Biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý nhân sự tại khách sạn Đà Nẵng .doc

LỜI MỞ ĐẦU
Du lịch là một ngành kinh tế có nhiều triển vọng đã được nhiều quốc gia trên thế
giới quan tâm và ưu tiên phát triển. Vì ngành du lịch có tốc độ phát triển nhanh trong
những thập kỷ ngày nay, đặc biệt trong tình hình hiện nay của nước ta. Mỗi giai đoạn
phát triển đều có sự biến đổi về quy mô, số lượng, cấp hạng sự cạnh tranh trên thị
trường đã làm cho doanh nghiệp đặt trong tình trạng ngày càng gay gắt. Để tồn tại và
phát triển lâu dài thì đòi hỏi nhà quản lý không chỉ vững vàng về chuyên môn nghiệp vụ
mà còn biết tổ chức bộ máy quản lý nhân sự một cách hoàn hảo và năng động nhất.
Trong quá trình thực tập tại khách sạn Đà Nẵng, tôi nhận thấy việc hoàn thiện cơ
cấu tổ chức quản lý nhân sự là điều cần thiết để phát triển hoạt động kinh doanh của
khách sạn.
Với sự quan tâm và giúp đỡ nhiệt tình của ban giám đốc và các thành viên trong
khách sạn cùng với sự hướng dẫn của thầy Thạc sĩ Đặng Nam, tôi đã đi sâu nghiên cứu
và mạnh dạn làm đề tài: “Biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý nhân sự
tại khách sạn Đà Nẵng”.
Đề tài gồm ba phần:
 Phần I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự.
 Phần II: Thực trạng và tổ chức quản lý nhân sự tại khách sạn Đà Nẵng.
 Phần III: Phương hướng và hoàn thiện công tác quản lý nhân sự của khách sạn
Đà Nẵng.
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ
I. Cơ sở lý luận về du lịch:
1. Khái niệm về du lịch:
Tiếp cận du lịch từ những góc độ khác nhau, các tổ chức quốc tế về du lịch và
các nhà Nghiên cứu đã đưa ra khá nhiều các khái niệm về du lịch như:
Du lịch là một “thuật ngữ” dùng để chỉ sự đa dạng về sản phẩm và du lịch để
cung cấp và phục vụ cho những người xa nhà bao gồm: nhà hàng, dịch vụ lưu trú, các
địa điểm tự nhiên (Từ điển Khách sạn lữ hành và Du lịch của Dr Chales J.Metelka).
Du lịch là toàn bộ hoạt động của người du lịch đến ở những nơi ngoài môi
trường hàng ngày của họ trong thời gian nhất định với mục đích giải trí, công vụ hoặc là

những mục đích khác (WTO- Tổ chức du lịch thế giới).
Một khái niệm du lịch phản ánh các mối quan hệ bên trong của du lịch sẽ tạo cơ
sở cho việc nghiên cứu các xu hướng và qui luật phát triển của nó. Đứng trên quan điểm
này có thể đưa ra khái niệm về du lịch như sau:
Du lịch là tổng hợp những hiện tượng và mối quan hệ phát sinh từ sự tác động
qua lại lẫn nhau giữa khách du lịch, những nhà kinh doanh du lịch, chính quyền sở tại và
cộng đồng dân cư địa phương trong quá trình thu hút và lưu giữ khách du lịch.
2. Khái niệm về du khách:
Theo Tổ chức Du lịch thế giới WTO thì:
• Khách du lịch quốc tế là một người đi du lịch tới một đất nước không phải là đất
nước mà họ cư trú thường trong khoảng thời gian ít nhất là một ngày đêm nhưng
không vượt quá một năm và mục đích của chuyến đi không phải là để thực hiện
các hoạt động kiếm tiền trong phạm vi đất nước tới thăm.
• Khách du lịch nội địa là một người khách cư trú ở một đất nước đi du lịch tới
một địa phương khác trong nước đó ngoài môi trường thường xuyên của họ trong
thời gian ít nhất là một đêm nhưng không quá 6 tháng và mục đích chính của
chuyến đi không phải là để thực hiện các hoạt động kiếm tiền trong phạm vi địa
phương tới thăm.
3. Khái niệm về sản phẩm du lịch:
Sản phẩm du lịch là sự kết hợp những dịch vụ và phương tiện vật chất trên cơ sở
khai thác các tiềm năng du lịch nhằm cung cấp cho du khách thời gian thú vị, một kinh
nghiệm du lịch trọn vẹn và sự hài lòng.
Với tư cách là một nền kinh doanh du lịch cung cấp điều gì cho du khách bỏ tiền
ra đi du lịch, kết thúc chuyến đi, họ được cái gì ? Họ mong chờ điều gì ở chuyến đi du
lịch ? Chắc hẳn không phải là được ở khách sạn, được đi máy bay, được ăn ngon...
Có một số du khách muốn tìm ở chuyến đi một sự giải trí, là một cơ hội nâng cao
hiểu biết, lại có những người đi du lịch để tìm những người bạn mới hoặc thông qua
chuyến du lịch để giải toả áp lực về tâm lý thường ngày.
Vậy đâu là giá trị sản phẩm du lịch ? Điều chung nhất mà sản phẩm du lịch mang
lại cho du khách khi kết thúc chuyến đi du lịch.

4. Ý nghĩa của khách du lịch:
Kinh doanh khách sạn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phân tích của
ngành kinh doanh du lịch.
Nó tạo điều kiện cho tài nguyên du lịch của một vùng, một địa phương vào khai
thác.
Số lượng cơ cấu của hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành khách sạn tại
một vùng, một địa phương quy định số lượng cơ cấu thời gian lưu lại của khách.
Hệ thống cơ sở vật chất của ngành khách sạn quyết định trực tiếp đến sự phân
tích của hệ thống cơ sở vật chất của các ngành trong du lịch.
Số lượng cán bộ công nhân viên phục vụ của khách sạn chiếm tỷ trọng lớn trong
ngành kinh doanh du lịch, lực lượng này rất đa dạng về nghề nghiệp và chuyên môn, do
đó công tác tổ chức quản lý lao động tại khách sạn là yếu tố quan trọng để nâng cao chất
lượng phục vụ tại một địa phương, góp phần tăng năng lực trong cuộc cạnh tranh về du
lịch.
Doanh thu của khách sạn chiếm tỷ trọng cao trong ngành kinh doanh du lịch kể
cả nguồn thu ngoại tệ.
Khách sạn góp phần vào công việc tại chỗ các loại hàng hoá, dịch vụ và góp
phần thu hút một phần quỹ tiêu dùng của người dân tiêu dùng, các dịch vụ du lịch đồng
thời nó góp phần tạo ra sự bình đẳng, điều phối lại thu nhập của người dân.
Đối tượng phục vụ của khách sạn là khách du lịch từ nhiều quốc gia khác nhau
có phong tục tập quán khác nhau, thông qua khách sạn tạo điều kiện thuận lợi để người
dân giữa các dân tộc, các vùng tiếp xúc tìm hiểu trao đổi những hiểu biết cho nhau.
II. Công tác tổ chức - quản lý nhân sự trong khách sạn du lịch:
1. Khái niệm về khách sạn:
Từ khách sạn có nguồn gốc từ tiếng pháp. Nói đến khách sạn người ta thường
hiểu đó là cơ sở cho thuê ở trọ (lưu trú) nhưng không chỉ có khách sạn mới có dịch vụ
lưu trú mà còn các cơ sở khác như: nhà trọ, nhà khách, nhà nghỉ, biệt thự, làng du lịch,
bãi cắm trại, bungalows... đều có dịch vụ lưu trú được gọi là ngành khách sạn.
2. Khái niệm nhân sự trong khách sạn:
Quản trị nhân sự trong khách sạn là một trong những nhiệm vụ quan trọng và khó

khăn của một khách sạn. Nếu một khách sạn có 1000 buồng thì phải tiếp nhận và điều
hành ít nhất 1.200 nhân viên, phải phân bố lực lượng sao cho phù hợp với cơ cấu tổ
chức của khách sạn, phải đảm bảo chất lượng dịch vụ cao trong toàn khách sạn cũng
như trong từng bộ phận.
Đây không phải là công việc nhỏ và dễ dàng, đặc biệt đối với các khách sạn ở
các khu du lịch sinh thái có tính chất thời vụ cao.
Quản trị nhân sự trong khách sạn nói riêng và trong doanh nghiệp nói chung bao
gồm một hệ thống những phương pháp nhằm hoạch định, tuyển chọn nhân sự theo một
cơ cấu hợp lý, sắp xếp, bố trí, sử dụng, duy trì, phát triển nguồn nhân lực, cải thiện môi
trường lao động, điều kiện việc làm, tạo động lực kích thích người lao động phát triển
toàn diện nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
3. Chức năng quản lý nhân sự trong khách sạn:
- Chức năng quản lý nhân sự trong khách sạn:
Mục tiêu của quản trị nhân sự khách sạn là cung cấp một lực lượng lao động đảm
bảo về số lượng và chất lượng trong mọi thời điểm kinh doanh. Trong lĩnh vực khách
sạn, hàng năm đòi hỏi phải tuyển dụng số lượng lao động tương đối lớn, nhằm thay thế
cho những người nghỉ việc hoặc chuyển sang lĩnh vực khác. Nhiều công trình nghiên
cứu đã cho thấy các khách sạn ở những thành phố lớn (ở châu Âu) mỗi năm phải tuyển
33% số lượng nhân viên mới thay thế cho những người bỏ việc. Chính vì vậy, công tác
tuyển dụng trong khách sạn, sắp xếp nhân viên mới diễn ra liên tục nhằm đảm bảo cho
hoạt động của khách sạn thành công.
- Nội dung của quản trị nhân sự trong khách sạn:
Công tác quản trị nhân sự trong khách sạn trước hết là hoạch định nguồn nhân sự
trên cơ sở phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và mục tiêu phát triển
của khách sạn, tiến hành thu thập, tuyển chọn, huấn luyện, bố trí và sử dụng nhân sự,
thực hiện các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực như việc đào tạo môi trường
làm việc, cải tiến phương pháp làm việc, đánh giá nhân sự và đề bạt nhân sự.
4. Nguyên tắc quản lý nhân sự trong khách sạn:
Đối với mỗi khách sạn, từng thời kỳ kinh doanh khác nhau có thể vận dụng
những phương pháp, hình thức quản trị nhân sự khác nhau và thích hợp với hoàn cảnh

cụ thể, nhưng vẫn phải tuân theo những nguyên tắc cơ bản sau:
- Đảm bảo cung cấp đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cho khách sạn trong
mọi thời điểm.
- Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị những kiến thức tổng hợp.
- Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động
- Sử dụng lao động phải trên cơ sở đào tạo và thường xuyên bồi dưỡng trình độ,
chuyên môn, ngoại ngữ.
- Phải đảm bảo tốt mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ của người lao động.
- Phải kết hợp thưởng, phạt vật chất và tinh thần một cách công bằng và nghiêm
minh để giữ kỷ luật lao động.
III. Quá trình phát triển nhân sự gắn với sản xuất kinh doanh:
1. Quá trình phát triển nhân sự:
Trong từng giai đoạn kinh doanh phụ thuộc vào sự tác động của môi trường vĩ
mô như: đường lối chính sách, cơ chế quản lý của nhà nước, điều kiện kinh tế chính trị,
kinh tế, văn hoá, xã hội của khu vực và thế giới, môi trường cạnh tranh và điều kiện,
hoàn cảnh thị trường... và môi trường vi mô là các yếu tố tồn tại của khách sạn như điều
kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, vốn kinh doanh quan hệ bạn hàng, các loại hình dịch vụ,
công suất sử dụng buồng, phòng, số ngày nghỉ tại khách sạn, cơ cấu nguồn khách... căn
cứ vào những cơ sở trên để hoạch định nguồn nhân sự, các khách sạn phải dựa vào
những căn cứ sau:
- Chiến lược kinh doanh của khách sạn: sẽ phát triển theo hướng nào, tăng nhanh
nguồn khách đến khách sạn để nâng cao sử dụng buồng, phòng. Đa dạng hoá cơ
cấu nguồn khách nhất định. Đa dạng hoá dịch vụ bổ sung phục vụ khách. Dự
kiến doanh thu và hiệu quả kinh tế.
- Số lượng lao động cần bổ sung, thay thế về mặt cơ cấu như bổ sung thay thế bao
nhiêu lao động trong khâu phục vụ bàn, khâu pha chế đồ uống, khâu chế biến
món ăn...Chất lượng lao động của đội ngũ bổ sung, thay thế như thế nào, bậc
mấy theo đội ngũ chuyên môn nào, phục vụ được đối tượng nào...
- Năng lực tài chính của khách sạn: nếu năng lực tài chính khách sạn tốt sẽ là tiền
đề không chỉ cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh mà cả cho việc hoạch định

nguồn nhân sự cũng như việc tuyển chọn năng lực nhân sự.
Mặt khác trong quá trình phát triển nhân sự của khách sạn cũng cần phải dựa vào
việc phân tích những đặc điểm của thị trường lao động. Thị trường lao động là thị
trường cao cấp, đáp ứng các yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của quá trình sản
xuất kinh doanh. Trong thị trường này bao gồm cung cầu được thoả mãn thông qua giá
trị lao động nhất định.
- Mang tính cạnh tranh gay gắt, đặc biệt trong lĩnh vực khách sạn. Ở các nước có
nền kinh tế phát triển, hoạt động khách sạn phát triển mạnh, thị trường lao động
cũng như là thị trường cạnh tranh không hoàn hảo điều này xuất phát từ sự độc
quyền của cả hai phía: nguồn cung cấp lao động và những người sử dụng lao
động.
- Thị trường lao động chịu sự quản lý vĩ mô của nhà nước thông qua các chính
sách phát triển kinh tế hiện tại cũng như trong tương lai, hiến pháp và hệ thống
luật pháp về lao động...
- Xác định nhu cầu về nhân sự: trong bước này phải xác định được nhu cầu nguồn
nhân sự theo một cơ cấu lao động tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm từng
loại lao động cần có (trực tiếp và gián tiếp) cho từng nghề, sau đó tổng hợp
chung cho toàn khách sạn.
- Để kế hoạch tuyển dụng lao động đáp ứng đủ nhu cầu, các khách sạn cần tính
toán khả năng nhân sự sẵn có, khả năng này được xác định dựa vào thống kê,
đánh giá đội ngũ lao động hiện tại về số lượng, chất lượng loại trừ những biến
trạng dự kiến trước như: về hưu, thuyên chuyển, đề bạt, đi đào tạo, bồi dưỡng...
Khách sạn sẽ tính toán khả năng cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự.
- Xây dựng các chính sách và kế hoạch thực hiện các chính sách gắn liền với việc
cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp bố trí lao động hợp lý, các chính sách về xã hội
đối với người lao động, bồi dưỡng đào tạo, hưu trí, đề bạt và thuyên chuyển.
- Kiểm soát và đánh giá: mục đích của bước này là kiểm tra lại việc thực hiện các
mục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân sự, đánh giá tiến
trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn từ đó điều chỉnh kế hoạch sao cho phù
hợp.

Khi có trách nhiệm về quản lý nhân sự khách sạn người quản lý sẽ có suy nghĩ
hoàn toàn mới về hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt
động kinh doanh trong quá trình thực hiện phải luôn quan tâm đến việc đào tạo và bồi
dưỡng thường xuyên cho lực lượng lao động, đánh giá công việc chính xác và có chế độ
đãi ngộ thoả đáng.
2. Quản trị nhân sự vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật:
a. Quản trị nhân sự là một khoa học:
Bất cứ lĩnh vực nào để trở thành một khoa học phải có hai điều kiện:
- Một là: phải trải qua quá trình hiểu, nhận biết, tức là quá trình tích luỹ kiến thức.
- Hai là: những kiến thức phải có tính hệ thống, tính quy luật, phản ánh thực tế,
được thực tế kiểm nghiệm và chấp nhận.
Quản trị nhân sự phải trải qua quá trình phát triển đã trải qua nhiều thế kỷ, được
nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường phái,
được thực tiễn chấp nhận và áp dụng trong sản xuất.
Vì vậy “quản trị nhân sự” thật sự trở thành một khoa học. Vì những chức năng
của nó liên quan với nhiều khoa học lớn cũng như khoa học chuyên ngành, khoa học tự
nhiên, xã hội, quản lý tổ chức, hành vi...
b. Quản trị nhân sự là một nghệ thuật:
Quản trị nhân sự liên quan đến con người, vì con người là đối tượng quản lý, mà
trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai, con người luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát
triển, con người có được kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt động thực tế đó
không chịu đứng yên để nhìn điều kiện hoạt động, kết quả hoạt động của mình sắp đặt
như cũ hoặc xấu đi, mà luôn luôn phấn đấu đi lên, những điều kiện tốt đẹp hơn. Không
ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, đấu tranh cho những quan hệ tự do
bình đẳng giữa con người để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng
được nâng cao. Người quản lý tiên tiến phải tính đến những biến đổi về chất lượng của
đối tượng quản lý, đồng thời cũng tính đến những điều kiện khách quan, bằng trí tưởng
tượng sáng tạo, có những dự đoán Chính xác đúc kết thành lý luận kinh nghiệm để áp
dụng kiến thức đó. Mọi biến đổi của các điều kiện, yếu tố nói trên đòi hỏi người quản lý
phải có thay đổi tư duy tìm những hình thức phương pháp quản lý mới, nhằm đem lại

hiệu quả cao trong quản lý nhân sự.
IV. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác tổ chức quản lý nhân sự trong khách
sạn:
Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà
nước, do đó đặc trưng của cơ chế thị trường là cạnh tranh các tổ chức quản trị nói chung
và kinh doanh khách sạn nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con
người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc hay đúng cương vị
đang là vấn đề quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật kiện đại cùng với sự khoa học kinh tế “mở”
buộc các nhà khoa học phải thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, điều động nhân
viên trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới
quan tâm.
Khách sạn đang được thực hiện mục tiêu bằng mọi cách tốt nhất để phục vụ
khách và tổ chức kinh doanh kiếm lời phối hợp hành động hợp lý có hiệu quả của nhiều
người. Vì vậy, việc nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được
cách quản lý nhân viên trong khách sạn một cách tốt nhất biết cách lôi kéo nhân viên say
mê với công việc tránh được những sai lầm trong tuyển chọn sử dụng lao động phải
phân bố lực lượng sao cho phù hợp với chất lượng phục vụ trong toàn khách sạn cũng
như trong từng bộ phận.
PHẦN II
THỰC TRẠNG VÀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC QUẢN LÝ NHÂN
SỰ TẠI KHÁCH SẠN ĐÀ NẴNG
I. Những nét cơ bản về khách sạn Đà Nẵng:
1. Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn Đà Nẵng:
+ Trước năm 1975 do yêu cầu của việc đón tiếp và phục vụ của người Pháp làm
việc và nghỉ ngơi. Vì vậy, toà nhà được xây dựng thuộc quyền sở hữu của người Pháp.
Khách sạn Đà Nẵng nguyên trước đây trực thuộc Công ty khách sạn Đà Nẵng là
một doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quy định số 334/QĐ/UB ngày
22/7/1994 của UBND tỉnh Quảng Nam (củ), nhưng do quá trình đổi mới doanh nghiệp
hiện nay khách sạn Đà Nẵng được chuyển bán cho Công ty dịch vụ Du lịch Đà Nẵng từ

ngày 31/1/2001 và là đơn vị thành viên trực thuộc công ty có tư cách pháp nhân không
đầy đủ.
+ Năm 1997 trên cơ sở kế thừa toà nhà của người Pháp để lại với tên gọi “cơ sở
kế thừa toà nhà” UBND Tp Đà Nẵng tiếp quản làm nhà khách phục vụ cho uỷ ban.
+ Năm 1980 cùng với sự chuyển đổi cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ
chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước cùng với sự phát triển của hoạt động kinh
doanh du lịch và giao tế Quảng Nam – Đà Nẵng.
+ Năm 1990 đổi tên thành Công ty ĐaNatour Quảng Nam Đà Nẵng (cũ)
+ Năm 1997 đổi tên thành Công ty khách sạn thuộc Công ty du lịch DaNaTour.
+ Đến năm 2001 Khách sạn Đà Nẵng có một thời gian ngưng hoạt động vì kinh
doanh không có hiệu quả. Sau thời gian đó khách sạn đã hoạt động kinh doanh trở lại.
+ Tháng 1-2001 khách sạn quyết định giải thể và sau đó thành lập lại ban giám
đốc lấy tên mới là khách sạn Đà Nẵng thuộc Công ty du lịch dịch vụ Đà Nẵng.
Trải qua quá trình đầu tư và xây dựng lại, nâng cấp khách sạn ngày nay đã có
một hệ thống CSVCKT khá hiện đại, đội ngũ nhân viên nhất là nhân viên trực tiếp phục
vụ đều đã được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ.
Cùng với sự phát triển của ngành Du lịch Đà Nẵng, khách sạn Đà Nẵng ngày
càng phát triển, lượng khách đến khách sạn ngày càng tăng, tên tuổi của Khách sạn
được du khách biết đến. Khách sạn hoạt động hiệu quả mang lại hiệu quả cao góp phần
mang lại nguồn thu cho ngân sách thành phố.
2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Đà Nẵng:
a. Chức năng:
Khách sạn Đà Nẵng là cơ sở phục vụ lưu trú, nơi sản xuất bán, tổ chức những
dịch vụ hàng hoá đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vũ trường, massage, bán hàng
lưu niệm và dịch vụ vui chơi giải trí cho khách và một số dịch vụ bổ sung khác như dịch
vụ taxi, hướng dẫn tham quan du lịch, hướng dẫn thủ tục và cho thuê phòng đại diện.
Khách sạn Đà Nẵng là đơn vị kinh doanh hoạt động theo nguyên tắc hạch toán
kinh tế nhằm mục đích thu lợi nhuận. Nó cũng tổ chức sử dụng nhiều lao động có mối
quan hệ hoạt động khác với đời sống xã hội nên khách sạn hoạt động với khuôn khổ
hành lang pháp lý và xã hội dành cho khách hàng.

b. Nhiệm vụ:
Khách sạn cung ứng các dịch vụ vui chơi, giải trí và các dịch vụ bổ sung khác
của khách du lịch tại điểm du lịch nghiêm chỉnh thực hiện mọi quy định của nhà nước
về kinh doanh khách sạn, về chịu sự quản lý của nhà nước.
II. Phân tích cơ cấu, bộ máy quản lý trong khách sạn Đà Nẵng:
1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý tại khách sạn Đà Nẵng:
Khách sạn Đà Nẵng là một khách sạn khá lớn, bộ máy lao động gọn nhẹ đảm bảo
năng suất đạt hiệu quả cao.
Trong thực tế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Đà Nẵng được tổ
chức theo cơ cấu chức năng, đứng đầu là giám đốc, giúp việc cho giám đốc là hai phó
giám đốc của bộ phận lưu trú và ăn uống. Ở đây các bộ phận có liên quan với nhau. Cụ
thể là tất cả các bộ phận đều có quan hệ với tổ kế toán trong việc cung cấp thông tin và
các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, đồng thời thu nhận các thông tin về kết quả hoạt động
kinh doanh các quyền lợi quy định của bộ phận đó.
- Giám đốc vừa là người đại diện cho cán bộ công nhân viên của khách sạn chịu
trách nhiệm tổ chức điều hành mọi hoạt động kinh doanh theo đúng kế hoạch
được giao và nghị quyết của Đại hội công nhân viên chức tại khách sạn Đà Nẵng
cho giám đốc trực tiếp tổ chức kinh doanh nhỏ.
- Phó giám đốc 1: phụ trách các bộ phận như: tổ bảo vệ, sửa chữa, tổ bàn, tổ bếp.
- Phó giám đốc 2: phụ trách các bộ phận như: lễ tân, phong dịch vụ khác.
- Tổ kế toán tài vụ: có trách nhiệm tổ chức việc thanh toán vận động tiền tệ để đáp
ứng cho quá trình kinh doanh của khách sạn được tiến hành bình thường hướng
dẫn đôn đốc kiểm tra và thu thập các báo cáo của toàn bộ khách sạn được phản
ánh do công ty thực hiện đúng chế độ chính sách nhà nước.
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý khách sạn Đà Nẵng
2. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn:
2.1 Ban giám đốc:
Tổ chức quản lý điều hành và quan sát mọi hoạt động của khách sạn theo chế độ
qui hoạch của nhà nước về kinh doanh khách sạn và nghị quyết của đại hội công nhân
viên chức. Chịu trách nhiệm trước nhà nước và công ty về việc đảm bảo và duy trì, bảo

tồn vốn đồng thời làm nhiệm vụ giao nộp thuế đầy đủ và đúng quy định.
2.2.Phòng tài vụ kế toán:
Giám đốc
P.Tài v 
k to ná
P.K 
thu t
T b o  
v
T b o  
tr , b o ì 
P.Gi m c d ch á  
P.Gi m c l u trá ú 
Nhà
hàn
Nhà
b p
Bar
Dịch vụ
khác
Lễ
tân
Nhà
buồng
Ti
p
Tham mưu cho giám đốc các vấn đề có liên quan đến hoạt động tài chính, kế
toán đồng thời thay mặt giám đốc thực hiện chế độ giám sát tài chính trong toàn khách
sạn, cụ thể:
- Thông qua việc thanh toán và phản ánh đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế của khách

sạn Đà Nẵng lên hệ thống sổ kế toán theo chế độ quy định của nhà nước.
- Lập sổ sách chứng từ kế toán theo pháp lệnh kế toán thống kê của nhà nước,
giám sát bằng công cụ kế toán các hoạt động tài chính của khách sạn Đà Nẵng, quản
lý chặt chẽ việc sử dụng nguồn vốn, kiểm tra chặt chẽ trách nhiệm vật chất của từng
cá nhân, từng bộ phận trong khách sạn. Theo dõi công nợ, quản lý vốn, hàng hoá
thường xuyên và liên tục cung cấp số liệu cho giám đốc một cách thường xuyên và
hợp thời.
Phòng tài vụ kế toán chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc.
2.3. Tổ lễ tân:
Đây là bộ phận đón tiếp khách của khách sạn Đà Nẵng, thực hiện các quy định
công nghệ gắn với khách thuê phòng làm cầu nối giữ khách với các dịch vụ trong và
ngoài khách sạn, có nhiệm vụ cụ thể sau:
- Điều phối sắp xếp các phòng cho khách thuê dài hạn.
- Làm thủ tục giấy tờ cho khách đến hoặc đi.
- Tính toán, thu nợ trả cho các dịch vụ mà khách đã sử dụng tại khách sạn.
- Xử lý những vụ việc có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh.
- Xử lý hoặc chuyển giao những yêu cầu của khách đến các bộ phận phục vụ khác
có liên quan trong khách sạn hoặc đến bưu điện, các đại lý hàng không, bến xe,
bến tàu, ngân hàng....
Nhận ký hợp đồng lưu trú ngắn hạn. Bộ phận lễ tân chịu sự quản lý trực tiếp của
phó giám đốc lưu trú.
2.4. Tổ nhà hàng:
Quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản trang thiết bị, dụng cụ, phòng ăn và quầy
Bar.
- Chuẩn bị phòng ăn chu đáo để sẵn sàng phục vụ, nắm cụ thể số lượng đặt ăn và
thực đơn các bàn ăn để phục vụ đầy đủ quy cách và chất lượng.
- Tổ chức phân công lao động hợp lý, kết thúc ca làm việc tiến hành thu dọn vệ
sinh và thực hiện đúng các thủ tục bàn giao ca để đảm bảo việc phục vụ được
liên hoàn, bộ phận này chịu sự quản lý của phó giám đốc dịch vụ.
2.5. Tổ bếp:

Chức năng chế biến các món ăn để phục vụ khách phải đảm bảo cung cấp đầy đủ
các thực phẩm cần thiết để cung ứng các món ăn về mặt số lượng, chất lượng và thời
gian yêu cầu chung của món ăn, đặc biệt phục vụ các yêu cầu chất lượng riêng của
khách, tổ chức quản lý sử dụng tốt dụng cụ, trang thiết bị trong khu vực bếp. Tổ chức
bếp chịu sự quản lý Của phó giám đốc dịch vụ.
2.6. Tổ nhà buồng:
Bộ phận này chịu sự quản lý của phó giám đốc lưu trú có trách nhiệm dọn dẹp vệ
sinh trong phòng khách chuẩn bị sẵn sàng để đón khách. Vào buổi sáng thường sau khi
khách trả buồng hoặc đi chơi, đi làm thì phải tiến hành dọn dẹp vệ sinh phòng khách sạn
và đồng thời kiểm tra số lượng đồ ăn khách đã sử dụng trong minibar để vào sổ theo
dõi, tiện thanh toán khi cần thiết. Bàn giao trang thiết bị trong phòng cho khách. Trong
thời gian khách lưu trú tại khách sạn, nếu có nhu cầu giặt là quần áo thì nhân viên tổ
chức buồng có trách nhiệm nhận.
Khi khách trả phòng thì nhân viên trực phòng, kiểm tra đồ uống mà khách đã sử
dụng, tổng hợp chi phí giặt giũ báo xuống cho lễ tân tổng hợp thanh toán cho khách.
2.7. Tổ tiếp thị:
Có nhiệm vụ truyền bá, quảng cáo những thông tin về khách sạn. Tạo nhiều mối
quan hệ tốt với các công ty để thu hút được nguồn khách đến lưu trú và tiêu dùng các
sản phẩm của khách sạn, phải làm việc trực tiếp hay gián tiếp với các hãng lữ hành, các
nhà điều hành tour, các tổ chức, công ty, cá nhân có nhu cầu đi du lịch thường xuyên.
Đây cũng là phần quan trọng trong khách sạn, chịu sự quản lý của phó giám đốc lưu trú.
2.8. Tổ bảo vệ:
Có nhiệm vụ bảo vệ giữ trật tự chung cho toàn khách sạn cả ngày lẫn đêm, mang
vác đồ đạc, hành lý lên xuống phòng mỗi khi khách đến và khách đi, sắp xếp điều hành
vị trí Đậu đỗ xe trong khuôn viên khách sạn. Bộ phận này chịu sự quản lý trực tiếp của
giám đốc khách sạn.
2.9. Tổ bảo trì, bảo dưỡng:
Có nhiệm vụ duy trì sự hoạt động của các trang thiết bị điện, điện lạnh, hệ thống
nước sinh hoạt trong toàn khách sạn; Có trách nhiệm vận hành bảo quản đường dây điện
và máy móc thiết bị liên quan...Nếu phát hiện hư hỏng thì kịp thời sửa chữa, khắc phục

chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty.
3. Bố trí lao động trong từng bộ phận khách sạn:
Trong khách sạn nguồn nhân lực quyết định đến chất lượng sản phẩm thể hiện bộ
mặt của khách sạn, trong du lịch nói chung và khách sạn nói riêng thì đội ngũ nhân viên
trong khách sạn Đà Nẵng từng bước trẻ hoá đội ngũ. Yếu tố này càng mạnh thì càng có
lợi.
STT
Số
lượng
Tên bộ phận
Giới tính Trình độ
Trình độ
nghiệp vụ
Nam Nữ Đại học Cao đẳng Trung cấp
1 4 Lễ tân 2 2 4
2 14 Nhà hàng 0 14 2 2 2 6
3 12 Buồng 0 12 0 12
4 2 Bar 0 2 1 1
5 6 Bảo vệ 6 0 3 6
6 3 Kỹ thuậTK 3 0
7 3 Kế toán 0 3 3
8 3 Tiếp thị 0 3 2 1
9 3 Ban giám đốc 3 0 3
10 2 Lái xe 2 7 2
52 16 43 13 5 4 27
Qua bảng trên ta thấy, tổng số lao động phục vụ trong khách sạn Đà Nẵng 52
người. Phần lớn đều còn trẻ, có trình độ đại học là 13 người chiếm tỉ lệ 40%, trung cấp
hoặc có trình độ nghiệp vụ 27 người, chiếm tỉ lệ 60%.
Về trình độ nghiệp vụ đa số là được đào tạo nghiệp vụ trong quá trình làm việc.
Về trình độ ngoại ngữ: sản phẩm của khách sạn chủ yếu là các dịch vụ vì thế

thường xuyên tiếp xúc, trao đổi với du khách nước ngoài nên vấn đề ngoại ngữ hết sức
quan trọng. Phần lớn các nhân viên ngoại ngữ A hoặc B do bộ phận lễ tân thường xuyên
tiếp xúc với khách từ công đoạn đầu tiên trong quá trình đón tiếp, phục vụ khi khách
đến và thực hiện công đoạn cuối cùng trong qui trình thanh toán và tiễn đưa đi vì thế
100% nhân viên trong bộ phận này đã tốt nghiệp đại học.
Về giới tính nhân viên nữ chiếm phần lớn trong bộ phận lao động trực tiếp, gồm
36 lao động chiếm 78,6% và được phân bổ phù hợp ở các bộ phận đòi hỏi yêu cầu cao
về nghiệp vụ.
Tóm lại, nhân viên của khách sạn Đà Nẵng có trình độ đại học chiếm tới 40%,
đây là thế mạnh của khách sạn, để phát huy năng lực của mình trong cạnh tranh và thu
hút khách trong tương lai. Tuy nhiên, về chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế, trong thời
gian đến cần phải đào tạo và bổ sung các bộ phận quan trọng trong khách sạn.
III. Phân tích thực trạng và đội ngũ của khách sạn Đà Nẵng:
1. Phân tích đội ngũ lao động của khách sạn Đà Nẵng:
Điều kiện đón tiếp khách tại khách sạn một mặt được thể hiện ở vị trí thuận lợi,
cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại. Nhưng bên cạnh đó con người vẫn là yếu tố quyết định
trong việc thu hút và lưu giữ khách bất cứ trong hoàn cảnh nào thì phải làm hài lòng
mức độ cao nhất cho khách nên để làm được điều này chúng ta không thể không nói tới
một yếu tố quan trọng: đội ngũ lao động tại khách sạn. Để hiểu rõ về đội ngũ nhân viên
khách sạn, cần xem xét các số liệu cụ thể ở bảng sau:
a. Tình hình biến động về nhân sự của khách sạn Đà Nẵng:
Số lượng và chất lượng đội ngũ lao động của Khách sạn Đà Nẵng
STT Tên bộ phận
Số
lượng
Giới tính Trình độ
Trình độ
nghiệp vụ
Nam Nữ Đại học Cao đẳng Trung cấp
1 Ban giám đốc 3 3 0 3

2 Kế toán 3 0 3 1 2
3 Lễ tân 4 2 2 4
4 Nhà hàng 16 0 16 2 6 8
5 Buồng 12 0 12 12
6 Bar 2 0 2 2
7 Bảo vệ 6 6 0
8 Đội xe 4 4 0
9 Dọn vệ sinh 2 0 2
10 Tiếp thị 2 2 0 2
11 Dịch vụ khác 12 4 8
• Về trình độ nghiệp vụ: đa số là được đào tạo bổ sung nghiệp vụ trong quá trình
làm việc.
• Về trình độ ngoại ngữ: vì là doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nên sản phẩm
của khách sạn chủ yếu là các dịch vụ vì thế nhân viên tiếp xúc thường xuyên trao
đổi trực tiếp với khách, phần lớn nhân viên đều biết ngoại ngữ ở trình độ A và B.
Về giới tính nhân viên nữ chiếm phần lớn trong bộ phận lao động trực tiếp và
được phân bổ phù hợp ở các bộ phận đòi hỏi yêu cầu cao về nghiệp vụ.
Nhân viên của khách sạn Đà Nẵng không trẻ, để phát huy được năng lực chuyên
môn của mình trong cạnh tranh và thu hút khách trong tương lai, từng bước trẻ hoá đội
ngũ lao động, đào tạo và bổ sung các bộ phận quan trọng trong khách sạn.
b. Đánh giá thực trạng cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn Đà Nẵng:
Khách sạn Đà Nẵng là một khách sạn được thiết kế xây dựng 3 tầng, hiện nay
với tiêu chuẩn 2 sao có đủ điều kiện để đón tiếp khách quốc tế có mức chi tiêu cao.
Phòng ngủ với các trang thiết bị phù hợp với quy mô cấp hạng của khách sạn bao gồm:
TV màu, điện thoại bàn, điện thoại trong buồng tắm, máy điều hoà, tủ lạnh, đèn đầu
giường, đèn làm việc, tủ để quần áo, giá đựng hành lý, bàn xa lông làm việc, gương soi
cả người, tranh Treo tường, bồn tắm, chậu rửa mặt, đèn báo cháy, vòi nước nóng, lạnh,
máy sấy tóc, giá để tạp chí quảng cáo, lọ hoa, thảm chùi chân, dép đi trong nhà và các
tiện nghi tối thiểu khác.
Trong kinh doanh khách sạn, dịch vụ lưu trú là bộ phận lớn nhất trong khách sạn,

chỉ tính riêng cơ sở vật chất kỹ thuật cho bộ phận lưu trú gồm có 87 phòng ngủ trong đó
có 11 phòng loại đặc biệt, 8 phòng loại I, 34 phòng loại II và 34 phòng tiêu chuẩn, đảm
bảo dịch vụ lưu trú cho khách.
STT Loại phòng Số lượng phòng
Đơn giá (đvt: VNĐ)
Phòng đơn Phòng đôi
1 Loại đặc biệt 11 300.000 360.000
2 Loại I 8 200.000 250.000
3 Loại II 34 180.000 220.000
4 Phòng tiêu chuẩn 34 140.000 180.000
Tổng cộng 87
Nhìn chung các trang thiết bị trong phòng ngủ của khách sạn đầy đủ, đáp ứng
yêu cầu của du khách trong thời gian lưu lai khách sạn, diện tích phòng rộng rãi, không
gian hài hoà, sang trọng. Thuận lợi gần bờ sông Hàn nên qua dịch vụ lưu trú được coi là
cơ bản nhất và chiếm hơn hai phần doanh thu trong khách sạn nền cần được ban lãnh
đạo quan tâm, nghiên cứu đưa ra những biện pháp.
- Về cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ ăn uống hiện nay khách sạn có một nhà hàng ăn
uống và hội trường phục vụ cho hội họp, ăn uống, tiệc cưới từ 500 đến 1200 khách cùng
một lúc, phục vụ các món ăn truyền thống và các món Á, Âu. Các trang thiết bị dụng cụ
trong nhà hàng đầy đủ, đáp ứng tốt nhu cầu của khách, được bố trí hợp lý, sạch sẽ tạo
được không khí thoải mái cho khách trong lúc ăn uống, nhân viên phục vụ có thái độ ân
cần niềm nở hết lòng phục vụ khách. Tuy nhiên, cũng còn có những hạn chế nhất định
đó là khu vực tổ chức nhà hàng đặc sản, các món ăn chưa được phong phú, đa dạng, nhà
hàng có không gian rộng và hấp dẫn du khách, đội ngũ lao động chứ không phải cơ sở
vật chất kỹ thuật.
Các trang thiết bị Số lượng
Hiện trạng sử dụng
Tốt Thay thế
1.Bàn ăn 120 X
2.Khăn ăn - X

3.Tủ lạnh 6 X
4.Máy điều hoà 8 X
5.Máy quạt 12 X
6.Ghế ngồi 1200 X
7.Chén, bát, ly, tách ... - X
Tóm lại, trong kinh doanh khách sạn cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những
yếu tố quan trọng quyết định chất lượng dịch vụ. Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật là
điều cần thiết, khách sạn cần có kế hoạch tái tạo, nâng cấp, bảo dưỡng các trang thiết bị.
Bên cạnh đó, đội ngũ lao động, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách nên sẽ gây tác
động đến khách. Vì thế, khách sạn cần có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao
động để nâng cao được chất lượng phục vụ, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, đặc biệt là
nhân viên phục vụ bàn.
2. Dịch vụ và mức độ phục vụ:
Nhìn chung, ngoài các dịch vụ chính như dịch vụ lưu trú, ăn uống mà khách sạn
tổ chức cung cấp cho khách, khách sạn cần tổ chức các dịch vụ bổ sung khác như quầy
bar, gian hàng lưu niệm, dịch vụ văn phòng như gửi Fax, e-mail, dịch vụ thu đổi ngoại
tệ... Những dịch vụ này kinh doanh không có hiệu quả. Một mặt là do cơ sở vật chất của
các dịch vụ này còn nghèo nàn.
Trong thời gian tới, khách sạn cần đầu tư xây thêm hồ bơi, sân tennis để thu hút
nguồn khách ngay cả tại địa phương để tiêu dùng và phục vụ cho khách lưu trú tại
khách sạn. Bên cạnh đó, khách sạn phải tổ chức thêm các dịch vụ khác như massage,
karaoke, mở rộng quầy lưu niệm... để khách có thể thoả mãn nhu cầu nghỉ ngơi giải trí,
mua sắm, tránh gây nhàm chán khi khách lưu trú tại khách sạn. Đồng thời cũng giúp cho
khách sạn nâng cao được tính cạnh tranh, thu lại lợi nhuận từ nguồn chi của khách.
Điều quan trọng để thu hút khách tiêu dùng dịch vụ của khách sạn là cần phải
xây dựng đội ngũ nhân viên năng động làm việc có hiệu quả vì nhân viên là người trực
tiếp phục vụ khách. Thái độ ân cần, niềm nở đón tiếp của họ gây ấn tượng lớn đối với
khách, thu hút khách quay lại tiêu dùng dịch vụ của khách sạn.
Tóm lại, các dịch vụ bổ sung của khách sạn còn nghèo nàn nên chưa thật sự thu
hút khách. Cần chú trọng đến công tác tuyển chọn thêm nhân viên đối với

cỏc dch v b sung, cng cn chỳ trng n cụng tỏc tuyn chn thờm nhõn viờn i
vi cỏc dch v ny.
3. Kết quả hoạt động nhân viên khách sạn
3.1 - Tình hình khách đến khách sạn Đà Nẵng
ĐVT : 1.000đ
Năm 2000 2001 2002 01/2000 02/01
Chỉ tiêu ST TT ST TT ST TT ST TT ST TT
số khách
2.447 100 2.634 100 2.832 100 107,6 100 107,5 100
Khách QT 1.931 78,9 1.874 71,1 1.684 59,5 97,04 90,2 89,86 83,59
Khách Nội địa 516 21,1 760 28,86 1.148 40,5 147,2 136,8 151,05 140,5
Hiện nay khách sạn áp dụng chính sách riêng đối với khách quốc tế và khách
nội địa, dẫn đến doanh thu hai loại khách này có sự chênh lệch đáng kể, ảnh hởng đến
sự biến động tổng doanh thu du lịch trong thời gian qua. Tình hình doanh thu theo cơ
cấu khách của khách sạn biến động theo hớng tỉ trọng doanh thu khách nội địa giảm và
tỉ trọng doanh thu khách quốc tế .
Năm 2001 doanh thu khách quốc tế giảm xuống còn 1,8% tơng ứng với
97.000đ, còn tỉ trọng giảm xuống từ 78,9% xuống còn 71,1%.
Ngợc lại doanh thu khách nội địa lại tăng nhanh, doanh thu năm 2001 tăng
36,8% tơng ứng với 147.000đ, tỉ trọng 21,1% lên đến 28,6%.
Năm 2002 tỉ lệ doanh thu khách quốc tế giảm 27,4% tơng ứng với 89.000đ, tỉ
trọng giảm xuống còn 59,5% . Tổng doanh thu :
Doanh thu khách nội địa vẫn tăng : 40,5% tơng ứng với 151.000đ chiếm tỉ trọng
40,5% trong tổng doanh thu.
3.2 - Cơ cấu doanh thu của khách sạn Đà Nẵng
ĐVT : 1.000đ
Năm
Chỉ tiêu

2000 2001 2002
Tỉ lệ % giữa các năm
01/2000 02/01
DT
2.447 2.634 2.832 107,6 107,5
số buồng
3.548 2.986 3.136 100 100
giờng
4.254 4.130 4.666 100 100
D. thu/giờng
0,576 0,637 0,607 107,6 107,5
Từ bảng trên tổng doanh thu của khách sạn năm 2001 tăng 7,6% so với năm 2000 là
do doanh thu trên giờng tăng, quy mô buồng giờng không đổi. Ta có công thức :
Doanh thu
=
Doanh thu
Giờng
X số giờng
Nhìn tổng thể ta thấy doanh thu năm 2001 tăng 7,6% tơng ứng với số tiền là
5.081.000đ. Trong đó chủ yếu doanh thu trên giờng tăng 7,6%, không ảnh hởng đến
doanh thu vì khách sạn tận dụng tối đa quy mô buồng, giờng.
Năm 2001 2002 tình hình doanh thu của khách sạn biến động do nhiều lý do
nh sự xuất hiện của khách sạn Furama, Bamboo Green mà đặc biệt là sự cạnh tranh gay
gắt và bệnh SAR. Nhng doanh thu của năm 2002 lại tăng 7,5% ứng với số tiền
5.466.000đ so với năm 2001. Tuy nhiên, với tình hình cạnh tranh giữa các khách sạn
nh hiện nay trên địa bàn Đà Nắng, khách sạn Đà Nẵng đã đem lại doanh thu cho khách
sạn. Nh vậy, đây là một nổ lực rất lớn của khách sạn trong công cuộc cạnh tranh gay
gắt này.
Để thấy rõ điều này ta xét tốc đô phát triển bình quân của khách sạn qua ba năm
2000, 2001, 2002 :

156,1
2634
2832
2447
2634
2001
2002
2000
2001
22
=== x
DT
DT
x
DT
DT
x
Tốc độ phát triển bình quân của khách sạn qua 3 năm đạt 0,156%.
3.3- Phân tích doanh thu theo các loại kinh doanh :
ĐVT : 1.000đ
Năm
2000
2001 2002 Tỉ lệ % giữa các năm
Chỉ tiêu ST TT ST TT ST TT 01/2000 02/01
DT lu trú
2.012.061 77,86 1.556.084 79,8 1.225.549 82,52 0,773 1,269
DT ăn
238.570 9,23 211.918 10,86 150.175 10,11 0,888 0,708
DT uống
42.802 1,65 44.576 2,9 31.633 2,13 1,041 0,716

DT từ DV bổ
sung khác
76.148 2,94 11.225 0,73 20.275 1,4 0,147 1,806
Tổng DT
2.369.581 91,68 1.823.803 94,29 1.382.632 96,16 2,849 4,499
Nhìn chung doanh thu của khách sạn qua các năm trong đó là doanh thu các
lĩnh vực hoạt động trong khách sạn nh sau :
Doanh thu từ dịch vụ lu trú luôn chiếm tỉ trọng cao nhất : Năm 2000 doanh thu
lu trú chiếm 77,86%, năm 2001 chiếm 79,8%, năm 2002 chiếm 82,52%. Chứng tỏ
rằnglu trú là lĩnh vực kinh doanh chính của khách sạn và nó góp phần đem lại doanh
thu cho khách sạn.
Bên cạnh đó chúng ta không thể không kể đến doanh thu từ dịch vụ ăn uống và
dịch vụ bổ sung, cụ thể là : năm 2000 doanh thu từ dịch vụ ăn chiếm 9,23%, dịch vụ
uống chiếm 1,65% ; Năm 2001 chiếm 2,9% ; Năm 2002 chiếm 2,13%. Bộ phận kinh
doanh ngoài dịch vụ ăn uống cho khách sạn, tại khách sạn còn nhận đặt tiệc, tiệc cho
hội nghị, cới hỏi và dịch vu bổ sung của khách sạn nh cho thuê xe du lịch, massage,
thực hiện tour, tăng doanh thu cho khách sạn.
Qua bảng số liệu phản ánh tổng doanh thu của khách sạn qua ba năm 2000 2002
có chiều hớng tăng qua các năm trong đó tỉ trọng từ dịch vụ có xu hớng tăng lên.
Tóm lại : Xu hớng biến động doanh thu từ các bộ phận của khách sạn là hợp lý,
hiện nay giá phòng có xu hớng giảm, để tăng đợc doanh thu cho khách sạn cần phải có
nhiều dịch vụ bổ sung, hơn nữa chỉ có dịch vụ bổ sung là có khả năng thu hút khách đ-
ợc nhiều hơn.
3.4 - Cơ cấu doanh thu, chi phí, lợi nhuận
ĐVT : 1.000đ
Năm
Chỉ tiêu
2000 2001 2002
Tỉ lệ % giữa các năm
01/2000 02/01

DT
2.584.198 1.949.907 1.485.101 0,754 0,761
chi phí
2.423.743 1.959.455 1.591.766 0,809 0,812
lợi nhuận
160.455 - 9.548 -106.665 -0,059 -116.213
Nhận xét ta thấy tổng doanh thu qua các năm hoạt động kinh doanh có biến
động và có chiều hớng tăng, trong đó tổng chi phí chênh lệch không đáng kể. Năm
2001 chiếm 1.959.455đ tăng 0,809% so với năm 2000. Năm 2002 là 1.591.766đ tăng
0,812% so với năm 2001 và ta thấy rằng tổng lợi nhuận qua các năm giảm dần. Năm
2002 là -106.665đ giảm xuống -116.213 so với năm 2001, năm 2001 giảm -0.159% so
với năm 2000.
Bảng tổng hợp lợi nhuận /chi phí khách sạn Đà Nẵng
Năm
Chỉ tiêu
2000 2001 2002
Lợi nhuận 160.455 -9.548 - 106.665
Chi phí 2.423.743 1.959.455 1.591.766
LN/ CP 0,066 -0,0048 -0,067
Bảng tổng hợp lợi nhuận/doanh thu của khách sạn Đà Nẵng
Năm
Chỉ tiêu
2000 2001 2002
Lợi nhuận 160.455 -9.548 - 106.665
Doanh thu 2.584.198 1.949.907 1.485.101
LN/ DT 0,062 -0,005 -0,072
IV. ỏnh giỏ thc trng qun lý nhõn s ti Khỏch sn Nng:
1.Thc trng s dng lao ng:
Hỡnh thc t chc ca gia cỏc b phn:
Theo tỡnh hỡnh thc t thỡ nhõn viờn tip xỳc vi khỏch trong khỏch sn nh

b phn l tõn, bung, bo v phi hot ng liờn tc 24/24 gi trong ngy ờm. Do
tớnh cht hot ng kinh doanh ca khỏch sn ph thuc vo s n v i
ca khỏch ph thuc vo phng tin vn chuyn, cho nờn khỏch cú th n v i