Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong công ty TNHH thiết kế xây dựng, thương mại, dịch vụ thuận khiêm

Chương 1: Giới thiệu
Lý do chọn đề tài
Trong nhưng năm gần đây, trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và cả
nước nói chung, các cơng ty tư nhân, liên doanh, nước ngịai…thành lập ngày càng
nhiều. Để có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất, và nhu cầu thị trường tăng cao, các công ty
cũng cần một lực lượng lao động lành nghề, ổn định. Tuy nhiên, lực lượng lao lao động
tại các công ty thường xảy ra tình trạng đình cơng. Ngun nhân chủ yếu là do người
lao động khơng cảm thấy hài lịng với tổ chức của mình (về tiền lương, điều kiện lao
động, mơi trường làm việc, trợ cấp, phúc lợi xã hội khác…) và chính điều này ảnh
hưởng đến hiệu quả họat động lao động có một vai trị quan trọng trong sự thành công
của công ty.
Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải
ln trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong những tác hại
thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéo theo những khách hàng
sang trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp
đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt. Khơng những thế, nếu liên
tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi
của tồn thể nhân viên còn lại.
Vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau đầu cho các nhà
quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam. Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp
cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung
thành của nhân viên, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp
trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm có những động thái tích cực để giữ chân
những nhân tài cho doanh nghiệp tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai.
Đó là lý do nhóm tơi đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của
nhân viên trong công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận
Khiêm”.

Trang 1

Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong các
doanh nghiệp hiện nay.
Đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến sự trung thành của nhân
viên.
Phạm vi và giới hạn nghiên cứu
Giới hạn về đối tượng khảo sát : Đề tài sẽ được thực hiện thông qua việc khảo
sát nhân viên đang làm việc trong công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch
vụ Thuận Khiêm Giới hạn về nội dung .
Phương pháp nghiên cứu
Từ mơ hình nghiên cứu mẫu của tác giả Trần Thị Thu Trang (2006) chúng tơi
thiết lập mơ hình 7 yếu tố tác động và thành lập bảng câu hỏi để gởi nhân viên đang
làm việc tại cơng ty. Sau đó sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý số liệu bao gồm
việc kiểm định thang đo cùng các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha;
phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định lại các nhóm; kiểm định T-test,
Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân
viên. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh
hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp. Đồng thời đưa ra những phương
thức kích thích động viên nhân viên đúng đắn, nhằm giữ chân được nhân viên giỏi cho
doanh nghiệp cũng như kết quả này có thể làm cơ sở cho các đơn vị trong ngành tham
khảo, vân dụng.
Bố cục nghiên cứu
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ
Thuận Khiêm
Chương 3: Cơ sở lý luận về trung thành nhân viên trong tổ chức
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Đánh giá chung và kết luận

Trang 2


Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH thiết kế- xây
dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm
Chương này giới thiệu tổng quan về công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương
mại, dịch vụ Thuận Khiêm, đồng thời qua đó đánh giá chính sách áp dụng tại cơng ty
tại cơng ty.
2.1 Giới thiệu về cơng ty
2.1.1.Lịch sử hình thành
Cơng ty TNHH thiết kế- xây dựng- thương mại Thuận Khiêm đựơc thành lập
tháng 4/2003.
Trụ sở chính tại Bình Tân, thành phố Hồ Chí Minh.
Cơng ty ra đời đã nắm bắt các kịp thời các cơ hội xây dựng kiến trúc hạ tầng vật
chất khi huyện Bình Chánh tách thành hai phần là Bình Chánh và Bình Tân; Tân Bính
tách thành Tân Bình và Tân Phú. …
Năm 2008, Công ty mở rộng hoạt động sang lĩnh vực cho thuê khách sạn
Vốn điều lệ: 10 tỷ đồng.
Đội ngũ nhân viên bao gồm:
Trên 800 lao động hiện trường bao gồm thợ, phụ và cai
Khoảng 100 nhân viên văn phòng bao gồm các bộ phận chuyên môn.
Lợi nhuận năm 2009 khoảng 3,15 tỷ Việt Nam đồng.
Nhân viên công ty luôn nhận được những điều kiện làm việc tốt nhất và khuyến
khích khả năng làm việc nhóm. Tinh thần tự giác, kỹ luật trong khâu bảo hộ lao động,
tiến độ thi công rất chú trọng.
Một số đặc điểm cơ bản ngành xây dựng
Năm 2007 là năm xuất hiện nhiều tập đoàn xây dựng trong và ngoài nước đây
vừa là cơ hội và thách thức cho các công ty xây dựng vừa và nhỏ.
Đặc điểm ngành lao động khá phức tạp, nguy hiểm.
Giá cả lao động ngành tương đối cao.

Người lao động dễ dàng bỏ việc, nghỉ không xin phép.
Trang 3


Đối tượng

Lương ( triệu/ tháng) trình độ

Giới tính

Bộ phận kỹ thuật

4.5-5.5

Trung hoc

Bộ phận kỹ thuật

6.5-8

Đại học

Bộ phận giám sát

5-6

Thợ chính

4

nam

Thợ

3.1

nam

Phụ

2.2

nam

Thợ chính

3.4

nữ

Thợ

2.9

nữ

Phụ

2

nữ

2.1.2 Mục Tiêu, Chức Năng Và Nhiệm Vụ:
Mục tiêu:
Chiến lược của công ty là tập trung khâu đạt giá trị gia tăng cao nhất là thi thiết
kế và thi công.
Với phương châm hoạt động “Bền vững cho cho mọi tổ ấm”, cơng ty ln thực
hiện theo đúng tiêu chí kỹ thuật ngành, mỗi nhân viên phấn đấu cùng công ty thực hiện
tầm nhìn chiến lược đến năm 2015 trở thành một trong những công ty hàng đầu trong
lĩnh vực xây dựng.
Chức năng, nhiệm vụ
Chuyên thiết kế , thi công các cơng trình xây dựng, trang trí nội thất, mua bán, tư
vấn … trong lĩnh vực xây dựng.
Thế mạnh của công ty là nhận thi cơng các cơng trình, thiết kế và thi cơng các
cơng trình nhà phố hiện đại.
Lập kế hoạch kinh doanh , đầu tư ngắn hạn và dài hạn.
Không ngừng củng cố và phát triển qui mô hoạt động.
Quản lý, sử dụng hợp lý có hiệu quả các nguồn vốn, đồng thời huy động thêm
các nguồn vốn trong và ngoài nước để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh.
Trang 4


Thực hiện các chế độ quản lý, lao động tiền lương và các chính sách xã hội
khác, làm tốt cơng tác tổ chức cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Đảm bảo chất chất lượng cuộc sống cho cán bộ công nhân viên và ngày càng
nâng cao cuộc sống cho họ bằng nhiều hình thức như: các chính sách phúc lợi, bảo
hiểm theo qui định của nhà nước. Không ngừng cải thiện môi trường làm việc được
thỏa mái về tâm lý để mọi người tham gia làm việc tốt, gốp phần hoàn thiện kế hoạch
đề ra.
2.1.3 Cơ Cấu Tổ Chức Và Bộ Máy Quản Lý:

Cơ cấu tổ chức
Cơng ty có cơ cấu tổ chức khá đơn giản, gồm có Giám đốc, phịng kế hoạch,
phịng tổ chức hành chính, phịng kế tốn tài vụ, ba phịng kinh doanh, kho hàng.
Sơ đồ tổ chức của cơng ty:
BAN GIÁM ĐỐC

PHỊNG KỸ
THUẬT, GIÁM
SÁT

PHÒNG TỔ CHỨC
HÀNH CHÍNH

TỔ
TRƯỞNG

PHỊNG KẾ HOẠCH, KỀ
TỐN

KHO HÀNG

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty
Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phịng ban:
 Giám đốc: chịu trách nhiệm chính tồn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty,

vạch ra phương hướng hoạt động cho đơn vị và cụ thể hóa phương hướng hoạt động
cho từng phòng. Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các phịng ban trong Cơng ty

Trang 5

 Phó giám đốc : giúp giảm đốc giải quyết các công việc công ty theo yêu cầu

được giao cũng như giải quyết các công việc được Giám đốc uỷ quyền và phải chịu
trách nhiệm trước công ty và pháp luật quyết định của mình.
 Phịng kế hoạch, kế tốn: Theo dõi các hệ thống thông tin về giá cả nguyên vật

liệu, đặt hàng và phân bổ nguyên vật liệu đúng tiến độ thi công. Lập tiến độ thực hiện
các gia đoan thi cơng và bàn giao cơng có nhiệm vụ quản lý sử dụng hiệu qủa vốn, cân
đối nguồn phù hợp với tốc độ, nhu cầu , hướng dẫn thực hiện chủ trương, chế độ tài
chính chuyên ngành của nhà nước quy định. Lập các báo cáo tài chính theo định kỳ cho
cơ quan chủ quản đúng theo qui định.
 Phịng kỹ thuật, giám sát: Thực hiện các cơng việc chuyên môn như tư vấn, thiết
kế, giám sát kiểm tra kỹ thuật đảm bảo chất lượng, an tồn cơgn trình.
 Phịng tổ chức hành chính : làm cơng tác tổ chức nhân sự như: tuyển nhân viên,
phân bổ, đề bạt, khen thưởng cán bộ công nhân viên, tổ chức hợp đồng lao động ngắn
hạn, dài hạn. Ngồi ra cịn lo việc hậu cần tiếp khách.
 Kho hàng: Tiếp nhận, bàn giáo nguyên vật liệu, quản lý nguyên vật liệu, máy

móc vụ vụ cơng tác thi cơng tại hiện trưởng.
2.2 Phân tích các chính sách hoạt động tại cơng ty TNHH thiết kế-xây
dựng-thương mại Thuận Khiêm
2.2.1 Thực trạng và phân tích các chính sách hoạt động tại cơng
2.2.1.1 Trả lương định kỳ hàng tuần
Do đặc thù ngành xây dựng nên cơng ty thực hiện chính sách chi trả lương định kỳ
hàng tuần vào chiều thứ bảy và không giam ngày cơng của nhân viên cùng với phụ cấp :
cước phí điện thoại, xăng đi đường, phí hao mịn phương tiện đi lại đối với những cơng
trình có cự ly xa theo quy định nội bộ công ty. Đối với người lao động mới là thợ và phụ
nếu chỉ làm 2 ngày vẫn đựơc tính lương vào chiều thứ bảy. Do đó tình trạng nhân viên
nghỉ khơng xin phép rất cao.

Ngun tắc trả lương của công ty bao gồm:
Công bằng: Công ty trả lương nhân viên một cách công bằng, quan tâm đủ đến
phúc lợi cho từng cá nhân.
Trang 6


Đánh giá năng lực nhân viên thông qua kết quả đạt đựơc, những ghi nhận sự cố
gắn hoàn thành nhiệm vụ nhằm phân loại xếp lương.
Phù hợp với giá thị trừơng: công ty xây dựng kế hoạch trả lương thông qua
thống kê mức lương trung bình lĩnh vực xây dựng, hàng năm tăng 15-20 % lương cơ
bản. Thực hiện chế độ thưởng lương thág 13 theo tỷ lệ tháng làm việc đối với tồn bộ
nhân viên.
Các cơng trình nằm khắp nơi, do dó bộ phận cai cơng trình nào thì trực tiếp
chấm cơng cho người lao động đảm bảo chính xác, trung thực gởi về bộ phận chấm
công công ty.
Bộ phận chấm cơng cơng ty có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc chấm cơng các cai
cơng trình.

2.2.1.2 Chính sách an tồn lao động và chương trình phúc lợi
Theo thống kê của bộ giám sát có 09 tai nạn tại các cơng trình và vẫn cịn tình
trạng nhân viên khơng sử dụng bảo hộ lao động.
Đối với nhân viên bắt đầu vào công ty sẽ được bộ phận giám sát an tồn cơng
trình tổ chức giới thiệu nội quy, quy trình:
-

An tồn cá nhân: cấp phát dụng cụ bảo hộ, hướng dẫn dấu hiệu nhận biết nguy

hiểm, tinh thần cảnh giác cao với sự cố, thông tin kịp thời cho người quản lý, đồng đội
những phát hiện nguy hiểm, giải cứu nhanh đồng đội…
-

Tiêu chuẩn sử dụng an toàn máy móc, thiết bị chuyên dùng…
Nhằm thỏa mãn nhu cầu an tồn của các nhân viên trong cơng ty. Các nhân viên

ký hợp đồng một năm trở lên đều được tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội,
tham gia cơng đồn và được hưởng các tiêu chuẩn của người lao động theo luật định.
Ngồi ra cơng ty cịn mua riêng bảo hiểm tai nạn cho mọi nhân viên trong công ty nhằm
giảm những rủi ro và tổn thất của nhân viên khi bị tai nạn dù trong hay ngồi giờ làm
việc.
Có phụ cấp cho các trường hợp ma chay, nghỉ dưỡng sức … theo qui định của công ty
và do cơng đồn quản lý.

2.2.1.3 Chương trình đào tạo và phát triển

Trang 7


Nhân viên được trang bị nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ tự tin hơn khi giải quyết
công việc của chính mình và cởi mở hơn khi hợp tác với người khác, bộ phận khác để
giải quyết những công việc chung vì mục tiêu chung của cơng ty, giúp họ dễ hịa nhập
với các bộ phận khác trong cơng ty: Thỏa mãn nhu cầu an toàn (tự tin hơn trong công
việc), nhu cầu xã hội (biết cách hợp tác với các thành viên trong nhóm và khác nhóm).
Sự chuyển đổi cơng tác giúp nhân viên có cơ hội học hỏi và được đương dầu với
những thách thức mới: nhu cầu tự hồn thiện.
Mỗi năm, cơng ty lên kế hoạch cơng việc cũng như kế hoạch huấn luyện và đào
tạo nhằm đáp ứng được những yêu cầu của công việc được giao cho những năm tới.
Nhưng việc lập kế hoạch đào tạo hàng năm chỉ mang tính hình thức vì số lượng lao
động biến động liên tục.
Các môn cung cấp về kỹ năng hay kiến thức có thể được chia làm 2 dạng:
Dạng về chuyên môn: Thông thường các nhân viên hiện trừơng được tập huấn

các công việc cơ bản. Do đặc trưng nghành xây dựng, cán bộ quản lý sẽ sắp xếp các
nhân viên làm việc theo tổ, các nhân viên mới sẽ học tập thực tế những thao tác các
nhân viên lành nghề. Các nhân viên bộ phận kỹ thuật, giám sát, quản lý được bố trí học
các lớp tập huấn ngắn hạn hay các lớp dài hạn còn hạn chế về số lượng, khuyến khích
các nhân viên tự tìm tịi học hỏi nâng cao chun mơn nghiệp vụ, tuy nhiên chưa thực
sự quan tâm các lớp quản lý cho nhân viên.
Trong quá trình giám sát hoạt động các nhân viên, người quản lý xem xét
chuyển đổi công tác một số vị trí cho phù hợp năng lực và tình trạng sức khoẻ của nhân
viên.
Việc chuyển đổi cơng tác có thể xảy ra khơng chỉ bên trong một bộ phận mà cịn
có thể qua một bộ phận khác, và chỉ nên chuyển sang những bộ phận mới có ít sự khác
biệt để nhân viên không cảm giác mất phương hướng khi cơng tác bộ phận mới.
Ví dụ: thơng qua chương trình huấn luyện và đào tạo, trưởng bộ phận có thể lên kế
hoạch huấn luyện và đào tạo người thay thế, đồng thời lên kế hoạch trang bị những
kiến thức cần thiết cơ bản của bộ phận mới mà nhân viên có thể sẽ qua cơng tác sau này
theo nguyện vọng.

Trang 8


Việc chuyển đổi cơng tác là khơng có tính bắt buộc. Sự thun chuyển cơng tác có
được khi xuất phát từ yêu cầu hoạt động kinh doanh, sự thoả thuận của nhân viên, giữa các
trưởng bộ phận. Nhân viên muốn ra đi thường phải có trách nhiệm hướng dẫn chính cho người
thay thế có đủ khả năng thực hiện cơng việc sau khi họ chuyển cơng tác.

2.2.1.4 Chính sách khen thưởng
Chính sách khen thưởng bao gồm: khen thưởng cá nhân và khen thưởng nhóm.
Nguyên tắc khen thưởng:
− Nhấn mạnh đến thành công hơn là lỗi lầm.
− Thông báo khen thưởng cho nhân viên một cách rộng rãi.

− Thông báo khen thưởng trực tiếp cho cá nhân, nhóm một cách tơn trọng.
− Sự khen thưởng phải được thực hiện sao cho người được nhận cảm thấy tự hào
với đóng góp đặc biệt của họ trong công việc kinh doanh của công ty.
− Chọn thời điểm phải thích hợp.
− Thơng tin dùng thông báo về giải thưởng phải rõ ràng và cho thấy mối quan hệ
giữa khen thưởng và thành quả mà nhân viên đạt được.
− Khuyến khích sự khen thưởng xuyên suốt trong tổ chức.
Những phần thưởng:
− Huấn luyện trong tương lai, vị trí mới cho họ trong những dự án, những phản
hồi ngợi khen trên những kết quả mà nhân viên đạt được, tăng lương.
− Món quà có biểu tượng của công ty
− Tổ chức đi du lịch hang năm.
2.2.1.5 Cách đánh giá nhân viên
Hệ thống đánh giá bao gồm:
Về phía nhân viên
Cuối mỗi năm tài chính mỗi nhân viên tự đánh giá công việc và phẩm chất cá
nhân gởi trưởng bộ phận bao gồm các mục:
- Liệt kê và đánh giá những hoạt động trong năm vừa qua.
- Đưa ra những kế hoạch định làm trong năm mới.
- Những mong đợi về nghề nghiệp.
Trang 9


Nhằm mục đích cho người quản lý trực tiếp biết những cơng việc mà mình
mong muốn làm trong tương lai. Dựa vào đó người quản lý trực tiếp sẽ lên kế hoạch
đào tạo và chuyển cơng tác khi có điều kiện.Tuy nhiên việc chuyển công tác này sẽ phụ
thuộc rất nhiều vào những yếu tố như: năng lực nhân viên đó, khi nhân viên đi họ phải
đào tạo để có người thay thế họ trong nhiệm vụ hiện tại để trưởng bộ phận hiện tại có
thể cho phép họ đi, trưởng bộ phận mới sau khi phỏng vấn đồng ý nhận, và nhất là do
nhu cầu cơng việc...

Về phía người quản lý trực tiếp:
- Đánh giá những đóng góp của các nhân viên thuộc cấp và phân loại mức độ
đóng góp.
- Phân tích những mặt mạnh và yếu của từng nhân viên để có kế hoạch đào tạo.
- Đóng góp cho bảng kế hoạch hoạt động và hướng phát triển nghề nghiệp tương
lai của nhân viên thuộc cấp.
- Đề nghị nâng bậc hay nâng lương khi nhân viên thuộc cấp đạt những yêu cầu
do công ty đề ra.

Chương 3 : Cơ sở lý luận về trung thành nhân viên
3.1.Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
3.1.1 Khái niệm:
Allen &Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết
với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ:
•

Tình cảm thật sự của họ

•

Đđiều kiện làm việc tốt hơn

•

Những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Trang 10


Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn
duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung

thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong
nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ
chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị
lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001).
Theo Johnson (2005) ngày nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ
hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà
tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung
Theo Jaerid Rossi (trích lại từ Penelope Trunk (2007) “ Giống như chức năng
của thời gian, lịng trung thành là ý tưởng hẹn ước, cơng việc chỉ thực sự hấp dẫn khi
thường xuyên được học hỏi”. Ngược lại, “Các công ty không muốn sự trung thành mù
quáng, hình thức trung thành tốt nhất là khi cả cơng ty và nhân viên cùng có lợi”.
Theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên là
khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành cơng của tổ chức và tin rằng làm việc cho
tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mơ hình thang đo lịng trung
thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung
thành bao gồm : “Sẵn lịng giới thiệu cơng ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn
lịng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với cơng
ty”.
Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngơi sao trong ba
năm cịn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi. Tuy nhiên, quan
điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và cịn gặp
khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung
thành của Mowday và các cộng sự (1979), cùng với thang đo lòng trung thành của nhân viên
của Man Power (2002).

3.1.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lịng trung thành của nhân viên
Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí
thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân
viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá.
Trang 11

- Về mặt doanh thu: các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt
hơn cả những gì khách hàng mong đợi và ln có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt
nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty
những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
- Về mặt chi phí: những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từ
chối những lời chào mời từ đối thủ, khơng chủ động tìm cơng việc mới và ln giới thiệu cơng
ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột
chi phí trong bảng cân đối kế tóan của cơng ty, vì cơng ty sẽ tránh được những khỏan chi phí
đáng kể cho việc thay thế nhân viên.

3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên
3.2.1 Thu nhập/lương cao
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các
nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục
tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả cơng, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều
hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích
thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
- Thu hút nhân viên : Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu
hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương
- Duy trì những nhân viên giỏi : để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà cịn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh
nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên : tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập
của người lao động : lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu
quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên.
- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật : những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau
đây : quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định

về lao động trẻ em, các khỏan phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như
bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động.
Trang 12


Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an
tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của
mình nhiều hơn. Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động
này thể hiện ở những khía cạnh sau :
o Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống
hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong cơng việc.
o Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng
với thu nhập của mình.
o Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với cơng việc mà họ phụ trách.
o Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong công việc
hơn.

3.2.2 Điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì mơi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hòan
thành tốt nhiệm vụ. Người lao động khơng thích những mơi trường làm việc nguy
hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi
trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với
các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp (Lam, 1998).
3.2.3 Sự phù hợp mục tiêu
Sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù
hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994; Vancouver &
Schmitt, 1991). Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp
cá nhân-tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân
với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O’Reilly & ctg, 1991).

Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân-môi trường bao gồm sự phù hợp cá
nhân-nhóm và cá nhân-cơng việc. Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân-tổ chức (sự phù
hợp mục tiêu) là cơ sở dự đóan quan trọng nhất trong nhiều yếu tố được nghiên cứu
(Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000). Sự phù hợp mục tiêu được kết hợp
với những kết quả hành vi và ảnh hưởng, ví dụ như tại chức lâu hơn, tận tâm với tổ
Trang 13


chức hơn và thực hiện công việc tốt hơn (O’Reilly & ctg, 1991; Vancouver & Schmitt,
1991). Nghiên cứu trong hoạch định bán hàng chỉ ra rằng sự phù hợp mục tiêu là điều
kiện tiên quyết cho thái độ làm việc tích cực và các hành vi nhân viên (Netemeyer &
ctg, 1997). Cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trị quan trọng trong
lĩnh vực dịch vụ và bán lẻ. Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức
có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá
trị của nó (Hartline & ctg, 2000).
3.2.4 Hỗ trợ từ cấp trên
Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu
(Podsakoff & ctg,1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân
nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg,
1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên cơng
bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm
thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000).
3.2.5 Đồng nghiệp ủng hộ
Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự
thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết,
thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc,
biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao
động
3.2.6 Khen thưởng cơng bằng
Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen

thưởng xứng đáng với áp lực cơng việc và vai trị họ hịan thành (Netemeyer & ctg,
1997). Khen thưởng công bằng được xây dựng dựa trên khái niệm về công bằng phân
phối (Lane & Messe, 1971). Khái niệm công bằng chứa đựng cả sự công bằng phân
phát và thủ tục. Dù sao đi nữa, nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng sự công bằng phân
phối quan trọng trong mối quan hệ việc làm hơn là công bằng thủ tục (Netemeyer &
ctg, 1997; Organ, 1998).

Trang 14


Lý thuyết công bằng chỉ ra mỗi cá nhân tuân theo một quy tắc công bằng riêng
chi phối thái độ và hành vi của họ (Lane & Messe, 1971). Điều này cho thấy nhân viên
được khen thưởng công bằng sẽ có quan điểm tích cực hơn và sẵn sàng hành động theo
chiều hướng hỗ trợ tổ chức.
3.2.7 Trao quyền
Sự trao quyền tồn tại khi những người giám sát tin vào khả năng ra quyết định
của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger & Kanungo,
1998; Hartline & ctg, 2000). Sự trao quyền gần nghĩa với tự quản nhiệm vụ (Singh,
2000, Varca, 2001). Trung tâm của cả hai khái niệm này là sự sẵn sàng của người giám
sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng sáng kiến.
Sự trao quyền có thể là một cơng cụ để tăng hiệu quả tổ chức. Bởi vì, nó có thể nâng
cao niềm tin vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên (Conger & Kanungo,
1988). Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với

3.3 Mơ hình nghiên cứu
Mơ hình lịng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979)

Trang 15

Mơ hình đề nghị nghiên cứu

Trang 16


3.4 Định nghĩa các biến
Trang 17


3.4.1 Thang đo thành phần
Thu nhập

1

Mức lương hiện tại của tôi là tương xứng với năng lực làm việc
của tôi

Q1.1

2
3

Tôi hịan tồn sống tốt với mức lương hiện tại của tôi
Tôi cho rằng công ty tôi đang làm việc trả lương rất công bằng
Điều kiện làm việc thuận lợi

Q1.2
Q1.3

4

Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của tôi tại nơi tơi làm việc rất
tốt
Phịng ốc nơi tơi làm việc thóang mát làm cho tôi cảm thấy rất
thỏa mái
Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với cơng việc
của tơi
Tơi cảm thấy rất an tịan tại nơi làm việc của tôi
Sự phù hợp mục tiêu

Q2.1

Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc
của tổ chức
Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra
Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức
Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ chức
Hỗ trợ từ cấp trên

Q3.1

Tơi ln ln có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh
vực
Cấp trên luôn luôn hỗ trợ tôi khi vấn đề vừa nẩy sinh
Tôi thường nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi sự việc xấu đi
Đồng nghiệp ủng hộ

Q4.1

Cấp trên của tôi luôn lắng nghe ý kiến và quan tâm đến lợi ích

của nhân viên
Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và dễ
tiếp cận
Khen thưởng công bằng

Q5.1

Tôi được xét thưởng cơng bằng trong việc hịan thành vai trị
của tơi
Tơi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc
Tôi được xét thưởng công bằng qua những nổ lực bỏ ra
Tôi được xét thưởng công bằng khi làm việc dưới áp lực cao

Q6.1

5
6
7
8
9
10
11

12
13
14
15
16

17

18
19
20

Trang 18

Q2.2
Q2.3
Q2.4

Q3.2
Q3.3
Q3.4

Q4.2
Q4.3

Q5.2

Q6.2
Q6.3
Q6.4


21

Tơi được xét thưởng cơng bằng khi hịan thành tốt công việc
Trao quyền

Q6.5

22
23
24
25
26

Cấp trên phân công công việc và để tôi tự thực hiện
Cấp trên trao quyền cho tôi ra quyết định
Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của tơi
Cấp trên khuyến khích tơi sử dụng quyền quyết định được trao
Cấp trên tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi

Q7.1
Q7.2
Q7.3
Q7.4
Q7.5

3.4.2 Thang đo sự trung thành Sự trung thành

1
2
3

Sự trung thành
Tơi sẵn lịng giới thiệu với mọi người về cơng ty của mình như một Y1
nơi làm việc tốt
Tôi tự hào giới thiệu với mọi người về sản phẩm/dịch vụ của công
Y2

ty
Tôi sẽ ở lại làm việc lâu dài với cơng ty mặc dù có nơi khác đề nghị Y3
mức lương hấp dẫn hơn

3.5 Các giả thuyết nghiên cứu:
H 1: Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
H 2 : Điều kiện làm việc thuận lợi làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
H 3 : Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
H 4 : Có sự hỗ trợ từ cấp trên làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
H5 : Được đồng nghiệp ủng hộ thì nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
H 6 : Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
H 7 : Được trao quyền ra quyết định trong công việc làm cho nhân viên trung thành
với tổ chức hơn.
Tóm tắt chương: Chương này dẫn các khái niệm, yếu tố tác động lòng trung
thành và xây dựng mơ hình nghiên cứu gồm 7 thành phần Thu nhập, Điều kiện làm
việc thuận lợi ,Sự phù hợp mục tiêu , Hỗ trợ từ cấp trên , Đồng nghiệp ủng hộ , Khen
thưởng công bằng , Trao quyền , Sự trung thành với 26 biến quan sát; biến trung thành
gồm 3 biến quan sát.

Chương 4 Kết quả nghiên cứu
Trang 19


4.1. Quy trình nghiên cứu:

Cơ sở lý
thuyết

Thảo
luận

nhóm

Mô hình đề nghị,
Bảng câu hỏi sơ bộ

Khảo sát

Khảo sát thử

Bảng câu hỏi
chính thức

Xử lý số liệu

Cronbach’s alpha, EFA,
hoài quy

Viết báo cáo tổng hợp

4.2. Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu :
4.2.1 Phương pháp chọn mẫu :
Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên với 250 bảng câu hỏi đến 250 lao động
đang lam việc tại công ty thu về 210 bản. Trong số 210 thu về được 177 phiếu hợp
lệ.
4.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu :
4.2.2.1 Kiểm định sơ bộ thang đo:

Trang 20

Độ tin cậy được dùng để mô tả độ lỗi của phép đo, bởi vì ta khơng thể biết chính
xác mức độ biến thiên của biến đúng và biến lỗi, khơng thể tính được trực tiếp mức độ
tin cậy của thang đo. Tuy nhiên, chúng ta có thể thiết lập độ tin cậy dựa vào hệ số
Cronbach Alpha. Hệ số này cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu
hỏi, được dùng để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến (Bob
E.Hays, 1983).
Thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hai công cụ là hệ số Cronbach
Alpha và phân tích nhân tố. Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại các biến
“rác”, các biến có hệ số tương quan tổng biến (Corrected item total correlation) nhỏ
hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6
(Nunnally & Bernstein, 1994).

Biến quan sát
Thu nhập

Phương sai
thang đo nếu
loại biến

Trung bình thang
đo nếu loại biến

Hệ số
tương
quan biến
tổng

Giá trị
Alpha nếu
loại biến

này

Alpha = .7589

Q1.1

5.8873

5.2595

0.5935

0.6728

Q1.2

6.0774

5.6867

0.5482

0.724

Q1.3

5.9333

5.0475

0.6286

0.630

Q2.1

10.592

9.654

0.6742

0.7875

Q2.2

10.5623

9.365

0.7101

0.711

Q2.3

10.473

9.527

0.0715

0.778

Q2.4

10.29

10.689

0.5675

0.8323

Q3.1

11.141

7.55

0.559

0.750

Q3.2

10.79

8.002

0.628

0.723

Q3.3

11.357

7.575

0.606

0.731

Q3.4

11.452

7.571

0.599

0.734

Q4.1

6.9582

4.35

0.6341

0.7415

Q4.2

70.22

4.15

0.729

0.636

Q4.3

6.783

4.802

0.58

0.795

Q5.1

3.776

1.324

0.564

0.722

Q5.2

3.803

1.114

0.475

0.727

Q6.1

13.176

20.229

0.704

0.913

Q6.2

13.117

20.240

0.832

0.901

Điều kiện

Phù hợp mục tiêu

Hổ trợ từ cấp trên

Đồng nghiệp ủng hộ

Khen thưởng công bằng

Alpha = .8347

Alpha = .787

Alpha = .799

Alpha = .841

Alpha = .912

Trang 21


Q6.3

13.0949

19.687

0.832

0.901

Q6.4

13.1501

20.215

0.773

0.911

Q6.5

12.847

19.931

0.809

0.907

Q7.1

13.9868

17.4777

0.4982

0.888

Q7.2

14.4879

15.1044

0.6932

0.844

Q7.3

14.2781

14.918

0.8069

0.815

Q7.4

14.2649

15.0359

0.7622

0.824

Q7.5

14.0993

15.5366

0.7328

0.843

Y1

7.017

4.678

0.7763

0.741

Y2

6.916

5.325

0.729

0.784

Y3

7.597

5.087

0.618

0.865

Alpha = .871

Trao quyền

Alpha = .837

Trung Thành

Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo: các biến đều đạt yêu cầu.
4.2.2.2 Phân tích nhân tố:
Sau khi đánh giá thang đo thơng qua độ tin cây tiến hành phân tích nhân tố

Hệ số (Kaiser – Meyer – Olkin) KMO là một chỉ số dùng để xem xét sự thích

hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO> 0.5 có ý nghĩa là phân tích nhân tố là thích
hợp, cịn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng khơng thích
hợp với các dữ liệu. (Trọng & Ngọc, 2005).
Các biến có hệ số truyền tải (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại, điểm dừng
khi Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1
và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988).
Phép trích Principal axis factoring với phép quay Promax sẽ được sử dụng trong
phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập. Dùng phương pháp trích nhân tố
Principal axis factoring với phép quay Promax sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác
hơn dùng phương pháp Principal component với phép quay Varimax (Gerbing &
Anderson, 1988).
Từ 26 biến quan sát được đưa vào phân tích thì loại biến Q7.1 vì hệ số truyền
tỉa thấp. sau đó đưa 25 biến tiếp tục phân tích nhân tố theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn
hơn 1 thì chỉ có 6 nhân tố được rút ra.

1
Q6.2
Q6.3

2

3

0.95
0.89

Trang 22

4

5

6


Q6.5
Q6.1
Q6.4
Q7.3
Q7.4
Q7.2
Q7.5
Q5.1
Q4.2
Q5.2
Q4.1
Q4.3
Q2.3
Q2.2
Q2.1
Q2.4
Q3.2
Q3.3
Q3.4
Q3.1
Q1.3
Q1.2
Q1.1

0.822

0.785
0.741
0.913
0.820
0.761
0.643
0.814
0.765
0.68
0.651
0.595
0.862
0.822
0.730
0.531
0.725
0.711
0.670
0.541
0.751
0.692
0.653

Từ bảng trên ta thấy biến quan sát Q4.1, Q4.2, Q4.3, Q5.1, Q5.2 tập hợp lại vì
vậy các thành phần “Hỗ trợ từ cấp trên” và “Đồng nghiệp ủng hộ”có thể đặt lại thành
“Quyết định quản lý” Q4, đồng thời Q6, Q7 tương ứng thành Q5, Q6.
4.3 Mơ hình điều chỉnh
4.3.1Mơ hình đề nghị nhgiên cứu

Trang 23

Trang 24


4.3.2 Giả thuyết
H1: Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
H 2 : Điều kiện làm việc thuận lợi làm cho nhân viên trung thành với tổ chức
hơn.
H 3 : Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
H 4 : Quyết định quản lý phù hợp làm cho nhân viên trung thành với tổ chức
hơn.
H 5 : Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
H 6 : Được trao quyền ra quyết định trong công việc làm cho nhân viên trung
thành với tổ chức hơn.
4.4 Phân tích kết qua nghiên cứu
4.4.1 Thơng tin mẫu
Bảng 4.1: Bảng thơng tin theo giới tính
Frequency
2 Nu

Cumulative
Percent

162

77.14

92

92

15

7.14

8

8

84.29

100.00

100.00

33

15.71

210

1 Nam

Valid
Percent

177

Valid

Percent

100.00

Valid
Percent

Cumulative
Percent

Total
Missing

System
Total

Bảng 4.2 : Bảng thông tin theo tuổi
Frequency
Valid

Percent

1.00 duoi 20
28

13.33

15.82

15.82

21

10.00

11.86

11.86

94

44.76

53.11

53.11

27

12.86

15.25

15.25

177

84.29

100.00

100.00

33

15.71

210

100.00

2.00 tu 20 den 30
3.00 tu 31 den 40
4.00 tu 41
Total
Missing
Total

System

Trang 25