Nghiên cứu chuyển đổi mô hình tổ chức và quản lý nhân sự tại tổng công ty XDCT GT 5 cienco5 trực thuộc bộ giao thông vận tải

BÀI TẬP CÁ NHÂN
TẾN MÔN HỌC:

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề bài: “Nghiên cứu chuyển đổi mô hình tổ chức và quản lý nhân sự tại Tổng
Công ty XDCT GT 5- Cienco5 - trực thuộc Bộ Giao thông vận tải ”.
I. PHẦN MỞ ĐẦU:
Từ khi Việt Nam bắt đầu xóa bỏ dần nền kinh tế bao cấp và bước vào xây
dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN trên tinh thần tiếp thu có chọn
lọc thành tựu của văn minh nhân loại, phát huy vai trò tích cực của kinh tế thị
trường trong việc thúc đẩy phát triển sức sản xuất, xã hội hóa lao động, cải tiến kỹ
thuật – công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra nhiều của cải, góp phần làm
giàu cho xã hội và cải thiện đời sống nhân dân; đồng thời phải có những biện pháp
hữu hiệu nhằm hạn chế mặt tiêu cực của kinh tế thị trường, như chạy theo lợi nhuận
đơn thuần, cạnh tranh khốc liệt, bóc lột và phân hóa giàu nghèo quá đáng, ít quan
tâm giải quyết các vấn đề xã hội. Cho đến nay chúng ta đã khẳng định được hướng
đi đúng đắn của mình và trong chừng mực nào đó Việt Nam đã vươn lên trở thành
nước đang phát triển, có nền kinh tế, chính trị, xã hội tương đối ổn định và từng
bước thoát khỏi tình trạng lạc hậu so với thế giới. Vị thế của Việt Nam trên chính
trường quốc tế cũng ngày một rõ nét hơn và chúng ta đã gia nhập và khẳng định vai
trò của mình trong các Tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội mà Việt Nam tham gia.
Góp phần trong sự phát triển chung đó và đóng góp không nhỏ của ngành
Giao thông vận tải nói chung và Tổng Công ty Công trình Giao thông 5 nói riêng với
những ghi nhận đóng góp không nhỏ của cán bộ công nhân viên trong việc xây dựng
và phát triển cơ sở hạ tầng giao thông. Đây là một trong những tiền đề cho sự phát
triển của các ngành nghề kinh tế khác trong xã hôị.
Tổng Công ty công trình Giao thông 5 đã được thành lập và thay mặt Bộ
GTVT làm đại diện Chủ đầu tư hầu hết các dự án xây dựng công trình đường xá, cầu
1

cống, bất động sản ở các Tỉnh trên cả nước như: Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Quảng
Ninh, Vũng tàu, Cần Thơ, Đà Nẵng …Với cơ cấu Tổ chức và nhiệm vụ được giao
Tổng Công ty Công trình Giao thông 5 đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình
trong vai trò nêu trên. Tuy nhiên trong cơ chế hiện nay và khi các Nhà đầu tư, các
Nhà tài trợ vào Việt Nam ngày càng nhiều và có rất nhiều các nguồn tài trợ khác
nhau cũng như nhiều mô hình hợp tác khác nhau thì đã đến lúc cần phải nhìn nhận
lại và đề ra biện pháp thay đổi cách thức tổ chức cũng như cách điều hành dự án cho
phù hợp với yêu cầu thực tế đang đặt ra.
Vì vậy nội dung nghiên cứu của Bài tập gói gọn trong nội dung “Nghiên cứu
chuyển đổi mô hình tổ chức và quản lý nhân sự tại Tổng Công ty Công trình
Giao thông 5 - trực thuộc Bộ Giao thông vận tải ” với một số nội dung chính như
sau:
1. Thực trạng mô hình tổ chức hiện tại của Tổng Công ty Công trình Giao
thông 5 và tính cấp bách và cần thiết của việc chuyển đổi.
2. Phân tích một số vấn đề về hành vi tổ chức trọng điểm:
- Vấn đề về quản lý và Lãnh đạo.
- Vấn đề về Văn hóa và địa lý.
- Vấn đề về quyền lợi–xung đột & khuyến khích người lao động
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU:
1.Thực trạng mô hình tổ chức hiện tại của Tổng Công ty Công trình Giao thông
5 và tính cấp bách và cần thiết của việc chuyển đổi:
Trong sơ đồ tổ chức của Tổng Công ty Công trình Giao thông 5 bao gồm các
Công ty con đặt tại các Tỉnh, Thành phố phụ trách các dự án khác nhau, có Công ty
vừa phụ trách về xây dựng cầu đường vừa cả về bất động sản trên mô hình theo Cấu
trúc thực hiện chức năng được phân không rõ ràng và không đúng theo nhiệm vụ của
Bộ đã giao. Theo cấu trúc này nhân viên vừa là người thuộc Tổng Công ty điều hành
dự án và đồng thời cũng là người trực thuộc phòng chức năng liên quan, tuy nhiên
họ được biệt phái nằm tại các dự án và các Công ty điều hành dự án hoạt động
không độc lập và phụ thuộc vào các phòng ban chức năng. Với hình thức tổ chức

2


này nó phát huy tác dụng tương đối tốt khi trình độ quản lý thấp và phân chia lợi
nhuận cũng như thu nhập “cào bằng”. Các nhân viên thuộc Tổng Công ty đều tham
gia ít nhiều vào hoạt động chung của phòng chức năng trực thuộc và tại Công ty điều
hành dự án mà họ đang tham gia. Tuy nhiên mức độ tham gia đối với từng thành
viên đa số là không sâu, không chủ chốt và vị trí của họ có thể thay thế bởi bất cứ ai
và bất cứ thời điểm nào. Như vậy đã không phát huy được tối đa thế mạnh của mỗi
nhân viên và mức độ rủi ro mất việc hay nói cách khác và độ an toàn trong việc bảo
đảm vị trí là không cao. Đồng thời với cách tổ chức nhu thế này các thành viên dù
làm việc ít hay nhiều, quan trọng hay không quan trọng đều nhận những thu nhập
như nhau dù rõ ràng thực tế có sự khác biệt đôi khi rất lớn.
Ví dụ: Một nhân viên làm việc tại Quảng Ninh khu vực dự án cách trung tâm
Hà nội hơn 170km, hàng ngày phải ra công trường làm việc, chịu tác động của thời
tiết khắc nghiệt, không được gần gũi gia đình, không được hưởng những ích lợi công
cộng, phải chi trả cho những chi phí phát sinh khác như chi phí đi lại, chi phí đau ốm
do thay đổi khí hậu và điều kiện sống… lại có thu nhập bằng một nhân viên tương tự
nhưng làm việc ở Văn phòng tại Hà nội và được thừa hưởng những điều kiện nêu
trên, dù rằng nhân viên ở tại các Công ty con của Tổng có được 1 khoản trợ cấp
vùng miền tuy nhiên không đáng kể và nếu được lựa chọn thì đa số nhân viên sẽ
chọn phương án ở tại Hà nội. Điều này sẽ ảnh hưởng tới động cơ làm việc, quyền lợi
của nhân viên, nó sẽ dẫn ra các mẫu thuẫn được nêu trong “thuyết nhu cầu của
Maslow”, “Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg” hay “Thuyết kỳ vọng của Victor
Vroom”.
Đó là lý do cần thiết phải có sự thay đổi trong thực tế hiện tại. Và mô hình
hợp lý nhất hiện nay đối với Tổng Công ty Công trình Giao thông 5 có thể xem xét
đến đó là mô hình Cấu trúc theo các Công ty con thực hiện theo chức năng phụ trách
các dự án kết hợp theo khu vực. Với mô hình này ta có thể dễ dàng nhận thấy mối
quan hệ giữa các Công ty Con và Tổng Công ty là mối quan hệ tương hỗ, các Công

ty con phụ trách các dự án hoạt động độc lập trực thuộc Tổng giám đốc hoặc phó
Tổng phụ trách, các Công ty con làm các công tác theo phân đoạn dự án và bản thân
3


từng nhân viên sẽ chịu sự quản lý trực tiếp của một người Lãnh đạo phòng hoặc
giám đốc điều hành dự án, vai trò của các nhân viên sẽ rõ ràng hơn, họ phải chịu
trách nhiệm lớn hơn với công việc của mình, toàn quyền chủ động đến mức tối đa
trong công việc được giao và có thể có những sáng kiến hoặc đề xuất những phương
án tối ưu đem lại hiệu thiết thực và quan trọng hơn là họ có cơ hội thăng tiến, có môi
trường làm việc thúc đẩy được đồng lực để đạt mục đích của mình và dẫn đến được
tưởng thưởng xứng đáng với kết quả mà mình đạt được.
2. Phân tích một số vấn đề về hành vi tổ chức trọng điểm:
2.1 Vấn đề về quản lý và Lãnh đạo:
Khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy những
nhân viên dưới quyền. Rất nhiều người lãnh đạo cũng là nhà quản lý và ngược lại,
song hai vị trí này không phải lúc nào cũng song hành như vậy.
- Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, được doanh nghiệp trao quyền và được
giao việc cho các nhân viên. Phương pháp quản lý là trao đổi, nhà quản lý giao việc
và nhân viên thực hiện, và nhân viên được trả công một khoản ít nhất bằng lương
của họ.
Tập trung vào công việc. Nhà quản lý được trả lương để hoàn thành một sứ
mạng cụ thể, với nguồn nhân lực và nguồn vốn hữu hạn. Sau đó, nhà quản lý phân
những sứ mạng này thành từng nhiệm vụ cụ thể, và giao lại cho cấp dưới.
Tìm kiếm sự thoải mái. Kết quả của một nghiên cứu thú vị cho thấy các nhà
quản lý thường xuất thân từ những gia đình có nền tảng vững chắc và thường sống
cuộc sống bình thường và thoải mái. Điều này khiến cho họ không chấp nhận mạo
hiểm và họ luôn tìm kiếm những biện pháp để tránh xung đột.
- Người Lãnh đạo có người thừa hành mà không có nhân viên dưới quyền.
Việc chấp hành lệnh là việc làm tự nguyện, và người lãnh đạo không thể chỉ giao

việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành. Phương pháp quản lý là cảm
hóa, người lãnh đạo cần chỉ rõ việc thực hiện theo yêu cầu sẽ đem lại lợi ích thế nào
đối với người thừa hành.

4


Tập trung vào con người. Mặc dù rất nhiều người lãnh đạo có sức lôi cuốn
quần chúng, song đây vẫn chưa phải phẩm chất nổi bật của họ. Họ luôn đối xử tốt
với con người; những người lãnh đạo vĩ đại tạo ra niềm tin bằng cách nâng cao uy
tín của người khác và tự gánh lấy chỉ trích. Tuy nhiên, họ lại không thân thiện với
người thừa hành để luôn tạo được sự nghiêm nghị cần thiết. Việc tập trung vào yếu
tố con người không có nghĩa là người quản lý không quan tâm tới công việc, ngược
lại họ thường khá tập trung vào kết quả; thực tế, họ nhận ra tầm quan trọng của việc
khuyến khích người khác làm việc theo định hướng của họ.
Tìm kiếm mạo hiểm. Cũng theo nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý muốn
tránh mạo hiểm, những người lãnh đạo thường tìm kiếm mạo hiểm, mặc dù họ
không phải quá liều lĩnh. Trong quá trình đạt tới mục tiêu, người lãnh đạo coi việc
vấp phải khó khăn và vượt qua là việc tự nhiên. Do đó họ khá thoải mái trong việc
chấp nhận rủi ro và thường coi những việc khó khăn mà người khác tránh là những
cơ hội tốt và sẵn sàng phá vỡ các quy luật để chinh phục bằng được.
Hiện tại Tổng Công ty Công trình Giao thông 5 là một đơn vị trực thuộc Bộ
và thực hiện chức năng quản lý dự án của mình theo phân công của Bộ trên cơ sở
thực thi quản lý Nhà nước trong lĩnh vực xây dựng cơ bản. Do đó Tổng giám đốc
hiện nay chủ yếu thực hiện nhiệm vụ quản lý của mình và đôi lúc đồng hóa việc
quản lý theo phân công của Nhà nước với vị trí Lãnh đạo của mình. Để tạo được sự
thay đổi Tổng Công ty trước hết phải bắt đầu từ sự nhận thức về vai trò của người
Lãnh đạo của Tổng Công ty. Cần phải tách biệt giữa việc quản lý và vai trò Lãnh
đạo. Với tư cách Lãnh đạo, ngoài việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, anh phải biết
vận dụng mô hình tổ chức một cách hợp lý, biết phân chia công việc, hoạch định

công việc một cách có chiều sâu, kêu gọi và thu hút được nhiều dự án về Tổng Công
ty dựa trên uy tín và sự thành công của các dự án đã và đang thực hiện. Sự thành
công này chỉ có được khi có sự đóng góp tích cực của các nhân viên với động cơ
mạnh mẽ và sự nhiệt huyết trong công việc. Và điều đó chỉ có thể xảy ra khi các
động cơ, kết quả và cơ hội của nhân viên được đáp ứng một cách ổn định và có
khuynh hướng phát triển.
5


Người Lãnh đạo Tổng Công ty sẽ phải mất nhiều thời gian và đầu tư nhiều
mặt cho vấn đề này, và trong chừng mực nào đó nó sẽ gây ra sự e ngại khi thực hiện
việc tách bạch và thay đổi, tuy nhiên có thể khẳng định đó là phương án tốt nhất để
đưa đơn vị ngày càng phát triển, đem lại lợi ích cho người lao động và nâng cao uy
tín, thương hiệu của Tổng Công ty trong quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức và
tiến dần đến các mô hình có tính khoa học hơn trong tương lai.
2.2 Vấn đề về Văn hóa và địa lý:
Văn hóa doanh nghiệp được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành các
mục tiêu của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã thực sự
trở thành một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp. Doanh
nghiệp chủ yếu tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích
kiếm lời. Một tổ chức kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi
một nhóm các cá nhân. Khi hợp tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các quyền
và nghĩa vụ theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác
nhau và vì thế đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa. Đây cũng
là một vấn đề hết sức quan trọng khi triển khai mô hình tổ chức mới. Có thể xác
định một số đặc điểm tạm gọi là các đặc điểm văn hóa của Tổng Công ty.
- Nhân viên hầu hết đều xuất thân từ Đà Nẵng - Miền Trung Việt Nam.
- Đa số có trình độ cao từ đại học trở lên và cùng có chung hệ ý thức chính trị.
- Phần lớn là cán bộ trẻ có độ tuổi <40 và gia đình ổn đinh.
- Có phong cách làm việc đang khuynh hướng “Tây hóa” và tác phong làm việc

rất kỷ luật và quy củ.
- Có truyền thống lâu đời trong các Tổng Công ty thuộc Bộ.
- Và một số đặc điểm khác.
Khi thay đổi mô hình tổ chức của Tổng Công ty cần xem xét một số yếu tố
chung và cơ bản mà hầu hết các đơn vị đều ít nhiều đều có và đều quan tâm đến:
- Các yếu tố hữu hình: Lưu ý đến bề mặt của trụ sở làm việc, biển hiệu, tên
gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên,… Đây chính là hình thức thể hiện bên
ngoài của văn hóa.
6


- Chất lượng Lãnh đạo và nhân viên: Phát huy và nâng cao phẩm chất tốt đẹp
của lãnh đạo cũng như của nhân viên, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy
và các chuẩn mực của văn hóa. Chất lượng lãnh đạo của Tổng Công ty nói chung
và các Công ty con nói riêng, các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất
trong việc định hướng và quản lý các hoạt động quản lý các dự án nói chung và văn
hóa nói riêng.
- Các quy định về văn hóa: Quan tâm tới văn phòng, không gian làm việc cho
mọi nhân viên. Có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ
biến cho các phòng thực thi. Để đảm bảo rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng
phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp xã hội, tôn trọng thuần phong
mỹ tục …
- Giá trị theo đuổi: Tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Nhấn mạnh chỉ nâng
cao năng lực QLDA, cho ra đời những công trình đảm bảo chất lượng và mỹ thuật
mới đem lại uy tín cho đơn vị. Những giá trị tốt đẹp mà Ban cam kết theo đuổi là
tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa Đơn vị.
- Niềm tin: Làm cho nhân viên có niềm tin vào lãnh đạo, niềm tin vào doanh
nghiệp để nhân viên chấp nhận thách thức và xây dựng Tổng Công ty. Lãnh đạo và
nhân viên phải có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì mới có sức mạnh
trong hợp tác.

- Thái độ ứng xử: Có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ và với tất cả
các bên liên quan. Ứng xử của Tổng công ty là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức
và công việc: nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân
chủ, nhân viên tích cực, không có mâu thuẫn tiêu cực … Tất cả các yếu tố này tạo
nên không khí làm việc hiệu qủa và hợp tác.
- Hành vi giao tiếp: Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn
trọng… là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong
Tổng Công ty. Tổng Công ty thường có một số quy định thành văn và không thành
văn về các hành vi giao tiếp.

7


- Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên: Tổng giám đốc… phải tham gia
dẫn dắt các hoạt động văn hóa, gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, để có
thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa.
Với đặc điểm riêng của Tổng Công ty hoạt đồng trên các địa bàn cả nước,
nhân viên phải đi đến các vùng miền khác nhau và thay đổi môi trường sống, môi
trường làm việc trong khoảng thời gian tương đối dài, do đó phải được đào tạo để
thích ứng với văn hóa địa phương, để người dân địa phương cảm nhận và thồng
cảm với văn hóa đơn vị và để từ đó tạo dựng được sự hợp tác lâu dài, đây cũng là
vấn đề then chốt trong việc góp phần vào sự thành công chung cho hoạt động của
Tổng Công ty.
2.3 Vấn đề về quyền lợi – xung đột và phương án khuyến khích người lao động
Với những phân tích nêu ở các phần trên ta thấy rằng với mô hình cũ quyền
lực và xung đột của tất cả các thành viên trong Tổng, kể cả nhân viên và Lãnh đạo là
điều có thể xảy đến bất cứ lúc nào nếu người Lãnh đạo đứng đầu không có uy lực và
điều chế được các mối quan hệ và mâu thuẫn. Bởi lẽ rất nhiều các yếu tố về động cơ,
kết quả, phần thưởng đều ít nhiều bị hạn chế và thậmc hí xem phạm ở một số các
nhân tích cực. Vì vậy khi chuyển đổi sang mô hình mới, động cơ của mỗi người đều

được thúc đẩy, kết và đạt được và phần thưởng tương xứng, môi trường làm việc tốt
và đầy hào hứng sẽ khiến cho các xung đột bị đẩy lùi.
Đồng thời với những quan điểm mới về Lãnh đạo, quản lý, về xây dựng văn
hóa doanh nghiệp, về quan điểm tạo động lực mới… ngưòi lao động sẽ cảm thấy hài
lòng trong một môi trường thuận lợi, được quan tâm, được chia sẻ, được ghi nhận và
được khuyến khích sáng tạo, bên cạnh động lực về thu nhập, về vật chất họ còn có
động lực về tinh thần, đồng lực về sự phát triển cá nhân, động lực về sự phát triển
của công ty và sự kiêu hãnh của thương hiệu công ty sẽ làm cho người lao động
được khuyến khích hơn và từ đó tạo ra được sự phát triển vững chắc cho Tổng Công
ty.
III. KẾT LUẬN:

8


1. Từ những phân tích nêu trên chúng ta có thể nhận ra 02 vấn đề lớn cần
được xem xét dưới mọi góc cạnh để có thể phát triển đề án thành công:
- Nhận thức được sự cần thiết và mô hình lý tưởng để thay đổi cách tổ chức và quản
lý nhân sự trong Tổng Công ty Xây Dựng Công trình Giao thông 5 trong điều kiện
thực tế.
- Nêu cao vai trò và yếu tố con người trong quyết định thành bại của sự chuyển đổi
và sự phát triển của các Công ty con.
Hai nội dung này là hai nội dung xuyêt suốt trong mọi bài toán chuyển đổi,
nó có ý nghĩa then chốt trong mọi chiến lược và sách lược được đặt ra.
Đối với các đơn vị và doanh nghiệp tại Việt Nam, đôi khi chúng ta thường
xem thường hay ít coi trọng đến các yếu tố như vai trò và tác động tích cực của
người Lãnh đạo trong khuyến khích nhân viên dưới quyền, các hoạt động hay các
bài toán nhằm thúc đẩy động lực của nhân viên ít được quan tâm và nếu có chúng ta
thường hay chú trọng đến vật chất hơn là giá trị tinh thần hoặc các yếu tố khác
ngoài “tiền”. Đó là sai lầm và nó lý giải vì sao chúng ta khó thoát ra được lối mòn

đã quá cũ và thường không gây ấn tượng tốt cho các Nhà đầu tư nước ngoài về
cung cách làm việc của người Việt Nam. Là một đơn vị chủ yếu sử dụng nguồn vốn
ODA và làm việc chủ yếu với các Nhà tài trợ nước ngoài WB, JIAC, ADB… và
các Tư vấn cũng là người nước ngoài, Tổng Công ty Công trình Giao thông 5 càng
phải chú trọng hơn nữa tới các phân tích đã được nêu trên để có thể tạo được chỗ
đứng vững chắc trong nội bộ Bộ GTVT, tạo uy tín với các Nhà tài trợ.
2. Trình tự thực hiện và các nhân tố tham gia vào quá trình thực hiện chuyển
đổi.
Để thực hiện được đề án đã nêu ra cần thiết phải có sự tham gia của tất cả các
thành viên của Tổng Công ty và đặc biệt là vai trò của Tổng giám đốc và các nhân
sự quan trong. Bên cạnh đó cần phải được tham khảo các mô hình của các Tổng
Công ty khác thuộc Bộ, có sự tư vấn của các cơ quan quản lý Nhà nước của Bộ và
tham khảo ý kiến của các Nhà tài trợ. Đề án sẽ được thực hiện theo các nội dung cơ
bản sau đây:
9


- Khảo sát toàn bộ cơ cấu và nhân sự của Tổng Công ty, khảo sát các đơn vị có
mô hình tương tự, đánh giá sự tương thích của Tổng với các mô hình đó và
đưa ra lựa chọn thích hợp.
- Xây dựng đề án chuyển đổi mô hình.
- Họp thẩm định và xin ý kiến của các cơ quan có thẩm quyền.
- Phổ biến Đề án cho toàn thể Tổng Công ty.
- Xây dựng các phương án nhân sự
- Áp dụng thí điểm tại mô hình một Công ty con (nếu cần thiết)
- Áp dụng rộng rãi trong toàn đơn vị.
- Tổng kết, đánh giá và hoàn thiện tổ chức.
Toàn bộ quá trình chuẩn bị sẽ tiến hành trong 06 tháng và triển khai trong 1 năm
trước khi tổng kết và đánh giá./.
Hà nội, ngày 21 tháng 3 năm 2011

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Griggs University
2. http://www doanhnhan360.com/desktop
3. http:// chungta.com.
4. http:// saga.vn
5. http:// nhaquanly.online

10