TẠO ĐỘNG lực làm VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN

Khóa luận tốt nghiệp

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Mọi thứ của cải trên trái đất đều trở nên vô nghĩa nếu như không có con người và
cuộc sống sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có lao động. Chính lao động đã đưa con
người thoát khỏi giới động vật và tạo nên một thế giới văn minh. Chính vì vậy việc
phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược dài hạn và trọng điểm của nhiều quốc gia.
Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, quan trọng nhất đối với sự tồn vong và
phát triển của dân tộc.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ sự cạnh tranh càng ngày càng gay
gắt, mọi khoảng cách, giới hạn về địa lý đang dần bị xoá bỏ. việc gia nhập tổ chức
thương mại quốc tế WTO là một cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức cho nền kinh tế
thị trường còn non trẻ của Việt Nam.
Được coi là một trong những đất nước có nguồn nhân công rẻ, Việt Nam trở
thành một trong những công xưởng gia công của thế giới. Các doanh nghiệp nước
ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều do vậy tạo nên nhiều khu công nghiệp,
nhiều cơ hội việc làm cho người lao động. Nhưng việc kinh doanh ở một đất nước
khác sẽ có nhiều khó khăn với các doanh nghiệp nước ngoài, bởi vì sự khác biệt về
văn hoá, về thói quen cũng như tác phong làm việc.
Mặt khác, chúng ta không nên xem nguồn nhân công rẻ là một lợi thế cạnh tranh
của Việt Nam trên trường quốc tế. Vấn đề đặt ra là tại sao nhân công Việt Nam lại rẻ?
Phải chăng nhân công Việt Nam làm việc không năng suất? Hay những sản phẩm họ
làm ra không đạt yêu cầu? Hay họ sẵn sàng chấp nhận mức lương rẻ hơn công sức lao
động của mình?...
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để vừa thoả mãn lợi ích của các doanh nghiệp vừa
thoả mãn lợi ích của người lao động. Lợi ích của các doanh nghiệp chính là lợi nhuận,
muốn có lợi nhuận thì phải giảm tối đa chi phí, trong đó có chi phí nhân công. Mà chi
phí nhân công của doanh nghiệp lại chính là nguồn thu nhập của nhân viên. Vậy không
thể thoả mãn được lợi ích cả hai bên?

SVTH: Bùi Thị Phúc

1


Khóa luận tốt nghiệp
Vấn đề này có thể giải quyết bằng cách giảm chi phí biến đổi trên một đơn vị sản
phẩm bằng cách tăng năng suất lao động. Với nguyên tắc tốc độ tăng sản lượng nhanh
hơn tốc độ tăng chi phí. Để đảm bảo nguyên tắc này, biện pháp tốt nhất là tạo động lực
làm việc cho nhân viên của mình.
Công ty Prex Vinh là một công ty vốn đầu tư hoàn toàn từ nước ngoài. Đuợc tách
từ Công ty Kido Hưng Yên, bắt đầu sản xuất hoạt động từ tháng 3 năm 2011. Với số lao
động dự kiến tuyển dụng là 4000 công nhân. Chính vì vậy nhiệm vụ cấp thiết bây giờ
chính là thu hút nguồn lao động. Theo thống kê của Công ty trên 50% số người đến
phỏng vấn được hỏi: “Nguồn thông tin nào mà anh chị biết được Công ty chúng tôi đang
tuyển dụng.” trả lời là từ những người quen làm việc trong Công ty. Chính vì vậy tôi
quyết định chọn đề tài này để nghiên cứu với mục đích tìm hiểu về động lực làm việc
của công nhân viên trong Công ty. Từ đó có biện pháp nâng cao động lực làm việc cho
công nhân góp phần tăng hình ảnh của Công ty trong suy nghĩ của nguời lao động là
một biện pháp kích thích gián tiếp trong quá trình thu hút lao động tại địa phương.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Đánh giá động lực làm việc của nhân viên Công ty PREX Vinh. Xác định các
yếu tố tác động tới động lực làm việc.
 Tìm hiểu mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc của
các nhân viên Công ty PREX Vinh
 Đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc đồng thời gia tăng mức độ
hài lòng của nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ công nhân viên Công ty PREX Vinh
Địa điểm nghiên cứu: Tại Công ty PREX Vinh khu công nghiệp Lạc Sơn- Đô

Lương- Nghệ An.
Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong 3 tháng bắt đầu từ ngày
1/2/2012 đến 1/5/2012
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp phân tích thống kê:
Bằng cách phân tích các chỉ số, số tuyệt đối, số tương đối. Đề tài nghiên cứu về
động lực lao động nên các số liệu thông kê chủ yếu về biến động tình hình lao động.
SVTH: Bùi Thị Phúc

2


Khóa luận tốt nghiệp
Tình hình tăng giảm lượng lao động, lượng hồ sơ xin việc và số lượng công nhân nghỉ
việc trong vòng một năm qua. Từ đó có thể đưa ra đánh giá về tình hình động lực làm
việc, mức độ thu hút, và sử dụng lao động của Công ty PREX Vinh.
 Phương pháp thu thập dữ liệu, điều tra, phỏng vấn:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập từ các tài liệu, sách báo, tạp chí khoa học và các khóa luận ở trường đại
học. Các thông tin từ mạng internet, từ các website. Và các số liệu từ Công ty Prex
Vinh về tình hình lao động.
- Thu thập số liệu sơ cấp
Nghiên cứu về động lực làm việc chủ yếu thông qua điều tra phỏng vấn bằng
bảng hỏi. Thu thập đánh giá của công nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực
làm việc của họ. Bảng hỏi được thiết lập dựa trên các yếu tố tác động tới động lực làm
việc. Dùng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5 tương ứng với ý kiến đánh giá từ
“hoàn toàn không đồng ý” đến “ hoàn toàn đồng ý”.
Ngoài ra bảng hỏi còn thu thập thông tin về tuổi tác, thu nhập, trình độ và bộ
phận để so sánh động lực làm việc của các đối tượng khác nhau.
 Phương pháp chọn mẫu

Tiến hành khảo sát theo phương pháp chọn mẫu đại diện.
Tổng số mẫu là 185, được chon theo phương pháp phân tầng thực địa. Để đảm
bảo đủ số phiếu hợp lệ, nghiên cứu tiến hành phát 200 bảng hỏi.
Số mẫu nghiên cứu được phân bổ như sau:
Bộ phận

Số lao động

%

Mẫu

May

581

76,3

141

Kho

18

2,4

4

Cắt

31

4,1

8

QC

48

6,3

12

Máy

22

2,9

5

Văn phòng

61

8,0

15

Tổng

761

100,0

185

SVTH: Bùi Thị Phúc

3


Khóa luận tốt nghiệp
5. Kết cấu đề tài
Phần 1: Đặt vấn đề
Trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp
nghiên cứu.
Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
- Lý luận về động lực làm việc, các yếu tố tác động đến động lực làm việc, các
học thuyết về động viên
- Thực trạng chung về nguồn nhân lực Việt Nam
Chương 2: Phân tích, đánh giá về động lực làm việc của công nhân viên Công ty
Prex Vinh.
- Tổng quan về Công ty Prex Vinh
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên
Công ty Prex vinh.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc
- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân viên Công ty Prex Vinh

Chương 3: Đề ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân
viên Công ty Prex Vinh
Phần 3: Kết luận và kiến nghị
- Đưa ra kết luận cho đề tài
- Đề xuất các kiến nghị đối với ban lãnh đạo Công ty Prex Vinh nhằm cải thiện
và nâng cao động lực làm việc cho công nhân viên.
- Đề xuất hướng phát triển đề tài.

SVTH: Bùi Thị Phúc

4


Khóa luận tốt nghiệp

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
A. Cơ sở lý luận
1.1 Các khái niệm
1.1.1 Khái niệm lao động
Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất và
các giá trị tinh thần của xã hội. Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là
nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước.
(Trích Luật Lao động )
1.1.2 Khái niệm động lực làm việc
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn
tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho
câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách
tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì?

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của
mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.Động lực làm việc là một
động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt đuợc mục
tiêu mong đợi.
1.1.3 Khái niệm tạo động lực
Thế nào là tạo động lực?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong
tổ chức muốn xây dựng Công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp
kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm
việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.
Ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của
người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp
kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
SVTH: Bùi Thị Phúc

5


Khóa luận tốt nghiệp
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao
động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục
đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của
người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và
nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao
động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một

cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua
trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của Công ty thường phụ thuộc vào việc sử
dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
1.2 Lý do phải tạo động lực
Như trên chúng ta đã biết muốn giảm chi phí sản xuất có thể giảm bằng cách
giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Muốn vậy chúng ta phải tăng năng suất lao
động, một trong những biện pháp để tăng NSLĐ hiệu quả chính là tạo động lực làm
việc cho nhân viên. Và phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất cao hơn tốc độ tăng chi phí
nhân công. Đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên làm gia tăng mức độ hài
lòng cho nhân viên về các chính sách của Công ty. Đó là một nguyên nhân dẫn đến
tăng sự trung thành, gắn bó của công nhân viên. Nhất là trong giai đoan khởi đầu cần
thu hút lao động thì việc tạo hình ảnh tốt trong mắt người lao động là một biên pháp
cần thiết. Nếu như mỗi khách hàng là một nguồn quảng cáo cho sản phẩm thì mỗi
nhân viên chính là một nguồn quảng cáo cho hình ảnh của Công ty.
1.3 Các thuyết về động viên
1.3.1 Lý thuyết động viên của Douglas McGregor
Douglas McGregor truyền bá các mối quan hệ con người gần với quản lý vào
những năm 60.
Thuyết X: Cho rằng nhân viên không thích và né tránh công việc, vì thếngười
quản lý phải sử dụng các biện sự bắt buộc, đe dọa và các phương pháp kiểm soát để
làm cho nhân viên phải đáp ứng các mục tiêu.
SVTH: Bùi Thị Phúc

6


Khóa luận tốt nghiệp
Thuyết Y: Cho rằng nhân cá nhân coi công việc như chơi, hay nghỉ ngơi, và
thưởng thức sự hài lòng khi được kính trọng và các nhu cầu thật sự của bản thân.

Thuyết Z: Được William Ouchi giới thiệu vào năm 1981 và được dựa trên
phương pháp nhật bản hướng đến việc động viên nhân viên, nhấn mạnh vào sự tin
tưởng, chất lượng, tập thề quyết định, và giá trị văn hóa
1.3.2 Thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:
nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có
đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu
không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ
không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những
nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui
vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc
cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến
các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...
Chi tiết nội dung tháp nhu cầu:

(Nguồn: bài giảng Marketing căn bản- Trần Minh Đạo)
Sơ đồ 1.1: Hệ thống thang bậc nhu cầu của maslow
SVTH: Bùi Thị Phúc

7


Khóa luận tốt nghiệp
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được
liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến
các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn

ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp
ứng đầy đủ.
Năm tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:


Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) -

thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi


Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn

thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo


Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình
yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy


Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác

được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng


Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng

tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công
nhận là thành đạt

1.3.3 Thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý
giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát
hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông
thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và
ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn.
SVTH: Bùi Thị Phúc

8


Khóa luận tốt nghiệp
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được
gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai
nhân tố:
Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng
của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
 Chế độ, chính sách của tổ chức đó
 Sự giám sát trong công việc không thích hợp
 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
 Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng
 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng
Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
 Đạt kết quả mong muốn (achievement)
 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
 Trách nhiệm (responsibility)
 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
 Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)
1.3.4 Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh
ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng
đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự
đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
SVTH: Bùi Thị Phúc

9


Khóa luận tốt nghiệp
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân
tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả
công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công
việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công
việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng
trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết

phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt
được kết quả tốt nhất."
1.3.5 Thuyết của David Mc Clelland
David C. McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu cầu
thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu
tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay
còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.
 Nhu cầu thành tích (achievement motivation):Một người có nhu cầu thành tích
thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình,
thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của
mình một cách rõ ràng. Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt
hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:
Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.
Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
 Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Những người có nhu cầu
quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu
có lợi cho họ.
 Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên minh
mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu
liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh,
mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
SVTH: Bùi Thị Phúc

10


Khóa luận tốt nghiệp
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ

thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không
nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ chỉ
quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt.
Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành
công trong quản lý.
Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được
khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương
trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể học những
khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc. Chương trình đào tạo đặc
biệt hữu ích đối với những nhân viên hoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh tranh cao
về thành tích như bán hàng.
Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích
cao. Thông thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh
hưởng, chi phối người khác. Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt
thành tích cao không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá
nhân sẽ giảm động lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào
các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ
sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với
sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt
động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân,
tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so
với đồng nghiệp.
Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì
người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh,
để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục
tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của
con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của
công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu
SVTH: Bùi Thị Phúc

11


Khóa luận tốt nghiệp
những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những
người có động lực thành tích cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định
hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát
triển động lực thành đạt ở người lao động.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội
thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu
liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo
điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.3.6 Thuyết ERG
Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn,
mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ
với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan
hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời
gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là
sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng
đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì
một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
1.3.7 Thuyết mong đợi
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào
để đạt mục tiêu?)
SVTH: Bùi Thị Phúc

12


Khóa luận tốt nghiệp
 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ
được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên,
nếu nhân viên đó biết được rằng Công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để
lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong Công
ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Biện pháp:
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để
đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc


Chọn nhân viên phù hợp với công việc.



Đào tạo nhân viên tốt.



"Phân vai" rõ trong công việc.



Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.



Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả


Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.



Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.



Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn


Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)



Cá biệt hóa phần thưởng.



Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

SVTH: Bùi Thị Phúc

13


Khóa luận tốt nghiệp
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân
1.4.1.1 Nhu cầu của nhân viên
Con người ở những thời điểm khác nhau thì có nhưng nhu cầu khác nhau trong
đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ. Khi
nhu cầu được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc
nữa mà lại xuất hiện nhu cầu khác sẽ đóng vai trò này.
Vì vậy nhà quản trị cần nắm bắt được nhu cầu của nhân viên để có các biện pháp
động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc.
1.4.1.2. Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây được hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức

hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những
hành vi khác nhau. Khi nhân viên ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc
giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi.
Vì vậy những người có những vị trí khác nhau hoặc trình độ khác nhau sẽ có
những biện pháp khuyến khích khác nhau. Ví dụ như những người giàu ý chí, tham
vọng thì sẽ cần những biện pháp khuyến khích thăng tiến hơn là khuyến khích về
luong bổng.
1.4.1.3 Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của
con người. Nó được biểu hiện bằng thái độ hành vi của con người đối với bản thân, gia
đình và xã hội.
Tính cách của mỗi người sẽ quyết định hành vi của họ và mỗi loại tính cách lại
phù hợp với từng công việc khác nhau. Chính vì vậy đặc điểm tính cách có thể ảnh
hưởng tới động lực làm việc của mỗi người.
1.4.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người.
Khả năng còn gọi là năng khiếu cá tính của mỗi người giúp con người làm việc
tốt một công việc, Khi họ hoạt động trong lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được
phát huy tối đa, kết quả thu được cao hơn những người khác.
SVTH: Bùi Thị Phúc

14


Khóa luận tốt nghiệp
Đánh giá đúng khả năng, năng lực của mỗi người là cơ sở để nhà quản lý sử
dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi
họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết
rằng họ sẽ làm việc tốt nhất khi làm công việc đó.
1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc
Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong

muốn, ngược lại họ sẽ cảm thấy thế nào khi khi nhận được một công việc phù hợp với
khả năng sở trường của họ…Những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất
làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên. Đặc điểm của công việc ảnh hưởng rất lớn
tới động lực làm việc. Tùy thuộc vào đăc điểm của từng loại công việc kết hợp với đặc
điểm của từng người mà năng suất lao động từ đó tăng lên hay giảm xuống.
Vì vậy người quản lý cần nắm rõ đặc điểm của loại hình công việc để có những
sắp xếp công việc phù hợp.
1.4.3 Đặc điểm của tổ chức
Tất cả các tổ chức đều hoạt động dựa trên những quy định chung. Nhưng đặc
điểm và hoàn cảnh của mỗi tổ chức đều khác nhau. Với những đặc trưng khác thì
không thể động viên giống nhau. Những tổ chức có đặc điểm nghành nghề khác nhau
có những hình thức động viên khác nhau.
1.5 Các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc
1.5.1 Lương thưởng và phúc lợi
1.5.1.1 Tiền lương
Tiền lương và tiền công là một thành phần của thù lao lao động. Đó là phần thù
lao cố định (thù lao cơ bản) mà người lao động nhận được một cách thường kỳ thông
qua quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Trong đó, tiền lương là số tiền mà người
sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ thực hiện công việc một cách cố định
và thường xuyên theo một đơn vị thời gian, có thể là lương tuần hay lương tháng.
Hiểu một cách chung nhất, tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận
được sau khi kết thúc một quá trình lao động, hoặc là hoàn thành một công việc nhất
định theo hợp đồng lao động.
SVTH: Bùi Thị Phúc

15


Khóa luận tốt nghiệp
Tiền lương có vai trò quan trọng đối với cả người lao động và doanh nghiệp.

Tiền lương có tác dụng bù đắp lại sức lao động cho người lao động. Đồng thời tiền
lương cũng có tác dụng to lớn trong động viên khuyến khích người lao động yên tâm
làm việc. Người lao động chỉ có thể yên tâm dồn hết sức mình cho công việc nếu công
việc ấy đem lại cho họ một khoản đủ để trang trải cuộc sống. Thực tế hiện nay tiền
lương còn được coi như một thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên
nghề nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, tiền lương được coi là một bộ phận của chi phí sản xuất.
Vì vậy, chi cho tiền lương là chi cho đầu tư phát triẻn. Hay tiền lương là một đòn bẩy
quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác tổ chức tiền
lương trong doanh nghiệp công bằng và hợp lý sẽ góp phần duy trì, củng cố và phát
triển lực lượng lao động của mình.
Các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương
Các doanh nghiệp thường có những quan điểm, những mục tiêu khác nhau trong
hệ thống thù lao, nhưng nhìn chung, mục tiêu của hệ thống thù lao nhằm vào hai vấn đề:
+ Hệ thống thù lao để thu hút và gìn giữ người lao động giỏi.
+ Hệ thống thù lao tạo động lưc cho người lao động
Để đạt được hai mục tiêu cơ bản này, doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống thù
lao hợp lý. Đó là sự kết hợp các yêu cầu đối với một hệ thống thù lao và sự tuân thủ
các nguyên tắc trả lương.
Các yêu cầu của hệ thống thù lao:
* Tính hợp pháp: Hệ thống thù lao phải tuân thủ các điều luật về lương tối thiểu,
các quy định về thời gian và điều kiện lao động, các quy định về phúc lợi xã hội như
BHXH, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động.....
* Tính hấp dẫn: thể hiện ở mức lương khởi điểm. Mức lương khởi điểm thường
là một trong những yếu tố cơ bản nhất khiến người lao động quyết định có chấp nhận
việc làm ở doanh nghiệp hay không. Thông thường các doanh nghiệp càng trả lương
cao càng có khả năng thu hút được người lao động giỏi.
* Tạo động lực: Thể hiện ở các mức lương sau mức lương khởi điểm. Các mức
lương này phải có sự phân biệt tương ứng với yêu cầu mức độ phức tạp và kỹ năng
thực hiện cũng như mức độ đóng góp.

SVTH: Bùi Thị Phúc

16


Khóa luận tốt nghiệp
* Tính công bằng: Hệ thống thù lao phải giúp mọi người lao động cảm thấy sự
chênh lệch giữa các công việc khác nhau (công bằng trong nội bộ). Ngoài ra, hệ thống
thù lao của doanh nghiệp phải tương quan với thù lao của các doanh nghiệp khác trong
cùng ngành (công bằng so với bên ngoài)
* Tính bảo đảm: Hệ thống thù lao phải giúp người lao động cảm nhận được thù
lao hàng tháng của mình được bảo đảm ở một mức nào đó và không phụ thuộc vào các
yếu tố biến động khác.
* Tính hiệu suất: Hệ thống thù lao phải mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Hay
hệ thống thù lao phải tính đến một đồng lương bỏ ra thì thu lại được bao nhiêu đồng
lợi nhuận.
Các nguyên tắc trả lương
Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau
Nguyên tắc này bảo đảm được tính công bằng trong phân phối tiền lương giữa
những người lao động làm việc như nhau trong doanh nghiệp. Nghĩa là lao động có số
lượng và chất lượng như nhau thì tiền lương phải như nhau.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng
tiền lương bình quân
Tăng tiền lương và tăng NSLĐ có quan hệ chặt chẽ với nhau. Tăng NSLĐ là cơ
sở để tăng tiền lương và ngược lại tăng tiền lương là một trong những biện pháp
khuyến khích con người hăng say làm việc để tăng NSLĐ.
Trong các doanh nghiệp thường tăng tiền lương dẫn đến tăng chi phí sản xuất kinh
doanh, còn tăng NSLĐ lại làm giảm chi phí cho từng đơn vị sản phẩm. Một doanh nghiệp
thực sự kinh doanh có hiệu quả khi chi phí nói chung cũng như chi phí cho một đơn vị sản
phẩm được hạ thấp, tức mức giảm chi phí do tăng NSLĐ phải lớn hơn mức tăng chi phí

do tiền lương tăng. Nguyên tắc này là cần thiết phải bảo đảm để nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của người lao động.
1.5.1.2 Phúc lợi
Nhân viên luôn xem xét các phúc lợi hơn là khoản tiền lương trực tiếp và các
khoản tiền trả khuyến khích nhân viên. Có 5 loại phúc lợi và dịch vụ chính mà nhân
viên sẽ nhận đươc từ Công ty:
SVTH: Bùi Thị Phúc

17


Khóa luận tốt nghiệp
 Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho nhân
viên và gia đình được đề cầp trực tiếp đến các khoản tài chính cá nhân của nhân viên.
 Các dịch vụ chuyên nghiệp: Một số doanh nghiệp có được các nhân viên
chuyên môn cung cấp các dịch vụ miễn phí cho các nhân viên. Chẳng hạn như phúc
lợi về y tế, phòng đọc, hệ thống gợi ý cho nhân viên.
 Các dịch vụ giải trí. Một số doanh nghiệp tạo cho nhân viên các cơ hội có
được những giờ nghỉ có kết quả như là các chương trình xã hội như: tổ chức các bữa
tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt.
 Các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc được
miễn phí và trợ cấp đi lại.
 Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế...
1.5.2 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc.
Khi làm việc trong một môi trường thoải mái, hòa đồng, cảm nhận thấy sự thích thú thì
công nhân sẽ gắn bó hơn, làm việc một cách hăng say và nhiệt tình. Con người làm
việc hiệu quả nhất khi đáp ứng mọi điều kiện tốt nhất. Theo thuyết ERG ngoài nhu cầu
về tồn tại, con người còn có nhu cầu về giao tiếp. Giao tiếp chiếm phân nửa thời gian

của con người chính vì vậy giao tiếp cũng là một nhu cầu thiết yếu, nên khi được thỏa
mãn nhu cầu đó, sẽ tạo nên sự hài lòng là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy
nhân viên làm việc.
Điều kiện làm việc gồm có môi trường vật chất và môi trường nhân sự (Quan hệ
với đồng nghiệp và cấp trên)
1.5.3 Cách thức bố trí công việc
Theo thuyết của David Mc Clelland mỗi người chúng ta đều có những nhu cầu
riêng trong cuộc sống cũng như trong công việc. Mỗi người lại có khả năng và sở
trường riêng nên khi được sắp xếp công việc hợp lý, phù hợp với khả năng và ước
muốn thì sẽ phát huy hết năng lực của minh. Ngoài việc xác định rõ mong muốn của
từng người cần xác đinh khả năng phù hợp với từng loại công việc để có thể bố trí một
cách hợp lý phát huy hiệu quả công việc một cách tối đa.
Cách thức bố trí công việc được đánh giá thông qua các yếu tố như:
SVTH: Bùi Thị Phúc

18


Khóa luận tốt nghiệp
1.5.4 Sự hứng thú trong công việc
Trong nhịp sống hiện nay con người trở nên năng động vì vậy yêu cầu về công
việc cũng thay đổi. Ngoài một công việc đáp ứng tốt nhu cầu tồn tại cơ bản thì con
người cũng yêu cầu một công việc thú vị nhiều thử thách. Nhưng đặc thù một số ngành
nghề lại muốn có một công việc ổn định, ít căng thẳng. Vì vậy sự hứng thú trong công
việc cũng tác động đến động lực làm việc của một số nhân viên
1.5.5 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Có đến 35% ý kiến khảo sát tại Hội thảo Chiến lược nhân sự cho các doanh
nghiệp lớn cho rằng, để giữ chân người tài họ sẽ sử dụng các biện pháp liên quan đến
cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và 24% cho rằng cần ghi nhận và tôn vinh đóng góp của
nhân sự tài năng.

Chính vì vậy để tạo động lực cho nhân viên làm việc không thể không tính đến
biện pháp động viên bằng cơ hội thăng tiến. Cơ hội thăng tiến cũng nằm trong top
những mục tiêu khi một người quyết định làm việc hay găn bó với Công ty. Nếu nhận
thấy có cơ hội thăng tiến và tương lại tươi sáng thì con người sẽ làm việc tích cực và
hiệu quả hơn để hướng đến mục tiêu đó.
1.5.6 Độ an toàn trong công việc
Độ an toàn trong công việc được hiểu là mức độ ổn định của công việc. Một
công việc ổn định sẽ làm nhân viên yên tâm làm việc. Nếu như con người luôn đối mặt
với nguy cơ mất việc sẽ ảnh hưởng tới thái độ làm việc, Họ sẽ làm việc cầm chừng đủ
để duy trì tình trạng hiện tại. Nếu như một người luôn lo lắng về công việc họ có xu
hướng luôn hướng tới một công việc mới khi một sự lựa chọn thay thế họ sẵn sàng ra
đi. Chính vì vậy tạo môi trường làm việc ổn định là yếu tố tăng mức độ trung thành
cũng như thái độ, năng lực làm việc cho mỗi nhân viên.
1.5.7 Công nhận đóng góp cá nhân
Ai cũng thích được công nhận và đánh giá cao trong công việc. Sự công nhận của
cấp trên, của đồng nghiệp rất cần thiết vì điều này sẽ giúp bạn tự tin và tự hào hơn về
bản thân. Việc đánh giá kết quả công việc đã tốt hay chưa còn giúp chúng ta phát hiện
SVTH: Bùi Thị Phúc

19


Khóa luận tốt nghiệp
và trau dồi những khả năng tiềm ẩn của bản thân. Được ghi nhận công sức của mình
giúp chúng ta hoàn thiện bản thân hơn. Đây cũng là một trong những biện pháp
khuyến khích nhân viên làm việc. Việc ghi nhận đóng góp của cá nhân làm nhân viên
cảm thấy gắn kết với tổ chức. Trong sự phát triển của tổ chức có sự đóng góp của
mình sẽ khiến cho nhân viên có trách nhiệm với công việc hiện tại.
1.5.8 Cảm nhận về sự hoàn thành
Cảm nhận về sự hoàn thành tức là con người cảm thấy hài lòng khi hoàn thành

công việc, mục đích đề ra. Có thể chúng ta thấy không có sự liên hệ giữa cảm nhận về
sự hoàn thành và động lực làm việc nhưng theo thuyết kỳ vọng của V. Vroom thì:
Nhân viên tin rằng khi nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành. Và khi
hoàn thành một công việc nào đó họ sẽ được đền đáp xứng đáng với nỗ lực của mình
bỏ ra. Chính vì vậy khi trong mỗi nhân viên có cảm nhận về sự hoàn thành sẽ tạo nên
một động lực làm việc để đạt mục đích mà họ đề ra.
1.5.9 Trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức
Một trong những yếu tố giúp tăng sự hài lòng của nhân viên đối với Công ty
chính là trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức. Khi mỗi cá nhân có trách nhiệm đối
với tổ chức sẽ gia tăng mức độ gắn bó trung thành cũng như nỗ lự hoàn thành công
việc. Đây cũng là một trong những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Khi mà
trách nhiệm cá nhân gắn liền với tổ chức thì sự phát triển của tổ chức cũng chính là sự
phát triển của mỗi cá nhân vì vậy họ sẽ nỗ lực hết mình trong công việc của mình và
tập thể.
1.5.10 Trung thành với tổ chức
Đối với một Công ty khách hàng trung thành quan trọng như thế nào thì nhân
viên trung thành cũng đóng vai trò như vậy. Có được những nhân viên trung thành là
một tài sản của mỗi doanh nghiệp. Mức độ trung thành càng cao chứng tỏ nhân viên
hài lòng về chính sách nhân sự của Công ty từ đó có thể thấy họ có động lực làm việc
cao. Vì vây xác định mức độ trung thành của nhân viên có thể giúp chúng ta đánh giá
động lực làm việc của họ.
SVTH: Bùi Thị Phúc

20


Khóa luận tốt nghiệp
Trung thành với
tổ chức

Lương thưởng và
phúc lợi

Trách nhiệm đối với
tổ chức
Cảm nhận về sự
hoàn thành

Điều kiện làm việc
Động lực làm việc

Công nhận đóng góp
cá nhân

Cách thức bố trí
công việc
Sự hứng thú trong
công việc

Thăng tiến và phát
triển bản thân

Độ an toàn trong
công việc

Sơ đồ 1.2: Mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc
1.6. Thiết kế nghiên cứu và điều chỉnh thang đo
Một số các nghiên cứu trước đây cũng đã đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc. Trong đó có bai viết của thầy Nguyến Khắc Hoàn đăng trên TẠP
CHÍ KHOA HỌC, Đại học Huế, Số 60, 2010. Trong nghiên cứu đã đưa ra nhóm 5 yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là:
 Môi trường làm việc,
 Lương bổng và phúc lợi,
 Cách thức bố trí công việc,
 Sự hứng thú trong công việc
 Triển vọng phát triển.
Từ nghiên cứu trên và một số nghiên cứu của các khóa sinh viên trước tôi tiến
hành nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu định tính) để điều chỉnh và bổ sung một số biến
quan sát của thang đo đồng thời để cho các câu hỏi có tính khách quan hơn.
Nghiên cứ sơ bộ được thực hiên thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi
định tính (kèm theo). Tiến hành phỏng vấn 22 nhân viên trong Công ty để lấy ý kiến.
Mỗi khi phỏng vấn một người, phỏng vấn viên có thể gợi ý một số câu trả lời dự đoán
để xem các yếu tố mình đưa ra có nằm trong số những ý kiến của người được phỏng
vấn hay không (kèm theo).
SVTH: Bùi Thị Phúc

21


Khóa luận tốt nghiệp
Khi được hỏi: Những yếu tố nào được quan tâm nhất khi anh chị làm việc cho
một Công ty bất kỳ. Thì tất cả 22 người đều đề cập đến lương thưởng, điều này cho
thấy vấn đề về lương đóng một vai trò quan trọng trong thái độ làm việc của công
nhân. Các chế độ khác như: bảo hiểm, chế độ thai sản, trợ cấp đi lại, ăn uống.... cũng
rất được quan tâm, cụ thể 15 người đề cập đến các chế độ chiếm 68,2%. Còn lại 7
người không quan tâm, có thể do họ không muốn làm việc lâu dài hoặc họ chỉ quan
tâm đến mức lương mà thôi. Một yếu tố được quan tâm khá nhiều đó là điều kiện làm
việc. Có tới 18 người yêu cầu một điều kiên làm việc tốt và đảm bảo sức khoẻ chiếm
81,8%. Như vậy, người lao động ngày càng quan tâm nhiều hơn về các chế độ và sức
khoẻ của mình, đây là một dấu hiệu tốt, vì khi họ hiểu được giá trị bản thân họ sẽ nhân

thức được giá trị sức lao động của mình và làm việc tương xứng với sức lao động đó.
Ngoài ra công nhân viên còn đề cập đến vấn đề thăng tiến và mức độ hấp dẫn của công
việc. Mặc dù không nhiều người đề cập đến vấn đề này nhưng cũng cho thấy nhu cầu
của công nhân viên không chỉ là lương thưởng vật chấtt mà còn có nhu cầu về tinh
thần, về phát triển bản thân. Có 16 người trả lời họ quan tâm đến bố trí công việc của
mình, muốn được làm ở vị trí hợp lý. Vì một số yếu tố như: thiếu nhân viên, chuyển vị
trí, bộ phận nên một số công nhân không là ở vị trí đúng như nguyện vọng của mình,
điều đó làm ảnh hưởng tới công việc và giảm năng suất của mỗi người. 17 người trong
số đó muốn có một công việc ổn định chiếm 77,3% là một tỷ lệ khá cao. Điều này có
thể hiểu được vì Công ty Prex Vinh đóng trên địa bàn Nghệ An, công nhân chủ yếu tại
địa phương nên họ muốn một công việc ổn định tại ngay chính quê mình, không cần đi
xa đê lo toan cuộc sống. Mặc dù là công nhân nhưng họ ý thức được vai trò của mình
trong tổ chức. Họ rất quan tâm đến sự ghi nhận đóng góp cá nhân từ phía Công ty.
Điều này có tác dụng nâng cao tinh thần làm việc, tăng mức độ hài lòng của công nhân
vì những đóng góp của họ được ghi nhân kịp thời. Có 4 người đề cập tới sự gắn bó của
CNV đối với Công ty, theo họ nếu như công nhân viên gắn bó với Công ty chứng tỏ
các chính sách của Công ty rất tốt, điều kiện làm việc đáp ứng đầy đủ nên CNV mới
gắn bó như vậy.
Từ nghiên cứu sơ bộ đề tài đưa các yếu tố để tiến hành nghiên cứu động lực làm
việc của nhân viên Công ty PREX Vinh:
SVTH: Bùi Thị Phúc

22


Khóa luận tốt nghiệp
 Môi trường làm việc,
 Lương bổng và phúc lợi,
 Cách thức bố trí công việc,
 Sự hứng thú trong công việc

 Triển vọng phát triển.
 Độ ổn định trong công việc
 Trung thành (gắn bó) với tổ chức
 Cảm nhận về sự hoàn thành
 Công nhận đóng góp cá nhân
Ngoài ra để các yếu tố đưa ra được đánh giá khách quan, tôi tiến hành hỏi để xem
trong mỗi yếu tố trên những vấn đề nào đựoc quan tâm từ đó làm cơ sở để lập bảng hỏi
chính thức.
Để đánh giá đúng hơn các nhân tố hài lòng và không hài lòng từ đó xác định
chính xác hơn các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên bằng cách duy
trì những yếu tố tích cực và giảm thiểu các yếu tố tiêu cực.
(Bảng hỏi định tính kèm theo)
Lương thưởng và
phúc lợi

Trung thành với
tổ chức

Điều kiện làm việc
Động lực làm việc

Trách nhiệm đối với
tổ chức

Công nhận đóng góp
cá nhân

Cách thức bố trí
công việc
Sự hứng thú trong

công việc

Thăng tiến và phát
triển bản thân

Độ an toàn trong
công việc

Sơ đồ 1.3: Mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc sau khi nghiên cứu định tính

SVTH: Bùi Thị Phúc

23


Khóa luận tốt nghiệp
B. Cơ sở thực tiễn
1.1 Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam
Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam.
Theo kết quả điều tra dân số đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần 87 triệu người.
Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồi dào. Nguồn nhân
lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân, trí thức, doanh nhân,
dịch vụ và nhân lực của các ngành, nghề. Trong đó, nguồn nhân lực nông dân có gần
62 triệu người, chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân là 9,5 triệu người
(gần 10% dân số); nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên là
hơn 2,5 triệu người, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp
khoảng 2 triệu người, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1 triệu người…. Sự
xuất hiện của giới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mới trong nguồn nhân
lực, nếu biết khai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết được nhiều vấn đề quan
trọng trong phát triển kinh tế - xã hội.

Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông
và nhân lực chất lượng cao. Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi
đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp. Cái thiếu của Việt Nam hiện
nay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao. Theo số liệu
thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu
lao động đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở
đào tạo trong và ngoài nước. Số người từ 15 tuổi trở lên được đào tạo nghề và chuyên
môn kỹ thuật rất thấp, chiếm khoảng 40%. Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý được
thể hiện qua các tỷ lệ: Đại học và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 và
công nhân kỹ thuật là 0,92; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10. Theo đánh giá
của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề,
công nhân kỹ thuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so
với nhiều nước khác. Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam
chỉ đạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi
Hàn Quốc là 6,91; Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94...
SVTH: Bùi Thị Phúc

24


Khóa luận tốt nghiệp
Cơ cấu phân bổ lao động theo ngành nghề cũng mất cân đối. Các ngành kỹ thuật
- công nghệ, nông - lâm - ngư nghiệp ít và chiếm tỉ trọng thấp, trong khi đó các ngành
xã hội luật, kinh tế, ngoại ngữ... lại quá cao. Nhiều ngành nghề, lĩnh vực có tình trạng
vừa thừa vừa thiếu nhân lực. Những lĩnh vực hiện đang thiếu lao động như: Kinh
doanh tài chính, ngân hàng, kiểm toán, công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông, cơ khí
chế tạo...
Có thể thấy, nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay có các đặc điểm sau:
Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức; chưa
được quy hoạch, khai thác; chưa được nâng cấp; chưa được đào tạo đến nơi đến chốn.

- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng
và chất.
- Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí
thức,… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng phối hợp thực hiện sự nghiệp
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Báo chí nước ngoài thường bình luận người Việt Nam thông minh, rất nhanh
nhạy trong việc nắm bắt và tiếp thu cái mới. Tiếc rằng nguồn nhân lực này lại chưa
được khai thác đầy đủ, đào tạo chưa bài bản, điều đó ảnh hưởng đến chất lượng nhân
lực và ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế – xã hội Việt Nam.
(Nguồn: />Don_Sub=200&TinChinh=0&id_TinTuc=1959&TrangThai=BanTin
1.2 Đặc điểm nguồn lao động địa phương
Công ty PREX Vinh là một Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Sản phẩm
Công ty làm ra đều là hàng xuất khẩu qua các nước khác.
Hiện nay nhu cầu của Công ty cần đến 4000 lao động chủ yếu từ các vùng Bắc
miền trung bao gồm: Nghệ An, Hà tĩnh, Thanh Hóa......Là những địa phương có nguồn
lao động dồi dào. Nhưng nguồn lao động có tay nghề vẫn là một vấn đề cần quan tâm.
Trong khi nguồn lao động tại địa phương chủ yếu xuất phát từ nông dân nên chưa
quen với tác phong công nghiệp, và tay nghề còn chưa đáp ứng. Nên mặc dù nguồn lao
động dồi dào nhưng Công ty vẫn gặp khó khăn trong công tác thu hút lao động giỏi.
Chính vì vậy Công ty đang đẩy nhanh các biện pháp quảng cáo như: đặt banner,
SVTH: Bùi Thị Phúc

25