn nhân lực tại
các bộ phận trong doanh nghiệp ấy, nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của
doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp thương mại
1.2.3.1 Tiêu chí đánh giá phát triển về số lượng:
-

Quy mô nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tổng số lao động chính

thức của doanh nghiệp đó bao gồm những người do doanh nghiệp trực tiếp sử dụng
và trả lương, được ghi vào báo cáo lao động của doanh nghiệp.

- Để phản ánh quy mô nguồn nhân lực của doanh nghiệp tại một thời điểm
nhất định ( thường là cuối kì), sử dụng chỉ tiêu số lượng lao động hiện có.
Số lượng lao động hiện có cuối kì được xác định theo công thức:
Số lượng lao động = Số lượng lao động + Số lượng lao đông - Số lượng lao động
hiện có cuối kì
đầu kì
tăng trong kì
giảm trong kì
- Để phản ánh sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực (cả về quy mô và tốc
độ), sử dụng phương pháp kiểm tra giản đơn, chỉ tiêu này được tính bằng cách so sánh số
lượng lao động hiện có kì báo cáo (thực tế)

so với kì gốc (kì kế hoạch)

Theo số tương đối:

=

x 100%

Theo số tuyệt đối:

=

Nếu

thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp phát triển

theo đúng kế hoạch mà doanh nghiệp đề ra
1.2.3.2 Tiêu chí đánh giá phát triển về chất lượng:

-

Thể lực (sức khỏe) của người lao động tăng, đáp ứng được nhu cầu, áp

lực công việc.
Đánh giá thể lực của người lao động, có thể dựa vào kết quả khám sức khỏe


12

định kì hoặc dựa vào chính những đánh giá của cấp quản lí mà nhân viên đó trực
thuộc cũng như của các đồng nghiệp.
- Để phản ánh sự phát triển về chất lượng nguồn nhân lực (về trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp, năng lực phẩm chất), có thể sử dụng chỉ
tiêu năng suất lao động, chỉ tiêu kết quả thực hiện công việc, chỉ tiêu hiệu quả đào
tạo,…
Thực tế các doanh nghiệp thương mại thường sử dụng chỉ tiêu kết quả
thực hiện công việc (bảng xếp loại nhân viên) để đánh giá sự phát triển của
nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực phát triển tương đương với việc mỗi cá nhân
thực hiện đầy đủ nhiệm vụ của mình theo bản mô tả công việc phù hợp với từng
vị trí mà cá nhân đó đảm nhận. Cấp quản lí sẽ là người đánh giá kết quả này
theo tiêu chí: kết quả hoàn thành công việc đạt bao nhiêu phần trăm và thời
gian hoàn thành công việc có đúng như quy định mà công ty đề ra hay không.
Tùy bộ phận mà có cách tính chỉ tiêu khác nhau nhưng đối với doanh nghiệp
thương mại thì chủ yếu là dựa vào báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp thời kì báo cáo so với kì kế hoạch.
1.2.3.3 Tiêu chí đánh giá phát triển về cơ cấu:
-

Theo độ tuổi: doanh nghiệp thương mại cần những người trẻ có thể biến

đổi linh hoạt theo môi trường kinh doanh đầy biến động này. Cơ cấu nguồn nhân
lực trẻ, phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp thương mại.
Cách tính: so sánh số lượng lao động theo các độ tuổi xem có phù hợp với kế
hoạch của doanh nghiệp hay không.
- Theo giới tính: tỉ lệ nam giới cần chiếm số lượng lớn hơn do lao động nữ
có nhiều chế độ được nghỉ hơn sẽ ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp
Cách tính: tương tự như trên
- Theo trình độ học vấn và bộ phận công tác: trình độ học vấn phải phù
hợp với bộ phận mà lao động đó công tác. Cơ cấu giữa các phòng ban phải đảm bảo
sự hòa hợp với nhau theo kế hoạch đề ra.
1.2.4 Các phương pháp phát triển nguồn nhân lực
Để đạt được các tiêu chí đánh giá về sự phát triển nguồn nhân lực, hay nói
cách khác để phát triển nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp nói chung cần phải có


13

các biện pháp đào tạo và phát triển phù hợp với doanh nghiệp của mình.
1.2.4.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
a. Đào tạo trong công việc:
• Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của
những người lao động lành nghề hơn
• Các phương pháp đào tạo trong công việc
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự
giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,
theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo
dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Đây là phương pháp phổ biến

dùng để dạy các kĩ năng thực hiện công việc cho hầu hết công nhân sản xuất và kể
cả một số công việc quản lí.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học
lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn
của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc
nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này
dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Đây thực chất là sự kèm cặp của
công nhân lành nghề với người học và là phương pháp thông dụng nhất ở Việt Nam
- Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán
bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ
bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có thể kèm cặp theo một nhóm hay một cá
nhân. Người kèm cặp là lãnh đạo trực tiếp, một cố vấn hoặc một người quản lí có
kinh nghiệm hơn
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người
từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc
ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức họ thu được sẽ giúp
cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
• Ưu điểm:


14

-

Đào tạo trong công việc không yêu cầu không gian hay trang thiết bị

riêng biệt đặc thù
- Có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi
làm việc

- Mất ít thời gian đào tạo, học viên gần như ngay tức thời có thể lĩnh hội
được kiến thức và kĩ năng thực hành
- Tạo điều kiện cho các học viên được làm việc cùng với những đồng
nghiệp tương lai của họ
• Nhược điểm:
- Không được trang bị lí thuyết hoặc chỉ được biết một cách ngắt quãng,
không có hệ thống
- Học viên có thể sẽ bắt chước những kinh nghiệm, những thao tác không
đúng đắn của những người giảng dạy.
Vì vậy để việc đào tạo đạt được hiệu quả như mong muốn thì doanh nghiệp phải
lựa chọn được giảng viên có trình độ chuyên môn, thành thạo công việc và có khả năng
truyền đạt tốt. Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch rõ ràng.
b. Đào tạo ngoài công việc:
• Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
• Các phương pháp đào tạo ngoài công việc
- Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các
lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phần lý
thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần
thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân
lành nghề hướng dẫn.
- Cử đi học ở các trường chính qui: doanh nghiệp cử người lao động đến
học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ương tổ chức.
- Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có
thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ
chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác.
- Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người
dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà
thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình, băng

15

tiếng, đĩa CD, VCD, internet)
- Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet hoặc
trang web. Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến. Do áp dụng công nghệ mà người
học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài tập trực tiếp. Nhiều
chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên.
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này sử dụng cách tổ
chức các buổi diễn kịch, các bài tập tình huống , mô phỏng trên máy tính hoặc các
bài tập giải quyết vấn đề. Đây là phương pháp hiện đại nhằm giúp các học viên có
thể giải quyết tình huống giống như trên thực tế.
- Mô hình hóa hành vi: đây cũng là phương pháp diễn kịch, tuy nhiên
những vở kịch này được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lí trong các
tình huống đặc biệt
- Đào tạo kĩ năng xử lí công văn, giấy tờ: đây là một kiểu bài tập mà học
viên sẽ nhận được các tài liệu, các bản báo cáo, tường trình, lời dặn dò và một số
thông tin khác khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lí thật nhanh
chóng và chính xác.
Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực không diễn ra riêng biệt mà chúng
được thiết lập phù hợp với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm tạo ra
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động theo hướng đi lên.
1.2.4.2 Các hình thức phát triển nguồn nhân lực
a. Giáo dục chính thức:
Các chương trình giáo dục chính thức là chương trình phát triển người lao
động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại học thực
hiện, các chương trình của trường đại học. Các chương trình học này có thể bao
gồm bài giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập qua
kinh nghiệm mạo hiểm, qua gặp gỡ với khách hàng. Hình thức đào tạo từ xa cũng
được áp dụng ngày càng phổ biến. Các chương trình cao học quản trị kinh doanh và

các chương trình cấp bằng ngày càng được các công ty lớn trả tiền cho nhân viên có
tiềm năng phát triển đi học. Họ thường chọn hình thức này trong phát triển kỹ năng
lãnh đạo, quản lý, điều hành.
b. Đánh giá:


16

Đánh giá là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho người
lao động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ. Việc đánh giá thường
được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm
mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại. Việc này cũng được sử dụng để phát
hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn.
Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển. Đánh giá kết quả thực hiện
công việc của người lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những tiềm năng
phát triển. Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được sử dụng để
đánh giá nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên,
doanh nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công
việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao
động đạt được kết quả công việc như mong muốn. Nếu nguyên nhân là do người lao
động thiếu kiến thức và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo. Trong trường hợp này
đào tạo sẽ gắn với việc nâng cao kết quả thực hiện công việc. Để đánh giá người ta
có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ năng, đặc điểm cá nhân,
cách giao tiếp của người lao động. Những cách kiểm tra này để xem người lao động
có những tính cách cần thiết để có thể thành công trong vị trí quản lý hay không.
Thông tin đánh giá có thể thu được từ nhiều nguồn: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh
giá, người quản lý trực tiếp đánh giá. Cách thu thập thông tin có thể từ phỏng vấn,
hoặc qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và
kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
c. Các kinh nghiệm công việc:

Các kinh nghiệm công việc là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu cầu, nhiệm
vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc của họ. Phần lớn người
lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc. Để thành công trong công việc của
mình, người lao động cần mở rộng các kỹ năng của họ. Phân công công việc mới giúp
họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát
triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới.
Những nhu cầu của công việc như thực hiện các trách nhiệm mới, tạo sự thay


17

đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều mối
quan hệ mà mình không có quyền lực, đương đầu với những khó khăn..., giúp người
lao động rút được nhiều kinh nghiệm.
Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc có thể giúp phát triển
người lao động. Nó bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công
việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị trí thấp hơn, và những công việc tạm thời.
• Mở rộng công việc là việc tăng thêm các thách thức hoặc trách nhiệm
mới cho công việc hiện tại của người lao động. Mở rộng công việc có thể thực hiện
thông qua các dự án đặc biệt, thay đổi vai trò trong một nhóm làm việc, tìm cách
mới để phục vụ khách hàng.
• Luân chuyển công việc là quá trình chuyển một cách có hệ thống một cá
nhân từ công việc này sang công việc khác. Công việc luân chuyển có thể ở các bộ
phận khác nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng/ ban. Luân
chuyển công việc giúp người lao động có được nhìn nhận tổng thể về các mục tiêu
của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát triển hệ thống các mối
liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định. Người được
luân chuyển sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu
được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong
doanh nghiệp.

• Thuyên chuyển, bổ nhiệm và chuyển xuống vị trí thấp hơn
- Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động tới công việc khác ở bộ
phận khác của công ty. Thường việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công
việc và tiền lương.
- Bổ nhiệm là việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn,
trách nhiệm nhiều hơn, và quyền lực lớn hơn so với công việc trước đây. Bổ nhiệm
thường gắn với việc tăng tiền lương.
- Chuyển xuống vị trí thấp hơn là việc thay đổi công việc với sự giảm
xuống về trách nhiệm và quyền lực của người lao động. Chuyển xuống vị trí thấp
hơn có thể liên quan đến việc chuyển tới vị trí khác cùng mức độ quản lý, chuyển
tạm thời xuống vị trí nhiều chức năng, hoặc giáng chức do kết quả công việc kém.
Do phần thưởng tâm lý và hữu hình của bổ nhiệm (cảm nhận về giá trị bản


18

thân cao lên, tiền lương và vị trí trong công ty tăng lên), nên người lao động mong
muốn và dễ chấp nhận bổ nhiệm hơn là chuyển xuống vị trí thấp hơn. Tuy nhiên bổ
nhiệm thường có nhiều ở những công ty đang trên đà phát triển, còn những công ty
đang đi xuống hoặc thay đổi cơ cấu thì ít cơ hội bổ nhiệm. Nhiều người lao động
khó chấp nhận hoạt động thuyên chuyển hoặc chuyển xuống vị trí thấp hơn như là
cơ hội phát triển.
• Những công việc tạm thời, những dự án, công việc tình nguyện cũng
được sử dụng cho sự phát triển.
d. Các mối quan hệ cá nhân.
Người lao động còn có thể phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ về
công ty và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tương tác với những thành viên
có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm cặp/ chỉ bảo (mentor) và huấn luyện/
hướng dẫn (coaching) là hai loại mối quan hệ cá nhân được dùng trong phát triển
người lao động.

Người kèm cặp thực hiện cả hỗ trợ nghề nghiệp và hỗ trợ tâm lý. Hỗ trợ
nghề nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa ra các công việc
thách thức. Hỗ trợ tâm lý thể hiện qua quan hệ bạn bè, đưa ra những lời khen ngợi,
chấp nhận tích cực, tạo cơ hội cho người được hướng dẫn tâm sự về những lo lắng.
Các mối quan hệ kèm cặp cũng tạo cơ hội cho người kèm cặp phát triển các kỹ năng
giao tiếp, truyền đạt và tăng cảm giác tự hào và có giá trị đối với tổ chức. Như vậy
hình thức này được sử dụng trong cả đào tạo và phát triển nhân viên.
• Huấn luyện/hướng dẫn: là người đồng nghiệp hay người quản lý làm việc
cùng với người lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển các kỹ năng,
đưa ra những hướng dẫn và góp ý”
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng
1.3.1. Nhân tố bên ngoài:
- Bối cảnh kinh tế: Trong giai đoạn nền kinh tế có dấu hiệu suy thoái thì các
doanh nghiệp cần đối mặt với vấn đề giảm chi phí. Khi đó doanh nghiệp cần phải


19

đưa ra quyết định thật nhanh và chính xác về việc cắt giảm lao động, giảm phúc lợi
nhưng vẫn duy trì được lực lượng lao động có tay nghề. Ngược lại khi kinh tế ngày
càng phát triển thì nhu cầu phát triển nguồn nhân lực ngày càng gia tăng để có thể
mở rộng thị trường kinh doanh.
- Các chính sách của Nhà nước, luật lao động: Luật lao động ban hành
nhằm đảm bảo quyền lợi của người lao động trong đó quy định rõ người lao động
có nghĩa vụ như thế nào với doanh nghiệp và doanh nghiệp cần phải quan tâm đến
quyền lợi của người lao động ra sao. Cùng với các luật lệ là các chính sách của Nhà
nước mà hầu hết là những chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp để khuyến khích
phát triển doanh nghiệp trong đó có phát triển nguồn nhân lực.
- Tốc độ phát triển khoa học công nghệ ở Việt Nam: Việt Nam đang trong

thời kì bùng nổ công nghệ. Để một doanh nghiệp có thể đủ sức cạnh tranh trên thị
trường thì đòi hỏi doanh nghiệp đó phải có cải tiến về khoa học kĩ thuật về trang
thiết bị. Điều này gây thách thức rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Việc
mà các nhà quản trị quan tâm hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực bắt kịp với xu
hướng phát triển toàn cầu. Đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp sự thay
đổi công nghệ không phải việc dễ dàng. Thay đổi khoa học công nghệ kéo theo hiệu
ứng tích cực là việc tăng năng suất lao động. Tuy nhiên điều này cũng làm lực
lượng lao động dư thừa, đòi hòi nhà quản trị phải có quyết định đúng đắn trong việc
tổ chức lại bộ máy kinh doanh.
- Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh: các
tổ chức cung cấp các dịch vụ phát triển kinh doanh ngày càng phát triển tức là các
doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm các tổ chức này trên thị trường.
Khi hệ thống các tổ chức này càng mở rộng thì càng có thêm sự lựa chọn cho doanh
nghiệp có thể lựa chọn được một tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo nguồn nhân lực
phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình.
- Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề của các cơ sở dạy nghề: việc
các trường dạy nghề phát triển sẽ góp phần cung cấp cho các doanh nghiệp nguồn
nhân lực dồi dào, chất lượng cao mà không phải tốn thời gian cũng như chi phí đào


20

tạo lại.
- Khả năng đáp ứng nguồn lao động tại thành phố Hải Phòng: thị trường
lao động ảnh hưởng lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực. Thị trường lao động mà
phát triển thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ
chuyên môn, có kĩ năng,…phù hợp với nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp đó. Thị
trường lao động càng phát triển thì khả năng đáp ứng nguồn nhân lực càng cao
- Đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng sản phẩm
mà sản phẩm lại do con người tạo ra. Nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá của mỗi

doanh nghiệp. Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất thì
doanh nghiệp phải đưa ra các chính sách nhân sự hợp lí để giữ được người giỏi,
phải biết động viên, khuyến khích tạo động lực cho nhân viên. Có như vậy thì nhân
viên mới gắn bó với doanh nghiệp lâu dài. Chế độ lương bổng, phúc lợi và môi
trường làm việc cũng là nguyên nhân đi hay ở của một nhân viên. Nếu không có chế
độ hợp lí thì doanh nghiệp có nguy cơ cao trong việc đánh mất những nhân sự giỏi,
nguồn nhân lực sẽ ngày một suy giảm. Đáng lo hơn cả là việc bí mật doanh nghiệp
bị lộ, gây khó khăn trong việc phát triển doanh nghiêp.
1.3.2. Nhân tố bên trong
- Chính sách, chiến lược, kế hoạch PT NNL của doanh nghiệp: phát triển
nguồn nhân lực cần gắn với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Sự đổi mới công nghệ của doanh nghiệp: thời đại bùng nổ công nghệ,
công nghệ thay đổi chóng mặt thì việc doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới không
còn là điều quá xa lạ. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất nhiều đến nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Để có thể thích nghi với sự thay đổi đó đòi hỏi nhân viên phải được
huấn luyện, đào tạo, nắm bắt được những kĩ năng mới một cách nhanh chóng. Tuy
nhiên điều này không hề dễ dàng kể cả việc đào tạo người cũ hay tuyển mộ người
mới. Một vấn đề nữa là việc công nghệ ngày một hiện đại thì một vài công việc lại
cần ít người hơn từ đó sinh ra một lượng lao động dư thừa. Điều này ảnh hưởng khá
nhiều đến việc phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp
- Quan điểm, nhận thức của chủ doanh nghiệp về phát triển nguồn nhân


21

lực: Nếu chủ doanh nghiệp không có nhận thức tích cực về việc phát triển nguồn
nhân lực thì rất khó để có thể tổ chức thực hiện các công tác phát triển nguồn nhân
lực.Ngược lại, khi chủ doanh nghiệp hiểu được tầm quan trọng của việc phát triển
nguồn nhân lực cũng như mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp thì
việc đào tạo cho nhân viên cũ hay tuyển mộ nhân viên mới sẽ thuân lợi hơn. Từ đó

giúp nguồn nhân lực phát triển hơn.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: phát triển nguồn lực nào cũng cần
phải có tài chính. Phát triển nguồn nhân lực cũng vậy. Nhiều doanh nghiệp tìm thấy
lỗ hở của mình về mặt nhân sự, rất muốn thay đổi, tuy nhiên thì lại không có kinh
phí hoặc là không đủ kinh phí. Vì vậy, dù rất muộn nhưng họ cũng không thể chọn
một cơ sở đào tạo tốt nhất cho nhân viên hoặc là không đủ khả năng tài chính để
tuyển mộ được những ứng viên tài năng.
- Bộ phận chuyên trách NNL: bộ phận này ở mỗi doanh nghiệp đều có
những sự khác biệt. Những doanh nghiệp nhỏ thì thường là chủ doanh nghiệp
kiêm luôn công việc này. Trong trường hợp này thì nhận thức của chủ doanh
nghiệp về việc phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng. Những doanh
nghiệp lớn hơn thì thường có hẳn một bộ phận chuyên trách. Tất cả những hoạt
động của bộ phần này đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển nguồn nhân lực
của một doanh nghiệp.
- Hệ thống cơ sở thông tin của nhân sự: hệ thống này càng rõ ràng, được
cập nhật thường xuyên thì bộ phân chuyên trách của doanh nghiệp càng dễ dàng
trong việc tìm kiếm nhân sự phù hợp cho từng vị trí trong doanh nghiệp cũng như
có nhưng phương pháp đúng đắn nhất để phát triển nguồn nhân lực.
- Văn hóa công ty: mỗi doanh nghiệp đều có một nét văn hóa riêng. Nét văn
hóa đó có thể phù hợp với người này nhưng lại không phù hợp với người kia. Điều
này sẽ ảnh hưởng đến chính thành tích hay việc hoàn thành công việc mà nhân viên
đó đạt được. Một bầu không khí cởi mởi dễ gần sẽ khiến nhân viên cảm thấy dễ
chịu hơn khi làm việc. Vì thế nên tinh thần làm việc phấn khởi hơn, hiệu quả công
việc sẽ cao hơn, khả năng sáng tao cũng phát triển hơn. Điều này ảnh hưởng rất lớn


22

đến sự phát triển nguồn nhân lực cũng như chính sự phát triển của công ty.

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX HẢI PHÒNG
2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
2.1.2. Mô hình kinh doanh của công ty
• Các loại sản phẩm
• Mạng lưới phân phối
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
• Sơ đồ cơ cấu tổ chức
• Nhiệm vụ và chức năng cơ bản của các phòng ban
2. 2. Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Gas Petrolimex Hải Phòng
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Gas Petrolimes Hải
Phòng (so với kế hoạch xem đã thỏa mãn những tiêu chí về số lượng chất lượng
cơ cấu đặt ra ở trên chưa? Đạt ở đâu, chưa đạt ở đâu. Nêu nguyên nhân)
2.2.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Gas Petrolimex
Hải Phòng( đã có những biện pháp phát triển nào rồi, có hiệu quả hay không. Tại sao
không hiệu quả, nên tiếp tục duy trì hay sử dụng biện pháp khác)
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại
công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng.
2.3.1. Nhân tố bên ngoài
2.3.2. Nhân tố bên trong


23

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY GAS PETROLIMEX HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020.
3.1. Những kết quả đạt được trong việc phát triển nguồn nhân lực cho
công ty giai đoạn trước

3.1.1. Thành tựu (những mặt được, cần phát huy)
3.1.2. Hạn chế ( mặt chưa được, cần giải quyết -> giải pháp)
3.2. Giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH Gas
Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 2016-2020.