Xây dựng hệ thống mô tả công việc job descriptions và chỉ số đánh giá kết quả làm việc KPI

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học

: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC (OB)

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.
NHTMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) được thành lập từ năm
1988 sau khi tách ra từ NH Nhà nước Việt Nam. Là một Ngân hàng lớn, giữ vai
trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam, Vietinbank có hệ thống
mạng lưới trải rộng toàn quốc với hơn 150 Sở giao dịch, chi nhánh và trên 800
Phòng Giao dịch/Quỹ tiết kiệm.
Vietinbank Hoàn Kiếm là một trong những chi nhánh của NHTMCP CT
Việt Nam. Với tổng số 245 cán bộ được phân ra 9 phòng ban nghiệp vụ, 3 phòng
giao dịch loại 1, 12 phòng giao dịch loại 2, tất cả đang nỗ lực phấn đấu để đạt
được mục tiêu chung là trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt
Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế.
Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa phát triển ngày càng nhanh chóng,
Vietinbank Hoàn Kiếm phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt bởi nhiều
NHTM khác trên cùng địa bàn. Ngành ngân hàng, do đặc thù hoạt động kinh
doanh nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản phẩm là rất khó, vì hầu như giá cả
không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương tự nhau. Do vậy, để có thể cạnh
tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là
dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không
chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất,công nghệ mà còn đòi hỏi
trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm
việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ.

1

Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy
trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó quy trình, công nghệ, cơ
sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ
thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm
việc.
Do đó, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực
làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân
viên thực hiện công việc ra sao, việc thực hiện công việc của nhân viên là sự kết
hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó động
lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân
viên. Sự khích lệ của tổ chức và các nhân viên khác chính là nguồn lực quan
trọng để tạo nên động lực của nhân viên, một người được kích thích sẽ có những
cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được
kích thích, và trong mối quan hệ người với người - chìa khóa của sự thành công
luôn là cách kích thích người khác.
Động lực trong tiếng Anh là Motivation - là sự kết hợp bởi hai từ
Motive và Action. Động lực chính là những mong muốn của cá nhân để cố gắng
đạt được mục tiêu của công ty, xác định bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu
cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể
thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động
lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu
của công ty và nhu cầu cá nhân.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục
tiêu của công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được
2


thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần

thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi
cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng
chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục
tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu
cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải
đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc
ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính
sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
THUYẾT KỲ VỌNG CỦA VROOM

NỖ LỰC

KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

PHẦN
THƯỞNG

Theo Vroom, về cơ bản mọi người cần nhìn thấy được mối liên hệ giữa
nỗ lực và phần thưởng, những phần thưởng không có gắn với nỗ lực thì cũng khó
cỏ thể là công cụ động viên hiệu quả.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất
khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý
thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có
thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá
nhân. Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ:
Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao
tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.
3

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa
doanh nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết
quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc
tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được.
Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao
không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân
trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có
trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách
nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ
nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng
tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên.
Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng
theo hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố
gắng của nhân viên;
- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua
được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không
thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân
viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công
việc rất khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết
và thực tế tại Vietinbank Hoàn Kiếm, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy
rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
Vietinbank Hoàn Kiếm đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job
4

Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance
Indicators - KPI).
Việc xây dựng được JD và KPI đối với Vietinbank Hoàn Kiếm đặc biệt
quan trọng vì công cụ chính của Vietinbank để động viên khuyến khích nhân
viên hiên nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu
bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này
đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc đánh giá
nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI và JD tốt
Hiện tại, hệ thống JD và KPI tại Vietinbank Hoàn Kiếm mới chỉ ở dạng
sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công
việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. Vietinbank Hoàn Kiếm cũng chưa có các tiêu
chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc.
Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ
phận như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ
khách hàng (teller), bộ phận thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư,
các bộ phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán…. Trong các bộ phận này
lại phân thành 02 khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối
khách hàng cá nhân. Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức
năng khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất
phức tạp. Vì muốn đánh giá hiệu quả công việc một cách chính xác và khách
quan thì hệ thống mô tả công việc phải được xây dựng chi tiết, cụ thể cho từng
bộ phận, từng vị trí công việc như: Cán bộ tín dụng, Teller, Thẻ… và cũng nên
chia nhỏ trách nhiệm và nhiệm vụ của từng vị trí để người lao dộng hiểu rõ công
việc cụ thể mình phải thực hiện và trách nhiệm của mình đến đâu, không để phát
sinh trường hợp chỉ làm cho xong.
5


Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan,

khoa học đơn giản và dễ áp dụng. Hệ thống KPI sẽ tập trung vào các chỉ tiêu
chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ
thể được. Hệ thống KPI cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của
từng bộ phận và sẽ có các hệ số điều chỉnh phù hợp.
KPI phải được đánh giá dựa trên kế hoạch chung của ngân hàng (chỉ
tiêu chung của các vị trí như: phát triển khách hàng mới/tháng, huy động vốn,
phát hành thẻ,… và có cả các tiêu chí riêng của từng vị trí ( liên quan tới JD) sao
cho phù hợp. ví dụ: Đối với Cán bộ tín dụng thì đánh giá dựa trên các chỉ tiêu
như: Doanh số cho vay/tháng, chỉ tiêu dư nợ, nợ xấu, phí bảo lãnh, …. Còn đối
với Teller thì các chỉ tiêu đánh giá là: huy động được bao nhiêu/tháng, phí dịch
vụ/tháng, số lượng món xử lý trong ngày, tỷ lệ sai sót…
Và đối với mỗi đầu công việc của từng vị trí sẽ có một hệ số điều chỉnh
phù hợp. Ví dụ: Cùng là việc thẩm định khách hàng của vị trí cán bộ tín dụng,
tuy nhiên việc thẩm định khách hàng là tổ chức sẽ có hệ số cao hơn thẩm định
khách hàng là cá nhân….
Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân
viên Vietinbank Hoàn Kiếm định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn
thành, hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì
để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin
phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì
động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết
quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế
hoạch cho nhân viên.
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức
tạp hơn đối với ngành ngân hàng. Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả
6


đơn giản là bán được nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng
trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu

hồi được các khoản đã cho vay ra sau này. Vì nếu không thu hồi được các khoản
đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề này lại
không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được
khi khoản vay đến hạn trả nợ. Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ việc từ
lâu rồi. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp
nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp. Không đơn thuần như việc cung cấp
các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường. Thực tế trong hoạt động Vietinbank
Hoàn Kiếm rất nhiều nhân viên đầu năm vừa được tuyên dương khen thưởng do
thành tích hoạt động của năm trước thì đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị
truy tố.

Kế hoạch triển khai dự án:

Nội dung công việc

Thời gian

Nghiên cứu xây dựng
ban hành thử

05/2011

Truyền thông, hướng
dẫn

Chạy thử

-07/2011
06/2011
-07/2011

08/2011
-09/2011

Người tham gia

Cách thức tham
gia

Phòng Nhân sự và Toàn thời gian, làm
Phòng Marketing
việc theo nhóm
Phòng Nhân sự

Truyền thông cho
nhân viên

Phối
hợp
với
Phòng Marketing, Phòng KHCN áp
Phòng KHCN
dụng thử trong 02
tháng

7


Tiếp nhận phản hồi,
điều chỉnh

09/2011 10/2011

Phòng Nhân sự và Tham khảo ý kiến
Phòng Marketing
các phòng ban.

Ban hành chính thức,
đào tạo hướng dẫn chi
tiết

11/2011

Tiếp nhận thông
Phòng Nhân sự và
tin, tham gia đào
Phòng Marketing
tạo

Triển khai chính thức

Tiếp nhận phản hồi và
tiếp tục chỉnh sửa

-12/2011

1/2012

-

Toàn Chi nhánh

Áp dụng JD và KPI
chính thức trong
quản trị nhân sự tại
Chi nhánh

Phòng nhân sự

Phản hồi, tiếp nhận
thông tin từ thực tế
triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên
kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại Vietinbank
Hoàn Kiếm cụ thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng
lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc
tạo và duy trì động lực đối với nhân viên Vietinbank Hoàn Kiếm hiện nay. Đồng
thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa
học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn
khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên Vietinbank Hoàn Kiếm không
chỉ có các nội dung này, mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như:
chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa Vietinbank Hoàn
Kiếm, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của Vietinbank Hoàn
8


Kiếm … Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta
đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiên và thực hiện
sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời Vietinbank Hoàn Kiếm cần không

ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như
sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được
việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những
người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì Vietinbank Hoàn
Kiếm mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của mình.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. />3. />
9