Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ tại trường đại học kinh tế, đại học huế

IN

H

TẾ

H

U

Ế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----  -----

C

K

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

IH

Ọ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ HÀNH CHÍNH VÀ NHÂN VIÊN
ĐẠI HỌC HUẾ

N

G

Đ

Ạ

PHỤC VỤ TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ,

Giáo viên hướng dẫn:

Huỳnh Thị Kim Chi

ThS. Bùi Văn Chiêm

TR

Ư

Ờ

Sinh viên thực hiện:

Lớp: K45B - QTKD Tổng hợp
Niên khóa: 2011- 2015

Huế, tháng 5 năm 2015

Lời cám ơn
Với ình
t cảm chân th
ành, cho phép tôi đư
ợc ày
b tỏ òng
l biết ơn sâu sắc tới tất
các cácả

Ế

nhân và cơ quan ãđ tạo điều kiện, giúp đỡ chúng tôi trong quáênnghi
cứu đề
ài.t

U

Lời đầuên,ti tôi xin chân thành cảm ơn Thạc ùi
sĩ Văn
B Chiêm, ngư
ời ãđ hướng dẫn

H

tận ình,
t đầy trách nhiệm để tôiànhothành đề àit nghiên cứu. Qua sự hướng dẫnhầy,
của t

TẾ

tôi không chỉ học được nhiều kiến thứcà còn
bổ học
ích mở thầy phương pháp
ên cứu
nghi khoa
học, thái độà tinh
v thầnàm
l việc nghi
êm túc.

H

Tôi xin bày tỏòng
l biết ơn đến
ãnh lđạo Trường Đại học kinh tếòng
Huế,
ban chức
Ph năng

IN

đã trực tiếp hoặc gián
tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá
ìnhtrnghiên cứu đề
ài.t

K

Chúng tôi xin chân thành cảm ơnãnhl đạo àv cán bộ công nhân viên trư
ờngĐại Học

Ọ

thiết để tôiàn
ho thành đềàit này.

C

Kinh TếHuế;đã nhiệtình
t cộng tác, giúp đỡ, cung cấp những
ài liệu
t thực tế
à thông
v tin cần

IH

Cuốiùng,
c tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người ình,
thân,bạn
gia đèbđã nhiệtình
t

TR

Ư

Ờ

N

G

Đ

Ạ

giúp đỡ, độngênvitôi trong suốt thời gian học tập
à nghiên
v cứu đề
ài.t
Huế, ng
ày ... tháng ... năm 2015
Sinh viên thực hiện
Huỳnh Thị Kim Chi


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

MỤC LỤC
Lời cám ơn...............................................................................................................................................i
MỤC LỤC............................................................................................................................................. ii

Ế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU.................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ................................................................................................ vii

U

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ.......................................................................................................................1

H

1. Lý do chọn đề tài:...............................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................................................2

TẾ

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................................................2

H

3.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...............................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................................................3

IN

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ................................................................................3

K

4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu.................................................................4
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................................5

C

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...........................................................5

Ọ

1.1. Cơ sở lý luận ..........................................................................................................5

IH

1.1.1. Một số khái niệm về cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ của trường đại

Ạ

học ........................................................................................................................... 5
1.1.1.1. Khái niệm về cán bộ, viên chức, chuyên viên ........................................ 5

Đ

1.1.1.2. Khái niệm về cán bộ hành chính............................................................. 5
1.1.1.3. Khái niệm cán bộ hành chính trường Đại Học: ...................................... 6

G

1.1.2. Những vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao động ....... 6

N

1.1.2.1. Khái niệm ................................................................................................ 6

Ờ

1.1.2.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty...... 7
1.1.2.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động .......................................... 8

TR

Ư

1.2. Cơ sở thực tiễn .....................................................................................................13
1.2.1. Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trên thế giới và
trong nước.............................................................................................................. 13
1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động ..................................... 15
1.3. Các nghiên cứu trước có liên quan ......................................................................16
1.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu................................................................................18
1.4.1. Mô hình nghiên cứu..................................................................................... 18
1.4.2. Định nghĩa các nhân tố ................................................................................ 18

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

ii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

1.4.2.1. Lương, thưởng và các chế độ phúc lợi.................................................. 19
1.4.2.2. Môi trường làm việc.............................................................................. 20
1.4.2.3. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên........................................... 21
1.4.2.4. Đào tạo, thăng tiến và phát triển trong tổ chức..................................... 22
1.4.2.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc ....................................................... 22

Ế

1.4.2.6. Cách thức bố trí và sắp xếp công việc .................................................. 23

U

1.4.3. Chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên....... 23

H

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ

TẾ

HÀNH CHÍNH VÀ NHÂN VIÊN PHỤC VỤ TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ.. 25
2.1. Tổng quan về trường ĐHKT Huế ........................................................................25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường ĐHKT Huế ....................... 25

IN

H

2.1.1.1 Các giai đoạn phát triển của công ty ...................................................... 25
2.1.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi.......................................................... 26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ................................................................... 27

K

2.1.3. Tình hình nguồn nhân lực của trường ĐHKT Huế ..................................... 28

C

2.1.4. Tình hình cơ sở vật chất thiết bị của trường................................................ 29

Ọ

2.1.5. Tình hình tài chính của trường .................................................................... 31
2.2. Giới thiệu về nguồn nhân nhân lực ở các phòng ban...........................................32

IH

2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của các phòng ban: ............................................ 32

Ạ

2.2.2. Công tác tạo động lực cho cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ tại
trường ĐHKT Huế................................................................................................. 34

Đ

2.2.5.1. Nội dung công việc ............................................................................... 34
2.2.5.2. Công tác đào tạo và phát triển............................................................... 35

G

2.2.5.3. Chính sách lương .................................................................................. 36

N

2.2.5.4. Chính sách phúc lợi xã hội.................................................................... 37

TR

Ư

Ờ

2.2.5.5. Chính sách giờ làm việc ........................................................................ 38
2.2.5.6. Môi trường làm việc.............................................................................. 38
2.2.5.7. Các hình thức khen thưởng và kỷ luật được trường áp dụng................ 39
2.2.5.8. Chế độ độc hại, bảo hộ lao động........................................................... 40

2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc đối với cán bộ hành chính và nhân
viên phục vụ tại trường ĐHKT Huế ...........................................................................40
2.3.1. Đặc điểm tổng thể điều tra........................................................................... 40
2.3.2. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc tại trường
ĐHKT Huế ............................................................................................................ 42

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

iii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

2.3.2.1. Lương thưởng và các chính sách phúc lợi. ........................................... 43
2.3.2.2. Môi trường làm việc.............................................................................. 44

2.3.2.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên............................................. 46
2.3.2.4. Chính sách đào tạo và thăng tiến .......................................................... 47
2.3.2.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc ....................................................... 48

Ế

2.3.2.6. Sắp xếp, bố trí công việc ....................................................................... 49

U

2.3.2.7. Đánh giá chung của đội ngũ cán bộ nhân viên về động lực làm việc... 49

H

2.3.3. Sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm

TẾ

việc......................................................................................................................... 50
2.3.3.1. Sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên phân theo độ tuổi .............. 50
2.3.3.2. Sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên phân theo thu nhập hàng tháng... 51

IN

H

2.3.3.3. Sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên phân theo thời gian làm việc
tại trường ............................................................................................................ 51
2.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo của các yếu tố cấu thành động lực làm việc

K

của nhân viên tại Trường ĐHKT Huế ........................................................................52

C

2.5. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành nên động lực làm việc của

Ọ

nhân viên Trường ĐHKT Huế ....................................................................................54
2.5.1. Các giả thuyết trong mô hình ...................................................................... 54

IH

2.5.2. Phân tích tương quan ................................................................................... 55

Ạ

2.5.3. Đánh giá sự phù hợp của mô hình ............................................................... 55
2.5.4. Kiểm định các giả thuyết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội................. 56

Đ

2.5.5. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong mô hình ....................................... 57
CHƯƠNG III. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

G

CHO CÁN BỘ HÀNH CHÍNH VÀ NHÂN VIÊN PHỤC VỤ TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC

N

KINH TẾ HUẾ................................................................................................................................... 59

Ờ

3.1. Định hướng ..........................................................................................................59

TR

Ư

3.2. Giải pháp tăng cường động lực làm việc cho cán bộ hành chính và nhân viên
trường ĐHKT Huế ......................................................................................................60
3.2.1. Giải pháp chung........................................................................................... 60
3.2.2. Giải pháp cụ thể........................................................................................... 60
3.2.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến lương
thưởng và các chế độ phúc lợi ........................................................................... 60
3.2.2.2. Giải pháp tao động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến môi
trường làm việc .................................................................................................. 62

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

iv


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

3.2.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến mối quan
hệ với đồng nghiệp và cấp trên .......................................................................... 62
3.2.2.4. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến chính sách
đào tạo và thăng tiến .......................................................................................... 64
3.2.2.5. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến sự hấp dẫn

Ế

của bản thân công việc ....................................................................................... 65

U

3.2.2.6. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến sắp xếp,

H

bố trí công việc................................................................................................... 65

TẾ

PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................................................ 67
3.1. Kết luận ................................................................................................................67
3.2. Kiến nghị..............................................................................................................68

TR

Ư

Ờ

N

G

Đ

Ạ

IH

Ọ

C

K

IN

H

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................................ 69

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

v


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

: Đại Học Kinh Tế

KT-ĐBCLGD

: Khảo thi- Đảm bảo chất lượng giáo dục

KHCN-HTQT

: Khoa học công nghệ- hợp tác quốc tế

TTTTTV

: Trung tâm thông tin thư viện

PGS.TS

: Phó giáo sư tiến sĩ

ĐHH

: Đại Học Huế

HSCT

: Hệ số chia thêm

CBCC

: Cán bộ công chức

NSNN

: Ngân sách nhà nước

NCKH

: Nghiên cứu khoa học

HĐVV

: Hợp đồng vụ việc

LĐPT

: Lao động phổ thông

SĐH

H

TẾ

: Sau đại học
: Cơ sở vật chất

DT

: Diện tích

Đ

CSVC

TR

Ư

Ờ

N

G

H

IN

K

C

Ọ

: Cán bộ

Ạ

CB

: Đào tạo sau đại học

IH

ĐTSĐH

U

ĐHKT

Ế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

vi


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
Bảng 1 : Các chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...............23
Bảng 2: Tình hình lao động của trường ĐHKT Huế giai đoan 2012-2014...................28

Ế

Bảng 3: Tình hình cơ sở vật chất thiết bị của trường ĐHKT Huế năm 2010-2014 ......30

U

Bảng 4: Tình hình tài chính của trường ĐHKT Huế năm 2010-2014...........................31

H

Bảng 5: Tình hình cán bộ hành chính của trường ĐHKT Huế .....................................33

TẾ

Bảng 6:Tình hình cán bộ đi ĐTSĐH học của Trường ĐHKT Huế năm 2010-2015 ...35
Bảng 7: Cơ cấu mẫu điều tra .........................................................................................40

H

Bảng 8: Đánh giá của nhân viên về lương thưởng và các chế độ phúc lợi ...................43

IN

Bảng 9: Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc .............................................44
Bảng 10: Đánh giá của nhân viên về Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên ..........46

K

Bảng 11: Đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo và thăng tiến ........................47

C

Bảng 12: Đánh giá của nhân viên về sự hấp dẫn của bản thân công việc.....................48

Ọ

Bảng 13: Đánh giá của nhân viên về sắp xếp, bố trí công việc.....................................49

IH

Bảng 15: Khác biệt trong đánh giá của nhân viên phân theo độ tuổi............................50
Bảng 16: Khác biệt trong đánh giá của nhân viên phân theo thu nhập hàng tháng ......51

Ạ

Bảng17 : Khác biệt trong đánh giá của nhân viên phân theo thời gian làm việc tại trường .........51

Đ

Bảng 18: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần tạo động lực làm

G

việc.................................................................................................................................52

N

Bảng 19: Hệ số tương quan Pearson .............................................................................55

Ờ

Bảng 20: Kiểm định giá trị độ phù hợp của mô hình ....................................................56

Ư

Bảng 21: Kết quả phân tích hồi quy đa biến bằng phương pháp Enter.........................57

TR

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ...........................................................................18

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

vii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài:
Con người được coi là chủ thể của tự nhiên, của xã hội, là trung tâm của công việc.

U

Ế

Con người là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ công viêc nào.

H

Trong thời đại kinh tế xã hội đang phát triển nhanh chóng, thì nhân tố con người đóng vai
trò vô cùng quan trọng. Vấn đề quản lý và sử dụng con người hiện nay trong các tổ chức

TẾ

đang là vấn đề quan trọng vì nó quyết định tới kết quả của mọi hoạt động của tổ chức. Bất
kỳ một tổ chức nào nếu sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực con người thì ở đó

H

hoạt đông kinh tế nói riêng và các hoạt động khác sẽ đạt hiệu quả cao. Để làm được điều

IN

đó, người quản lý phải biết quan tâm, chăm lo tới người lao động như: giáo dục, đào tạo,

K

chuyên môn của từng người, sở thích, đam mê, chế độ lương, thưởng, phúc lợi xã hội.
Đồng thời, họ phải có các chính sách quản lý phù hợp nhằm động viên, khuyến khích

C

người lao động quan tâm làm việc, nhiệt tình, phát huy hết khả năng làm việc của bản

Ọ

thân để dồn vào công việc, tạo nên năng suất lao động cao.

IH

Năm 2007 khi Việt Nam chính thức nha nhập WTO đánh dấu bước ngoặc to lớn

Ạ

cả về kinh tế chính trị, vươn ra biển lớn đòi hỏi các doanh nghiệp phải có năng lực

Đ

cạnh tranh mạnh. Muốn vậy, họ phải không ngừng đổi mới kỹ thuật và quan trọng là
phải tạo động lực cho người lao động làm việc với sự sang tạo lớn. Mỗi người có một

G

tính cách khác nhau, vì vậy động cơ thúc đẩy cũng khác nhau. Vậy làm thế nào để phát

N

huy năng lực một cách tối đa. Đã có rất nhiều học thuyết về việc nâng cao động lực

Ờ

cho người lao động nhưng việc áp dụng vào mỗi doanh nghiệp là khác nhau.

Ư

Vấn đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực, với cốt

TR

lõi là chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học
và làm việc tích cực của đội ngũ nhân viên trong trường đại học đó. Trường ĐHKT
Huế đang sỡ hữu một đội ngũ cán bộ, công chức viên chức trẻ, do đó công tác tạo
động lực cần được chú trọng nhiều hơn. Nhận thức được vấn đề này, Trường ĐHKT,
Đại Học Huế đã có nhiều biện pháp nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ, công nhân
viên chức và đã có nhiều kết quả. Tuy nhiên, công tác này ở đây vẫn còn nhiều vấn đề
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

cần hoàn thiện. Vì vậy để tìm hiểu, đánh giá những mặt được và chưa được, nguyên
nhân của những tồn tại và đề ra các giải pháp nhằm giúp cho trường tiếp tục phát triển
hoàn thiện hơn em đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ
hành chính và nhân viên phục vụ tại trường Đại Học Kinh Tế, Đại Học Huế”.

Ế

2. Mục tiêu nghiên cứu

U

Mục tiêu chung

H

Trên cơ sở đánh giá, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc và các nhân tố

TẾ

ảnh hưởng đến động lực làm việc cho cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ tại
trường ĐHKT Huế từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm tăng cường hơn nữa
hiệu quả của công tác này trong thời gian tới.

IN

H

Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc nâng cao động lực

K

thúc đẩy nhân viên.

C

- Tìm hiểu các nhân tố tạo thành động lực làm việc của cán bộ hành chính và

Ọ

nhân viên phục vụ tại trường ĐHKT Huế.

IH

- Tìm hiểu mức độ tác động cũng như tầm quan trọng của các yếu tố tạo động lực
làm việc của trường ĐHKT Huế.

Ạ

- Đánh giá của cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ của trường ĐHKT Huế

Đ

đối với yếu tố tạo động lực làm việc.

G

- So sánh sự đánh giá khác biệt của cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ đối với

N

các yếu tố tạo động lực làm việc theo các tiêu chí: giới tính, trình độ văn hóa, thâm niên

Ờ

công tác, vị trí làm việc và thu nhập.
- Trên cở sở phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm

Ư

việc cho người lao động đề xuất một số giải pháp, kiến nghị giúp ban lãnh đạo khai

TR

thác tối đa năng suất làm việc của nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ hành
chính và nhân viên phục vụ tại trường ĐHKT Huế.
- Đối tượng điều tra: cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ tại trường ĐHKT Huế.
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi không gian:
- Trường ĐHKT Huế
- Địa chỉ: 99 Hồ Đắc Di, Thành Phố Huế

Ế

 Phạm vi thời gian:

U

- Số liệu thứ cấp được sử dụng cho mục đích nghiên cứu được thu thập trong thời

H

gian 3 năm từ 2012-2014, là số liệu về tình hình nhân sự.

TẾ

- Số liệu sơ cấp được thu thập trong vòng 3 tháng từ 20/2/2014 đến 15/5/2014.
 Phạm vi nội dung:

H

- Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về các yếu tố tạo

4. Phương pháp nghiên cứu

Ọ

Nghiên cứu định tính

C

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

K

và nhân viên phục vụ tại trường ĐHKT Huế.

IN

động lực làm việc và giải pháp nâng cao động lực làm việc đối với cán bộ hành chính

IH

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, tham khảo các đề tài nghiên cứu về động lực làm
việc cho nhân viên trước đây, kết hợp với việc xin ý kiến chuyên gia để đưa ra mô hình

Ạ

nghiên cứu đề xuất.

Đ

Nghiên cứu định lượng

Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại trường ĐHKT Huế qua

G

bảng hỏi điều tra.

N

Nguồn dữ liệu nghiên cứu

Ờ

Dữ liệu thứ cấp

Ư

• Số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực của trường ĐHKT Huế qua 3 năm

TR

2012-2014 tại phòng tổ chức hành chính.
• Thu thập qua các tài liệu qua thư viện của trường, sách báo, tạp chí, khóa luận

và sách báo, website…
• Giáo trình quản trị nhân lực, hành vi tổ chức.
• Hệ thống lý thuyết về các giả thuyết thống kê, các kiểm định được tham khảo từ
các giáo trình lý thuyết thống kê, bài giảng môn phương pháp nghiên cứu trong kinh
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

doanh, sách hướng dẫn sử dụng phần mền SPSS.
Dữ liệu sơ cấp
• Phương pháp quan sát: Được tiến hành trong thời gian thực tập, quan sát thực tế
tại trường.

Ế

• Phương pháp phỏng vấn: Thu thập số liệu thông qua điều tra phiếu khảo sát đối

U

với cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ của trường.

H

 Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế bao gồm 3 phần chính:

TẾ

+ Phần 1: Mã số và lời giới thiệu

+ Phần 2: Nội dung chính của cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ đánh giá

H

về các yếu tố tạo động lực.

IN

+ Phần 3: Thông tin về cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ.
Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho cán bộ hành

K

chính và nhân viên phục vụ đều được sử dụng thang đo Likets 5 mức độ với 1 là rất

C

không đồng ý và 5 là rất đồng ý. Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định

Ọ

danh, thứ bậc…

IH

4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
- Dùng hàm thống kê mô tả để xác định cơ cấu mẫu, tỉ lệ chọn các yếu tố được

Ạ

thiết kế trong bảng hỏi.

Đ

- Kiểm định Cronbach’ s Anpha.

TR

Ư

Ờ

N

G

- Chạy mô hình hồi quy theo phương pháp enter

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý luận

U

Ế

1.1.1. Một số khái niệm về cán bộ hành chính và nhân viên phục vụ của
trường đại học

H

1.1.1.1. Khái niệm về cán bộ, viên chức, chuyên viên

TẾ

Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ,
chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ

H

chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện, trong biên chế và hưởng

IN

lương từ ngân sách nhà nước. Theo quy định này thì tiêu chí xác định cán bộ gắn với
cơ chế bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ. Những

K

người đủ các tiêu chí chung của cán bộ, công chức mà được tuyển vào làm việc trong

C

các cơ quan của Đảng, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội thông qua bầu cử, phê

Ọ

chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ chức danh theo nhiệm kỳ thì được xác định là cán bộ

IH

(Khoản 1 Điều 4 của Luật Cán bộ, công chức).
Viên chức là công dân Việt nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc

Ạ

tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ

Đ

lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật (Theo quy định tại

G

Điều 2 Luật Viên chức).

N

Chuyên viên là công chức chuyên môn nghiệp vụ trong hệ thống quản lý

Ờ

nhà nước và quả lý sự nghiệp giúp lãnh đạo các đơn vị cáu thành (Phòng, Ban,

Ư

Sở, Vụ, Cục) tổ chức quản lý một lĩnh vực hoặc một vấn đề nghiệp vụ ( Quyết

TR

định 413/TCCP-VC năm 1993 về tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch công chức
ngành hành chính) .
1.1.1.2. Khái niệm về cán bộ hành chính
Cán bộ công chức hành chính bao gồm những cán bộ, công chức thực thi công vụ
trong bộ máy hành chính nhà nước; trong đó có một số cán bộ dân cử, kể cả cán bộ
chính quyền xã.

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

5

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

1.1.1.3. Khái niệm cán bộ hành chính trường Đại Học:
Các cán bộ, công chức, viên chức hỗ trợ cho việc thực hiện các chương trình đào
tạo và hoạt động chung của trường, cụ thể:
Các cán bộ quản lý nghiệp vụ: Những người giúp việc Ban giám hiệu, các cán

Ế

bộ, công chức, viên chức làm công tác nghiệp vụ trong các phòng ban hoặc lĩnh vực

U

như: lập kế hoạch, giáo vụ, thống kê, tài vụ..

H

Nhân viên phục vụ hành chính như: nhân viên vệ sinh, điện nước, văn thư, điện

TẾ

thoại, lái xe, bảo vệ…

Nhân viên phục vụ giảng dạy: những người làm việc trong các phòng thí nghiệm,

H

thư viện, xưởng, trạm trại… phục vụ giảng dạy và học tập.

IN

Các cán bộ quản lý nghiệp vụ khác như: Cán bộ Đảng, Đoàn, Công đoàn chuyên
trách và các công việc khác của Trường.

K

1.1.2. Những vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao động

C

1.1.2.1. Khái niệm

Ọ

* Động lực

IH

“Động lực (Motivation): Sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục
tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân”

Ạ

(Ngô Quý Nhâm 2010).

Đ

* Động lực lao động

Trong giai đoạn hiện nay, với quan điểm rằng đội ngũ lao động là một nguồn lực

G

quan trọng của tổ chức, đó là “nguồn nhân lực” của tổ chức. Các nhà quản lý ngày càng

N

quan tâm tới việc làm sao để nguồn lực này được phát huy một cách tốt nhất, làm sao để

Ờ

cá nhân một lao động cụ thể có thể lao động một cách hăng say nhất, đạt kết quả cao nhất.

Ư

Trong cùng một công việc, cùng một điều kiện làm việc nhưng mỗi người sẽ có những kết

TR

quả khác nhau. Có sự khác nhau này là do cá nhân mỗi lao động nhưng bên cạnh đó còn
có một yếu tố quyết định là “động lực lao động”.
Vậy động lực lao động là gì? Có một số định nghĩa như sau:
Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S
Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn
sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân

Ế

người lao động”.

U

* Tạo động lực làm việc

H

Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất lao động cao khi họ có những nhân viên lao

TẾ

động tích cực và sáng tạo. Đạt được điều này hay không phụ thuộc vào cách thức và
phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc.

H

“Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác
động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc”.

IN

1.1.2.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty

K

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển thì

C

điều tất yếu là các doanh nghiệp buộc phải có những chính sách thu hút, giữ chân nhân

Ọ

tài và các biện pháp nâng cao năng suất làm việc của nhân viên.

IH

Nhà lãnh đạo không thể tự mình có được kết quả mà cần phải có những người khác
giúp làm điều đó. Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra lệnh cho

Ạ

họ mà là phải tạo động lực cho họ. Tăng lương và thăng chức không phải lúc nào cũng có

Đ

tác dụng tốt trong việc tạo động lực làm việc và giữ nhân viên làm việc lâu dài cho doanh
nghiệp. Bởi vì, nhu cầu của con người rất đa dạng thay đổi theo thời gian. Theo Maslow,

G

khi nhu cầu của con người thay đổi thì động cơ làm việc của họ cũng thay đổi theo thời

N

gian. Vì thế, trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu của nhân viên

Ờ

sẽ thay đổi, nhân viên làm việc sẽ không còn hiệu quả như ban đầu. Hậu quả để lại là nhân

Ư

viên sẽ cảm thấy chán nản, mệt mỏi, bất mãn với tổ chức và sẽ giảm khả năng đóng góp

TR

và dần dần sẽ rời bỏ tổ chức. Do vậy, có thể nói tạo động lực cho nhân viên là một việc
làm rất quan trọng mà người lãnh đạo cần phải tìm hiểu và duy trì trong mọi thời gian, là
công việc thường xuyên, hàng ngày của người lãnh đạo.
Mặt khác, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến
số năng lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức sau: Năng suất = f (khả
năng * động lực). Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

tạo và kinh nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực làm việc
của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và
chính sách đãi ngộ. Như vậy, khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ, tạo động lực làm
việc cho nhân viên phù hợp sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động

Ế

của toàn công ty.

U

1.1.2.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động

H

1.1.2.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow

TẾ

Abraham Maslow cho rằng có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà con người khao
khát được thỏa mãn. Maslow chia nhu cầu thành năm bậc và được sắp xếp theo cấp

H

bậc từ thấp tới cao, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện các nhu cầu khác

IN

cao hơn.

Nhu cầu sinh lý: Là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,

K

nước, quần áo, chỗ trú ngụ...đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của

Ọ

đảm bảo thực hiện công việc...

C

Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để

IH

Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những
rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề cập đến an

Ạ

toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có

Đ

thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính

G

sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách

N

an toàn khác.

Ờ

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,

Ư

được là thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu

TR

cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được
tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ

những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,
những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành
quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện
khả năng của mình. Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó
chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu
cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những

Ế

thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ

U

thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng

H

truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một

TẾ

công việc nào đấy.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

H

thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự

IN

hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn
được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được

K

đương đầu với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở nên tốt hơn,

C

hoàn thiện hơn. Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách

Ọ

thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích.

IH

Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát
triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối

Ạ

phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.

Đ

Ý nghĩa của học thuyết: Cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động

G

theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động,
khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên

N

quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo cấp bậc như trên và mặc dù

Ờ

không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn

Ư

về cơ bản không còn tạo ra động lực. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực

TR

quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên
bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ
làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực
hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

1.1.2.3.2.Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
F. Herzberg và một số nhà khoa học hành vi khác tập trung xem xét công tác
động viên, thúc đẩy nhân viên bằng cách khảo sát thực tế và đã đi đến kết luận sau: các
yếu tố có liên quan đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động được chia

Ế

thành hai nhóm.

U

Nhóm một bao gồm các yếu tố duy trì: Là những nhân tố không đem lại sự hăng

H

hái đối với mọi người trong công việc so với mức bình thường, nhưng nếu không có
những yếu tố này thì tinh thần làm việc của họ sẽ bị sụt giảm hay rơi vào tình trạng bất

TẾ

mãn. Bao gồm: chế độ chính sách quản trị của tổ chức, điều kiện làm việc, quan hệ con
người, sự thỏa mãn về tiền bạc, an toàn lao động...

H

Nhóm hai đó là nhóm các yếu tố thúc đẩy hay còn gọi là các yếu tố động viên: Là

IN

những nhân tố có tác dụng thúc đẩy người lao đông làm việc hăng hái, nhiệt tình hơn
so với mức bình thường, nhưng nếu không có các yếu tố đó thì họ vẫn làm việc bình

K

thường mà tinh thần không bị sụt giảm. Nhóm này gồm: điều kiện thể hiện, thành quả

C

được công nhận, được giao các công việc hấp dẫn, có tính thách thức, triển vọng và cơ

Ọ

hội thăng tiến...

IH

Lý thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg đòi hỏi phải áp dụng đồng bộ cả
hai nhóm các yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết được những vấn đề bỏ

Ạ

việc, sự bất bình hay năng suất thấp. Theo ông những vấn đề này chỉ được giải quyết
khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy.

Đ

1.1.2.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

N

như sau:

G

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân

Ờ

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Ư

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận

TR

thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên rằng

khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần

thưởng tương xứng.
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết
quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở
đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc
khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành
tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những
phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say

Ế

làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa

U

sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải

H

đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người

TẾ

lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.
Học thuyết này nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức và cho rằng động lực là chức

H

năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành

IN

tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thường như mong
muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động

K

hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích và kết quả hay

C

phần thưởng cũng như cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả hay phần thưởng đối với

Ọ

người lao động.

IH

1.1.2.3.4. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được

Ạ

đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi

Đ

người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi của họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi

G

của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi họ

N

cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người

Ờ

khác. Tỷ lệ đó được tính như sau:

Ư

Các quyền lợi của cá nhân / Sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợi của người

TR

khác / Sự đóng góp của người khác
Ý nghĩa của học thuyết: Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì sự công bằng

trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề hết sức quan trọng. Khi tạo ra sự công bằng
trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn, nhằm
nâng cao năng suất lao động, còn khi tạo ra sự công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ
giúp cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Do đó, để tạo động lực các
nhà quản lý trong doanh nghiệp cần tạo dựng và duy trì sự công bằng giữa sự đóng
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

góp và quyền lợi tương xứng mà họ được hưởng. Muốn vậy các nhà quản lý cần phải
đánh giá thực hiện công việc một cách khách quan, rõ ràng, chính xác, lắng nghe ý
kiến chủ quan của người lao động. Do vậy nên khi thiết lập bất kỳ một chính sách nào
các nhà quản lý cần phải quan tâm, tham khảo ý kiến người lao động để các chính sách

U

1.1.2.3.5. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)

Ế

được gần gũi hơn với người lao động

về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh[9]”.

H

Lý thuyết của McClelland “tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu

TẾ

- Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ thích các công việc mang tính thách thức. Những

IN

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

H

người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

K

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

C

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

Ọ

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

IH

- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc
của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.

Ạ

- Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow
– được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ

Đ

làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ

G

và sự hợp tác (Nguyễn Hữu Lam 1998).

N

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ

Ờ

thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không

Ư

nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì vậy, họ

TR

chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc
tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới
thành công trong quản lý.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào
các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự
động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự
tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trên thế giới và
trong nước

 Nghệ thuật tạo động lực làm việc cho nhân viên của tập đoàn khách sạn

Ế

Ritz-Carlton

U

Chủ tịch tập đoàn Ritz-Carlton, tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới, ông Simon

H

Cooper, đã được tạp chí Feer bầu chọn vào danh sách “những ông chủ tốt nhất châu

TẾ

Á” năm 2003 vì ông đã tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh
nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ

H

khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức.

IN

Để có được thành công đó ông đã sử dụng những biện pháp tạo động lực làm
việc cho nhân viên như:

K

- Sử dụng nghệ thuật khen ngợi và phê bình nhân viên rất tâm lý, các nhà quản lý

C

của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ

Ọ

giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các

IH

cuộc họp để khen ngợi nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư.
- Luôn dành thời gian cho nhân viên tại các phòng ban gặp gỡ nhau khoảng 15

Ạ

phút mỗi buổi sáng để kể cho nhau nghe những kết quả tốt mà các nhân viên khác đã

Đ

đạt được, dù chỉ là những việc đơn giản. Những tấm gương sáng đó đã tạo nên động
lực cho những nhân viên khác làm việc đạt hiệu quả tốt hơn.

G

- Người lãnh đạo luôn là tấm gương sáng cho nhân viên noi theo. Ví dụ như, khi

N

một nhân viên nào đó mắc sai lầm làm không vừa lòng khách hàng thì người cấp trên

Ờ

của nhân viên đó sẽ ngay lập tức đứng ra xin lỗi với khách hàng.

Ư

Chính vì nhà quản lý đã áp dụng được những biện pháp đó, cho nên mặc dù nhân

TR

viên khách sạn được trả lương không cao hơn các ngành nghề khác nhưng họ luôn toát
lên nhiệt huyết và sự đam mê với công việc.

 Biện pháp thu phục lòng người của Lý Gia Thành – tỷ phú giàu nhất Trung Quốc
Lý Gia Thành và tập đoàn của ông đã thật sự đạt đến đỉnh cao của sự thành công.

Năm 2002, tập đoàn đã được báo chí trao tặng nhiều giải thưởng quan trọng như: Công
ty đầu tư hiệu quả nhất; công ty có cổ phiếu tăng trưởng ổn định nhất; công ty quản lý
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

tài chính tốt nhất (tờ Finance Asia); công ty có uy tín thứ hai Châu Á, thứ nhất tại
Hồng Kông (tờ The Asset); Top 100 công ty hàng đầu thế giới; Lý Gia Thành được
chọn là 25 nhà quản lý hàng đầu thế giới và là tỷ phú giàu thứ 23 thế giới.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới sự thành công của ông, nhưng nguyên nhân

Ế

được cho là quan trọng nhất chính là các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân

U

viên mà ông đã áp dụng:

H

- Ông luôn đối đãi với nhân viên của mình tử tế, mộc mạc, chân thành, truyền

TẾ

đến họ lòng nhiệt thành của mình. Khi còn là ông chủ của Công ty nhựa Trường
Giang, buổi trưa ông về nhà máy kiểm tra công việc và cùng anh em ăn cơm suất,

H

thậm chí không có bàn ăn, ông và công nhân phải ngồi xổm trên nền nhà ăn cơm. Ông

IN

đối xử với mọi người chân thành, đồng cam cộng khổ.

K

- Lần đầu tiên nhìn thấy sản phẩm từ nhà máy nhựa ra lò, ông đã rất vui mừng.

C

Con người cần kiệm Lý Gia Thành bỗng phá lệ xa hoa, ông đưa công nhân đến nhà

Ọ

hàng ăn mừng.

IH

- Người xưa vẫn nói: Có phúc cùng hưởng có họa cùng chịu. Ông một lòng đối
xử với công nhân rất chân thành, kiến Trường Giang có sự đoàn kết nhất trí ổn định.

Ạ

Khi mới thành lập xưởng, điều kiện sản xuất rất khó khăn. Tuy nhiên, không có một

Đ

cán bộ công nhân nào bỏ đi, đó là động lực chính của xí nghiệp.

G

- Lý Gia Thành đã từng phát biểu: “Tôi sung sướng, tự hào nhất, không phải khả

N

năng tài chính hay vị trí Top 100 công ty hàng đầu thế giới mà là yếu tố con người –

Ờ

sự trung thành, tận tụy và sáng kiến năng động của đội ngũ các nhà quản lý và nhân

Ư

viên chuyên môn. Bất kể họ có quốc tịch, tôn giáo gì, chỉ cần làm việc tốt, trung thành

TR

với công ty, tôi đều coi họ như thành viên gia đình mình. Đây là quyết sách cơ bản,
sống còn và lâu dài mà chúng tôi thực hiện tại tất cả các quốc gia”.
 Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam
Hiện nay, có rất nhiều công ty nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam thì các doanh
nghiệp Việt Nam phải đối mặt với khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ được nhân sự là
điều đã và đang diễn ra. Vậy mà, các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

các công ty vẫn đang còn bị đánh giá là còn khá nhiều hạn chế. Ví dụ như:
- Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng các hình thức đãi ngộ phi vật chất.
- Hệ thống lương chưa được xây dựng một cách khoa học, thường dựa vào bằng
cấp và thâm niên công tác mà ít dựa vào hiệu quả công việc và bản chất công việc. Do

Ế

đó, chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Cơ sở để xếp ngạch bậc

U

lương, thời gian tăng lương và mức tăng lương thường chưa được thống nhất. Do đó,

H

các doanh nghiệp thường không công khai thang bảng lương và quy chế lương. Điều

TẾ

này dễ dẫn tới sự thắc mắc, không hài lòng của nhân viên.

- Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào cho chính

H

sách đãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện công việc và hướng tới đáp ứng mục

IN

tiêu chung của doanh nghiệp. Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá thường dựa vào
các mục tiêu đề ra một cách chủ quan theo hướng đưa từ trên xuống, mục tiêu thường

K

chưa cụ thể hoặc chỉ chú trọng vào mục đích ngắn hạn và thường không tạo thành sự

C

thống nhất với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

Ọ

- Với hệ thống đánh giá có các điểm yếu như trên, chính sách thưởng thường

IH

chưa gắn với kết quả thực hiện công việc, đặc biệt là với khối nhân viên hành chính.
- Và mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển

Ạ

nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở

Đ

chỗ: Tổ chức đào tạo manh mún, tự phát; tổ chức chính thức nhưng nhu cầu của cá

G

nhân vẫn đóng vai trò quan trọng.

N

Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay và chính

Ờ

sách tạo động lực làm việc cho nhân viên như vậy thì chắc chắn các doanh nghiệp Việt

Ư

Nam khó mà tồn tại và phát triển được. Nhận thức được tầm quan trọng đó các nhà lãnh

TR

đạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam đang dần đặt công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó.
1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ
ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu
quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động trước
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công
việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh
cũng như sự thành công của doanh nghiệp.
Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc đang làm, có tinh

U

chứ c cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình.

Ế

thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêu của tổ

H

Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làm việc với

TẾ

trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu dài với công ty.
Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng
tạo ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao

H

thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc.

IN

Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty,

K

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết
quả thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của người lao

C

động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí

Ọ

sản xuất...

IH

Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng
như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người

Ạ

lao động tại các doanh nghiệp.

Đ

1.3. Các nghiên cứu trước có liên quan

G

Trong quá trình nghiên cứu các tài liệu có liên quan đến vấn đề tạo động lực cho

N

nghười lao động tôi rút ra được những tài liệu, các đề tài nghiên cứu đã được thực hiện

Ờ

có liên quan trực tiếp phục vụ cho đề tài nghiên cứu này và từ đó đề xuất mô hình

Ư

nghiên cứu dự kiến cho nghiên cứu. Cụ thể như sau:

TR

Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) đã đưa ra hệ thống chỉ số mô tả

công việc JDI (Decriptive Index) bao gồm “bản thân công việc, tiền lương, cơ hội
thăng tiến, người quản lý và đồng nghiệp” và sau đó các chuyên gia của trường đại học
Bowling Green State (Mỹ) đã nghiên cứu bổ sung thêm bộ công cụ đo lường công việc
trên bình diện chung JIG (Job in General). “JDI được thiết kế để đo lường các khía
cạnh khác nhau của công việc, và JIG được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI để
đo lường sự hài lòng về công việc một cách toàn diện” (Balzer, 2000, tr11)
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Dựa vào cơ sở lý luận được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường Đại học
Bowling Green của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng dến động
lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp thành các yếu tố chính sau đây: (1).
Lương bổng,(2). Điều kiện làm việc,(3). Tính chất công việc,(4). Phúc lợi,(5) cơ hội
đào tạo và thăng tiến,(6). Các mối quan hệ trong công việc.

Ế

Một nghiên cứu khác cũng liên quan đến tạo dộng lực cho người lao động “Các

U

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á

H

Châu, chi nhánh Huế” (Nguyễn Khắc Hoàn 2010) nghiên cứu này chịn đối tượng

TẾ

điều tra đi sau vào bộ phận văn phòng, với cỡ mẫu tương đối nhỏ là 32 mẫu. Kết quả
điều tra chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng này.

H

5 yếu tố gồm có: (1) môi trường làm việc, (2) Lương bổng và phúc lợi, (3) cách bố trí

IN

công việc,(4) Hứng thú trong công việc, (5) triển vọng phát triển. Cả 5 yếu tố này đều
có ảnh hưởng đến nhân viên của ngân hàng và nhân viên phòng kinh doanh có sự ảnh

K

hưởng mạnh nhất từ các yếu tố này..

Đặt biệt trong đề tài: “Công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại

Ọ

C

Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế”

IH

của tác giả Nguyễn Thị Diệu Ái ( Khóa luận tốt nghiệp đại học năm 2014)
+ Ưu điểm: Tác giả cũng đã đưa ra được các nhóm ảnh hưởng đến động lực làm

Ạ

việc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, sự hứng
thú trong công việc, đặc điểm công việc và cách bố trí công việc, cơ hội đào tạo và

Đ

phát triển. Qua phân tích, tác giả đã đánh giá được sự ảnh hưởng của các yếu tố đó đến

G

động lực làm việc. Phương pháp nghiên cứu rõ ràng. Từ đó làm một tư liệu tham khảo

N

có ý nghĩa cho các nhà quản trị ở công ty trong chính sách quản trị nhân lực của mình.

Ờ

+ Hạn chế: Việc xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc còn mang

Ư

tính chất chủ quan, chưa dựa vào một nghiên cứu cụ thể để đưa ra. Tác giả chưa phân

TR

tích Anova để thấy được sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với các nhóm phân loại.
Do đó đề tài chưa thực sự đi sâu vào vấn đề nghiên cứu.
Năm 2011 Trần Thị Hà Nhi (K41 QTKD Thương Mại) trường ĐHKT Huế cũng đã

thực hiện đề tàikhoá luận tốt nghiệp là “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế”, đề tài này đã áp dụng các yếu tố động viên
nhân viên do Wiley C nghiên cứu nhằm mang lại độ tin cậy hơn gồm có (1) công nhận
đóng góp cá nhân,(2) bổn phận cá nhân,(3) sự đồng cảm với cá nhân người lao động,(4)
SVTH: Huỳnh Thị Kim Chi – K45B QTKDTH

17