Báo cáo về quản trị hành vi tổ chức trong doanh nghiệp bạn

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

Câu hỏi: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học Hành vi tổ chức? Tại sao ? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức ?

Bài làm:
Được hình thành từ năm 2002 với số vốn điều lệ chỉ có 300 triệu với 10
nhân viên, hiện này công ty hiện tôi đang Công tác (Công ty CP Tổng công ty
An Hà HANAGASHI) đã có số vốn điều lệ 50 tỷ đồng với 80 nhân viên, 3 văn
Phòng đại diện và 5 công ty thành viên. Ngành nghề kinh doanh chính là Cung
cấp các dịch vụ về An ninh điện tử và Phòng cháy chữa cháy, hệ thống điện nhẹ
và tòa nhà thông minh. Hiện nay là một trong những Công ty hàng đầu Việt
Nam về cung cấp các dịch vụ này và có nhiều đối tác là các Tập đoàn trong
nước và ngoài nước.
Từ một Công ty có qui mô hoạt động nhỏ đến bây giờ với tốc độ phát triển
của Công ty cũng như nhu cầu của thị trường qui mô của Công ty ngày càng lớn.
Ngoài ra Công ty đang tính đến việc đầu tư Tài chính sang lịch một số lịch vực
khác.
Hiện nay, trong bối cảnh lạm phát ngày càng tăng, cắt giảm đầu tư công,
cạnh tranh từ các đối thủ trong nước và nước ngoài, qui mô Công ty ngày càng
to, yêu cầu khắt khe của thị trường. Chính vì thế, để tiếp tục phát triển và phát
triển bền vững thì đòi hỏi sự nỗ lực của Ban giám đốc và toàn bộ anh em trong
công ty. Ngoài những sự khó khăn của nền kinh tế đã được dự báo trước nhưng
bên cạnh đó còn có những điều kiện phát triển khác. Việt Nam là một quốc gia
tuy không phải là nước lớn nhưng có số lượng dân số đông và đang ở độ tuổi
vàng của lao động. Chính vì thế trong tương lai sẽ thu hút được các nhà đầu tư
Page 1 of 9

nước ngoài đầu tư xây dựng các khu Công nghiệp, các nhà máy sản xuất hay các
trung tâm thương mại cũng như các dự án bất động sản. Để đối mặt với sự khó
khăn và chiếm lĩnh được thị trường tiềm năng thì Công ty cần có những sự thay
đổi về mặt tổ chức nhất định. Với mong muốn và quyết tâm là công ty hàng đầu
trong nước trong lĩnh này và đạt doanh thu hơn 200 tỷ một năm.
Tuy nhiên từ năm 2008, khi thị trường bước vào khủng hoảng, dòng tiền đầu
tư vào thị trường giảm sút cùng với các biện pháp thắt chặt tiền tệ thông qua
kênh quản lý vĩ mô của Nhà nước, SSI đã mất phần lớn thị phần môi giới cá
nhân và lần đầu tiên mất vị trí số 1 mảng thị phần môi giới cá nhân. Nguyên
nhân do một số công ty đi sau, đã linh hoạt sử dụng nhiều biện pháp thu hút
khách hàng như nhân đôi tài khoản, cầm cố, cho vay, ứng nhanh tiền bán, bán
khống chứng khoán. Nhiều biện pháp được coi là vượt rào, phạm luật… mà SSI
là công ty lớn, để đảm bảo uy tín không thể áp dụng những biện pháp đó, không
thể chiều khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng bằng mọi giá.
Nhìn nhận đây là một thực tế khách quan, từ khi thành lập với số vốn nhỏ bé,
kinh nghiệm chưa nhiều, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường tiền vốn
tăng nhanh, cơ cấu tổ chức của Công ty cũng phát triển mạnh mẽ. Nguồn nhân
lực từ vài chục người tăng lên hơn 80 người, cơ cấu các phòng ban cũng ra đời
cùng sự phát triển đó. Tuy nhiên sự phát triển cơ cấu tổ chức giai đọan này
mang tính tự phát, bị động do nhu cầu đáp ứng giao dịch của khách hàng, nhu
cầu từ sự tăng nóng của thị trường. Không có sự hoạch định chiến lược rõ ràng
và chủ động. Chính vì vậy, sau thời gian phát triển quá nóng của thị trường, bộ
máy của Công ty đã bộc lộ nhiều yếu điểm, kết quả cụ thể và rõ ràng là thị phần
trong nước đã giảm xuống rõ rệt. Mặc dù dùng nhiều biện pháp nâng cao chất
lượng phục vụ giao dịch của khách hàng nhưng thị phần vẫn giảm sút với nguy
cơ còn tụt hạng tiếp. Trước nguy cơ ấy, Công ty đã quyết định thực hiện dự án
chuyển đổi toàn diện và sâu sắc nhất. Cùng với việc thay đổi các vị trí nhân sự
chủ chốt, tiến hành cắt giảm, tái cơ cấu, sắp xếp thay đổi bộ máy và lực lượng

lao động.

Page 2 of 9


Về cơ cấu tổ chức, thực hiện chuyển đổi mô hình. Từ mô hình tập trung cho
Phòng kinh doanh thành các Phòng ban chuyên sâu và tập trung hơn. Cơ cấu
thiên về chuyên sâu và chuyên nghiệp hơn không còn dàn trải như ngày xưa.
Các bộ phận chức năng có khả năng kiểm soát lẫn nhau
Từ mô hình kinh doanh trên, Công ty đã sắp xếp chuyển sang các phòng ban
riêng và thu gọn như: Phòng kinh doanh và nghiên cứu thị trường, Phòng kinh tế
kế hoạch, phòng Kỹ thuật, Phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính,
bộ phận điều hành sản xuất, trung tâm Công nghệ thông tin, ban kiểm soát nội
bộ.
Thay đổi lớn nhất ở đây là Phòng kinh doanh chỉ chuyên tâm nghiên cứu thị
trường và bán hàng tất cả việc liên quan đến Kỹ thuật sẽ có một bộ phận chuyên
môn lo. Điều quan trọng nhất ở đây là sự phối hợp giữa hai phòng ban là phải
tốt.
Tuy xuất phát từ nhu cầu thực tiễn khách quan, nhưng về thực chất theo lý
thuyết quản trị hành vi tổ chức đây là sự áp dụng mô hình quá trình sáng tạo. Từ
khâu chuẩn bị, ấp ủ, xuất hiện ý tưởng đến thẩm tra. Để ra đời mô hình mới,
Công ty đã tổ chức lấy ý kiến nhân viên, tổ chức rộng rãi cho nhân viên tham gia
quyết định bằng góp ý vào các survey do công ty tổ chức qua mạng điện tử.
Lãnh đạo các bộ phận và nhân viên được phân lọai và sắp xếp theo thuyết tháp
nhu cầu của Maslow, gồm nhu cầu tự nhiên, nhu cầu an tòan, nhu cầu xã hội,
nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Nhiều vị trí lãnh đạo mang tính
công thần không còn phù hợp được công ty tạo điều kiện chuyển nơi làm việc.
Đồng thời cán bộ trẻ, có nhiều năng lực và có nhu cầu tự thể hiện được đưa vào
vị trí lãnh đạo có nhiều cơ hội thăng tiến. Nhiều chuyên gia đầu ngành từ cơ
quan nhà nước, từ các tổ chức nước ngoài được mời gọi sắp xếp vào các vị trí

nhân sự cao cấp.
Cùng với việc thay đổi cấu trúc và thiết kế của tổ chức, sứ mệnh thương hiệu
mới của công ty được xác định là đưa đến các gói sản phẩm dịch vụ tốt nhất. Sứ
mệnh này luôn định hướng tất cả sản phẩm và dịch vụ của Công ty tại thời điểm
Page 3 of 9


hiện thời cũng như trong tương lai. Nền tảng và tôn chỉ kinh doanh đã định hình
phương thức hoạt động phù hợp cho công ty để đạt đến sứ mệnh thương hiệu đã
cam kết.
Bên cạnh thay đổi cơ cấu tổ chức và xác định sứ mệnh thương hiệu, xác định
tầm nhìn chiến lược là Chúng ta cùng thành công. Công ty là đối tác cùng khách
hàng và đối tác đi đến thành công. Điều cốt lõi ở các sản phẩm và dịch vụ của
Công ty là nỗ lực đem lại sự hài lòng cho khách hàng, cộng sự và các đối tác.
Giá trị cốt lõi của công ty chúng tôi được khái quát:
-Trưởng thành và phát triển qua gian nan và thử thách.
- Luôn sáng tạo và tìm hiểu nhu cầu khách hàng để đưa ra dịch vụ tốt nhất
- Đoàn kết, thân thiện và chuyên cần.
Văn hóa công ty chúng tôi được thể hiện qua việc xác định 9 tôn chỉ kinh doanh
là: 1. Chúng tôi luôn luôn mang lại sự hài long của khách hàng; 2. Chúng tôi
chú trọng đến hiệu quả và dịch vụ cho khách hàng và luôn tự hào vì điều đó. 3.
Chúng tôi luôn tạo ra môi trường làm việc lành mạnh và công bằng, làm tốt
được thưởng những quyền lợi tương xứng. 4. Chúng tôi tuyển chọn và đãi ngộ
những nhân viên tốt. 5. Chúng tôi luôn khuyến khích và đánh giá cao năng lực
chủ động sáng tạo của các cộng sự. 6. Chúng tôi tuân thủ khắt khe các chuẩn
mực đạo đức kinh doanh trên mọi phương diện. 7. Tinh thần hợp tác là phần tất
yếu trong nét văn hoá công ty. 8. Chúng tôi tận tâm trong mọi hoạt động vì sự
tăng trưởng của Công ty. 9. Chúng tôi tình nguyện thực hiện trách nhiệm xã hội
của doanh nghiệp, chung sức vì sự phát triển của cộng đồng.
Kiến thức quản trị hành vi tổ chức được mở rộng và mang tính thực tiễn cao,

cho ta hiểu về hành vi của tổ chức, của cá nhân, các giá trị về tính cách, động
lực, áp lực trong công việc, kiểm soát áp lực, tạo động lực như thế nào, phát huy
tính sáng tạo ra làm sao hay thành lập và hoạt động nhóm như thế nào cho hiệu
quả, xung đột và giải quyết xung đột như thế nào, ra quyết định ra làm sao… tất
cả đề tài nghiên cứu của môn học giúp ta có được sự đánh giá về bản thân cũng

Page 4 of 9


như hiểu tâm lý con người và ra quyết định thực hiện công việc được hiệu quả
hơn. Qua việc môn học, tôi phân định được rõ hơn các nét tính cách để có sự so
sánh và có thể vận dụng đối với bản thân hoặc đánh giá các đối tượng xung
quanh (người thân, đồng nghiệp, đối tác, bạn bè…) và vận dụng các phương
pháp đã học để nâng cao ưu điểm các nét tính cách của mọi người xung quanh
nhằm hướng đến những hiệu quả cao trong công việc và trong cuộc sống.
Như bản thân tôi, với tính cách hướng ngoại, thường có những quyết định cảm
tính: hành động trước, suy xét sau thì trong một số tình huống lại cần vận dụng
tính cách hướng nội: Nghĩ/suy xét trước rồi mới hành động. Hay, với các đặc
điểm giác quan, đôi khi cần kết hợp đặc điểm trực giác như cần phải chú ý đến
các cơ hội trong tương lai. Hoặc, xu hướng hành xử với thế giới bên ngoài bằng
cách lĩnh hội thì lại rất cần sự điều chỉnh theo tính cách đánh giá để có thể quản
lý cuộc sống và công việc hiệu quả hơn.
Ví dụ cụ thể về công việc của tôi có thể kể đến là tham gia dự án nhân sự tổ
chức trong quá trình chuyển đổi. Tôi đã đặt cho mình một thời hạn hoàn thành
nhưng không lập kế hoạch chi tiết mà đã thoải mái tiến hành công việc, vừa làm
vừa tính, kết quả là chỉ còn 5 ngày nữa là đến ngày hoàn thành công việc mà
công việc của tôi mới chỉ được khoảng 60%, tôi vội vã rà soát và ngồi lập kế
hoạch chi tiết, đặt thời hạn cho từng công việc chi tiết để đáp ứng đúng tiến độ
và chất lượng, tôi phải thường xuyên bám sát kế hoạch và kết quả là hồ sơ
chuyển đổi của Chi nhánh tôi đã được hoàn thành đúng hạn (ở đây về chất lượng

thì phải tuyệt đối đảm bảo vì hồ sơ do tôi thực hiện mang tính quy đinh). Như
vậy ở đây, với tính cách lĩnh hội, ta cần điều chỉnh và kết hợp với tính cách đánh
giá để phát huy hết khả năng và nâng cao tính kỷ luật mặc dù tính lĩnh hội vẫn
được nổi trội vì hiệu quả làm việc tốt nhất khi hạn chót tới gần.
Một ví dụ khác nữa về hành vi cư xử và hệ quả của hành vi cư xử: Tôi đã gặp
tình huống cán bộ quản lý trực tiếp của phòng tạo ra sự phản ứng ngầm của nhân
viên khi sắp xếp lại cơ cấu tổ chức. Tại một Chi nhánh mới thành lập không có
cấp trưởng, nhưng lại duy trì hai cấp Phó giám đốc Chi nhánh. Kết quả này đã

Page 5 of 9


ngấm ngầm tạo ra sự mất đoàn kết nội bộ. Từ mâu thuẫn trong điều hành của hai
cấp phó dẫn đến nhân viên bị chia rã thành 2 phái của 2 phó giám đốc Chi nhánh
và một bộ phận trung dung. Điều đó thật tệ hại khi làm cho nhiều phần việc bị
dang dở, không có người trực tiếp có trách nhiệm, nhiều công việc điều hành bị
rối, sự phản ứng ngầm đã xảy ra. Để giải quyết tình trạng trên, tôi đã phải gặp
riêng từng người lắng nghe tâm tư tình cảm và cả những ý kiến đầy lý lẽ. Và
cách giải quyết cuối cùng là phải điều một phó giám đốc sang phụ trách bộ phận
nghiên cứu của Công ty. Đây là kết quả của quá trình tư vấn cho quản lý và hỗ
trợ quản lý khắc phục bằng việc tâm sự, nhận phản hồi, rồi truyền thông tin,
truyền mục tiêu cần hướng đến và tôi đã thành công.
Phân tích để hiểu biết về tính cách là một việc làm cần thiết đặc biệt trong tổ
chức. Trong quá trình vận hành và điều phối thực hiện công việc, việc thành lập
và thực hiện công việc theo nhóm vừa tạo nên hiệu quả cao trong việc, vận dụng
sức mạnh tập thể, sự sáng tạo vừa giảm chi phí đào tạo. Thông qua làm việc
nhóm, có thể đào tạo nội bộ, nhân viên cũ có thể hướng dẫn nhân viên mới trong
quá trình thực hiện công việc, mang lại hiệu quả cao và rút ngắn thời gian đào
tạo. Làm việc theo nhóm còn vận dụng được sức mạnh tập thể, phát huy tính
sáng tạo, tạo sự cạnh tranh… Việc nắm bắt được tính cách nhân viên sẽ có sự

phân công công việc hợp lý, phát huy được thế mạnh của từng cá nhân hoặc đầu
tư đào tạo theo khả năng nhân viên nhằm phát huy tối đa khả năng của nhân
viên, tạo hiệu quả cao trong công việc.
Như vậy, việc nghiên cứu môn học cũng như tham khảo các tài liệu theo chỉ dẫn
của chương trình đã giúp tôi so sánh, đánh giá về tính cách, các cách hành xử,
hiệu quả công việc thực hiện, từ đó để có những điều chỉnh và vận dụng hiệu
quả hơn trong cuộc sống và trong công việc.
Quá trình thay đổi cấu trúc thiết kế tổ chức là xem xét quá trình làm việc của
nhóm và cách mà nó có thể được sử dụng một cách hữu dụng nhất. Điều cốt lõi
là nhóm làm việc phải được xem như một nguồn lực quan trọng mà sự tồn tại
của nó phải được quản lý giống như bất kỳ một nguồn lực nào khác và sự quản

Page 6 of 9


lý này nên được đảm nhiệm bởi chính nhóm đó, biến nó thành một phần hoạt
động của quá trình chuyển đổi.
Sau một năm triển khai dự án, với hệ thống cơ cấu tổ chức mới đã thực sự tạo ra
một phong cách và thái độ làm việc mới trong toàn công ty. Giữa các phòng, bộ
phận, các nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục
được hiểu biết chung và các hoạt động được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung, trong
một bầu không khí hợp tác thân thiện và cởi mở.
Các cá nhân, bộ phận đã liên kết các tài nǎng và tạo ra những giải pháp sáng tạo
đối với những sản phẩm tài chính, gói dịch vụ cho khách hàng mới. Hơn thế nữa
kiến thức tổng hợp của tập thể, bộ phận mới đã tạo ra lợi thế lớn hơn nhiều so
với khả nǎng của một cá nhân. Công ty chúng tôi đã liên tiếp gặt hái những
thành công và giành lại vị trí dẫn đầu thị phần môi giới mà 1 năm trước để rơi
vào tay các công ty đối thủ.
Sau những thắng lợi bước đầu, công ty chúng tôi như bao doanh nghiệp khác khi
bước vào giai đoạn khó khăn của nền kinh tế hiện nay càng thể hiện rõ tầm quan

trọng của công tác quản trị hành vi tổ chức. Quản trị hành vi tổ chức tốt là biện
pháp và công cụ giúp doanh nghiệp tập hợp đội ngũ nhân viên đồng lòng đồng
sức cùng doanh nghiệp xây dựng các phương án để vượt qua khó khăn thử
thách. Đối phó với những biến động của lạm phát, sự thay đổi liên tục của tỷ giá
nội tệ so với ngoại tệ và các biến động khó lường của nền kinh tế khiến doanh
nghiệp hiện nay khó tiếp cận với các dòng vốn hơn bao giờ hết. Chiến lược của
các công ty chúng tôi là thống nhất quản trị hành vi tổ chức từ lãnh đạo tới nhân
viên về các phương pháp tiết kiệm chi phí và hoạt động hiệu quả. Ưu tiên lựa
chọn hàng đầu của doanh nghiệp là cắt giảm chi tiêu, thực hiện nghiêm túc
chính sách tiết kiệm để vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay.
Tôi xin đưa ra một vài ví dụ cụ thể như sau: Các bản hợp đồng ngày nay có
được phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản trị hành vi tổ chức. Khả năng quản
trị hành vi tổ chức tốt cũng phát huy tác dụng trong quản lý nhân sự. Một
chuyên gia về nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ
Page 7 of 9


không mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo
hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc nhiều vào khả năng quản trị hành vi tổ
chức của doanh nghiệp, khả năng tạo động lực cho nhân viên để khẳng định
lòng trung thành và sự cam kết của người lao động không thể có được bằng việc
trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng đầy đủ tiện nghi chỉ
là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ chân
một nhân viên tốt.
Trong bối cảnh thị trường khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp hoang mang thì đây
cũng chính là cơ hội để mỗi doanh nghịêp khẳng định khả năng quản trị doanh
nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong mọi điều kiện thị trường, chiếm lĩnh
thị trường qua phát triển hệ thống bán lẻ. Từng nhân viên trong từng bộ phận
doanh nghiệp nỗ lực hoạt động đạt hiệu suất cao hơn và tiết kiệm hơn. Là lúc
lãnh đạo doanh nghiệp tìm kiếm các cơ hội chiếm lĩnh thị trường, phát triển kinh

doanh và tìm kiếm cơ hội đầu tư ở một số ngành nghề trọng yếu. Về mặt quản
trị hành vi tổ chức, doanh nghiệp cần yêu cầu các bộ phận chuẩn hóa lại các sản
phẩm dịch vụ cũng như quy trình hoạt động để tăng hiệu quả công việc. Bên
cạnh đó, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tốt nhằm giảm
thiểu tối đa những rủi ro trong các hoạt động của doanh nghiệp.
Trên đây là một số hình ảnh thực tế và giải pháp áp dụng lý thuyết quản trị hành
vi tổ chức của công ty chúng tôi trong quá trình thực hiện dự án chuyển đổi và
điều hành doanh nghiệp. Tuy nhiên với mỗi một doanh nghiệp hay tổ chức thì
để đạt những thành công cần phải có những sáng tạo và vận dụng nghiêm ngặt
quy trình quản trị hành vi tổ chức với kỹ năng đặc thù riêng phù hợp với môi
trường và đặc thù hoạt động mà mỗi doanh nghiệp hay tổ chức đúc rút qua
nghiên cứu và kiểm nghiệm thực tế.

Tài liệu tham khảo:
Donnelly, JR., James H.Gibson James L., Ivancevich John M., “Quản trị học
căn bản”, Nhà xuất bản lao động xã hội, quý III 2008.

Page 8 of 9


Hersey Paul, Hard Ken Blanc, “Quản trị hành vi tổ chức”, Nhà xuất bản Thống
kê, 2001.
Và một số tài liệu khác theo chỉ dẫn của chương trình.

Page 9 of 9