HRM assignment 8 ứng dụng học thuyết a maslow vào QT nhân sự

Nội dung bài làm:
1. Sự khác biệt căn bản giữa hai học thuyết X và Y của Douglas McGregor
trong quản trị nhân sự.
-

Thuyết X là một lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại. Thuyết này được
khởi xướng bởi Douglas McGregor.

Là Thuyết có thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Thuyết X
cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể và lười
biếng là bản tính của con người bình thường. Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh
vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. Từ khi sinh ra, con người đã tự coi
mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. Bản tính con người là
chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có
dã tâm đánh lừa. Nhà quản trị cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt
khi họ không làm việc. Theo thuyết X thì con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm
soát mới làm việc tốt.
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Họ
không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính
máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật. Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức
các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các
yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người. Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm
tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Thuyết X vẫn còn giá trị ứng dụng cho đến ngày nay, đặc biệt cho các ngành sản
xuất và dịch vụ. Tuy vậy, trên thực tế dường như Thuyết X có phần hơi cực đoan
trong cách nhìn nhận về người lao động (thật ra tác giả đã giả định như vậy để vận
dụng phương pháp mô hình hóa), song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển và
không thể bỏ qua trong đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự. Thuyết cũng giúp
nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.
-

Thuyết Y cũng do Douglas McGregor khởi xướng, có thiên hướng tích cực
về con người và hành vi con người. Thuyết Y cho rằng con người bản chất là
tích cực, thích làm việc và vì lòng tự trọng cùng với danh dự cá nhân nên
không trốn tránh công việc. Con người có nhu cầu làm việc theo nhóm và gắn

1


với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân cũng như nâng cao hiệu suất
công việc. Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là nhà quản trị
phải biết khơi dậy tài năng ấy. Theo thuyết Y thì không cần phải thưởng vì nếu
muốn họ sẽ làm việc, và không nên lạm dụng sự việc trừng phạt khi họ không
muốn làm việc. Con người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát họ
mới làm việc tốt.
Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân,
có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ và muốn được làm
chủ, được tôn trọng. Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm. Các
nhà quản lý theo thuyết Y cho rằng nếu tạo ra cơ hội tốt, người lao động sẽ hết sức
sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả
năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt
chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
Hiện nay, đa số các nhà quản trị, quản lý ở các nước phát triển đều hoan nghênh
Thuyết Y này của Douglas McGregor và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện
làm việc theo hướng này.
2. Phân tích ưu, khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A. Maslow.
A. Những ưu điểm của mô hình nhu cầu của A. Maslow.
Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Lý thuyết về
nhu cầu con người ban đầu của Maslow gồm 5 bậc được xếp từ thấp lên cao theo thứ
tự .
- Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện và thể hiện mình.
Sau đó, mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow được những người đi sau đã hoàn
thiện ý tưởng của ông thành 8 bậc như sau:
- Nhu cầu cơ bản
- Nhu cầu về an toàn
- Nhu cầu về xã hội
- Nhu cầu về được quý trọng

2


- Nhu cầu về nhận thức
- Nhu cầu về thẩm mỹ
- Nhu cầu được thể hiện mình
- Sự siêu nghiệm,
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các
nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Thuyết của Maslow đã giúp các nhà quản
lý hiểu được nhu cầu của từng đối tượng nhân viên và đưa ra các phương thức khuyến
khích, động viên hiệu quả.
+ Ứng dụng thuyết Maslow trong việc xây dựng các cơ chế, chính sách nhân sự
phù hợp nhu cầu của người lao động:
- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng,
cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi
khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch,
thưởng sáng kiến...
-

Nhu cầu an toàn, đó là đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công
việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.

-

Nhu cầu giao tiếp xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc
theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc
tổ chức.

-

Nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các
quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người...

-

Nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát
triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh
nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.

+ Ứng dụng thuyết Maslow để khuyến khích, động viên kịp thời và hiệu quả:
Thuyết Maslow giúp các nhà quản lý hiểu được nhu cầu của từng đối tượng nhân
viên và đưa ra các phương thức khuyến khích, động viên hiệu quả đó là:

3

• Truyền đạt
• Trình bày thử thách
• Giải quyết vấn đề
• Hướng dẫn, kèm cặp
• Huấn luyện
B. Những hạn chế của mô hình nhu cầu của A. Maslow
Mô hình bậc thang đã để lại những khoảng trống lớn giữa các bậc với nhau, các
nhà nghiên cứu gần đây đã đưa ra những vấn đề khó lý giải đối với Pyramid of Needs
của Maslow như sau:
-

Nhiều người cần nhu cầu Độc Lập, Tự Do hơn là cần sự an toàn của chính
mạng sống họ.

-

Con người ta có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu cầu. Có nhiều trường
hợp một nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn vẫn có thể nảy sinh nhu cầu ở
cấp cao hơn.

-

Sự tương tác chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu (nhu cầu cấp thấp nhất cũng
có thể tác động đến nhu cầu cấp cao nhất và ngược lại).

-

Cùng một nhu cầu, nhưng có những cá nhân lại có sự đòi hỏi ít hay nhiều
khác nhau.

-

Nhu cầu thấp nhất (nhu cầu sinh lý) và nhu cầu cao nhất (nhu cầu tự hoàn
thiện hay nhu cầu thành tích) không phải là giới hạn cuối cùng của một bộ
khung nhu cầu cứng nhắc mà đơn giản chỉ là điểm chỉ định bắt đầu và kết thúc
của một quá trình vận động tuần hoàn liên tục và phát triển hướng lên theo hình
xoắn ốc.

-

Vấn đề khó khăn nhất đối với từng cá nhân trong một xã hội lớn đó là xác
định được điểm nào là điểm thỏa mãn nhu cầu ở một tầng. Với cá nhân khác
nhau, thì điểm thỏa mãn của họ hoàn toàn khác nhau.

-

Điểm khiếm khuyết lớn nhất của Maslow là hoàn toàn không thể giải thích
được một số tập quán văn hóa và tính dân tộc ở nhiều nước châu Á. Cho nên,
đối với xã hội phương Đông thì thuyết này chưa đủ để tạo ra hiệu quả vượt trội
trong lĩnh vực quản trị.

3. Cách tạo động lực làm việc cho nhân viên.

4


Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực là một trong
những hoạt động của quản trị nhân lực, mục đích là tạo ra những kích thích để tăng

hiệu quả thực hiện công việc của người lao động.
Nội dung của tạo động lực:
- Tạo động lực thông qua kích thích vật chất:
* Tiền lương: Đối với người lao động tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của
người lao động, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của
họ. Ở một mức nào đó tiền lương còn là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín của
người lao động đối với xã hội.
* Tiền thưởng: Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có
thành tích và đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp. Tiền
thưởng và tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao
động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thỏa mãn
được nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức cao hơn. Từ
đó có thể thấy tiền thưởng cũng là một trong những công cụ khuyến khích vật
chất hiệu quả đối với người lao động.
* Ngoài tiền lương và tiền thưởng người lao động còn được hưởng những đãi ngộ
tài chính khác như: khoản trợ cấp, phụ cấp, cổ phần, phúc lợi....
- Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần:
Người lao động khi đi làm không chỉ có động lực duy nhất là kiếm tiền mà còn có
những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, mà
họ còn theo đuổi những giá trị vô hình khác trong công việc. Vì vậy để có thể khai
thác hết tiềm năng của người lao động thì cần phải kết hợp những kích thích tinh thần
với những kích thích về tài chính. (niềm vui trong công việc, sự hứng thú, sự say mê
làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng,...)
Có 2 hình thức chủ yếu tạo động lực thông qua kích thích tinh thần
* Tạo động lực thông qua công việc:
Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng, vì nó gắn
liền với mục đích và động cơ của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của
công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh đến kết quả thực hiện công việc của người
lao

động.

5


Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với
trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có
những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết quả công việc. Tuy nhiên nếu
giao cho họ những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh
nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn... so với công việc hiện tại thì người lao động sẽ
cảm thấy cần nỗ lực để thỏa mãn; các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn mà
nhu cầu cao hơn cũng được thỏa mãn.
* Tạo động lực thông qua môi trường làm việc:
Hiệu quả công viêc không chỉ dừng lại ở khai thác tối đa con người mà còn phải
chú ý đến các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động, tức là phải tạo được
không khí phấn khởi, thoải mái tại nơi làm việc. Bởi vì người lao động giành nhiều
thời gian trong tổng quỹ thời gian là ở doanh nghiệp. Vì vậy họ làm sao có thể làm
việc tốt nếu như môi trường đó thật sự ngột ngạt và làm họ thấy không thoải mái. Từ
đó có thể thấy rằng phải tạo ra được môi trường tối ưu, một môi trường văn hóa nhân
văn, tạo điều kiện cho sự phát triển của nhân viên, tức là tạo ra sự phát triển của doanh
nghiệp.
Bên cạnh các cách tạo động lực cho nhân viên nhà quản trị còn phải chú ý đến các
nhân tố làm ảnh hưởng đến động lực của nhân viên.
-

Môi trường bên trong doanh nghiệp: Văn hóa, Chính sách, Khả năng tài
chính, Phân tích công việc, Đánh giá thực hiện công việc...

-

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: mức lương của các doanh nghiệp, Chi
phí sinh hoạt, Công đoàn, Luật pháp...

-

Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động: Trình độ học vấn của người
lao động, Tuổi tác, giới tính, Hoàn cảnh gia đình.

4. Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng giám đốc) khi bạn
chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này.
Mục tiêu của các doanh nghiệp (DN) trong cơ chế thị trường không phải chỉ là tối
đa hóa lợi nhuận mà còn là tối đa hóa giá trị cổ đông. Nói cách khác, người điều hành
(CEO) phải làm sao để giá trị cổ phiếu của DN được tăng trưởng cao nhất và bền
vững nhất. CEO giỏi là người có thể biến một DN bình thường thành một DN hàng
đầu có khả năng cạnh tranh trong phạm vi quốc gia, khu vực và thế giới.

6


Để làm được điều đó, các nhà phân tích quản lý cho rằng một CEO giỏi cần có
những tiêu chí nổi bật sau đây.
a.

Có tư duy chiến lược toàn cầu: Để có thể đưa DN phát triển tốt và bền
vững, CEO phải có khả năng suy nghĩ chiến lược toàn cầu, phải có khả năng phân
tích môi trường vĩ mô và vi mô, dự báo được xu hướng phát triển của ngành trên
thế giới, xác định được lợi thế cạnh tranh của DN so với các đối thủ trong nước,
trong khu vực và toàn cầu. Từ đó, hoạch định được các chiến lược cạnh tranh của
DN, phát huy tối đa các điểm mạnh, nắm bắt được các cơ hội và hạn chế các điểm
yếu của mình, cũng như các mối đe dọa từ bên ngoài.

b.

Có kiến thức về địa phương: CEO cần am hiểu văn hóa, nhu cầu, thị hiếu
và xu hướng phát triển tại thị trường địa phương nơi DN đang hoạt động chính.
CEO có khả năng xác lập định hướng, kế hoạch và hành động linh hoạt, phù hợp
với văn hóa địa phương.

c.

Biết thu hút, tập hợp và sử dụng đúng người, đúng việc: CEO phải có
năng lực thu hút, tập hợp, sử dụng và kết nối mọi người vì mục tiêu chung. CEO
phải biết đánh giá và bố trí đúng người, đúng việc để đặt các giám đốc/trưởng
phòng chức năng của mình vào các vị trí phù hợp và khuyến khích họ làm việc hết
mình để đạt được mục tiêu đề ra.

d.

Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp: Đây là công việc rất
quan trọng và chỉ có môi trường làm việc chuyên nghiệp mới khuyến khích, động
viên nhân viên đóng góp hết mình.

e.

Phân quyền mạnh và có hệ thống kiểm soát nội bộ tốt: CEO phải biết
phân quyền mạnh cho các cấp dưới của mình theo khả năng và trách nhiệm, CEO
cũng cần có một hệ thống kiểm soát nội bộ tốt để có thể kiểm soát lẫn nhau thông
qua các quy trình hay các chính sách. CEO cần tạo ra và duy trì một hệ thống
thông tin quản trị phù hợp, xuyên suốt toàn công ty để giúp cho các cấp ra quyết
định tốt nhất.

f.

Có khả năng quản trị sự thay đổi: Môi trường kinh doanh luôn thay đổi,
các DN cũng luôn phải thay đổi để phù hợp với môi trường. Quản trị việc thay đổi
này chỉ có thể thực hiện được hiệu quả khi mà CEO có khả năng học hỏi không
ngừng để công ty luôn phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đi
trước các đối thủ cạnh tranh.

7


Từ những tiêu chí trên người quản lý sẽ đưa ra các câu hỏi phỏng vấn các ứng viên
sao cho phù hợp với mong muốn của doanh nghiệp mình. Những khả năng trên sẽ
được thể hiện qua cách làm, sự trải nghiệm thực tiễn của chính CEO. Chủ Doanh
nghiệp có thể tham khảo, lấy đây làm thước đo đánh giá năng lực CEO. Ngoài những
khả năng trên, còn có những tiêu chí khác mà các DN cần xem xét khi tuyển CEO, đó
là nên tìm những người có kinh nghiệm quản lý ở các môi trường chuyên nghiệp như
các công ty đa quốc gia, kể cả những CEO từng thành công ở các công ty quy mô nhỏ
có cùng ngành hàng tương tự; được đào tạo bài bản về quản trị kinh doanh. Trong môi
trường cạnh tranh toàn cầu, đây sẽ là lợi thế rất lớn để CEO làm việc với các đối tác,
khách hàng, quỹ đầu tư quốc tế...
5. Có thể áp dụng mô hình Quản lý Đổi mới của John Kotter vào việc thay đổi
văn hóa doanh nghiệp của bạn.
Giáo sư John Paul Kotter là một trong những người nổi tiếng trên thế giới về văn
hóa doanh nghiệp. Ông là chuyên gia hàng đầu về lãnh đạo và thay đổi.
Giáo sư John Paul Kotter đã phân tích rõ ràng sự khác biệt lớn giữa nhà lãnh đạo
và nhà quản lý, Nhà lãnh đạo thiết lập định hướng tổng thể trong khi nhà quản lý thực
hiện việc lên kế hoạch và lập ngân sách. Nhà lãnh đạo nối kết con người, cũng như
truyền đạt “bức tranh tổng thể hơn”, trong khi đó nhà quản lý chăm lo cho tổ chức và

duy trì sự hoạt động của nó. Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, nhà quản lý thì giải quyết
các vấn đề.
Khi nói đến thay đổi, Kotter ngụ ý nói về việc tiếp nhận những công nghệ mới,
những thay đổi có tính chiến lược, tái lập các qui trình, sáp nhập và mua lại các công
ty, tái cấu trúc công ty, các nỗ lực thay đổi và cải tiến văn hóa.
Kotter chia nhỏ các thay đổi mà công ty có thể thành một chương trình hành động
với 8 điểm như sau:
- Truyền đạt tốt ý nghĩa của sự cấp bách
- Lựa chọn một đội ngũ giỏi
- Hình thành tầm nhìn và các chiến lược hỗ trợ
- Trao đổi
- Xóa bỏ các trở ngại
- Thay đổi nhanh
- Duy trì sự thay đổi

8


- Liên kết các thay đổi với nhau
Bốn điểm đầu làm tổ chức “rã đông”, ba điểm kế tiếp tác động đến sự thay đổi,
trong khi đó điểm cuối quay trở lại đưa tổ chức trở lại tình trạng “đóng băng” và “tái
đóng băng”, sẵn sàng sử dụng.
Mô hình Quản lý đổi mới của J.P. Kotter đã và đang được ứng dụng ở môi trường
doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa
các doanh nghiệp Việt Nam với nhau và giữa doanh nghiệp Việt Nam với doanh
nghiệp nước ngoài.
Một số quan điểm của J.P. Kotter mà công ty tôi hấp thụ và tìm cách sửa chữa là.
-

Tính tự mãn từ những thành công trong quá khứ đã tạo lực cản cho mọi nỗ

lực thay đổi. Tức là nhà quản lí cũng như đội ngũ nhân viên chưa nhận thức
đúng tính cấp bách và lí do phải thay đổi.

-

Cá nhân nhà lãnh đạo, dù tài giỏi đến đâu cũng không thể thành công nếu
không tạo lập được nhóm ủng hộ đủ mạnh. ( Nhóm bảo thủ có thể ngăn chặn
mọi thay đổi về cơ cấu bắt đầu từ thay đổi hành vi, từ chối áp dụng công nghệ
mới ).

-

Tuyên bố chiến thắng quá sớm mà không lường trước được các khó khăn ở
phía trước còn nhiều.

-

Biến những thay đổi thành Văn hóa Công ty. Kế thừa và phát triển khả năng
lãnh đạo. Đồng thời chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi,
văn hóa công ty.

-

Từ chỗ sùng bái vai trò cá nhân, về sau áp dụng các phương thức quản lý tiên
tiến, tôn trọng cấp dưới và người lao động. Chính niềm tin của cấp dưới vào
người lãnh đạo đã tạo ra một diện mạo mới trong công tác xây dựng mục tiêu
và tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty.

-

Đưa công nghệ hiện đại vào công ty. Tổ chức đào tạo và đào tạo lại cán bộ
công nhân viên để thích ứng với điều kiện cạnh tranh của công ty.

9


10