Quản lý thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Giải pháp Tòa nhà Thông minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài:
QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN GIẢI PHÁP TÒA NHÀ THÔNG MINH

Giảng viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã sinh viên
Lớp

: TS. Phạm Thị Bích Ngọc
: Lê Mai Phương
: 11123111
: Quản trị nhân lực 54C

Hà Nội - 2016


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập-Tự do-Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi
Tên em là
Lớp
Mã SV

Trường Đại học Kinh tế quốc dân
Khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực
Lê Mai Phương
Quản trị nhân lực 54C
11123111

Trong thời gian thực tập tốt nghiệp,dưới sự hướng dẫn tận tình của giảng viên
khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực và các anh chị phòng Hành chính - nhân sự
tại Công ty cổ phần Giải pháp Tòa nhà Thông minh, em đã hoàn thành đề tài
“Quản lý thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Giải pháp Tòa nhà Thông
minh”. Em xin cam đoan bài chuyên đề này là bản thân tự tìm hiểu, điều tra, thu
thập, nghiên cứu, phân tích số liệu và tổng hợp, không sao chép từ bất kì nguồn tài
liệu nào mà không có trích dẫn và mọi số liệu trong chuyên đề đưa ra đều được
Công ty cho phép sử dụng. Nếu có bất cứ sự sao chép nào, em xin hoàn toàn chịu
trách nhiệm trước Khoa và nhà trường.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 22 tháng 5 năm 2016
Sinh viên


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được chuyên đề thực tập tốt nghiệp tại Công ty Cổ phần Giải
pháp Tòa nhà Thông minh, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo
trong khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân đã
giảng dạy và hướng dẫn em trong quá trình học tập tại trường. Đặc biệt, em xin
chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS.Phạm Thị Bích Ngọc đã giúp em
hoàn thành tốt bài chuyên đề này.
Bên cạnh đó, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Giải
Pháp Tòa nhà Thông minh, đặc biệt là các anh/chị phòng Hành chính – Nhân sự đã
nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo em để hoàn thành tốt chuyên đề này.

Trong thời gian thực tập cũng như trong quá trình viết báo cáo do thời gian và
kiến thức hạn hẹp nên chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót và hạn chế,
vì thế em rất mong thầy cô trong khoa có ý kiến đóng góp để chuyên đề tốt nghiệp
được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


Chuyên đề thực tập
GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC

SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập
GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
THCV
QLTHCV
CBQL
KQTHCV
NSLĐ
PTCN
DN

Thực hiện công việc
Quản lý thực hiện công việc

Cán bộ quản lý
Kết quả thực hiện công việc
Năng suất lao động
Phát triển cá nhân
Doanh nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập
GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

BẢNG:

SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 1.2.1:
Sơ đồ 1.2.2.
Sơ đồ 1.3:
Sơ đồ 2.2.1.

Quá trình quản lý thực hiện công việc.....Error: Reference source not
found
Sự gắn kết các mục tiêu.................Error: Reference source not found
Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng......Error: Reference source not
found
Quy trình quản lý thực hiện công việc (Nguồn: Tự tổng hợp)...Error:
Reference source not found

SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

1

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong bối cảnh đất nước hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh nghiệp
Việt Nam đang đứng trước những cơ hội cũng như thách thức lớn. Sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tổ và liên tục đổi mới
để bắt kịp với xu hướng phát triển của thế giới. Có thể nói, nguồn nhân lực là nguồn
lực quan trọng nhất, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức. Tìm người đã khó, giữ
người còn khó hơn. Bởi vậy, bản thân mỗi doanh nghiệp đều cần nhận thức rõ được vai
trò của hệ thống quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức để mang lại hiệu quả và phù hợp
nhất với doanh nghiệp mình.
Bên cạnh tiền lương để đáp ứng nhu cầu sống hàng ngày, thì các nhu cầu khác
cũng rất quan trọng. Việc đánh giá đúng, công bằng và khách quan, trên cơ sở đó
chi trả chi phí tiền lương hợp lý, sử dụng đúng người đúng việc, nhân tài được trọng
dụng, từ đó góp phần nâng cao động lực làm việc của người lao động trong tổ chức.
Muốn nâng cao chất lượng và hiệu quả của nguồn nhân lực, một trong những biện
pháp cần quan tâm là công tác quản lý thực hiện công việc của người lao động
thường xuyên. Thông qua quản lý thực hiện công việc người lao động sẽ biết được
ưu điểm của mình để phát huy và nhược điểm để khắc phục sao cho chất lượng
công việc hoàn thành ngày càng tốt hơn, đồng thời có những định hướng đúng đắn
cho sự phát triển nghề nghiệp của mình. Đối với nhà quản lý, quản lý thực hiện

công việc sẽ giúp học đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và
phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật, bố trí công việc…Tuy nhiên, quản lý thực
hiện công việc là quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố chủ
quan cũng như khách quan. Do đó, vấn đề đặt ra với mọi tổ chức là xây dựng và
quản lý một hệ thống quản lý có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của
người lao động và phát triển người lao động.
Nắm bắt được xu hướng đó, tại Công ty cổ phần Giải pháp Tòa nhà Thông
minh, ban lãnh đạo cũng như bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực hiểu được tầm
quan trọng của công tác quản lý thực hiện công việc coi đó như là một chiến lược
thu hút và quản lý nhân lực lâu dài, nâng cao vai trò cũng như sự bền vững của tổ
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

2

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

chức, góp phần gây dựng giá trị cốt lõi và bền vững cho Công ty. Tại IBS, hoạt
động quản lý thực hiện công việc được thực hiện thường xuyên và phục vụ cho
nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác của Công ty như đào tạo, lương thương,
thăng tiến, kỷ luật… Có vai trò quan trọng là vậy nhưng hệ thống quản lý thực hiện
công việc của Công ty lại chưa đạt hiệu quả như mong đợi, chưa đánh giá đúng
năng lực của nhân viên để có những biện pháp tạo động lực phù hợp như lương
thưởng, thăng tiến…Việc đánh giá nhiều khi chỉ mang tính hình thức và Công ty
chưa sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá, đồng thời chưa thực hiện đồng bộ trong
toàn công ty.
Nhận thức được vai trò quan trọng của quản lý thực hiện công việc và sự hạn

chế của hệ thống quản lý thực hiện công việc cũng như tầm quan trọng của nó tại
Công ty nên trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Giải pháp Tòa nhà Thông
minh”, dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Phạm Thị Bích Ngọc, ban lãnh đạo cũng
như các anh chị phòng hành chính nhân sự Công ty, em đã quyết định tìm hiểu và
phân tích đề tài: “Quản lý thực hiện công việc tại công ty cổ phần Giải pháp Tòa
nhà Thông minh”để có được những cái nhìn toàn diện hơn công tác quản lý thực
hiện công việc của công ty, tìm ra những yếu tố làm nên thành công của công ty và
bên cạnh đó là những điểm hạn chế, đề xuất giải pháp khắc phục để hoàn thiện hơn
trong thời gian tới, nhằm nâng cao công tác quản lý thực hiện công việc nói riêng
cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, từ đó góp phần nâng cao
hiệu quả hoạt động của toàn Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng hoạt động quản lý
thực hiện công việc, đánh giá những ưu điểm và hạn chế và từ đó đề xuất một số
biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động quản lý thực hiện công
việc, giúp cho công ty có được đội ngũ lao động chất lượng.
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Nguồn số liệu:
Để nghiên cứu đề tài, các nguồn thông tin số liệu được sử dụng bao gồm số
liệu sơ cấp và thứ cấp, trong đó:
 Nguồn thứ cấp:
• Số liệu từ website, báo cáo tài chính các năm, hồ sơ năng lực của công ty
• Số liệu được lấy từ Giáo trình quản trị nhân lực, tạp chí, báo, thảo luận trong
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

3

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

những năm gần đây liên quan đến đề tài đang nghiên cứu và Công ty Cổ phần giải
pháp tòa nhà thông minh
 Nguồn sơ cấp: Số liệu thu thập được thông qua bảng hỏi , phiếu điều tra,
phỏng vấn
3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
Để tiến hành nghiên cứu và phân tích đề tài, phương pháp thu thập dữ
được sử dụng là phương pháp khảo sát dựa trên bảng hỏi, phỏng vấn và phương
pháp quan sát.
 Phương pháp quan sát
Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết những gì thành viên của tổ chức thực sự
đang làm, nhìn nhận trực tiếp các quan hệ giữa những người ra quyết định và các
thành viên khác của tổ chức.
 Phương pháp khảo sát dựa trên bảng hỏi, phỏng vấn
 Nội dung: Thu thập thông tin về hệ thống quản lý thực hiện công việc tại
công ty và đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ, nhân viên về hoạt động quản lý
thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Giải pháp Tòa nhà Thông minh.
 Mục đích:
• Tìm hiểu quản lý thực hiện công việc tại doanh nghiệp được triển khai như
thế nào.
• Mức độ tuân thủ, ý kiến của nhân viên cũng như cán bộ quản lý các bộ
phận về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
• Phản hồi của nhân viên và cán bộ quản lý các bộ phận để hoàn thiện hệ
thống quản lý THCV.
 Đối tượng:
• Trưởng, phó các bộ phận phòng ban; Trưởng phòng Hành chính- Nhân sự.
• Nhân viên phòng Hành chính – Nhân sự.
• Nhân viên công ty.

 Quy mô: 50 phiếu
3.3.
Phương pháp phân tích thông tin
 Phương pháp so sánh
So sánh kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình biến động nhân sự giữa các
năm 2013, 2014, 2015.
 Phương pháp tổng hợp
Tổng hợp các dữ liệu thu thập, kết quả khảo sát cá nhân từ phiếu điều tra, câu
hỏi phỏng vấn phân tích những hạn chế cũng như tìm hiểu nguyên nhân vấn đề.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

4

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

4.1. Nội dung nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản lý thực hiện công việc tại
Công ty Cổ phần Giải pháp tòa nhà thông minh, bao gồm những nội dung chính như
là: nghiên cứu các hoạt động quản lý thực hiện công việc, tìm hiểu và phân tích hệ
thống quản lý thực hiện ông việc,.. và vai trò của quản lý thực hiện công việc trong
việc nâng cao năng suất cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh của Công ty.
4.2. Phạm vi chuyên đề
 Phạm vi không gian: Các phòng ban, người lao động trong Công ty Cổ
phần Giải pháp tòa nhà Thông minh

 Phạm vi thời gian: Thông tin thu thập giai đoạn 2013-2015
5. Kết cấu chuyên đề
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
chuyên đề được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý thực hiện công việc cho người lao động
Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý thực hiện công việc cho người lao
động trong Công ty Cổ phần Giải pháp tòa nhà Thông minh
Chương 3: Một số kiến nghị hoàn thiện hệ thống quản lý thực hiện công việc
cho người lao động trong Công ty Cổ phần Giải pháp tòa nhà Thông minh

SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

5

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản về quản lý thực hiện công việc
1.1.1. Quản lý thực hiện công việc
 Quản lý thực hiện công việc là một quá trình liên tục xác định, đo lường và
phát triển thành tích công việc của cá nhân, của nhóm và gắn kết chúng với mục
tiêu chiến lược của tổ chức.
Khi xem xét kỹ hơn về khái niệm quản lý thực hiện công việc, ta có thể hiểu
đó là sự phát triển cá nhân với năng lực và sự cam kết làm việc hướng tới đạt mục

tiêu chung của tổ chức; là quá trình định hướng, hỗ trợ, chỉ dẫn người lao động làm
việc hiệu quả và hiệu suất nhằm đáp ứng và phù hợp với nhu cầu của tổ chức; là
tiếp cận tổng thể và chiến lược giúp tổ chức thành công thông qua việc phát
triển năng lực và tăng cường sự đóng góp của nhóm và cá nhân người lao động.
 Quản lý thực hiện công việc là phương tiện để đạt được kết quả thực hiện
tốt hơn của tổ chức, nhóm và cá nhân thông qua hiểu biết và quản lý sự THCV
trong khuôn khổ những mục tiêu đã được thiết lập, các yêu cầu về tiêu chuẩn
THCV và yêu cầu về năng lực. Đồng thời, đó cũng là quá trình thiết lập những hiểu
biết chung về mục tiêu cần đạt được. Quản lý và phát triển con người theo cách tăng
khả năng đạt được mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn.
1.1.2. Mục tiêu của Quản lý thực hiện công việc
 Mục tiêu chung:
Mục tiêu chung của quản lý thực hiện công việc là xây dựng văn hóa THCV
có hiệu năng cao, ở đó các cá nhân, nhóm chịu trách nhiệm liên tục cải tiến quá
trình kinh doanh và chịu trách nhiệm về năng lực và sự đóng góp của họ trong
khuôn khổ sự lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và quản lý, từ đó tối đa hóa sự THCV
và tiềm năng của người lao động.
 Mục tiêu chính:
Quản lý thực hiện công việc nhằm mục tiêu chính là tập trung vào con người
thực hiện những việc đúng thông qua việc đạt mục tiêu rõ ràng, từ đó tối ưu hóa
hiệu suất làm việc của người lao động, khai thác hết tiềm năng của người lao động,
điều đó được thể hiện qua các mục tiêu cụ thể như sau:
• Làm phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức và đảm bảo rằng
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

6

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

cá nhân ủng hộ các giá trị cốt lõi của tổ chức
• Xác định, thống nhất những kỳ vọng về sự THCV (của CBQL, nhân viên)
liên quan đến các khía cạnh trách nhiệm và quyền hạn, năng lực và hành vi.
• Phát triển năng lực của người lao động nhằm đáp ứng và vượt xa kỳ vọng,
khai thác tối đa tiềm năng của họ nhằm tăng lợi ích cho bản thân người lao động và
của tổ chức.
1.1.3. Vai trò của quản lý thực hiện công việc
•

Đối với người lao động
Cảm giác an toàn vì hiểu rõ về công việc và •

Đối với CBQL
Truyền thông về quan điểm của

các tiêu chí về sự thành công của công việc
CBQL về sự THCV rõ ràng hơn
• Tăng cường động lực của người lao động • Giúp CBQL hiểu nhân viên
• Chủ động và cam kết hơn với kết quả • Phân biệt rõ ràng và kịp thời người
công việc
• Tăng cường sự tự phát triển của bản thân.

THCV tốt và người THCV không tốt.
• Tăng cường năng lực THCV của
người lao động.

1.1.4. Lợi ích của quản lý thực hiện công việc hiệu quả

Quản lý thực hiện công việc giúp làm rõ làm rõ trách nhiệm và kỳ vọng với
THCV, mục tiêu của tổ chức; tăng cường NSLĐ của cá nhân, nhóm; phát triển
năng lực của người lao động thông qua kèm cặp và phản hồi liên tục; định hướng
hành vi phù hợp với giá trị cốt lõi, mục tiêu về chiến lược của tổ chức; từ đó
cung cấp cơ sở cho việc ra các quyết định liên quan đến người lao động (Thù lao,
đào tạo…); đồng thời cải thiện giao tiếp giữa người lao động và CBQL và góp phần
thúc đẩy sự thay đổi của tổ chức.
1.1.5. Đặc điểm của quản lý thực hiện công việc
Quản lý thực hiện công việc là quá trình được thiết lập mà ở đó những yếu tố
chính là sự thống nhất về các yêu cầu đối với từng vị trí công việc, mục tiêu, tiêu
chuẩn, mức độ cải thiện sự THCV và kế hoạch phát triển cá nhân; đo lường kết quả
đầu ra; cung cấp cơ sở cho phản hồi, đối thoại liên tục trong quá trình xem xét
những kết quả đạt được so với tiêu chuẩn, mục tiêu và kế hoạch phát triển của
cá nhân.
Liên quan đến yếu tố đầu vào như kiến thức, hiểu biết, kỹ năng, hành vi cần có
để đạt kết quả; nhu cầu phát triển được xác định và đánh giá mức độ đạt được các
tiêu chuẩn đã đề ra thông qua việc sử dụng hiệu quả kĩ năng, kiến thức và những
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

7

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

hành vi thích hợp, góp phần củng cố các giá trị cốt lõi của tổ chức
Quản lý thực hiện công việc là quá trình linh hoạt và liên tục với sự tham gia
của CBQL và người lao động nhằm thiết lập các khuôn khổ và cách thức THCV

nhằm đạt kết quả dựa trên nguyên tắc quản lý dựa trên sự đồng thuận và hợp tác
hơn là chỉ thị, mệnh lệnh, ép buộc, kiểm soát.
Quản lý thực hiện công việc tập trung vào việc lập kế hoạch và cải thiện sự
THCV trong tương lai hơn là việc đánh giá sự THCV trong quá khứ.
1.2. Nội dung quản lý thực hiện công việc
1.2.1. Quá trình quản lý THCV
 Theo William Deming, quá trình quản lý Thực hiện công việc có thể được
chia thành 4 bước như sau:
• Lập kế hoạch: thống nhất mục tiêu và các yêu cầu về năng lực, kết
quả công việc cần đạt, kế hoạch nâng cao năng lực THCV và kế hoạch phát
triển cá nhân
• Thực hiện: triển khai các hoạt động theo kế hoạch nhằm đạt mục tiêu đề ra
• Giám sát: kiểm tra quá trình thực hiện theo hướng mục tiêu đã xây dựng
• Đánh giá: xem xét kết quả đạt được, những vấn đề cần cải thiện hoặc tiếp
tục thực hiện trong thời gian tới.

SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

8

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

Xác định mục tiêu của tổ chức, bộ phận,
phòng ban

Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm

Yêu cầu về năng
lực

Thống nhất mục tiêu công việc và kế
hoạch phát triển

Tiêu chuẩn THCV

Thực hiện
Xem xét/Đánh giá
năng lực

Đo lường THCV
Giám sát quá trình thực hiện và phản hồi
theo giai đoạn

Khuyến khích phi
tài chính

Đánh giá chính thức/Đánh giá cuối kỳ/Xếp
loại

Khuyến khích tài
chính

Mục tiêu công việc và kế hoạch tiếp theo

Sơ đồ 1.2.1: Quá trình quản lý thực hiện công việc
1.2.2. Nội dung cụ thể của quá trinh quản lý thực hiện công việc

1.2.2.1. Xây dựng/hoàn thiện hồ sơ vị trí công việc/Mô tả công việc
Hồ sơ vị trí công việc/Mô tả công việc là cơ sở để thống nhất kế hoạch về kết
quả THCV và kế hoạch phát triển cá nhân, bao gồm nhiệm vụ và trách nhiệm chính
để đạt các mục tiêu đặt ra (5-8 nhiệm vụ quan trọng nhất); những kiến thức và kỹ
năng mà người thực hiện công việc cần có (năng lực chuyên môn kỹ thuật); các
hành vi cần có để thực hiện tốt công việc và phù hợp với giá trị cốt lõi của tổ chức;
các tiêu chuẩn THCV (KPIs)
Hồ sơ vị trí công việc là bản mô tả công việc gắn với kết quả cuối cùng (kết
quả kinh doanh), nói cách khác là mô trả trách nhiệm cuối cùng của vị trí; không
đơn thuần mô tả nhiệm vụ, bao gồm các thông tin về công việc và kết quả đầu ra mà
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

9

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

người thực hiện công việc cần đạt, chú trọng đến kết quả hơn là những hoạt động
cần thực hiện, chú trọng đến chất lượng dịch vụ cần được cung cấp. Hồ sơ vị trí
công việc đưa ra tiêu chí và tiêu chuẩn cần đạt cho mỗi vị trí và các tiêu chuẩn
THCV thể hiện năng lực của người thực hiện.
1.2.2.2. Thiết lập mục tiêu, thống nhất kết quả THCV cần đạt
 Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu là những chỉ tiêu mà doanh nghiệp, phòng ban/bộ phận và cá nhân
kỳ vọng sẽ đạt được trong khoảng thời gian nào đó. Thiết lập/xác định mục tiêu mà
người thực hiện công việc cần đạt là một phần quan trọng trong quá trình quản lý
THCV và là cơ sở để đánh giá sau này, bao gồm: mục tiêu kết quả THCV như

doanh thu, doanh số, số lượng dịch vụ thực hiện, thời gian thực hiện,…; mục tiêu về
hành vi: kỳ vọng về các hành vi mong muốn và/hoặc các hành vi không mong
muốn, có thể xây dựng trên cơ sở khung năng lực chung của doanh nghiệp nhưng
được cụ thể hóa cho vị trí công việc, đồng thời là cơ sở cho việc lập kế hoạch và
đánh giá sau này; mục tiêu nâng cao kết quả THCV: cần phải làm gì đó để có kết
quả THCV cao hơn, được thể hiện thông qua kế hoạch nâng cao kết quả THCV,
trong đó cụ thể hóa những hoạt động mà nhân viên và người quản lý phải thực hiện;
mục tiêu học tập, phát triển những lĩnh vực mà cá nhận cần học tập và phát triển để
có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết.
Việc có được mục tiêu tốt, điều quan trọng nữa là làm sao phải đảm bảo sự
gắn kết được các mục tiêu để đạt được hiệu quả thống nhất.
Mục tiêu của doanh
nghiệp
Các yếu tố bên
Các yếu tố
trong:
bên ngoài:
Mục tiêu chiến
Sự cạnh tranh
Mục tiêu bộ
lược của tổ
Các yếu tố về
phận/phòng ban
chức
thị trường
Nguồn lực sẵn
Sự phản hồi
có
Mục tiêu
của khách

nhóm/tổ/đội
Giá trị cốt lõi
hàng
Sơ đồ 1.2.2. Sự gắn kết các mục tiêu
Luật pháp
 Thống nhất kết quả THCV cần đạt
Mục tiêu cá nhân
i. Thẻ điểm cân bằng

Kết quả hoạt
động

SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

10

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

 Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng BSC là hệ thống đo lường hiệu quả, nhằm chuyển tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và chỉ tiêu rõ
ràng; đảm bảo tính kết nối với chiến lược, mối quan hệ nhân – quả bao trùm được
cả khía cạnh tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp và được thể hiện sự cân
bằng trên 4 phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi
và phát triển.
 Thẻ điểm cân bằng đảm bảo sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục

tiêu dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng –
những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình quản lý nội bộ, cải tiến, đổi mới và
đào tạo phát triển; giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) với những kết quả
trong thực tế (quá khứ) và sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá
chủ quan.
 Thẻ điểm cân bằng có vai trò như là hệ thống đo lường (cụ thể hóa chiến
lược thành các mục tiêu cụ thể, đo lường việc thực hiện mục tiêu); hệ thống quản lý,
thực thi chiến lược (liên kết các mục tiêu chiến lược dài hạn và các hoạt động ngắn
hạn và cân đối nguồn lực để đạt mục tiêu) và là công cụ trao đổi thông tin hai chiều
và rút kinh nghiệm và thay đổi phù hợp.
 Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Sơ đồ 1.3: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
ii.

Chỉ số đánh giá KPIs
 Chỉ số đánh giá KPIs (Key Performance Indicators) là một hệ thống đo
lường và đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng cách thiết lập một tập hợp có
tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện/khía cạnh hoạt
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

11

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

động nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hoặc các bộ phận chức

năng hay từng cá nhân so với mục tiêu đã đề ra.
 Phân loại chỉ số KPIs
• Theo cấp độ quản lý: KPIs công ty (được xây dựng trên mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp), KPIs bộ phận (theo phòng, ban; dựa trên kế hoạch công việc của
mỗi bộ phận, phòng ban) và KPIs chức danh (theo cá nhân, dựa trên bản mô tả công
việc/hồ sơ vị trí công việc).
• Theo tính chất : chỉ số định tính hay định lượng
o Chỉ số định lượng: chiếm khoảng 60-80% trọng số, thường có 1 số chỉ số
như: chỉ số tài chính (doanh thu, lợi nhuận), số sản phẩm, thời hạn/thời gian hoàn
thành công việc.
o Chỉ số định tính: chiếm khoảng 20-40% trọng số, thường có 1 số chỉ số
như: Tính tuân thủ, sẵn sàng nhận nhiệm vụ; cam kết vì lợi ích tập thể; sự hài lòng
của khách hàng bên ngoài và nội bộ, sáng kiến trong công việc,…
iii. Quy trình xây dựng KPIs:
 Bước 1: Xác lập chiến lược công ty và xây dựng bản đồ chiến lược
• Xác định viễn cảnh, tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
• Cụ thể hóa chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số
đo lường đối với từng nội dung/khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.
• Minh họa các mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn về các khía
cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển thông qua Bản đồ
chiến lược.
 Bước 2: Xây dựng mục tiêu công ty/BSC
• Xây dựng các chỉ số đo lường theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ và học hỏi – phát triển trên cơ sở xây dựng bảng hỏi về hiệu suất
chính (KPQ).
• Xác định trọng số cho các nhóm chỉ số KPIs
• Bảng hỏi về hiệu suất chính (KPQ): các câu hỏi gắn kết với đặc thù của
doanh nghiệp; thảo luận, kết nối các thành viên trong tổ chức, các câu hỏi cần phải
rõ ràng, ngắn gọn nhưng phải là câu hỏi mở, tập trung vào hiện tại và tương lai để
bắt đầu tiến trình cải thiện và sàng lọc KPQ trong quá trình sử dụng

 Bước 3: Xây dựng BSC/mục tiêu phòng ban, bộ phận
• Xác định các nhiệm vụ trọng tâm của phòng ban (Key Result Area – KRAs)
• Nhận dạng các chỉ số đo lường KPIs của phòng ban và quyết định mục tiêu
thực hiện mỗi KPIs của năm kế hoạch mà phòng ban cần đạt được.
 Bước 4: Xây dựng hệ thống chỉ số KPIs cho cá nhân, vị trí công việc, bao
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

12

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

gồm: xây dựng/xem xét lại Bản Mô tả công việc; nhiệm vụ của từng chức danh; tiêu
chuẩn và kết quả cần đạt được
Việc phát triển hệ thống chỉ số KPIs sẽ bao gồm việc quyết định các mục tiêu,
xác định tầm quan trọng mỗi mục tiêu, phát triển KPIs đảm bảo các yêu cầu đặt ra
phù hợp với BSC của phòng ban, quyết định chỉ tiêu thực hiện mỗi KPIs mà cá
nhân cần đạt được.
1.2.2.3. Đo lường kết quả đạt được và đánh giá
Đánh giá THCV là đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình thực
hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng từ trước và thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá, bao
gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có
liên quan đến công việc.
 Cách tiếp cận đánh giá THCV:
Cá nhân, nhóm
với những đặc

điểm nhất định

=>

Môi trường,
tình huống
cụ thể

=>

Hành vi phải
tuân thủ

=>

Kết quả
cần đạt

3 cách tiếp cận đánh giá:
• Tiếp cận theo hành vi
• Tiếp cận theo kết quả
• Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân

SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

13

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

Cách tiếp
cận
Tiếp cận
theo kết
quả

Tiếp cận
theo hành
vi

Tiếp cận
theo đặc
điểm cá
nhân

Nội dung

Áp dụng

Nhấn mạnh đến kết quả cuối cùng mà
không chú trọng đến đặc điểm cá nhân
hoặc hành vi/quá trình THCV của nhân
viên
Chú trọng đến việc người lao động đã
làm gì trong quá trình THCV mà không
quan tâm nhiều đến đặc điểm cá nhân
và kết quả cuối cùng của những hành vi

đó.

- Nhân viên có kỹ năng
- Hành vi và kết quả THCV có mối quan
hệ mật thiết
- Có nhiều cách để đạt kết quả công việc

- Nhấn mạnh đến cá nhân người thực
hiện hơn là tình huống, hành vi cụ thể
hoặc kết quả cuối cùng
- Chú trọng đến các đặc điểm có tính
tương đối ổn định, ví dụ năng lực, cụ
thể là khả năng nhận thức hoặc tính
cách
- Dựa trên mối quan hệ tích cực đã
được chứng minh giữa khả năng/năng
lực (chẳng hạn sự thông minh) và tính
cách (chẳng hạn sự tận tâm) với các
hành vi mong muốn trong quá trình
thực hiện công việc.

- Việc không tuân thủ các hành vi quy
định có thể gây hậu quả
- Kết quả THCV chỉ có sau một thời
gian dài thực hiện.
- Kết quả THCV nằm ngoài khả năng tự
kiểm tra, giám sát của người thực hiện.
- Đặc điểm cá nhân nhiều khi là sự sẵn có
(tố chất), không phải do học tập, rèn luyện
mà có. Trong nhiều trường hợp, những

đặc điểm này khá bền vững.
- Cách đánh giá dựa trên các đặc điểm cá
nhân là không hợp lý vì việc thay đổi hoặc
phát triển các đặc điểm này đôi khi nằm ngoài
khả năng kiểm sóat của người lao động.
- Việc 1 cá nhân có đặc điểm này hoặc
đặc điểm khác (ví dụ sự thông minh)
không có nghĩa rằng chắc chắn chúng sẽ
dẫn đến kết quả hoặc hành vi THCV
mong muốn.
- Không được sử dụng thường xuyên, chỉ
phù hợp để ra quyết định về nhân sự (ví
dụ tái cơ cấu toàn bộ).

 Các phương pháp đánh giá: phương pháp thang đo đánh giá đồ họa/thang
điểm đánh giá; phương pháp danh mục kiểm tra; phương pháp ghi chép các sự kiện
quan trọng; phương pháp thang do dựa trên hành vi; phương pháp Quản lý theo mục
tiêu; hương pháp so sánh; phương pháp sử dụng bản tường thuật.
1.2.2.4. Kế hoạch nâng cao kết quả THCV
Kế hoạch nâng cao kết quả THCV là bao gồm việc xác định chu kỳ đánh giá
phù hợp (hàng tháng, hàng quý, hàng nửa năm, hàng năm, kết thúc hợp đồng lao
động…) và lựa chọn người đánh giá (dựa vào mục tiêu đánh giá, tính chất công
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

14

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

việc, nguồn lực như: cấp trên, đồng nghiệp, tự đánh giá, cấp dưới, khách hàng/đối
tác…)
1.2.2.5. Kế hoạch phát triển cá nhân
Kế hoạch phát triển cá nhân là văn bản trong đó cụ thể hóa những thành tích
mà nhân viên cần đạt, cách thức đạt được, kế hoạch về thời gian và trách nhiệm
trong thực hiện nhằm mục tiêu khuyến khích việc học tập, cung cấp cho người lao
động những kiến thức cần thiết và chuyển tải những kiến thức này thành kỹ năng,
giúp người lao động phát triển nghề nghiệp của mình đồng thời chỉ rõ những khóa
đào tạo mà nhân viên cần thực hiện để phát triển năng lực, nâng cao kết quả THCV
và phát triển nghề nghiệp.
Kế hoạch phát triển cá nhân cung cấp thông tin về khả năng tự học hỏi, những
hoạt động mà nhân viên, người quản lý và tổ chức cần thực hiện và là cơ sở để theo
dõi và giám sát việc thực hiện.
Kế hoạch phát triển cá nhân được xây dựng trên cơ sở sự am hiểu về những gì
nhân viên đã làm, những thành tích đã đạt được, những kiến thức kỹ năng đã có và
những kiến thức kỹ năng cần có; phải gắn với công việc và khả năng thực hiện nó
một cách hiệu quả và quan tâm đến các hoạt động đào tạo chính thức và các hoạt
động tự học hỏi.
1.2.3. Sự phân chia trách nhiệm trong quản lý thực hiện công việc
Quản lý THCV cần có sự tham gia của 4 nhóm đối tượng: CBQL cấp cao
(lãnh đạo DN); CBQL cấp trung (quản lý trực tiếp)/CBQL cấp cơ sở; bản thân nhân
viên và cán bộ chuyên trách NNL
 Lãnh đạo cấp cao có trách nhiệm định hướng, chỉ đạo, gắn kết quản lý
THCV với giá trị cốt lõi của tổ chức; làm cho nhân viên tin rằng quản lý THCV
đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu đặt ra, đảm bảo sự thành
công của tổ chức; đồng thời giúp CBQL cấp trung nhận thức rõ trách nhiệm của
mình trong QLTHCV (chỉ được đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ nếu việc quản lý
kết quả THCV được thực hiện nghiêm túc, giúp cho DN có kết quả tốt hơn, hiệu

quả hơn). Bên cạnh đó, đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần xây dựng văn hóa, không
ngừng nâng cao kết quả THCV của toàn nhân viên trong công ty.
 Đối với cán bộ quản lý cấp trung cần hiểu rõ quản lý THCV là trách nhiệm
của mình; tham gia vào thiết kế và quản lý THCV (thiết kế: hoàn thiện bản Mô tả
công việc, các chỉ số đánh giá, các yêu cầu năng lực, các biểu mẫu đánh giá…); có
kỹ năng quản lý THCV và sử dụng kỹ năng này trong công việc và hường xuyên
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

15

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

theo dõi, trao đổi với nhân viên trong quá trình THCV, kèm cặp nhân viên, nâng
cao kĩ năng (nếu cần) đồng thời ham gia đánh giá hiệu quả của hệ thống quản lý
THCV tại công ty.
 Đối với nhân viên có trách nhiệm tham gia vào việc thỏa thuận/xây dựng
các mục tiêu công việc cần đạt, các yêu cầu về năng lực; tham gia vào quá trình
đánh giá (nhất là đánh giá 360 độ) và phỏng vấn đánh giá và các hoạt động đào tạo
hoặc các hoạt động khác có trong kế hoạch hoạt động.
 Đối với cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực cần tích cực khuyến khích, hỗ
trợ và giám sát quá trình quản lý THCV; đồng hành với CBQL trực tiếp, giúp họ có
các kĩ năng quản lý nguồn nhân lực và sử dụng chúng trong quá trình quản lý
THCV, góp phần tạo nên các nhóm CBQL trực tiếp có kinh nghiệm và cam kết tiến
hành quản lý THCV, có khả năng kèm cặp và động viên những người khác cùng
thực hiện, đảm bảo tiến độ của quản lý THCV; đồng thời tiến hành tổ chức thực
hiện đào tạo và thực hiện việc khảo sát đánh giá hiệu quả của quản lý THCV.

1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý THCV trong doanh nghiệp
• Chiến lược của tổ chức
• Văn hóa tổ chức
• Năng lực của tổ chức
• Đặc điểm lĩnh vực hoạt động SXKD
• Quy mô và loại hình sở hữu của tổ chức.

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ THỰC HIỆN
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

16

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP
TÒA NHÀ THÔNG MINH (IBS)
2.1. Giới thiệu tổng quan.
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển
a. Giới thiệu chung
Công ty Cổ phần Giải Pháp Tòa Nhà Thông Minh (Intelligent Building
Solution Joint Stock Company - IBS., Jsc) là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam về
giải pháp tự động hóa tối tân cho các tòa nhà và công trình công nghiệp. IBS còn
cam kết cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng, hậu mãi, bảo hành, bảo trì, nâng
cấp tốt nhất nhằm giúp công trình, tòa nhà của chủ đầu tư vận hành một cách tối ưu
với chi phí thấp nhất.

Năng lực của IBS cũng như chất lượng sản phẩm – dịch vụ đã được kiểm
chứng tại các công trình trọng điểm của quốc gia như: Trung tâm Hội nghị
Quốc gia, Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đinh mới, Trung tâm Thông tấn
Quốc gia… và một loạt các công trình trọng điểm khác được triển khai trong
thời gian tới.
Hiện tại, IBS là đối tác chiến lược của các tập đoàn công nghệ tự động hóa
danh tiếng và lớn nhất trên thế giới như: Honeywell, Alstom, Schneider, Regin,
TAC, ABB, Hager, Altenburger.
Với kinh nghiệm triển khai hơn 200 dự án cùng hệ thống văn phòng có mặt tại
các quốc gia Châu Âu, Singapore, Campuchia và Việt Nam, IBS đã và đang đem
sản phẩm và dịch vụ của mình phục vụ mạng lưới khách hàng rộng lớn đến từ nhiều
quốc gia trên thế giới.

SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

17

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

b. Lịch sử hình thành
Bảng 2.1.1. Các sự kiện chính kể từ khi thành lập IBS tới nay
Tháng 04/2006 Thành lập công ty
Nhận chứng chỉ Honeywell
Honeywell, trụ sở đặt tại Mỹ, là một tập đoàn đa quốc gia dẫn
Tháng 04/2007 đầu trong lĩnh vực công nghệ và chế tạo. IBS đã nhận được sự tin
tưởng của Honeywell và trở thành đối tác cung cấp dịch vụ - giải

pháp quản trị nhà thông minh của Honeywell
Tháng 6/2007
Nhận chứng chỉ Regin Certificate of Integration
Tháng 6/2009
Thành lập chi nhánh Hồ Chí Minh
Nhận chứng chỉ ABB Certificate of Appointment
ABB là một trong những công ty lớn nhất trên thế giới, hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất robot, ngành công nghiệp năng lượng và
Tháng 11/2010 tự động hóa. Là đơn vị phân phối các sản phẩm thuộc hệ thống
điều khiển của hãng ABB, năng lực của IBS đã được ghi nhận
bằng việc nhận được chứng chỉ chứng nhận là đối tác kỹ thuật
Toàn cầu của ABB.
Tháng 5/2011
Thành lập chi nhánh IBS tại Singapore
Tháng 01/2012 Thành lập chi nhánh IBS tại Campuchia
Tháng 5/2012
Thành lập chi nhánh IBS tại Quảng Ngãi
Nhận chứng chỉ ISO 9001: 2008
ISO 9001 (cách gọi tắt của ISO 9001:2008 - phiên bản mới nhất
của tiêu chuẩn ISO 9001) là một tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý
chất lượng do tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế ()
phát triển và ban hành vào ngày 15 tháng 11 năm 2008. Năm
Tháng 7/2012
2012, IBS được tổ chức WQA, tổ chức cấp chứng chỉ quản lý
chất lượng ISO 9001:2008, có trụ sở chính ở Anh với mạng lưới
văn phòng tại 38 quốc gia, cấp chứng chỉ ISO trong lĩnh vực
“Cung cấp thiết bị, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật cho các hệ thống
điều khiển tích hợp cơ - điện và tự động hóa”.
Tháng 8/2012
Thành lập IBS EU tại Balan

Tháng 6/2013
Nhận chứng chỉ Schneider
Thành lập công ty IBS MRO, chuyên cung cấp vật tư phụ tùng
Tháng 10/2013
thay thế
Tháng 04/2016 Kỷ niệm 10 năm thành lập Công ty
(Nguồn: ibs.com.vn và Company Profile IBS)

SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

18

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

c. Trụ sở
• Văn phòng tại Hà Nội
Địa chỉ: Tầng 25, Tháp B, 173 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam
SĐT: (+84) 439 723 435 | Fax: (+84) 439 723 433
• Văn phòng tại Hồ Chí Minh
Địa chỉ: Tầng 8, 40 Phạm Ngọc Thạch, P.6, Q.3, TP. HCM.
SĐT: (+84) 838 220 255 | Fax: (+84) 838 220 256
• Văn phòng tại Quảng Ngãi
Địa chỉ: 446 Hai Bà Trưng, P.Trần Phú, TP.Quảng Ngãi, Quảng Ngãi.
SĐT: (+84) 553 717 268 | Fax: (+84) 439 723 433
• Văn phòng tại Singapore
Địa chỉ: #2 Balestier Road #04 – 665, Singapore 320002

SĐT: (+65) 65 848 378 | Fax: (+65) 68 264 379
• Văn phòng tại Campuchia
Địa chỉ: No. 15, Jewel Street, Phum Chong Thnol, Khang Kat, Sangkat Teok
Thla, Khan Sensok, Phnom Penh City, Cambodia.
SĐT: (+855) 23 981 368 | Fax: (+855) 23 981 368
d. Tầm nhìn sứ mệnh
- Tầm nhìn:
Trở thành công ty dẫn đầu Việt Nam về hoạt động tích hợp hệ thống quản lí
tòa nhà; thi công xây lắp, cung cấp các dịch vụ bảo hành, bảo trì cho các hệ thống tự
động hoá toà nhà trên thị trường xây dựng dân dụng và công nghiệp; cũng như là
đối tác chiến lược về việc cung cấp các thiết bị dự phòng, thay thế trong một số nhà
máy công nghiệp và các dự án mới của Việt Nam với uy tín và chất lượng dịch vụ
đạt tầm chuyên nghiệp.
- Sứ mệnh:
• Xây dựng được một tổ chức có văn hóa lành mạnh, môi trường làm việc tối
ưu cho đội ngũ nhân sự
• Giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành công nghệ tự động hóa
• Tạo ra nhiều giá trị cho cổ đông
• Không ngừng nghiên cứu và đổi mới, phát triển công nghệ
• Đóng góp cho xã hội bằng chính sản phẩm mình làm ra thông qua các hoạt
động xã hội tích cực
b. Triết lý kinh doanh
Trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng từng ngày, mỗi doanh nghiệp
không những phải đương đầu với sự cạnh tranh gắt gao từ các đối thủ trong và
ngoài ngước, mà còn phải tuân theo các tiêu chuẩn cực kì nghiêm khắc, cách duy
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111


Chuyên đề thực tập

19

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

nhất để có chỗ đứng vững chắc và lâu dài là IBS cần phải cung cấp các sản phẩm tốt
nhất, chứng minh được năng lực trước khách hàng để tạo uy tín và tiền đề thuyết
phục khách hàng quay lại sử dụng sản phẩm.
Bên cạnh đó, để giữ vững vị thế dẫn đầu trong ngành, doanh nghiệp phải liên
tục đổi mới, cập nhật công nghệ tối tân và tạo ra những giá trị mới.
• Chất lượng
Về quản lý, doanh nghiệp của IBS đã nhận được chứng chỉ ISO 9001:
2008 - tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng được cấp bởi tổ chức
ISO. IBS được quản lý theo một quy trình chặt chẽ, nhằm đáp ứng mục tiêu
việc hỗ trợ khách hàng luôn được thực thi một cách nhanh chóng và chuyên
nghiệp nhất.
Về mặt phát triển giải pháp, mỗi giải pháp cho công trình của IBS trước khi
trở nên hoàn chỉnh đều phải tuân theo một chu trình chặt chẽ, bắt đầu từ khâu
nghiên cứu đặc thù của dự án (Bộ phận R&D), được tùy biến sao cho phù hợp với
yêu cầu của mỗi khách hàng, tiết kiệm chi phí và nguồn lực (Phòng Giải pháp),
được kiểm chứng bởi Bộ phận Quản lý chất lượng (QA/QC) và sau cùng là được
kiểm duyệt bởi Giám đốc Kỹ thuật có chuyên môn xuất sắc.
Để đảm bảo chất lượng các sản phẩm - dịch vụ chúng tôi cung cấp, IBS đã
thành lập trung tâm đào tạo để đảm bảo năng lực của đội ngũ nhân sự kỹ thuật có
thể bắt kịp với những công nghệ tiên tiến nhất. Song song với đó là bộ phận Nghiên
cứu & Phát triển (R&D) - niềm tự hào của IBS - nơi tập hợp những chuyên gia, kĩ
sư đầu ngành tập trung nghiên cứu để cho ra đời những giải pháp tiên tiến, đem lại
nhiều giá trị nhất cho khách hàng.
• Đổi mới và sáng tạo trong công nghệ
Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, IBS đã hiểu rằng một khi dấn thân

vào lĩnh vực này, IBS cần sự hỗ trợ từ những tập đoàn hàng đầu trên thế giới về
công nghệ tự động hóa. Ngoài việc làm chủ công nghệ của các đối tác quốc tế, IBS
còn tích cực tìm cách làm chủ công nghệ và tự phát triển các giải pháp dành riêng
cho thị trường Việt Nam. Để làm được việc này, IBS đã phối hợp triển khai các dự
án nghiên cứu với các trường đại học kỹ thuật hàng đầu và hợp tác với các giáo sư
đầu ngành.
SV: Lê Mai Phương
MSV: 11123111