Đánh giá sự ảnh hưởng của các chính sách đãi ngộ tài chính đến lòng trung thành của khối lao động gián tiếp tại công ty cổ phần may xuất khẩu huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.17 MB, 117 trang )
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
H
U
Ế
----
TẾ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
IN
H
ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ
TÀI CHÍNH ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHỐI LAO ĐỘNG
N
G
Đ
Ạ
IH
Ọ
C
K
GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU HUẾ
Giáo viên hướng dẫn:
TR
Ư
Ờ
Sinh viên thực hiện:
Hà Thị Tuyến
PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
Lớp: K45B QTKD Tổng Hợp
Niên khóa: 20011 – 2015
Huế, tháng 5 năm 2015
Ế
LỜI CẢM ƠN
U
Những lời đầu tiên trong bài khóa luận tốt nghiệp này, tôi xin trân trọng
H
cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt
TẾ
khóa học đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp
tôi hoàn thành tốt khóa luận.
H
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến PGS.TS
IN
Nguyễn Tài Phúc đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn thành
K
khóa luận tốt nghiệp của mình.
Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi cũng
Ọ
C
xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng hành chính, cùng các cô, các chú,
IH
anh chị nhân viên tại công ty cổ phần may xuất khẩu Huế đã tạo điều kiện tốt
cho tôi trong suốt thời gian thực tập.
Ạ
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên và
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận này.
Huế, tháng 5 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Hà Thị Tuyến
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
Ế
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
:
Bảo hiểm y tế
BHXH
:
Bảo hiểm xã hội
CNSX
:
Công nhân sản xuất
ĐVT
:
Đơn vị tính
LĐGT
:
Lao động gián tiếp
UBND
:
Ủy ban nhân dân
XNK
:
Xuất nhập khẩu
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
Ạ
IH
Ọ
C
K
IN
H
TẾ
H
U
BHYT
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page i
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow .................................9
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Hồ Thị Ny (2013) Các yếu tố trong chính
Ế
sách đãi ngộ của công ty................................................................................................24
U
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu dự kiến ........................................................................26
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
Ạ
IH
Ọ
C
K
IN
H
TẾ
H
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của công ty........................................................................38
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page ii
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng
Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg..............................................................10
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên .........................................11
Ế
Bảng 1.3: Mã hóa thang đo............................................................................................33
U
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty qua ba năm 2012 – 2014 ................................41
H
Bảng 2.2: Tình hình sản xuất của công ty từ năm 2012-2014.......................................43
TẾ
Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của công cổ phần may xuất khẩu Huế qua 3
năm 2012-2014 ..............................................................................................................44
H
Bảng 2.4: Lương chưa tính các khoản khấu trừ của một số lao động gián tiếp tại công
IN
ty ....................................................................................................................................46
Bảng 2.5: Cơ cấu mẫu điều tra phân loại theo các tiêu thức .........................................50
K
Bảng 2.6: Cronbach alpha của các thang đo..................................................................53
C
Bảng 2.7: Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các
Ọ
biến độc lập....................................................................................................................55
IH
Bảng 2.8: R2 hiệu chỉnh và hệ số Durbin-Watson.........................................................56
Bảng 2.9: Kiểm tra đa cộng tuyến .................................................................................57
Ạ
Bảng 2.10: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ..............................................................58
Đ
Bảng 2.11: R2 hiệu chỉnh và hệ số Durbin-Watson của hồi qui lần 2 ...........................59
G
Bảng 2.12: Kết quả phân tích hồi quy đa biến sau khi loại biến ...................................59
N
Bảng 2.13: Đánh giá của nhân viên về chính sách tiền lương ......................................62
Ờ
Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về chính sách khen thưởng...................................63
Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về chính sách phụ cấp ..........................................64
Ư
Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên về chính sách trợ cấp............................................65
TR
Bảng 2.17: Kiểm định phân phối chuẩn ........................................................................67
Bảng 2.18: Kiểm định sự khác biệt về lòng trung thành giữa các biến.........................67
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Mức độ gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty....................................66
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page iii
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ............................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ..............................................................................................iii
MỤC LỤC ..........................................................................................................................................iv
Ế
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ ..................................................................................................................1
U
1. Lí do chọn đề tài .............................................................................................................................1
H
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................................................2
TẾ
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................................2
H
4.1. Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................................................2
IN
4.2. Phương pháp thu thập số liệu ..................................................................................................3
4.3. Phương pháp xử lí số liệu ........................................................................................................3
K
4.4. Kết cấu của đề tài ........................................................................................................................5
C
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................6
Ọ
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRONG
IH
DOANH NGHIỆP ............................................................................................................................6
1.1. Cơ sở lý luận ................................................................................................................................6
Ạ
1.1.1. Khái niệm về khối lao động gián tiếp trong doanh nghiệp ..........................................6
Đ
1.1.2. Các lí luận về lòng trung thành ............................................................................................7
G
1.1.3. Các lí luận về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp .................................................... 13
N
1.2. Cơ sở thực tiễn ........................................................................................................................ 21
1.2.1. Một số nghiên cứu trước đây có liên quan tới lòng trung thành của nhân viên .. 21
Ờ
1.2.2. Đánh giá các mô hình nghiên cứu trước........................................................................ 22
Ư
1.2.3. Mô hình nghiên cứu dự kiến ............................................................................................ 24
TR
1.2.4. Chỉ số đánh giá các yếu tố của chính sách đãi ngộ tài chính ảnh hưởng đến lòng
trung thành của khối lao động gián tiếp ..................................................................................... 33
CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TÀI
CHÍNH TỚI LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHỐI LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU HUẾ ................................................... 36
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần may xuất khẩu Huế ....................................................... 36
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page iv
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ............................................................ 36
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.................................................................................... 37
2.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý và nhiệm vụ của các bộ phận ............................................... 38
2.1.4. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2012-2014 ...... 40
Ế
2.2. Thực trạng áp dụng chính sách đãi ngộ tài chính tại công ty cổ phần may xuất
U
khẩu Huế............................................................................................................................................. 45
H
2.2.1. Chế độ lương bổng ............................................................................................................. 45
TẾ
2.2.2. Thực trạng đãi ngộ qua khen thưởng ............................................................................. 46
2.2.3. Thực trạng đãi ngộ thông qua chính sách phụ cấp ...................................................... 47
H
2.2.4. Đãi ngộ thông qua chính sách trợ cấp ........................................................................... 47
IN
2.2.5. Thực trạng đãi ngộ qua chính sách phúc lợi ................................................................. 48
2.3. Phân tích ý kiến đánh giá của khối lao động gián tiếp về ảnh hưởng của các chính
K
sách đãi ngộ tài chính đến lòng trung thành tại công ty Cổ Phần may xuất khẩu Huế ......
C
...................................................................................................................................................... 49
Ọ
2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra ....................................................................................................... 49
IH
2.3.2. Độ tin cậy của thang đo ...................................................................................................... 52
2.3.3. Phân tích tương quan và hồi quy .................................................................................... 54
Ạ
2.3.3. Đánh giá sự hài lòng đối với các chính sách đãi ngộ tài chính của khối lao động
Đ
gián tiếp .............................................................................................................................................. 60
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
G
NHÂN VIÊN THUỘC KHỐI LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ
N
PHẦN MAY XUẤT KHẨU HUẾ ............................................................................................ 69
Ờ
3.1. Định hướng ................................................................................................................................ 69
Ư
3.1.1. Định hướng chung................................................................................................................ 69
TR
3.1.2. Định hướng cụ thể................................................................................................................ 70
3.2. Giải pháp nâng cao mức độ đáp ứng của chính sách đãi ngộ tài chính, xây dựng và
duy trì lòng trung thành của nhân viên ....................................................................................... 71
3.2.1. Giải pháp chung .................................................................................................................... 71
3.2.2. Giải pháp cụ thể .................................................................................................................... 71
PHẦN III: KẾT LUẬN ............................................................................................................... 75
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page v
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
1. Kết luận ........................................................................................................................................ 75
2. Kiến nghị ................................................................................................................. 75
2.1. Đối với cơ quan nhà nước ..................................................................................................... 76
2.2. Đối với công ty ......................................................................................................................... 76
Ế
3. Hạn chế của đề tài và kiến nghị các nghiên cứu tiếp theo................................................ 77
U
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................................... 78
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
Ạ
IH
Ọ
C
K
IN
H
TẾ
H
PHỤ LỤC
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page vi
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có những biến động phức tạp, mức độ
cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết, cùng với đó là áp lực đạt được mục tiêu
Ế
tăng trưởng và phát triển kinh tế, mỗi một doanh nghiệp luôn phải tìm mọi cách để duy
U
trì, tận dụng và phát huy tối đa những nguồn lực quan trọng mà doanh nghiệp mình có.
H
Trong số đó thì nhân lực được xem là yếu tố cần được xem xét hàng đầu của mỗi một
TẾ
doanh nghiệp nếu muốn đứng vững và phát triển trên thị trường. Quá trình hội nhập và
toàn cầu hóa kéo theo sự gia tăng về số lượng lẫn qui mô của nhiều doanh nghiệp
H
thuộc mọi loại hình kinh tế, đã khiến cho thị trường lao động hình thành một cách
IN
nhanh chóng, dẫn tới một làn sóng ngầm về tình trạng "nhảy việc". Sự dịch chuyển
nhân lực giữa các doanh nghiệp, tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ
K
cao chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn đang diễn ra với tần
C
suất ngày càng lớn. Đặc biệt là đối với các nhân viên thuộc khối lao động gián tiếp,
Ọ
nhân viên văn phòng. Với người lao động thuộc đối tượng này ngoài việc quan tâm
IH
đến một mức lương cao, ổn định, họ còn quan tâm đến vấn đề khác như sự nhìn nhận,
đánh giá đúng năng lực của họ, chế độ phúc lợi, bảo hiểm… hay nói đúng hơn là chính
Ạ
sách đãi ngộ của công ty mà họ đang gắn bó.
Đ
Gần 30 năm hoạt động trong ngành dệt may, trở thành thương hiệu có tiếng
G
không chỉ ở Huế mà còn của cả nước, công ty cổ phần may xuất khẩu Huế -
N
HUDATEX cũng không nằm ngoài xu hướng đó của thị trường lao động. Điều này đòi
Ờ
hỏi HUDATEX phải không ngừng hoàn thiện hơn nữa chính sách đào tạo, phát triển
Ư
và giữ chân nguồn nhân lực. Đặc biệt là chính sách đãi ngộ đối với nhân viên nếu
muốn thắng thế trong cuộc cạnh tranh nhân sự, và đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ
TR
chức mình.
Với mong muốn tìm hiểu sự hài lòng của khối lao động gián tiếp đối với chính
sách đãi ngộ tài chính của công ty, từ đó phần nào ước lượng hiệu quả của công tác đãi
ngộ đối với nhân viên mà bấy lâu nay doanh nghiệp đang áp dụng. Trên cơ sở đó đề
suất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa mức độ trung thành của nhân viên đối
với công ty, hạn chế phần nào tình trạng nhảy việc hiện nay của nhân viên tại công ty.
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
Xuất phát từ lí do đó, tác giả đã quyết định lấy đề tài " Đánh giá sự ảnh hưởng của
các chính sách đãi ngộ tài chính đến lòng trung thành của khối lao động gián tiếp
tại công ty cổ phần may xuất khẩu Huế" làm đề tài nghiên cứu cho bài khóa luận tốt
nghiệp của mình.
Ế
2. Mục tiêu nghiên cứu
U
Mục tiêu chung: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng đối
H
với chính sách đãi ngộ tài chính của khối lao động gián tiếp, mối quan hệ giữa mức độ
TẾ
hài lòng chính sách đãi ngộ tài chính với lòng trung thành của họ đối với công ty. Từ
đó có thể định hướng một số biện pháp giúp công ty hoàn thiện hơn nữa chính sách đãi
ngộ tài chính của công ty.
H
Mục tiêu cụ thể:
K
công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
IN
- Hệ thống hóa những lí luận chung về lòng trung thành, đãi ngộ nhân sự và
- Đánh giá thực trạng áp dụng và phân tích hiệu quả các chính sách đãi ngộ mà
C
công ty cổ phần may xuất khẩu Huế đang áp dụng. Sau đó đo lường mức độ ảnh
Ọ
hưởng của các chính sách đãi ngộ đến lòng trung thành của nhân viên.
IH
- Từ kết quả nghiên cứu được, định hướng một số giải pháp góp phần hoàn
thiện chính sách đãi ngộ của công ty, nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
Ạ
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đ
Đối tượng nghiên cứu: Sự ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ tài chính tới
lòng trung thành của khối lao động gián tiếp tại công ty cổ phần may xuất khẩu Huế.
G
Giới hạn và phạm vi nghiên cứu:
N
- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, phân tích các vấn đề về lí luận, thực tiễn về
Ờ
sự hài lòng của khối lao động gián tiếp đối với chính sách đãi ngộ tài chính, cũng như
TR
Ư
lòng trung thành của khối lao động này đối với công ty may xuất khẩu Huế.
- Phạm vi không gian: Công ty may xuất khẩu Huế.
- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp của công ty từ năm 2012 – 2014, số liệu
sơ cấp thông qua bảng hỏi từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Thiết kế nghiên cứu
Đề tài nghiên được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 2
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến nhân viên.
Trong giai đoạn này chúng tôi tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh giá
các nghiên cứu trước đó có liên quan để hình thành, định hướng mô hình nghiên cứu, xây
dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu. Sau đó sẽ tiến hành phỏng vấn thử một số nhân
Ế
viên lao động gián tiếp tại công ty để điều chỉnh thang đo cho hợp lí.
U
Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình.
H
Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân sử
TẾ
dụng bảng hỏi điều tra.
4.2. Phương pháp thu thập số liệu
H
4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
ty, các nghiên cứu trước về công ty…
K
4.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
IN
Chủ yếu được lấy từ trang web chính thức của công ty, các báo nội bộ của công
C
Được thu thập bằng kĩ thuật phỏng vấn khối lao động gián tiếp đang công tác và
Ọ
làm việc tại công ty cổ phần may xuất khẩu Huế thông qua bảng hỏi phỏng vấn chi tiết.
IH
Với số lượng khối lao động gián tiếp hiện tại của công ty là 80 người, do đó để
đảm bảo tính khách quan, chính xác tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn tất cả các nhân
Ạ
viên thuộc khối lao động gián tiếp tại công ty mà không cần phải trải qua bước chọn
Đ
mẫu để suy rộng cho tổng thể.
G
4.2.3. Phương pháp xử lí số liệu
Sử dụng công cụ chủ yếu là phần mềm SPSS 16.0 với các kỹ thuật chính sau :
N
Thống kê tần suất
Ư
Ờ
Kiểm định độ tin cậy (sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha)
Một trong những mục tiêu của đề tài này là xây dựng và kiểm định độ tin cậy
TR
của các thang đo của từng nhân tố trong chính sách đãi ngộ tài chính của công ty.
Cronbach’s alpha sẽ kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng nhân tố
của chính sách đãi ngộ tài chính. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi
thang đo.
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), nếu hệ số Cronbach’s
Alpha nhỏ hơn 0.6 thì thang đo lường được cho là không đủ độ tin cậy, nếu nằm trong
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 3
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
khoảng từ 0.6 đến 0.8 là có thể chấp nhận được và nếu hệ số này từ 0.8 trở lên đến
gần 1 thì được xem là tốt.
Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính (Linear Regression):
- Hệ số tương quan dùng để xem xét sự tương quan giữa biến độc lập với biến
Ế
phụ thuộc cũng như giữa các biến độc lập với nhau.
U
- Phân tích hồi quy để xác định mức độ quan trọng của các chính sách đãi ngộ
H
tài chính ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên theo phương pháp đưa vào
TẾ
một lượt (Enter) trong mô hình hồi quy. Hệ số xác định R2 điều chỉnh được dùng để
xác định độ phù hợp của mô hình.
H
So sánh sự khác biệt về mức độ trung thành của các nhóm nhân viên theo các
IN
tiêu chí: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, thu nhập, vị trí làm
việc bằng phương pháp kiểm định tham số và phi tham số. Cụ thể:
K
- Đối với tiêu thức giới tính sử dụng kiểm định Independent – Sample T –
C
Test.
Ọ
Nếu giá trị sig. trong kiểm định Leneve < 0.05 thì sử dụng kết quả kiểm định t ở
IH
phần Equal variances not assumed; ngược lại nếu giá trị sig. > 0.05 thì sử dụng kết quả
kiểm định t ở phần Equal variances asumed.
Ạ
- Đối với các tiêu thức độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, thu nhập,
Đ
và vị trí làm việc trước tiên sử dụng kiểm định One way ANOVA. Nếu giá trị sig.
G
trong kiểm định Homogeneity of Variances ≥ 0.05 chứng tỏ phương sai giữa các nhóm
N
không khác nhau, ta có thể sử dụng kết quả phân tích ANOVA. Nếu giá trị sig. < 0.05
Ờ
chứng tỏ phương sai giữa các nhóm khác nhau, ta chuyển qua sử dụng kiểm định
TR
Ư
Kruskal-Wallis.
Giả thuyết kiểm định:
H0: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm phân loại.
H1: Có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm phân loại.
Nếu: Sig < 0.05: Bác bỏ H0
Sig ≥ 0.05: Chưa có cơ sở để bác bỏ H0
Phân tích sâu ANOVA để biết được mức độ khác biệt về mức độ trung thành
của nhân viên theo các tiêu thức.
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 4
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
4.4. Kết cấu của đề tài
Phần I: Đặt vấn đề
Phần này trình bày những vấn đề liên quan đến lí do chọn đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài, phương pháp nghiên cứu gồm
U
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu, phần này gồm 3 chương
Ế
phương pháp thu thập và phân tích xử lý dữ liệu.
H
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
TẾ
Đề tài nghiên cứu sẽ hệ thống hóa lại những cơ sở lý luận liên quan đến công
tác đãi ngộ cho nhân viên của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành may mặc, và
H
những vấn đề này trong thực tiễn nghiên cứu ở trong và ngoài nước hiện nay.
IN
Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng của vấn đề nghiên cứu
Trong chương này, đề tài sẽ trình bày những đặc điểm của đơn vị nghiên cứu là
K
công ty chổ phần may xuất khẩu Huế, những kết quả nghiên cứu đạt được liên quan đến
C
mức độ quan trọng của các chính sách đãi ngộ tài chính, sự hài lòng của nhân viên, cũng
Ọ
như mức độ trung thành của khối lao động gián tiếp đối với công ty. Và cuối cùng, căn cứ
IH
trên những mục tiêu cụ thể đã được trình bày ở phần I, kết luận về vấn đề nghiên cứu.
Chương 3: Định hướng và giải pháp
Ạ
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu và thực tiễn thực trạng của vấn đề ở chương 2,
Đ
đề tài sẽ trình bày những định hướng, những giải pháp cụ thể mang tính cá nhân xuất
G
phát từ lý luận và thực tiễn đã nghiên cứu ở trên.
Phần III: Kết luận và kiến nghị
N
Đề tài sẽ đi vào kết luận những nội dung cơ bản của vấn đề nghiên cứu, tóm tắt
Ờ
những kết quả đã nghiên cứu được nhằm trả lời cho mục tiêu đã vạch ra ở phần I. Dựa
Ư
trên kết quả, định hướng và giải pháp đã đưa ra ở Phần II, tác giả nghiên cứu sẽ có
TR
những kiến nghị đến các cấp, các ngành và doanh nghiệp về những vấn đề liên quan
đến việc hoàn thiện hơn nữa các chính sách đãi ngộ, nhằm nâng cao lòng trung thành
của lao động đối với chính tổ chức, doanh nghiệp mình. Cùng với đó tác giả sẽ cố
gắng gợi mở những vấn đề tiếp tục cần nghiên cứu mà đề tài chưa thực hiện được.
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TÀI
U
Ế
CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về khối lao động gián tiếp trong doanh nghiệp
H
1.1. Cơ sở lý luận
TẾ
Khối lao động gián tiếp là khối làm việc có tính cách hành chánh – sự vụ và
quản trị các cấp. Khối lao động này bao gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý
H
kinh doanh trong doanh nghiệp. Mỗi công việc, mỗi chức vụ đòi hỏi một số điều kiện
IN
khác nhau tùy thuộc vào mặt hàng sản xuất, chính sách, chiến lược và mục tiêu phát
K
triển kinh doanh của mỗi công ty ( Nguyễn Hữu Thân, 2010).
- Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này
C
được chia thành:
Ọ
+ Nhân viên kỹ thuật: Là những người đã tốt nghiệp ở các trường lớp kỹ thuật
IH
từ trung cấp trở lên, đang làm công tác kỹ thuật và hưởng theo thang lương kỹ thuật.
Ạ
+ Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người đã tốt nghiệp ở các trường lớp
kinh tế, đang làm các công việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
Đ
nghiệp như: giám đốc, phó giám đốc, nhân viên các phòng ban kinh tế.
G
+ Nhân viên quản lý hành chính: Là những người đang làm công tác tổ chức
N
quản lý hành chính của doanh nghiệp như nhân viên tổ chức, văn thư, lái xe, bảo vệ.
Ờ
- Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành
TR
Ư
các loại:
+ Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ
chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp.
+ Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại
học, có thời gian công tác tương đối lâu, trình độ chuyên môn tương đối cao.
+ Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực
tế chưa nhiều.
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 6
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
+ Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp, có
thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo.
1.1.2. Các lí luận về lòng trung thành
1.1.2.1. Khái niệm về lòng trung thành
Ế
Có nhiều khái niệm về lòng trung thành của nhân viên tổ chức. Trung thành có
U
thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc
H
lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với
TẾ
tổ chức. Thứ nhất, nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực
sự của họ. Tức là họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện
H
làm việc tốt hơn. Thứ hai, họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội
IN
kiếm được công việc tốt hơn và thứ ba là họ có thể trung thành với tổ chức vì những
chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Theo Mowday (1979), trung thành là “ý định
K
hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của
C
Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu
Ọ
ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: nhân viên có ý
IH
định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc
dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001).
Ạ
Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành
Đ
với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã
G
có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim
N
Dung & Nguyễn Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20).
Ờ
Là một nước nằm trong khối các nước đang phát triển, với tốc độ phát triển
Ư
kinh tế còn khá chậm so với nhiều nước trong khu vực và thế giới. Thu nhập bình quân
TR
đầu người vẫn chưa cao, do đó “cơm, áo, gạo, tiền” và các vấn đề về tài chính vẫn
đang là mối bận tâm lớn đối với nhiều lao động hiện nay. Tùy điều kiện, hoàn cảnh,
đam mê và cả sở thích mà mỗi lao động có những lí do khác nhau trong quyết định gắn
bó với công ty mà họ đang làm. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng
hàng đầu trong việc làm chính vì thế mà công ty nào đem lại cho họ mức thu nhập cao
ổn định thì họ sẵn sàng gắn bó. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học
hỏi, phát triển bản thân. Một số khác gắn bó với công ty vì tình cảm, niềm say mê thật
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 7
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
sự đối với công việc mà họ đang theo đuổi. Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung
thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn
trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung
thành của Mowday, tức là coi trung thành là sự ở lại lâu dài cùng công ty.
Ế
1.1.2.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong
U
doanh nghiêp, tổ chức
H
Giá trị lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay
TẾ
đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, còn lợi ích của việc giữ lại những nhân
viên có năng lực, kinh nghiệm, và đáng tin cậy là vô giá, đặc biệt là trong bối cảnh thị
H
trường có tính chất cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
IN
- Về mặt doanh thu: Các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt
hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt
K
nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty
C
những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
Ọ
- Về mặt chi phí: Những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty
IH
lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và
luôn giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh
Ạ
hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế tóan của công ty, vì công ty
Một số học thuyết tạo động lực, nâng cao lòng trung thành của người
G
1.1.2.3.
Đ
sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
lao động trong tổ chức
N
Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Ờ
Lý thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow đã được nhiều người chấp
Ư
nhận ngay từ khi nó được đưa ra. Lý thuyết của ông về động cơ nhấn mạnh hai tiền đề
TR
cơ bản:
(1) Chúng ta là những động vật luôn có ham muốn, với những nhu cầu phụ
thuộc vào những gì ta đã có. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh
hưởng đến hành vi, nói cách khác, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nhu cầu khác
lại xuất hiện và đòi hỏi phải được thỏa mãn.
(2) Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng. Một khi
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 8
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện và đòi hỏi được thỏa
mãn.
A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các
Ế
nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
U
A.Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc
H
làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể
TẾ
được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt
động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành
H
động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn
IN
là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Đ
Ạ
IH
Ọ
C
K
Các nhu cầu cấp cao
TR
Ư
Ờ
N
G
Các nhu cầu cấp thấp
Sinh lý
An toàn
Tự thể hiện mình
Nhu cầu tự khẳng định
mình – phát triển và sử
dụng các khả năng một
cách đầy đủ và sáng tạo
nhất.
Tôn trọng
Nhu cầu được người khác quý trọng –
được tôn trọng, công nhận, có uy tín;
nhu cầu về sự tự trọng; ý thức cá nhân
về khả năng, quyền làm chủ.
Xã hội
Nhu cầu về tình yêu, sự yêu
mến, ý thức về mối quan hệ
của mình với những người
khác.
Nhu cầu về an ninh, được bảo
vệ, sự ổn định trong các sự
việc tự nhiên và giữa các cá
nhân trong sinh hoạt hàng
ngày.
Những nhu cầu cơ bản nhất trong tất cả những
nhu cầu của con người: duy trì sự sống.
Sơ đồ 1.1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 9
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
(Nguồn: Donnelly H.J, Quản trị học căn bản, NXB Thống kê Hà Nội, 2000)
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn
phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho
Ế
phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động
U
đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam 1996, tr.119-121).
H
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
TẾ
Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa ra
thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì
H
đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không
IN
thỏa mãn và nản lòng.
Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà
K
ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không
C
thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor).
Ọ
Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công
IH
việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa
mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Ạ
được mô tả trong bảng dưới đây:
Đ
Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
TR
Ư
Ờ
N
G
Những nhân tố duy trì
Những nhân tố động viên
Phương pháp giám sát
Thách thức của công việc
Lương bổng
Cơ hội đề bạt
Quan hệ với đồng nghiệp
Ý thức về thành tích
Điều kiện làm việc
Sự đánh giá về công việc đã thực hiện
Chính sách và quản trị của công ty
Ý thức về trách nhiệm
Đời sống cá nhân
Quy chế
Quan hệ giữa mọi người
(Nguồn: Frederic Herzberg, The Motivation to Work ,1959)
Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra
sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng đắn
thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 10
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự
thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những
nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó
thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc
Ế
(Đào Công Bình 2008).
U
Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:
H
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Những nhân tố động viên
Tác động của những nhân tố
Khi sai
Khi đúng
Không bất mãn
Bất mãn
Không động viên
Tác động tiêu cực
H
Khi đúng
TẾ
Những nhân tố duy trì
IN
Thỏa mãn
Khi sai
Không thỏa mãm
Nghề nghiệp
Thêm động viên
Không bất mãn
K
nghề nghiệp
C
(Nguồn: Frederic Herzberg, The Motivation to Work ,1959)
Ọ
Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của
IH
nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt
khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất
Ạ
mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.
Đ
Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không
G
thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản,
N
sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao
hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
Ư
Ờ
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
TR
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa
nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại
tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành
vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà
nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương
lai. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 11
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
Ế
-
U
hướng,…).
H
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
TẾ
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
H
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người
IN
lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt.
K
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
C
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
Ọ
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng
IH
và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
Ạ
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Đ
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
G
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Theo như lý thuyết này, muốn nhân
N
viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức phải tạo được sự thoả mãn của nhân viên
Ờ
với điều kiện môi trường làm việc hiện tại cũng như sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng
Ư
nghiệp. Từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình và sẽ dẫn đến kết quả và
TR
phần thưởng như kỳ vọng ( Nguyễn Hữu Hiểu).
Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)
Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối
xử ra sao so với người khác. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi
ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được
đối xử công bằng.
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 12
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
Con người đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết
quả nhận được. Những đóng góp vào công việc bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực,
kỹ năng và kết quả nhận được bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi ích và sự thăng
tiến. Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được có thể được so sánh với
Ế
người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm.
U
Công bằng sẽ tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của
TẾ
cùng một công việc. Khi đó họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
H
mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của người khác làm
Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không
H
ngang bằng. Khi đó họ sẽ bất mãn và họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và
IN
thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Ngược lại khi mà nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận được nhiều hơn
K
người khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽ cố gắng sửa đổi
C
sự mất công bằng bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, trau dồi thêm kiến thức và có thể
Ọ
xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống (Lê Thế Giới).
IH
1.1.3. Các lí luận về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Khái niệm đãi ngộ nhân sự
Ạ
Mỗi người làm việc đều vì một động cơ riêng nào đó. Động cơ tạo ra những
Đ
nhu cầu, mong muốn của con người và chi phối đến trạng thái tâm lý cũng như hành
động của họ. Khi nhu cầu được thoả mãn thì những tình cảm tích cực sẽ xuất hiện và
G
tạo ra những hành động tích cực của chủ thể đó. Muốn duy trì, phát triển tinh thần làm
N
việc hăng say của người lao động nhất thiết nhà quản trị phải đáp ứng được nhu cầu
Ư
Ờ
của họ thông qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy người lao động.
Để cho bộ máy quản lý nhân sự ở các doanh nghiệp làm việc có hiệu quả thì
TR
việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề mới là yếu tố quan trọng ban
đầu. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân
viên, tạo thành sức mạnh tập thể, làm thế nào để nhân viên luôn đạt năng suất hiệu
quả làm việc cao hơn, làm thế nào để họ trung thành với doanh nghiệp, cống hiến hết
mình cho doanh nghiệp. Câu trả lời là doanh nghiệp phải có chính sách tiền lương, tiền
thưởng hợp lý, thoả đáng. Song trong điều kiện mức sống xã hội ngày càng cao, người
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 13
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
nhân viên cống hiến hết sức lao động của mình đôi khi không chỉ vì “ cơm, áo, gạo,
tiền”. Để khuyến khích người lao động, doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm
việc tốt, có những chương trình chăm sóc, quan tâm đến nhân viên hơn nữa. Tất cả
những yếu tố đó gọi chung là đãi ngộ nhân sự.
Ế
Do đó có thể hiểu: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và
TẾ
1.1.3.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự
H
giao, qua đó góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
U
tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp trước hết có liên quan trực tiếp đến người
H
lao động và chính doanh nghiệp, tuy nhiên nó còn mang một ý nghĩa quan trọng cho
IN
nguồn lực con người của quốc gia. Do vậy, cần xem xét vai trò của đãi ngộ nhân sự
theo ba góc độ: hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; thỏa mãn nhu cầu của người
K
lao động; duy trì, phát triển nguồn nhân lực cho xã hội.
C
Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Ọ
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động
IH
kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kì doanh nghiệp nào, người lao động có trình
độ là điều rất cần thiết. Tuy nhiên người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề
Ạ
cao không có nghĩa là họ sẽ làm tốt, gắn bó với công việc, tận tâm trong công việc;
Đ
không có nghĩa hoạt động trong doanh nghiệp chắc chắn sẽ tốt. Vì những vấn đề này
G
còn phụ thuộc vào việc người lao động có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hoạt
động thế nào trong khi tiến hành công việc? Nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và động
N
cơ thúc đẩy cá nhân của họ. Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân
Ờ
thì đãi ngộ nhân sự là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân và góp
TR
Ư
phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp. Vì nó
cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao
động”. Với tư cách là một nguồn lực quyết định có ảnh hưởng đến sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp, nhân sự cần phải được duy trì và không ngừng cải thiện về cả mặt
lượng và chất. Cùng với hoạt động quản trị nhân lực khác như: tuyển dung, đào tạo và
phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự sẽ giúp cho nguồn lực của doanh nghiệp ngày càng trở
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 14
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
nên mạnh mẽ về cả trí và lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh
doanh. Con người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bởi hai yếu tố.
Đó là thể lực (hay dạng vật chất) và trí lực (hay trí tuệ) cũng như tinh thần của họ. Các
yếu tố này có thể bị hao mòn trong quá trình làm việc, sự mệt mỏi cả về thể chất lẫn tinh
U
cần phải được bù đắp thông qua chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp.
Ế
thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Vì vậy, chúng
H
Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Nếu xem xét trên
TẾ
phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của
doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư cho các
H
hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động...sẽ tác động
đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
IN
Đối với việc thõa mãn nhu cầu của người lao động
K
Đãi ngộ nhân sự lao động kích thích người lao động làm việc. Người lao động
C
trong doanh nghiệp đều luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu
Ọ
vật chất và tinh thần của họ. Hơn thế nữa nhu cầu của họ luôn thay đổi và không
IH
ngừng phát triển, chúng tạo ra động cơ làm việc ngày càng tăng để không ngừng thỏa
mãn nhu cầu. Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa hưởng những thành
Ạ
quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thỏa mãn nhu cầu, điều đó lại thúc đẩy họ
Đ
làm việc có năng suất chất lượng và hiệu quả hơn.
G
Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện cho người lao động không ngừng nâng cao đời
sống vật chất, giúp họ hòa đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại. Về
N
đãi ngộ tài chính giúp người lao động nuôi sống bản thân và gia đình họ, hơn thế nữa
Ờ
trong một chừng mực nhất định còn làm tăng niềm tự hào của người lao động khi có
Ư
thu nhập cao, là tiêu chí thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của họ đối với gia đình, đồng
TR
nghiệp, xã hội... Còn đãi ngộ phí vật chất mang lại niềm tin cho người lao động đối với
doanh nghiệp, công việc và những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần”để họ
làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp...Các hình thức
đãi ngộ phí tài chính thực hiện thông qua công việc và môi trường làm việc: làm việc
tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ động, sáng tạo... Ngoài tiền
bạc và địa vị, con người còn cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 15
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
là một trong những động cơ thúc đẩy người làm việc.
Đối với duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội:
Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân
lực cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu
Ế
về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, theo quan điểm và mục
U
tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua đãi ngộ nhân sự người lao động sẽ có điều
H
kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế
TẾ
hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến thức được nhiều hơn.
Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào công
H
việc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân sự trong
IN
doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước.
K
1.1.3.3. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng tới đãi ngộ nhân sự
C
Khi hoạch định các kế hoạch lương bổng, đãi ngộ các cấp quản trị của công ty
Ọ
cần phải nghiên cứu kĩ các yếu tố xác định và ảnh hưởng lương bổng và đãi ngộ. Quên
IH
không nghiên cứu các yếu tố này hệ thống đãi ngộ sẽ mang tính chất chủ quan, và
thiên lệch. Đó là các yếu tố sau đây: môi trường của công ty, thị trường lao động, bản
Ạ
thân nhân viên, và bản thân công việc.
Đ
Môi trường của công ty
G
- Chính sách của công ty: Công ty muốn thu hút nhân tài thường có chính sách đãi
N
ngộ tài chính cao hơn, đầy đủ hơn, nhiều chế độ dành cho người lao động hơn các doanh
Ờ
nghiệp khác. Một số doanh nghiệp khác lại duy trì đãi ngộ tài chính ở mức trung bình, vì
họ cho rằng như vậy vừa thu hút nhân tài, vừa đảm bảo vị trí cạnh tranh, không gây tốn
Ư
kém chi phí. Một số doanh nghiệp còn lại cho rằng đãi ngộ tài chính là không cần thiết,
TR
gây tốn kém chi phí, vì vậy họ chỉ thực hiện những chính sách mà pháp luật bắt buộc,
thậm chí còn cắt giảm những khoản đãi ngộ tối thiểu theo quy định của pháp luật: cắt
giảm thời gian nghỉ ngơi trong ngày làm việc, thời gian nghỉ các ngày lễ tết.
-
Bầu không khí văn hóa của công ty:
Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng rất lớn đến cách tuyển chọn
nhân viên, thái độ của cấp trên và cấp dưới, đến hành vi công tác…do đó ảnh hưởng
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 16
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
lớn đến chính sách đãi ngộ của công ty.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao (pay leaders) hơn các
công ty khác, bởi họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên
có khả năng cao. Trả lương cao cũng thúc đẩy nhân viên làm việc có chất lượng cao,
Ế
năng suất cao, và vì thế chi phí lao động cho từng đơn vị sản phẩm cũng sẽ thấp hơn(
U
Gene Milbourn, The Relationship of money and Motivation”, Compensation Review,
H
No 12( Second Quarter 1980), p.33.)
Một số công ty khác lại áp dụng mức lương thịnh hành (the going rate) – nghĩa
TẾ
là mức lương trung bình mà hầu hết các công ty khác đang áp dụng, họ cho rằng họ
vẫn có thể thu hút được những người có khả năng làm việc, đồng thời vẫn duy trì được
H
vị trí cạnh tranh của mình bằng việc nâng giá các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
IN
Nhiều loại công việc trong dây chuyền chỉ cần công nhân có khả năng trung bình là
K
được rồi.
Có công ty khác lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện
C
hành (pay followers). Thứ nhất, họ cho rằng không cần nhân viên giỏi để làm những
Ọ
công việc rất đơn giản. Thứ hai có thể công ty đang gặp khó khăn về vấn đề tài chính.
IH
Nhưng các cuộc nghiên cứu đều đã chứng tỏ rằng việc trả lương thấp chưa chắc giúp
công ty tiết kiệm được chi phí lao động mà đôi khi nó còn khiến công ty phải tốn kém
Ạ
hơn do năng suất làm việc của công nhân không cao, tỉ lệ công nhân bỏ việc để chuyển
Đ
sang các công ty khác có mức lương cao hơn là rất lớn.
G
- Cơ cấu tổ chức của công ty: Cơ cấu tổ chức của công ty cũng ảnh hưởng đến
N
cơ cấu tiền lương. Trong một công ty có nhiều giai tầng, nhiều cấp quản trị, thì quản
Ờ
trị cấp cao thường quyết định cơ cấu lương bổng, chính điều này dễ gặp bất lợi cho
Ư
nhân viên do quản trị cấp cao ít đi sâu, đi sát nhân viên. Ngược lại đối với những công
ty có ít các cấp bâc quản trị, hoặc là những công ty có nhiều cấp bậc quản trị nhưng lại
TR
để cho cấp quản trị trực tuyến quyết định các vấn đề về lương bổng thì công nhân sẽ
được hưởng một mức lương phù hợp hơn do quản trị trực tuyến là những người sâu sát
với họ nhiều hơn nên hiểu rõ hơn năng lực, trình độ của họ.
- Khả năng chi trả của công ty: Tình hình kinh doanh cũng như khả năng tài
chính của công ty cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lương và đãi ngộ
của công ty đó, thông thường những công ty có tiềm lực tài chính cao, cộng với khả
SVTH: Hà Thị Tuyến
Page 17
