XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại TIEN PHONG BANK

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC TẠI TIEN PHONG BANK TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ
ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

BÀI LÀM:

-

THÔNG TIN CHUNG VỀ NGÂN HÀNG:

-

Tên tiếng việt: Ngân hàng TMCP Tiên Phong
Tên tiếng anh: Tien phong commercial joint stock bank
Tên viết tắt: Tien phong bank
Tên giao dịch: Tien phong bank
Địa chỉ trụ sở chính: Tòa Nhà FPT – Lô B2, Cụm Sản xuất tiểu thủ công nghiệp
và công nghiệp nhỏ, Phường dịch vọng, Quận Cầu giấy, Tp Hà Nội.
Vốn điều lệ tại thời điểm thành lập: 1.000 tỷ đồng Việt Nam.
Vốn điều lệ hiện tại: 3.000 tỷ đồng Việt Nam.
Số CBNV: Đến nay số lượng CBNV của TPB đã lên gần 2000 người với tỷ lệ
trên 90% có trình độ đại học và trên đại học.
Mạng lưới hoạt động: Hiện nay, TPB có tất cả gần 100 Chi nhánh và Phòng
giao dịch tại các tỉnh thành phố trên cả nước.

-

ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG QUA CÁC NĂM:

-

Kết quả kinh doanh
Đơn vị tính: Triệu đồng

Stt

Chỉ tiêu

Năm 2008

2009

2010

1


1

Tổng tài sản

2,418,64
2

10,728,532

20,889,254

2

Vốn Điều lệ

1,000,00
0

1,250,000

3,000,000

3

Tổng huy động:

1,368,102

8,400,261

12,540,000

1,171,84
4

4,230,311

7,557,456

Tiền gửi,Vay NHNN và tổ chức
tín dụng khác

196,25
8

4,169,951

8,205,182

4

Dư nợ cho vay

275,49
3

3,192,582

5,155,958

5

Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh

67,72
9

185,413

262,400

6

Tổng lợi nhuận trước thuế

67,37
6

164,713

213,495

Chi phí thuế TNDN

16,86
5

36,508

51,815

Tiền gửi của khách hàng

7

Lợi nhuận sau thuế

50,51
1

161,667
128,205

Cổ đông sáng lập
TienPhongBank được thành lập bởi Công ty cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ
FPT, Công ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty tái bảo hiểm Quốc
gia Vinare và một số cổ đông khác. Sự đầu tư và hợp tác chiến lược của 3 tổ chức lớn
này mang lại cho TienPhong Bank ưu thế về công nghệ thông tin, công nghệ viễn
thông di động, và tài chính.
Các đối tác lớn:
-

Tập đoàn fpt
Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam.
Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam
Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam
Tổng Công ty thông tin di động VMS
Tổng Công ty Cổ phần tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam
………………..

2


Mục tiêu:

-

TienPhongBank xác định mục tiêu trở thành Ngân hàng tiên phong cho khách
hàng, ứng dụng ưu thế về CNTT và viễn thông để mang tới khách hàng những
sản phẩm tiện ích và dịch vụ chuyên nghiệp. Hơn thế nữa, TienPhongBank
mong muốn xây dựng một môi trường văn hoá giàu bản sắc cho các thành viên
của Ngân hàng

Tầm nhìn:

-

Ngân hàng Tiên Phong ra đời nằm trong một tầm nhìn lớn hơn là sự xuất hiện
của một ngân hàng trên thị trường. TienPhongBank là một phần quan trọng
trong chiến lược “vì công dân điện tử” (E-citizen). Chiến lược này sẽ cung cấp
các sản phẩm và giải pháp dựa trên nền tảng công nghệ để tạo ra một hệ thống
tích hợp đa dạng nhằm phục vụ nhu cầu của số lượng của những cộng đồng
bùng nổ trong tương lai, thúc đẩy sự phát triển về việc ứng dụng CNTT trong
đời sống mọi mặt của người VN và bắt nhịp nhanh cùng thế giới.

-

Tầm nhìn 2012: “…Trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam về giá
trị và sự hài lòng mang tới khách hàng, chất lượng và hiệu quả hoạt động, quản
trị ngân hàng và văn hoá ngân hàng.”
Tầm nhìn 2017: “…Là ngân hàng thương mại hàng đầu toàn diện tại Việt Nam
có uy tín tại khu vực và hình ảnh trên toàn cầu.”

Sứ mệnh:

-

TienPhongBank mong muốn trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam lấy giá
trị và sự hài lòng của khách hàng là tiêu chí phát triển, cung cấp sản phẩm dịch
vụ tài chính ngân hàng tiện ích, đa dạng, có chất lượng và tính cạnh tranh cao
trên nền tảng đầu tư và ứng dụng công nghệ kết hợp với nỗ lực xây dựng một
mô hình hoạt động và quản trị ngân hàng tiên tiến, mang lại tối đa lợi ích kinh
tế tới cổ đông và từng thành viên liên quan, đóng góp vào sự phát triển chung

của xã hội.”

Chiến lược phát triển:

Chiến lược phát triển của TienPhongBank đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng
một ngân hàng với mô hình tổ chức và hoạt động hiện đại, văn hoá doanh
nghiệp theo hướng thân thiện và chuyên nghiệp, để đưa TienPhongBank trở
thành sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng cũng như trở thành nơi các nhân sự
tốt nhất trên thị trường lựa chọn làm việc.
3


Chiến lược hoạt động của Tien Phong Bank: Hình dưới

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để TienPhongBank có thể thực hiện được
mục tiêu, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của mình. Chỉ
có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với TienPhongBank thì
mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Để đạt được mục tiêu, chiến lược kinh doanh đòi hỏi mỗi TienPhongBanker phải nỗ lực hết
mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục. Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực
sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với TienPhongBank hiện nay. Tầm quan trọng
của khuyến khích, tạo động lực làm việc được TienPhongBank khẳng định trong tầm nhìn và
sứ mệnh của mình đó. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay TienPhongBank cần phải thực hiện
ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến
khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc.
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản
phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương tự nhau.
Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh
tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ
quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ

lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực
thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần
thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy
trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật
chất và con người. Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao,
nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có
thể duy trì được động lực làm việc.
4


Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm
việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của
họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm
năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là
nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa
khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các
nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc
hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều
này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá
nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức
đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của đơn vị mình.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa
mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 2.

Nhu cầu
không được
thỏa mãn

Sự tước đoạt

Tăng ức chế

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Cố gắng để
đạt được

Nhu cầu đươc
thỏa mãn

Giảm ức chế

Hành vi bên
ngoài

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

Hình2: Quá trình thúc đẩy động lực
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu
cầu cá nhân.

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn.
Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn
muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và
không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc
thực hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về
tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
5


Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công
việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là
khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng
họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không
đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng
và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công
việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn
để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc hoàn
thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy
được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn
đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực
hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa
công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được
mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty. Khi
mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình
tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên.
Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một
hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này
với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu

cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác
nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực
của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm
việc.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết
định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm
việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động
lực cho nhân viên:
-

-

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó bố trí
công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp;
Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công
việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt
khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến
việc mất dần động lực làm việc;
Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty
để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được
6


phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu
chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền
thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
-

Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng

phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc.
Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

-

Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu tố
này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc
đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được
nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp. Trong
khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại, tôi chỉ có thể đưa ra biện pháp
thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Tại
TienPhongBank đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions) và chỉ số
đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators - KPI).
Hiện tại ở TienPhongBank việc xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc và Bảng đánh giá
kết quả công việc mới chỉ được thực hiện riêng lẻ tại các bộ phận, và do trưởng, giám đốc bộ
phận xây dựng và đặt mục tiêu cho nhân viên của mình. Chưa lập thành một hệ thống chung
trong toàn ngân hàng, việc này dẫn đến một số kết quả không đạt được như mong muốn cụ
thể như:
•

Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Việc di
chuyển tìm kiếm một công việc mới phù hợp họ, dẫn đến tốn kém chi phí tuyển dụng,
đào tạo.

•

Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được
năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không

phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không
chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc

•

Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại
TienPhongBank sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo
hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động
lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có
động lực, cố gắng, tập trung cao hơn.

•

Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được
mô tả chi tiết, cả nhân viên và Ngân hàng đều không biết công việc được giao cụ thể
phải làm những gì, với ai, như thế nào.
7


•

Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Dẫn
đến đánh giá nhân viên sai lệch, thiếu công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống khen
thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính
sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải
đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các
chính sách này, Ngân hàng đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng
quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ
thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức
chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi

nhận kết quả đúng với đóng góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia
thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương
thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh
giá đúng. Việc này hoàn toàn có thể khăc phục được bằng hệ thống KPI.

•

Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên định kỳ
cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên
sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng
thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công
việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong
việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ
đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.

•

Việc xây dựng được hệ thống bảng mô tả công việc và bảng đánh giá kết quả làm việc
càng đặc biệt quan trọng vì đây là công cụ để động viên khuyến khích nhân viên hiên
nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định
kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn
toàn vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác,
công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI.

Trong chiến lược kinh doanh của TienPhongBank thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu
tố con người và văn hóa doanh nghiệp. Do đó cần phải xây dụng hệ thống bảng mô tả công
việc và bảng đánh giá kết quả công việc đầy đủ khách quan, khoa học, đơn giản và dễ áp
dụng, đảm bảo tất cả các nhân viên khi mới được tuyển dụng vào làm việc điều biết mình phải
làm gì, tác nghiệp với ai, và sẽ được đánh giá, hưởng lương bao nhiêu khi thực hiện công việc
của mình.

Tuy nhiên chúng ta cũng phải nhìn nhận một thực tế rằng, việc xây dựng được hệ thống bản
mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc thực sự là một vấn đề không hề đơn giản đối với
hệ thống các ngân hàng, Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống bản mô tả công việc và
đánh giá kết quả công việc khó khăn như vậy, trong điều kiện trình độ còn hạn chế nên không

8


chỉ TPB mà còn rất nhiều ngân hàng tại Việt Nam kể cả các ngân hàng quốc doanh ra đời
trước hàng vài thập kỷ đến nay cũng chưa có hệ thống đánh giá này.
Để xây dựng được hệ thống đánh giá này cần phải có kế hoạch triển khai: Đây cũng là mục
tiêu của bộ phân Nhân sự trong năm 2011:
Nội dung công việc

Thời gian

Người tham gia

Nghiên cứu xây dựng
ban hành thử

04/2011

Chuyên gia (Thuê hoặc
chuyên viên nhân sự
cao cấp) và đội dự án

Toàn thời gian, làm việc
theo nhóm

Truyền thông, hướng
dẫn

05/2011

Đội dự án

Truyền thông cho nhân viên

HO và 01 chi nhánh

Phối hợp với chi nhánh áp
dụng thử cho kết kinh
doanh trong 1 quý.

Chuyên gia Đội dự án

Tham khảo ý kiến các đơn
vị.

Đội dự án

Các đơn vị tiếp nhận thông
tin, tham gia đào tạo

Toàn bộ nhân viên

Áp dụng chính thức trong
quản trị nhân sự tại TPB từ
quý 2/2012.

Nhân sự làm đầu mối

Phản hồi, tiếp nhận thông
tin từ thực tế triển khai

Quý 3/2011
Chạy thử

Tiếp nhận phản hồi,
điều chỉnh,

Quý 4/2011

Ban hành chính thức,
đào tạo hướng dẫn
chi tiết, áp dụng
chính thức cho HO
và 1 chinh nhánh đã
chạy thử

01/01/2012

Quý 2/2012
Triển khai chính thức

Tiếp nhận phản hồi
và tiếp tục chỉnh sửa

-

Cách thức tham gia

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với
chính sách khuyến khích động viên nhân viên cụ thể là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân
viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong
việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên hiện nay. Đồng thời căn cứ Bản mô tả công
việc việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các
nguyên tắc về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ
chức (OB).
9


Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên TPB không chỉ có các nội dung này, mà phải áp
dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường
văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh … Việc áp dụng hệ thống các
công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất
thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời cần không
ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi
của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến
khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu
của người lao động mới có thể thực hiện thành công mục tiêu và sứ mệnh của mình.

Tài liệu tham khảo:
-

Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình Thạc sỹ QTKD Griggs
Báo cáo thường niên 2008 – 2010 của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong
Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2008 – 2015 của Ngân Hàng TMCP Tiên
Phong

Khảo sát Quy trình, quy chế, Chính sách nhân sự tại Ngân hàng TMCP Tiên
Phong
Website:

10