Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh công ty TNHH MTV thực phẩm và đầu tư FOCOCEV nhà máy tinh bột sắn thừa thiên huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (879.68 KB, 106 trang )
H
TẾ
H
U
Ế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
IN
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGUYỄN CÔNG DŨNG
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
Ạ
IH
Ọ
C
K
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN THỰC PHẨM VÀ ĐẦU TƯ
FOCOCEV_NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ
Huế 5/2015
1
H
TẾ
H
U
Ế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
IN
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
G
Đ
Ạ
IH
Ọ
C
K
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN THỰC PHẨM VÀ ĐẦU TƯ
FOCOCEV_NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ
Giáo viên hướng dẫn:
PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
TR
Ư
Ờ
N
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Công Dũng
Lớp: K45B – QTKDTH
Niên khóa: 2011 - 2015
Huế 5/2015
2
Lời cảm ơn
Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin chân thành cảm
Ế
ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy PGS.TS Nguyễn Văn Phát
U
trực tiếp cung cấp những kiến thức, góp ý, phương pháp để
H
tôi hoàn thành khóa luận. Tôi cũng xin cảm ơn quý Thầy Cô
TẾ
trong trường và khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học
IN
trong suốt những năm học tại trường.
H
Kinh Tế - Đại học Huế, đã cung cấp những kiến thức cho tôi
K
Tôi cũng xin cảm ơn ban giám đốc,các anh chị cô chú
C
nhân viên đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp những
IH
Ọ
thông tin cần thiết để tôi hoàn thành tốt khóa luận này.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã hỗ trợ,
Huế tháng 5 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Công Dũng
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
Ạ
động viên tôi trong thời gian tôi làm khóa luận.
i
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................i
MỤC LỤC .......................................................................................................................ii
Ế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..........................................................................................v
U
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................vi
H
DANH MỤC SƠ ĐỒ.....................................................................................................vii
TẾ
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1
H
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
IN
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................2
K
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................5
C
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÁC YẾU TỐ
Ọ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG
IH
DOANH NGHIỆP .........................................................................................................5
1.1. Một số vấn đề lý luận về động lực làm việc.............................................................5
Ạ
1.1.1. Một số khái niệm về tạo động lực làm việc...........................................................5
Đ
1.1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động..........................................................8
G
1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ...................................................................8
N
1.1.2.2. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor .............................................11
Ờ
1.1.2.3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)........................................................12
Ư
1.1.2.4. Thuyết ERG của Alderfer (1969) .....................................................................14
TR
1.1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .......................................................15
1.1.2.6. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) ......................................................17
1.1.2.7. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) .................................17
1.1.2.8. Quan điểm của Hackman và Oldham...............................................................19
1.2. Một số kết quả nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên ...........................19
1.3 Mô hình nghiên cứu và thiết kế thang đo ................................................................20
ii
1.3.1 Mô hình nghiên cứu..............................................................................................20
1.3.2 Thiết kế thang đo ..................................................................................................21
1.3.2.1 Nhân tố liên quan về môi trường làm việc (MT) ..............................................21
1.3.2.2 Nhân tố liên quan đến lương bổng và phúc lợi (LP) ........................................21
Ế
1.3.2.3 Nhân tố liên quan đến bố trí công việc (BS) ....................................................22
U
1.3.2.4 Nhân tố liên quan đến sự hứng thú trong công việc(SH) .................................23
H
1.3.2.5 Nhân tố liên quan đến triển vọng nghề nghiệp (TV).........................................23
TẾ
1.3.2.6 Động lực làm việc của nhân viên (ĐL) .............................................................23
Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
H
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
IN
HẠN MỘT THÀNH VIÊN THỰC PHẨM VÀ ĐẦU TƯ FOCOCEV- NHÀ MÁY
TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ ......................................................................24
K
2.1. Tổng quan về công ty .............................................................................................24
C
2.1.1. Quá trình hình thành ............................................................................................24
Ọ
2.1.2 Quá trình phát triển...............................................................................................25
IH
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế...................25
2.1 3.1 Chức năng..........................................................................................................25
Ạ
2.1.3.2 Nhiệm vụ ...........................................................................................................25
Đ
2.1.4 Quy mô và quy trình công nghệ sản xuất của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên
Huế.................................................................................................................................26
G
2.1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý ở Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế .......................27
N
2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ...........................................................................27
Ờ
2.1.5.2 Chức năng của từng bộ phận .............................................................................27
Ư
2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy qua 3 năm 2012-2014 ...................31
TR
2.1.7 Tình hình lao động của Nhà máy qua 3 năm 2012-2014 .....................................35
2.2. Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc tại chi nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thực phẩm và đầu
tư FOCOCEV-Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế ................................................37
2.2.1 Mô tả tổng thể điều tra..........................................................................................37
2.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo .........................................................................38
iii
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá.................................................................................40
2.2.3.1. Rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên...........40
2.2.3.2. Giải thích các nhân tố .......................................................................................43
2.2.4 Phân tích hồi quy tuyến tính .................................................................................44
Ế
2.2.4.1 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu ..........................44
U
2.2.4.2 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính ..................47
H
2.2.5. Đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên ..................................49
TẾ
2.2.5.1 Môi trường làm việc ..........................................................................................49
2.2.5.2 Lương bổng và phúc lợi ....................................................................................51
H
2.2.5.3 Triển vọng nghề nghiệp.....................................................................................52
IN
2.2.6. Kiểm định sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các chính sách tạo động lực
làm việc của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân .......................................................53
K
2.2.6.1 Theo đặc điểm giới tính.....................................................................................54
C
2.2.6.2 Theo đặc điểm độ tuổi .......................................................................................54
Ọ
2.2.6.3 Theo đặc điểm trình độ......................................................................................55
IH
2.2.6.4 Theo đặc điểm thời gian làm việc .....................................................................56
2.2.6.5 Theo đặc điểm thu nhập ....................................................................................57
Ạ
3.1 Định hướng ..............................................................................................................60
Đ
3.2 Giải pháp..................................................................................................................60
3.2.1 Giải pháp về môi trường làm việc ........................................................................60
G
3.2.2 Giải pháp về lương bổng và phúc lợi ...................................................................61
N
3.2.3 Giải pháp về triển vọng nghề nghiệp....................................................................62
Ờ
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................63
Ư
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................65
TR
PHỤ LỤC
iv
: An toàn lao động
BGĐ
: Ban giám đốc
CB-CNV
: Cán bộ công nhân viên
: Phòng cháy chữa cháy
TCHC
: Tổ chức hành chính
VSLĐ
: Vệ sinh lao động
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
Ạ
IH
Ọ
C
K
IN
H
TẾ
PCCC
H
MTV TP&ĐT : Một thành viên thực phẩm & đầu tư
U
ATLĐ
Ế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 : Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg.............................................................13
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên .........................................14
Bảng 2.1: Tình hình doanh thu của nhà máy qua 3 năm 2012 – 2014 ..........................32
Ế
Bảng 2.2: Tình hình chi phí của nhà máy qua 3 năm 2012 – 2014...............................33
U
Bảng 2.3: Tình hình lợi nhuận của nhà máy qua 3 năm 2012 – 2014...........................34
H
Bảng 2.4 :Tình hình lao động của Nhà máy qua 3 năm 2012 – 2014 ...........................35
TẾ
Bảng 2.5: Mô tả tổng thể điều tra ..................................................................................37
Bảng2.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của các nhóm biến.............................39
H
Bảng 2.7:Kết quả kiểm định KMO lần 1.......................................................................41
IN
Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO lần 2......................................................................41
Bảng 2.9:Kết quả xoay nhân tố lần 2 ............................................................................42
K
Bảng 2.10:Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy ..................................................45
C
Bảng2.11:Kiểm định sự phù hợp của mô hình ..............................................................45
Ọ
Bảng 2.12: Các hệ số hồi quy riêng trong mô hình .......................................................46
IH
Bảng 2.13:Đánh giá của nhân viên về yếu tố môi trường làm việc ..............................49
Bảng 2.14:Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương bổng và phúc lợi..........................51
Ạ
Bảng 2.15:Đánh giá của nhân viên về nhân tố triển vọng nghề nghiệp ........................52
Bảng 2.16:Kết quả kiểm định Independent Samples T-Test.........................................54
Đ
Bảng 2.17: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai giữa các nhóm nhân
G
viên có độ tuổi khác nhau ..............................................................................................55
N
Bảng 2.18: Kết quả kiểm định Anova theo độ tuổi .......................................................55
Ờ
Bảng 2.19: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai giữa các nhóm nhân
Ư
viên có trình độ khác nhau.............................................................................................56
TR
Bảng 2.20: Kết quả kiểm định Anova theo trình độ......................................................56
Bảng 2.21: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai giữa các nhóm nhân
viên có thời gian làm việc khác nhau ............................................................................57
Bảng 2.23: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai giữa các nhóm nhân
viên có thu nhập khác nhau ...........................................................................................58
Bảng 2.24: Kết quả kiểm định Anova theo thu nhập ....................................................58
vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 : Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow ................................9
Ế
Sơ đồ 1.2 :Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..............................................................16
U
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................20
H
Sơ đồ 2.1 : Quy trình sản xuất công nghệ của Nhà máy ...............................................26
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
Ạ
IH
Ọ
C
K
IN
H
TẾ
Sơ đồ 2.2 :Tổ chức bộ máy quản lý...............................................................................27
vii
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình phát triển, cạnh tranh hiện nay ở mỗi doanh nghiệp thì việc sử
Ế
dụng một cách hiệu quả nguồn lực là rất quan trọng. Với mỗi doanh nghiệp thì có rất
U
nhiều nguồn lực góp phần vào hoạt động của doanh nghiệp, nhưng yếu tố về con
H
người là hết sức quan trọng là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp. Hoạt động
TẾ
quản trị nhân sự nó bao gồm nhiều hoạt động khác nhau như: đào tạo, tuyển dụng, sa
thải, đánh giá công việc,..nhưng trong số đó thì vấn đề tạo động lực cho nhan viên là
H
rất quan trọng.
IN
Để phát huy được những lợi thế đó của nguồn nhân lực thì công tác động viên là
hết sức cần thiết. Động lực làm việc sẽ giúp cho người lao động làm việc, cống hiến
K
hơn trong công việc, từ đó mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh tạo sự phát
C
triển cho doanh nghiệp. Việc người lao động được quan tâm, khuyến khích, động viên
Ọ
trong công việc giúp cho họ thấy được tầm quan trọng của bản thân, là một phần của
IH
doanh nghiệp. Khi đã được động viên thì lao động làm việc sáng tạo có tinh thần trách
nhiệm cao, luôn học hỏi để thay đổi bản thân hoàn thành tốt công việc. Để làm được
Ạ
điều đó thì doanh nghiệp phải quan tâm tìm hiểu một cách sâu sắc về người lao động,
Đ
xem đó là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
G
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những kĩ năng mà một nhà
N
quản trị cần phải có. Trên thực tế có rất nhiều cách để tạo động lực cho nhân viên,
Ờ
nhưng không phải lúc nào cũng tạo ra được hiệu quả. Việc không mang lại hiệu quả
Ư
bởi lẽ những đối tượng mà chúng ta tác động vào chính là con người, mỗi một người
TR
lại có những nhu cầu, tính cách,..đa dạng và thay đổi theo thời gian.
Xuất phát từ lý do đó, trong thời gian thực tập, tôi quyết định chọn đề tài “Phân
tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh công
ty TNHH MTV Thực phẩm và Đầu tư FOCOCEV-Nhà máy tinh bột sắn Thừa
Thiên Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
SVTH: Nguyễn Công Dũng
1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh
công ty TNHH MTV Thực phẩm và Đầu tư FOCOCEV-Nhà máy tinh bột sắn Thừa
Ế
Thiên Huế.
U
2.2 Mục tiêu cụ thể
H
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn động lực làm việc nhân viên.
Đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc và mức độ ảnh hưởng của
TẾ
chúng đến động lực làm việc của nhân tại công ty TNHH MTV Thực phẩm và Đầu tư
FOCOCEV-Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế.
đa hiệu quả làm việc của nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
K
3.1. Đối tượng nghiên cứu
IN
H
Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp công ty khai thác tối
C
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
Ọ
việc của nhân viên đang làm việc tại chi nhánh công ty TNHH MTV Thực phẩm và
IH
Đầu tư FOCOCEV- Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế.
3.2. Đối tượng điều tra
Ạ
Đội ngũ nhân viên đang làm việc tại chi nhánh công ty TNHH MTV Thực phẩm
Đ
và Đầu tư FOCOCEV nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế.
G
3.3. Phạm vi nghiên cứu
N
Phạm vi không gian: nghiên cứu tại chi nhánh công ty TNHH MTV Thực phẩm
và Đầu tư FOCOCEV-Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế.
Ư
Ờ
Phạm vi thời gian.
TR
Dữ liệu thứ cấp: nguồn dữ liệu cung cấp từ công ty.
Dữ liệu sơ cấp: tiến hành thu thập qua phiếu điều tra.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Dữ liệu thứ cấp
- Thu thập các dữ liệu về lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, đội ngũ
nhân viên của công ty được công ty cung cấp.
SVTH: Nguyễn Công Dũng
2
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
- Các số liệu về tình hình kinh doanh như: tài sản, nguồn vốn, kết quả hoạt động
kinh doanh,… thu thập được từ số liệu mà công ty cung cấp. Các khái niệm, các mô
hình, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được tìm hiểu và thu
thập từ các tài liệu đã công bố như nghiên cứu khoa học, các đề tài liên quan, các bài
Ế
viết trên các tạp chí chuyên nghành, giáo trình, các bài viết trên internet…
U
Dữ liệu sơ cấp
H
- Nghiên cứu sơ bộ : đánh giá sơ bộ về độ tin cậy của thang đo đã thiết kế và tiến
hành điều chỉnh hợp lý.
TẾ
- Nghiên cứu chính thức: phỏng vấn trực tiếp các đối tượng trong tổng thể.
- Thang đo: Sử dụng thang đo định danh và thang đo likert
H
Đề tài tiến hành điều tra tổng thể, nghĩa là toàn bộ nhân viên của công ty.
IN
4.2. Phương pháp xử lý số liệu
K
Chương trình vi tính thống kê được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ
liệu thu thập là phần mềm SPSS dành cho Windows phiên bản 16.0
C
Phương pháp phân tích thống kê mô tả
Ọ
Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống
IH
kê như số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối
để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và kết quả hoạt động kinh doanh của
Ạ
công ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài.
Đ
Đánh giá độ tin cậy của thang đo
G
Sử dụng Cronbach’s alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong
N
tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến không đảm bảo độ
Ờ
tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu.
Ư
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên thì thang đo
lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng
TR
Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm
đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu
(Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Vì vậy đối với nghiên cứu này thì
Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là chấp nhận được.Hệ số tương quan biến – tổng phải
lớn hơn 0.3. Các biến có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0.3 được xem là biến
rác và được loại khỏi thang đo (Nannally và Burnstein,1994)
SVTH: Nguyễn Công Dũng
3
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
Phân tích nhân tố
Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, độ giá trị được xem xét đến
thông qua phân tích EFA, kiểm định KMO và Bartlett. Phân tích nhân tố được sử dụng
để thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích
Ế
tiếp theo.
U
Phân tích hồi quy
H
Bước kế tiếp, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý
nghĩa để kiểm tra mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình.
TẾ
Kiểm định các nhân tố của mô hình, mô hình đã được hiệu chỉnh và với mức ý
nghĩa là 0.05 thì ta tiến hành hồi quy mô hình để biết mức độ tác động, chiều hướng
H
tác động của các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
IN
Theo phương tình hồi quy tuyến tính:
K
Y = βo + β1 * F1 + β2 * F2 + β3 * F3 +...+ βn* Fn +ei
+ Y: Động lực làm việc
Ọ
+ β: Các hệ số của các nhân tố
C
Trong đó:
IH
+ F1, F2,… Fn: Các nhân tố của mô hình
+ ei là sai số của phương trình hồi quy
Ạ
Mặt khác, nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng
Đ
cuối cùng là phù hợp, ta sử dụng các kiểm định tính độc lập của phần dư (dùng đại
G
lượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến ( hệ số phóng đại VIF).
N
Kiểm định sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các chính sách tạo động
Ờ
lực làm việc của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân
Ư
Cụ thể để kiểm định sự khác biệt về mức độ tác động của những chính sách
của công ty đến động lực làm việc của các nhóm nhân viên theo độ tuổi, trình độ,
TR
thu nhập, thời gian làm việc sử dụng phương pháp kiểm định ANOVA. Ngoài ra,
Levene Test cũng được thực hiện trước đó nhằm kiểm sự đồng nhất của phương sai
của những nhóm nhân viên khác nhau trước khi tiến hành kiểm định sự khác biệt
của giá trị trung bình.
SVTH: Nguyễn Công Dũng
4
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
U
Ế
CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề lý luận về động lực làm việc
TẾ
Động lực và động lực làm việc
H
1.1.1. Một số khái niệm về tạo động lực làm việc
Động lực: Sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó
H
bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân (Ngô Quý Nhâm 2010).
gắn kết các hành vi của mình (Mitchell,1999)
IN
Theo Mitchell động lực là một mức độ mà cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để
K
Theo Bolton động lực là một khái niệm dùng để mô tả các yếu tố được các cá
C
nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
Ọ
Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S
IH
Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.
Ạ
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
Đ
những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện
G
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn
N
sang nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân
Ờ
người lao động”.
Ư
Như vậy, có thể nói động lực lao động là một trong những nhân tố thôi thúc con
TR
người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức đồng thời cũng để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Nó không
chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng bởi những
hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Người lao động nếu không có động lực thì họ vẫn có thể hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng
SVTH: Nguyễn Công Dũng
5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
thực hiện công việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức. Hoạt động của con người là hoạt
động có mục đích. Vì vậy, các nhà quản lý phải luôn tìm cách trả lời cho câu hỏi người
lao động làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi này họ phải tìm hiểu về động lực củ
người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Ế
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu của người lao động, để đề ra những
U
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của họ, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực
H
trong quá trình làm việc.
Bản chất của động lực lao động
TẾ
+ Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi
trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực
H
chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác
IN
nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những
K
nỗ lực làm việc khác nhau.
+ Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên
C
thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không có động
Ọ
lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lực lao
IH
động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động. Chính nhờ đặc
điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để họ có thể
Ạ
phát huy được nỗ lực của mình.
Đ
+ Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm
G
thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản chất của
N
con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị động. Dĩ nhiên,
Ờ
trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong khuôn khổ. Và người quản lý
Ư
phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc một cách hiệu quả nhất.
TR
Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động.
+ Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao
động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc
hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, phải hiểu rằng
động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động
SVTH: Nguyễn Công Dũng
6
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào
trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…
Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành công
việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách
Ế
nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc
U
theo quán tính và khả năng. Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không phản ánh
H
đúng được khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được
TẾ
hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công việc sớm
hơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ
được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở nên vững mạnh
H
hơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.
IN
Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hành
K
động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thức
Ọ
Tạo động lực làm việc
C
được phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
IH
Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý
tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc hay nói
Ạ
cách khác là nhằm giúp cho người lao động làm việc có hiệu quả để đạt được mục tiêu
Đ
chung của công ty cũng như mục tiêu mỗi cá nhân người lao động. Đạt được điều này
hay không phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để
G
tạo động lực làm việc.
N
Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty
Ờ
Tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc nâng
TR
Ư
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
- Khi nhân viên được tạo động lực thì họ sẽ làm việc hết khả năng của mình vì
mục tiêu chung của tổ chức, vì vậy đem lại lợi nhuận cao cho công ty.
- Khi được tạo động lực nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hài lòng hơn với công
việc, dẫn đến họ sẽ trung thành với công ty, gắn bó với công ty ngay cả những lúc
công ty gặp khó khăn. Do đó, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo
nhân viên mới trong trường hợp nhân viên cũ ra đi vì những nguyên nhân chủ quan.
SVTH: Nguyễn Công Dũng
7
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
Vì vậy, các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn nữa đến những nhu cầu của
nhân viên nhằm đáp ứng những nhu cầu đó một cách tốt nhất để có thể khai thác được
năng lực của nhân viên một cách tối đa. Mặt khác cũng cần tạo cơ hội để nhân viên có
thể khẳng định được mình và chứng tỏ hết những năng lực của mình. Chính điều này
Ế
sẽ giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn khi thể hiện mình.
- Định rõ những kỳ vọng và mục tiêu.
TẾ
- Công nhận những thành tựu bằng những phần thưởng.
H
U
Do đó các nhà quản trị cần:
- Thông báo cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định.
H
- Đưa vào trong nhiệm vụ của tổ chức một ý thức làm chủ.
IN
- Cố hiểu được những nhu cầu và mục tiêu của nhân viên.
- Hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển bản thân và phát triển nghề nghiệp
K
của họ.
C
- Tạo dựng và duy trì bầu không khí cởi mở và hợp tác.
Ọ
- Đặt ra những mục tiêu thực tế với nhân viên.
IH
- Thách thức nhân viên của mình.
- Lập ra một chính sách phúc lợi cho nhân viên.
Ạ
- Cho tập thể nhân viên tham gia soạn kế hoạch để động viên họ.
G
thích hợp.
Đ
- Tiếp tục củng cố những mặt tích cực – không củng cố những tác phong không
N
- Không dùng tiền và hình phạt như những yếu tố động viên hữu hiệu.
Ờ
1.1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
TR
Ư
1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow. Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc theo
thứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu
nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý
thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở
SVTH: Nguyễn Công Dũng
8
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các
IH
Ọ
C
K
IN
H
TẾ
H
U
Ế
nhu cầu cá nhân đó của họ.
Ạ
Sơ đồ 1.1 : Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
Đ
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con
G
người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho
N
con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác
Ờ
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn.
Ư
Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự
TR
mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội
bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận
tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp
nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận
SVTH: Nguyễn Công Dũng
9
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
vị trí của mình trong xã hội
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển,
tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ
luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Ế
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
U
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của
H
các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu
trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế
TẾ
thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được
thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực
H
cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ
IN
thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ
tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
K
bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách
C
Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc nhiều
Ọ
nhu cầu khác nhau. Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi. Mỗi người lao động
IH
lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau. Do đó nếu nhà quản lý
không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn nhu cầu cho nhân
Ạ
viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “ nói lời từ biệt “ với
Đ
công ty của anh ta và anh ta.
G
Nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công
N
cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và
Ờ
chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy
Ư
hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân
viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là
TR
mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
Nhu cầu sinh lý:
Có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn
trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo
danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến...
SVTH: Nguyễn Công Dũng
10
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
Để đáp ứng nhu cầu an toàn: Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận
lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội: Người lao động cần được tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích
Ế
mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức.
H
hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
U
Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các
TẾ
Để thỏa mãn nhu cầu tự trọng:Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ
H
thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà
IN
quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ
biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng
K
cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công
C
việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Ọ
Đối với nhu cầu tự thể hiện:Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội
IH
phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và
phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp
Ạ
hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Đ
1.1.2.2. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
G
Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau:
N
Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực
Ờ
cơ bản, gọi là thuyết Y. Sau khi quan sát cách mà nhà quản lý cư sử với nhân viên của
Ư
mình, Mc.Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất của con người
TR
dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các biện pháp
quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó.
Người có bản chất X là người :
- Không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể.
- Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng
hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn.
SVTH: Nguyễn Công Dũng
11
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
- Không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc, nên
đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
- Hầu hết nhân viên đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan
đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Ế
Nhà quản lý có thể phân chia ông việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực
U
hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác, nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công
H
việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra và có thể áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng
TẾ
và một chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt. Từ phương pháp quản lý đó,
tác động tới người lao động: làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng, chấp nhân cả
H
những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và
IN
người chủ công bằng. Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý này làm cho người
Người có bản chất Y là người:
K
lao động thiếu tính sáng tạo.
C
- Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự
Ọ
nghỉ ngơi hay trò chơi.
IH
- Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,
- Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm.
Ạ
- Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết đinh tốt –
tác quản lý.
Đ
là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công
G
Nhà quản lý quản lý nhân viên của mình theo cách thức: giao cho cấp dưới thực
N
hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự hiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc
Ờ
đồng thời có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.
Ư
Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của
TR
người lao động để có chính sách động viên thích hợp.
1.1.2.3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa ra
thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì
đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không
thỏa mãn và nản lòng.
SVTH: Nguyễn Công Dũng
12
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà
ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không
thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor).
Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công
Ế
việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa
được mô tả trong bảng dưới đây:
TẾ
Bảng 1.1 : Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
H
U
mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Những nhân tố duy trì
Những nhân tố động viên
Thách thức của công việc
Lương bổng
Cơ hội đề bạt
Quan hệ với đồng nghiệp
Ý thức về thành tích
Điều kiện làm việc
Sự đánh giá về công việc đã thực hiện
Ý thức về trách nhiệm
C
Chính sách và quản trị của công ty
K
IN
H
Phương pháp giám sát
Ọ
Đời sống cá nhân
IH
Quy chế
Ạ
Quan hệ giữa mọi người
Đ
Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra sự
bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng đắn thì
G
sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động viên
N
như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự thỏa
Ờ
mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những nhân tố
Ư
động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó thiếu sự
TR
động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc (Đào
Công Bình 2008).
Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:
SVTH: Nguyễn Công Dũng
13
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Những nhân tố duy trì
Những nhân tố động viên
Tác động của những nhân tố
Bất mãn
Không động viên
Tác động tiêu cực
Khi sai
Thỏa mãn
Không thỏa mãn
Nghề nghiệp
Nghề nghiệp
Thêm động viên
Không bất mãn
Ế
Không bất mãn
Khi đúng
U
Khi sai
H
Khi đúng
TẾ
Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của
nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt
H
khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất
IN
mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.
K
Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không
thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản,
C
sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao
Ọ
hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
IH
1.1.2.4. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Ạ
Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt
Đ
nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con
G
người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
N
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Ờ
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
Ư
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu
TR
cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự
phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
SVTH: Nguyễn Công Dũng
14
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo
đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm
Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và
không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn
Ế
các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của
U
mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích
H
khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ
TẾ
tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
Như vậy, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà các nhà quản lý cần đưa ra các biện
H
pháp thúc đẩy hay cản trở nhu cầu của nhân viên để đạt được các mục tiêu mà doanh
IN
nghiệp mong muốn.
1.1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
K
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa
C
đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với
Ọ
Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung
IH
vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại
và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa
Ạ
nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ
Đ
làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được
quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
G
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
N
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Ờ
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
TR
Ư
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
SVTH: Nguyễn Công Dũng
15
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS. TS. Nguyễn Văn Phát
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao
động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Ế
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
U
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng
H
và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
TẾ
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Hành
động
Phần
thưởng
Mục
tiêu
C
K
Nỗ lực
IN
H
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được
Tính chất công cụ
Hoá trị
IH
Ọ
Kỳ vọng
Ạ
Sơ đồ 1.2 :Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Đ
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
G
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
N
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ờ
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
Ư
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như
TR
nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm
trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc
tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người
nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công
việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
SVTH: Nguyễn Công Dũng
16
