Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH bia huế

ÂAÛI HOÜC HUÃÚ
TRÆÅÌNG ÂAÛI HOÜC KINH TÃÚ
KHOA QUAÍN TRË KINH DOANH

tế
H
uế

--------

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đ

ại
họ
cK
in
h

ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIA HUẾ

NGUYÃÙN TÁÚT TAÌI

Huãú, 05/2014


ÂẢI HC HÚ
TRỈÅÌNG ÂẢI HC KINH TÃÚ

KHOA QUN TRË KINH DOANH

tế
H
uế

--------

KHỐ LUẬN TỐT NGHIỆP

ại
họ
cK
in
h

ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LỊNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIA HUẾ

Đ

Sinh viãn thỉûc hiãûn:
Giạo viãn hỉåïng dáùn:
NGUÙN TÁÚT TI
ThS. HÄƯ KHẠNH NGC BÊCH
Låïp: K44A QTKD Thỉång mải
Khọa hc: 2010 - 2014

Hú, 05/2014

tế
H
uế

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, bên cạnh những nỗ lực của
bản thân, trước hết em xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến Th.S Hồ

ại
họ
cK
in
h

Khánh Ngọc Bích đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình nghiên
cứu thực hiện đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn đến:
Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng toàn thể các thầy cô
giáo bộ môn trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, dìu dắt, cung cấp
cho em nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian học tập tại trường.
Công ty TNHH Bia Huế, phòng nhân lực và đặc biệt là các anh chị trong

Đ

phòng nhân lực đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu quan trọng phục vụ cho
đề tài nghiên cứu.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2014
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Tất Tài


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................3
4. Đối tượng nghiên cứu..............................................................................................3
5. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................3
6. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................7

tế
H
uế

1.1. Cơ sở lý thuyết .....................................................................................................7
1.1.1. Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức ...............7
1.1.1.1. Khái niệm ..............................................................................................7
1.1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên ..8

ại
họ
cK
in
h

1.1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của
nhân viên .................................................................................................................9
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) .........................................9
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959) ........................................11
1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964): .................................12
1.1.2.4. Thuyết về sự công bằng (1963): ..........................................................13

Đ

1.1.3. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức .........................................................14
1.1.4. Các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ......15
1.2. Mô hình nghiên cứu ...........................................................................................16
1.2.1. Các công trình nghiên cứu có liên quan .....................................................16
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................................18
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BIA HUẾ ..............................19
2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Bia Huế .....................................................19
2.2. Quá trình hình thành và phát triển .....................................................................20
2.3 Sản phẩm .............................................................................................................21
2.4 Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý ........................................................................23
2.5. Tình hình lao động của công ty ..........................................................................24
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

i

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

2.6. Tình hình về tài sản và nguồn vốn của công ty:.................................................26
2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Bia Huế qua 3 năm 2011,
2012, 2013 .................................................................................................................27
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................28
3.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................28
3.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo trước khi phân tích nhân tố khám phá efa ..........30
3.3. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) ..................32
3.3.1. Rút trích nhân tố chính các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế. .................................................................32
3.3.2. Rút trích nhân tố chính yếu tố lòng trung thành của nhân viên tại công ty

tế
H
uế

TNHH Bia Huế .....................................................................................................36
3.4. Kiểm định độ tin cậy thang đo ...........................................................................37
3.5. Kiểm định tính phân phối chuẩn của các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành .38
3.6. Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành tại công

ại
họ
cK
in
h

ty TNHH Bia Huế .....................................................................................................39
3.6.1. Đánh giá của khách hàng về các yếu tố thăng tiến ảnh hưởng đến lòng
trung thành ............................................................................................................39
3.6.2. Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố điều kiện làm việc ....................40
3.6.3. Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố tiền lương .................................41
3.6.4. Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố bản chất công việc ....................42

Đ

3.6.5. Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố đồng nghiệp ..............................43
3.6.6. Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố phúc lợi.....................................44
3.6.7. Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố lãnh đạo ....................................45
3.7. Hồi quy tương quan............................................................................................46
3.7.1. Kiểm định mô hình .....................................................................................47
3.7.1.1. Kiểm định giá trị độ phù hợp ..............................................................47
3.7.1.2. Kiểm định F .........................................................................................47
3.7.1.3. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết .................................................48
3.7.2. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng
nhân tố...................................................................................................................51
3.8. Đánh giá chung ..................................................................................................52
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

ii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

PHẦN 3: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ....................................................................54
1. Kiến nghị ...............................................................................................................54
2. Giải pháp ...............................................................................................................54
2.1. Giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên với các thành phần
của công việc ........................................................................................................54
2.1.1. Giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên qua bản chất
công việc ...........................................................................................................54
2.1.2. Giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên qua lãnh đạo .....55
2.1.3. Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên qua tiền lương ......56
2.1.4. Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên qua thăng tiến ......57

tế
H
uế

2.1.5. Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên qua đồng nghiệp ..58
2.1.6. Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên qua điều kiện làm việc..59
2.1.7. Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên qua phúc lợi .........59
3. Kết luận .................................................................................................................60

ại
họ
cK
in
h

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................62

Đ

PHỤ LỤC .....................................................................................................................64

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

iii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................5
Hình 2: Tháp nhu cầu của Maslow ................................................................................10
Hình 3: Ảnh hưởng của AJDJ đến gắn kết của tổ chức ................................................17
Hình 4: Mô hình nghiên cứu đề xuất .............................................................................18
Hình 5: Cơ cấu tổ chức của công ty Bia Huế ................................................................23
Hình 6: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hoá ..........................................48

Đ

ại
họ
cK
in
h

tế
H
uế

Hình 7. Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu ............................................................52

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

iv


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Tình hình nhân viên ở công ty TNHH Bia Huế .................................................4
Bảng 2: Các nhân tố duy trì và động viên .....................................................................12
Bảng 3: Các sản phẩm của công ty Bia Huế .................................................................21
Bảng 4: Tình hình lao động của Công ty TNHH Bia Huế từ năm 2011 – 2013 ...........24
Bảng 5: Tài sản và nguốn vốn .......................................................................................26
Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh .........................................................................27
Bảng 7: Cơ cấu “Giới tính nhân viên của công ty TNHH Bia Huế”.............................28
Bảng 8: Mẫu điều tra về trình độ ...................................................................................28
Bảng 9: Mẫu điều tra về độ tuổi ....................................................................................29

tế
H
uế

Bảng 10: Mẫu điều tra về việc chuyển chỗ làm ............................................................29
Bảng 11: Mẫu điều tra về việc làm thêm.......................................................................30
Bảng 12: Hệ số Cronbach’s alpha và tương quan biến tổng của các biến ....................30

Bảng 13: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test................................................................32
Bảng 14: Kết quả phân tích nhân tố lòng trung thành của nhân viên tại công ty Bia Huế ......36

ại
họ
cK
in
h

Bảng 15: Hệ số Cronbach Alpha của các nhóm biến ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên .................................................................................................................37
Bảng 16: Hệ số Skewness và Hệ số Kurtosis của các biến nghiên cứu ........................38
Bảng 17: Mức độ đánh giá của nhóm thăng tiến ...........................................................39
Bảng 18: Mức độ đánh giá của nhóm điều kiện làm việc .............................................40
Bảng 19: Mức độ đánh giá của nhóm tiền lương ..........................................................41
Bảng 20: Mức độ đánh giá của nhóm bản chất công việc .............................................42

Đ

Bảng 21: Mức độ đánh giá của nhóm đồng nghiệp .......................................................43
Bảng 22: Mức độ đánh giá của nhóm phúc lợi..............................................................44
Bảng 23: Mức độ đánh giá của nhóm lãnh đạo .............................................................45
Bảng 24: Tóm tắt mô hình .............................................................................................47
Bảng 25: Kiểm định độ phù hợp của mô hình...............................................................47
Bảng 26: Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư......................................................49
Bảng 27: Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các
biến độc lập ....................................................................................................................49
Bảng 28: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến .............................................................50
Bảng 29: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ................................................................51
Bảng 30: Kết quả phân tích hồi quy đa biến lần hai......................................................51

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

v


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

DANH MỤC VIẾT TẮT
:

Trách nhiệm hữu hạn

EFA

:

Exploratory Factor Analysis

AJDJ

:

Ajust Job Descriptive Index

UBND

:

Uỷ ban nhân dân

ĐVT

:

Đơn vị tính

Đ

ại
họ
cK
in
h

tế
H
uế

TNHH

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

vi


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Làm sao để nhân viên luôn vui vẻ, sẵn lòng đáp ứng yêu cầu của khách hàng?
Liệu mỗi nhân viên có sẵn sàng và hết mình phục vụ, giải quyết các vấn đề của khách
hàng? Thực tế là trong kinh doanh cả khách hàng và nhân viên đều quan tâm đến việc
họ sẽ được gì. Nếu bạn cho rằng điều quan trọng nhất cũng như động lực để nhân viên
làm việc hiệu quả là tiền thì bạn đã nhầm lớn. Vậy nên làm sao để kết hợp các mục
tiêu của công ty với việc tăng hứng thú làm việc của nhân viên? Nhân viên cần gì và
làm sao để họ luôn trung thành với công ty? Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn
hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến

tế
H
uế

con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp
nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không
cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không
thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải

ại
họ
cK
in
h

nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần
được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất
kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và

người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực
tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng
mối quan hệ đó.

Đ

Kể từ khi trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành
điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh
tế đa quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “cuộc chiến” giành giật nhân sự giỏi, lao động tay
nghề cao giữa các doanh nghiệp.
Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Người trung thành là
người luôn kề vai sát cánh ngay cả những lúc khó khăn tuyệt đối không phải những kẻ
phớt lờ hay bỏ chạy khi lâm nạn.
Công ty và nhà quản lý luôn muốn có được lòng trung thành của cả nhân viên
và khách hàng. Công ty thường hy vọng nhân viên trung thành của mình luôn làm việc
với tất cả niềm đam mê, ít nhất cũng là thỉnh thoảng trong một số công việc của công

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

ty và nhà quản lý. Điều đáng mừng là lòng trung thành đối với công ty dựa trên sự tự
hào về sản phẩm và chất lượng công việc.
Lòng trung thành khẳng định trình độ của công ty bởi công ty chỉ đạt được
thành công khi có được lòng trung thành của nhân viên. Sự kết hợp giữa lòng trung

thành và niềm tự hào sẽ giúp nhân viên có động lực mạnh mẽ để hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ. Họ thậm chí còn có động lực hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề ra, xúc tiến
đạt được mục tiêu của công ty. Các phương thức quản lý phù hợp với quy tắc, đạo
đức có thể giành được lòng trung thành, sự quan tâm nhiều hơn của các cổ đông,
khách hàng. Lòng trung thành của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá
nhân mà đó là mỗi mắt xích trong chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt được
cho khách hàng.

tế
H
uế

mục tiêu công ty đề ra bao gồm việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến
sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và

ại
họ
cK
in
h

duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi
chính sách lương, thưởng, phúc lợi...và công ty Bia Huế cũng không ngoại lệ. Tuy
nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên. Để xem xét
đánh giá các nhân tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và chúng ảnh
hưởng như thế nào nên tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế” để tiến hành nghiên cứu.

Đ

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

Xác định, phân tích và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên công ty Bia Huế. Từ đó, đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao lòng trung
thành của nhân viên tại công ty Bia Huế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về lòng trung thành và lòng trung
thành của nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty
Bia Huế.
- Chỉ rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành đó.
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị cho công ty TNHH Bia Huế nhằm góp
phần xây dựng và nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty
TNHH Bia Huế?
- Mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đó như thế nào?
- Giải pháp nào giúp công ty tăng lòng trung thành của nhân viên với công ty.
4. Đối tượng nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
5. Phạm vi nghiên cứu

tế
H
uế

4.2. Khách thể: nhân viên tại công ty Bia Huế.
5.1. Phạm vi không gian: Nghiên cứu được điều tra tại thành phố Huế.
Địa điểm điều tra: tại công ty Bia Huế.

5.2. Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ 10/2 – 18/5.

ại
họ
cK
in
h

6. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sẽ sử dụng đồng thời cả hai phương pháp nghiên cứu.Giai đoạn đầu,
nghiên cứu định tính nhằm xác định mô hình, các nhân tố, các biến đo lường phù hợp. Giai
đoạn hai, khảo sát định lượng được thực hiện đây là cách tiếp cận chính của nghiên cứu này.
6.1. Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu sẽ áp dụng kỹ thuật phỏng vấn các chuyên gia mà cụ thể ở đây là:

Đ

- Trưởng phòng nhân lực, nhân viên và công nhân lâu năm của Công ty Bia
Huế để biết được sơ bộ tình hình nhân viên và các nhân tố chính ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên.
- Nhân viên ( n=10 ) để tiến hành điều tra phỏng vấn xác định sơ bộ các nhân tố
chính rồi từ đó có thể triển khai các nhân tố phụ.
6.2. Nghiên cứu định lượng
6.2.1. Nguồn dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu Các dữ liệu thứ cấp sử dụng trong quá trình hoàn thành đề tài bao
gồm các dữ liệu từ công ty TNHH Bia Huế tại các phòng Nhân sự, phòng Bán hàng,
phòng Marketing, phòng Kế toán; các tài liệu tham khảo liên quan từ sách báo, tạp chí
và trang tin điện tử.
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

6.2.2.Nguồn dữ liệu sơ cấp
Thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn có sử dụng bảng hỏi. Trên cơ sở bảng
hỏi mang tính khách quan, phương pháp điều tra ngẫu nhiên hệ thống nhằm suy rộng
cho tổng thể nhân viên của công ty.
- Cách chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng.
Tổng thể là nhân viên của công ty (N)
Cỡ mẫu : n = 5x38 = 190
Xác định kích thước mẫu: n= 5 lần số biến định lượng có trong bảng hỏi.
Phương pháp lấy mẫu: phân chia từng phòng ban và lấy tỷ lệ phỏng vấn ở từng
phòng ban đó

Số lượng

Phòng

Tỷ lệ %

Chọn mẫu n=190

321

70.4

134

Hành chính

38

8.3

16

Kế toán tài chính

86

18.9

36

5

1.1

2

6

1.3

2

456

100

190

Cung ứng
Nhân sự
Tổng

ại
họ
cK
in
h

Kỹ thuật

tế
H
uế

Bảng 1: Tình hình nhân viên ở công ty TNHH Bia Huế

(Nguồn: Số liệu được công ty cung cấp)

- Cách điều tra: Phát bảng hỏi.

Đ

Tiến hành tới công ty Bia Huế điều tra đủ số lượng nhân viên tại từng phòng
ban như trên.

Tiến hành điều tra
Được tiến hành với hai giai đoạn: Giai đoạn điều tra thử và Giai đoạn điều tra
chính thức. Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo sơ đồ sau:

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích
Xác định vấn đề nghiên cứu

Xác định nội dung nghiên cứu và nguồn

thông tin cần thu thập

Thông tin sơ cấp

Thu thập dữ liệu

Xác định phương pháp thu
thập và mô hình nghiên cứu

tế
H
uế

Thông tin thứ cấp

Xác định mẫu, chọn mẫu
và phân tích mẫu

Xử lí và phân tích

ại
họ
cK
in
h

Thu thập dữ liệu

Xử lý và phân tích

Đ

Tổng hợp kết quả

Đánh giá và đề xuất giải pháp

Hình 1: Quy trình nghiên cứu
- Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu:
Dữ liệu thu thập được xử ký bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0. Được tiến
hành dựa trên quy trình dưới đây:
1. Mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS.
2. Nhập dữ liệu lần 1 trên phần mềm Excel (sau đó được kiểm tra lại lần 2)
3. Tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

6. Phân tích hồi quy tương quan

1.Sử dụng frequency để phân tích thông
tin mẫu nghiên cứu

2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

5. Kiểm định one sample t-test nhận

định nhân viên về các chính sách

3. Kiểm định cronbach’s alpha để xem

4. Kiểm định phân phối chuẩn

Đ

ại
họ
cK
in
h

tế
H
uế

xét độ tin cậy thang đo

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý thuyết
1.1.1. Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
1.1.1.1. Khái niệm
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên.
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một
khái niệm độc lập. Allen &Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên
khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm

tế
H
uế

thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm
việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được
công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà
họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên.

ại
họ
cK
in
h

Theo Mowday, Steers và Poter (p.95, 1979), trung thành là “dự định hoặc mong muốn
duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung
thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong
nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ
chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị
lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001). Theo Johnson (2005) ngày nay,

nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và

Đ

“bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản
và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Reevaluating Loyalty). Trong thị trường lao
động nóng bỏng hiện nay, nhiều nhà tuyển dụng cảm thấy rất khó giữ chân nhân viên
của mình bởi sự hấp dẫn và tiềm năng làm giàu từ thị trường chứng khoán (Cheryl
Breetwor 2007). Ở Việt Nam sự xuất hiện của hàng loạt các nhà đầu tư nước ngoài và
các ngân hàng đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập
WTO càng làm cho thị trường lao động càng nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để
họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng
hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên muốn làm việc ở những nơi có cùng giá trị
cốt lõi. Nhiều người khác mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Ví dụ theo

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Jaerid Rossi (trích lại từ Penelope Trunk (2007) “Giống như chức năng của thời gian,
lòng trung thành là ý tưởng hẹn ước, công việc chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyên
được học hỏi”. Ngược lại, “Các công ty không muốn sự trung thành mù quáng, hình
thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi”. Còn theo The
Loyalty Research Center (2004) “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có
cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính

là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên
của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm : “Sẵn
lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản
phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”.

tế
H
uế

Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao
trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.
Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh
nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này

ại
họ
cK
in
h

vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979), cùng với
thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002).
1.1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí
thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân
viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Cũng cần phải lưu ý những nhà quản trị ở

Đ

ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay rất khác với

những gì khiến cho chúng ta trung thành với tổ chức ngày hôm qua. Thâm niên công
tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới
đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn tòan cảnh
về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy tŕ ḷng trung thành của nhân viên
trong bối cảnh ngày nay :
- Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt
hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt
nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty
những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

- Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu
dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn
giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh
hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế tóan của công ty, vì công ty
sẽ tránh được những khỏan chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại
những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động
hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường
lòng trung thành của nhân viên.
Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong số

tế
H
uế

những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫn
không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặt
với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy.

nhân viên

ại
họ
cK
in
h

1.1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm
việc với sự nhiệt tình.Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ
quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

Đ

Abraham Maslow (1943) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow
(1943) cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của
con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp
bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

9


GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

tế
H
uế

Khóa luận tốt nghiệp

Hình 2: Tháp nhu cầu của Maslow

ại
họ
cK
in
h

(Nguồn: Bài giảng Quản trị học, Đại học Kinh Tế Huế)
• Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.

• Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe
doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...

• Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội...

Đ

• Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị...
• Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước...
A. Maslow (1943) đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các
nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao
gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
A. Maslow (1943) cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn
so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới
hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy
con người hành động–nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn
thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ
xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) đã có một ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải
hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép
bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng

thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)

tế
H
uế

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ
thoả mãnvà các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt
kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg

ại
họ
cK
in
h

(1959) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của
chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại.
Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu
thập được, F.Herzberg (1959) chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà
là không thoả mãn.

Đ

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và
các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân
tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả

mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa
chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt
sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn
chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg (1959) liệt
kê như sau:

Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Bảng 2: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì
1.Phương pháp giám sát

1.Sự thách thức của công việc

2.Hệ thống phân phối thu nhập

2.Các cơ hội thăng tiến

3.Quan hệ với đồng nghiệp

3.Ý nghĩa của các thành tựu

4.Điều kiện làm việc

4.Sự nhận dạng khi công việc được thực

5.Chính sách của công ty

hiện

6.Cuộc sống cá nhân

5.Ý nghĩa của các trách nhiệm

7.Địa vị
8.Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

tế
H
uế

(Nguồn: Bài giảng Quản trị học, Đại học Kinh Tế Huế)
Thuyết 2 nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:

Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố

ại
họ
cK

in
h

tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản
trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm
nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).

Đ

1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964):
Victor H.Vroom (1964) cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của
một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong
muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về
công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo
cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có
thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế
đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128).
1.1.2.4. Thuyết về sự công bằng (1963):
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ
có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng
góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công
bằng xã hội).
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

tế
H
uế

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng
là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc

ại
họ
cK
in
h

không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn
so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làmviệc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần

Đ

thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ vàphần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của
mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự
công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để
đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt
với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức
của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và

động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên
tâm khi người lao động không có ý kiến. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản
trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công
bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công
bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.129-130).
1.1.3. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay
nghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sang

tế
H
uế

doanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà
nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc
hiện tại. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp. Họ vừa phải
tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty.

ại
họ
cK
in
h

Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường: lượng
cầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiện
tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động.
Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều kiện
không thể thiếu của sự phát triển lành mạnh.

Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với một

Đ

thị trường lao động hiệu quả. Có những chính sách làm cho thị trường lao động hiệu
quả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm cho nền kinh tế hoạt động
hiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên. Không có sự di
chuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển, không
linh động; điều này làm cho hoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ra
những vấn đề xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển của một đất nước. Tình trạng
di cư hàng loạt từ vùng nông thôn vào các thành phố ở Trung Quốc và Việt Nam cũng
như ở các nước đang phát triển khác không có gì lạ, và những chính sách mang tính
pháp chế, tạm thời nhằm ngăn cản hay làm khó sự di chuyển này (ví dụ gắn với hộ
khẩu) đều không có hiệu quả, và thậm chí có tác động ngược gây thêm những khó
khăn cho xã hội (Nguyễn Quang A, 2007).
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cống
hiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường lao
động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Trên thế giới đã có nhiều công trình
nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về
định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch, 2001). Nghiên
cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong

các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự
gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có
thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết

tế
H
uế

để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức,
doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc
trong cộng đồng nơi nhân viên sống.

ại
họ
cK
in
h

- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại
mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum, 2001).
Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác
nhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam.Và về cơ bản, phần lớn các doanh
nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức.

Đ

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được
sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu
liên quan đến công việc.
1.1.4. Các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố liên quan đến đặc
điểm cá nhân cũng có những tác động đến lòng trung thành của người lao động. Theo
học thuyết Maslow (1943), nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao
và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác,
thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc
điểm cá nhân và sự thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa
những đặc điểm cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân và
mức độ gắn kết với doanh nghiệp. Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nước Phương Tây
cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao hơn thường có mức
độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn cao hơn thường có mức độ
trung thành với doanh nghiệp thấp hơn (Lok and Crawford, 2004). Tuy nhiên trong nghiên
cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức vụ ảnh hưởng tới lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức còn các đặc điểm cá nhân khác thì không ảnh hưởng.
Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung cho thấy trình
độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động
đến lòng trung thành của nhân viên.

tế
H
uế

1.2. Mô hình nghiên cứu
1.2.1. Các công trình nghiên cứu có liên quan

Để đo lường các yếu tố của thành phần của công việc cũng như mức độ thoả
mãn chung, người ta dùng thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI).

ại
họ
cK
in
h

Thang đo này được đánh giá rất cao về cả lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo mô tả công
việc do Smith et al (1996) thiết lập gồm năm yếu tố sau:
- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội
được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
- Cơ hôi đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển các năng lực và cơ hội thăng tiến.
- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên

Đ

trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.

- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên
trong và bên ngoài) trong trả lương.
Trong các đề tài nghiên cứu của Việt Nam, Kim Dung (2005) đã bổ sung thêm
hai yếu tố: Phúc lợi và Điều kiện làm việc (giám sát công việc và thông tin giao tiếp).
Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, hai yếu tố phúc lợi và điều kiện làm
việc trong điều kiện tại Việt Nam, đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đo trong nghiên
cứu về nhu cầu, sự thoả mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức của Trần
Kim Dung (07/2005).
Nguyễn Tất Tài – K44A QTKD Thương mại

16