Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Nam Thăng Long

i
Trong bối cảnh mở cửa và hội nhập nền kinh tế, sự cạnh tranh giữa các chủ thể
kinh tế là một quy luật tất yếu khách quan. Các ngân hàng thương mại cũng không
nằm ngoài quy luật đó.
Kể từ năm 1992, khi Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành văn bản chấp
thuận sự gia nhập thị trường của các tổ chức tín dụng nước ngoài vào Việt Nam, hoạt
động của hệ thống ngân hàng Việt Nam thực sự có bước phát triển với sự hiện diện và
hoạt động của hàng loạt các ngân hàng nước ngoài, như: ANZ, Citibank, HSBC… lần
lượt đăng ký đặt văn phòng dại diện rồi chi nhánh. Cùng với việc thực hiện lộ trình
mở cửa lĩnh vực dịch vụ tài chính - ngân hàng theo cam kết, một số tổ chức tín dụng
nước ngoài như HSBC, ANZ cũng thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt
Nam. Đi cùng với sự tăng lên của số lượng, các Ngân hàng thương mại cũng đua nhau
mở thêm nhiều phòng giao dịch, chi nhánh trên toàn quốc nhằm đáp ứng nhu cầu về
dịch vụ tài chính - ngân hàng ngày càng tăng lên của nền kinh tế. Tính đến cuối năm
2012, hệ thống ngân hàng Việt Nam gồm 5 Ngân hàng thương mại nhà nước (trong đó
3 ngân hàng đã cổ phần hóa, Nhà nước nắm cổ phần chi hối), 1 ngân hàng chính sách,
34 Ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 4 Ngân hàng
liên doanh và 50 chi nhánh Ngân hàng nước ngoài, 18 công ty tài chính, 12 công ty
cho thuê tài chính và 915 Tổ chức tín dụng hợp tác (theo thống kê của Ngân hàng nhà
nước). Chính sự gia tăng nhanh chóng này đã tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt
cho các Ngân hàng thương mại. Áp lực cạnh tranh sẽ ngày càng gia tăng khi các hàng
rào bảo hộ sẽ phải gỡ bỏ theo lộ trình cam kết với WTO, tạo điều kiện cho các tổ chức
tín dụng nước ngoài tham gia sâu rộng hơn vào lĩnh vực tài chính – ngân hàng tại Việt
Nam. Vì vậy, vấn đề làm thế nào để tăng cường năng lực cạnh tranh của đơn vị mình
trên thị trường dần trở thành mối quan tâm hàng đầu của các Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Nam
Thăng Long từ khi thành lập vào năm 1993 đến nay đã đạt được nhiều thành tựu đáng
kể, đóng góp vào sự phát triển của hệ thống VietinBank và của cả nền kinh tế. Cũng
giống như các ngân hàng và các chi nhánh khác, hiện nay, Chi nhánh Nam Thăng
Long đứng trước thách thức lớn trong việc gia tăng thị phần của mình. Dù hưởng lợi
thế từ uy tín thương hiệu VietinBank, nhưng sự gia tăng mạnh mẽ của các Ngân hàng

thương mại trên cùng địa bàn đã tạo sức ép, ảnh hưởng lớn tới hoạt động của chi


ii
nhánh. Theo Báo cáo tổng kết hoạt động Quý I năm 2013 của Chi nhánh, tốc độ tăng
trưởng nguồn vốn và dư nợ giảm so với cùng kỳ năm trước, chỉ đạt 10% chỉ tiêu kế
hoạch năm. Do vậy, vấn đề cấp thiết của Chi nhánh là nắm rõ các điểm mạnh, tìm ra
các điểm chưa hợp lý trong quá trình hoạt động, từ đó đề ra chiến lược đầu tư nâng
cao năng lực cạnh tranh mới phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường.
Xuất phát từ những lý do trên, với mong muốn đi sâu nghiên cứu, trên cơ sở đó
đưa ra những điểm hạn chế còn tồn tại và tìm ra các giải pháp thích hợp với điều kiện
cụ thể của VietinBank Nam Thăng Long, tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài “Đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương
Việt Nam – Chi nhánh Nam Thăng Long” làm đề tài nghiên cứu.
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn sẽ bao gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh và đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh trong Ngân hàng thương mại
Chương 3: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Thăng Long giai đoạn
2008 - 2012
Chương 4: Một số giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Thăng
Long đến năm 2020
Tại chương 1, tác giả trình bày khái quát về tình hình nghiên cứu đề tài, bao
gồm: tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi và phương
pháp nghiên cứu, dự kiến các đóng góp của luận văn. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra tổng
quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh
tranh của các tác giả khác cũng như các luận văn có liên quan tới đề tài.

Tại chương 2, tác giả trình bày những vấn đề cơ bản về đầu tư nâng cao năng
lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại. Trước hết, tác giả trình bày về năng lực
cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại bao gồm các khái niệm về cạnh tranh, chiến
lược cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, chỉ ra các đặc thù cạnh tranh trong lĩnh vực
ngân hàng. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra các công cụ cạnh tranh và các tiêu chí đánh


iii
giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại thông qua năng lực tài chính, tính
đa dạng của sản phẩm dịch vụ, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, năng lực quản trị
điều hành ngân hàng, danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác.
Tiếp theo, tác giả đi vào trình bày về hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh của Ngân hàng thương mại – đây là nội dung nghiên cứu của đề tài. Tác giả đã
chỉ ra vai trò quan trọng và có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của Ngân
hàng thương mại của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế
hội nhập hiện nay. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ, Ngân
hàng thương mại cần sử dụng một cách có hiệu quả các công cụ cạnh tranh của mình.
Mỗi công cụ cạnh tranh được sử dụng hiệu quả giống như một thứ vũ khí sắc bén giúp
Ngân hàng thương mại tăng cường sức mạnh cạnh tranh. Thông qua việc phân tích và
làm rõ các công cụ cạnh tranh của Ngân hàng thương mại, tác giả đưa ra năm nội
dung đầu tư căn bản để nâng cao năng lực cạnh tranh trong Ngân hàng thương mại,
bao gồm: hệ thống mạng lưới, sản phẩm dịch vụ, hệ thống công nghệ thông tin, nguồn
nhân lực và Marketing.
Để đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
thương mại, tác giả đã trình bày một số chỉ tiêu đánh giá kết quả (Mức gia tăng nguồn
vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, lợi nhuận; Sự phát triển mạng lưới; Sự gia tăng và đa
dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng; Sự phát triển năng lực công nghệ; Chất
lượng nguồn nhân lực; Hiệu quả của hoạt động Marketing tạo nên uy tín thương hiệu
ngân hàng) và một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả (Khả năng sinh lời; Tài sản, vốn chủ
sở hữu, doanh thu và lợi nhuận tăng thêm trên đồng vốn đầu tư; Mức đóng góp cho

Ngân hàng Nhà nước tăng tính trên một đồng vốn đầu tư; Mức thu nhập tăng thêm
trên đồng vốn đầu tư; Mức độ cải thiện thị phần).
Cuối cùng, trong chương II, tác giả trình bày các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt
động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, bao gồm cả yếu
tố chủ quan và yếu tố khách quan.
Trong chương 3, tác giả đi vào phân tích thực trạng đầu tư nâng cao năng lực
cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh
Nam Thăng Long giai đoạn 2008 – 2012. Sau khi nêu tổng quan về Ngân hàng thương
mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Thăng Long, tác giả tiến hành


iv
phân tích thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh với năm nội dung chính:
Chiến lược và công cụ cạnh tranh; Vốn và cơ cấu vốn đầu tư; Nội dung đầu tư; Các
kết quả và hiệu quả đạt được; Các hạn chế và nguyên nhân.
Trước tiên, tác giả nêu ra chiến lược và công cụ cạnh tranh chi nhánh Nam
Thăng Long đã sử dụng. Trong đó, nội dung của chiến lược cạnh tranh giá tốt nhất của
chi nhánh tập trung một số điểm dưới đây:
+ Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xây dựng biểu phí trên cơ
sở mức phí quy định của Ngân hàng Công thương Việt Nam và tham khảo biểu phí
của các ngân hàng khác trên địa bàn
+ Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa
mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển
+ Tiêu chuẩn hóa nguồn lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của
cán bộ
+ Coi ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động
phát triển kinh doanh
+ Phát triển và thành lập mới các Phòng Giao dịch trực thuộc theo định hướng
cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường.
Theo chiến lược cạnh tranh giá tốt nhất đã đề ra, chi nhánh Nam Thăng Long

xác định công cụ cạnh tranh hàng đầu và hữu hiệu nhất là chất lượng với hai yếu tố
chất lượng sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó các
công cụ cạnh tranh bằng giá cả, bằng hệ thống phấn phối và các hoạt động Marketing
là các công cụ hỗ trợ đắc lực.
Tiếp đó, tác giả đưa ra và phân tích bảng số liệu về tổng vốn đầu tư và cơ cấu
vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Nam Thăng Long giai đoạn
2008 – 2012:
+ Vốn đầu tư cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phân theo
nguồn vốn bao gồm: vốn do Ngân hàng Công thương Việt Nam cấp và vốn huy động,
trong đó, vốn huy động chiếm trên 75%.
+ Cơ cấu vốn đầu tư được phân theo năm nội dung đầu tư: đầu tư phát triển
mạng lưới, đầu tư nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, đầu tư nghiên cứu nâng cao
chất lượng công nghệ, đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đầu tư cho hoạt


v
động Marketing. Trong đó, vốn dành cho hoạt động phát triển mạng lưới luôn chiếm
trên 40%. Cơ cấu vốn đầu tư của chi nhánh Nam Thăng Long trong giai đoạn 2008 –
2012 vẫn chưa hợp lý, chưa phù hợp với chiến lược cạnh tranh đề ra.
Tác giả đã đi sâu vào phân tích thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
của chi nhánh Nam Thăng Long theo từng nội dung:
+ Đầu tư phát triển mạng lưới: chi nhánh thực hiện nâng cấp và mở rộng mạng
lưới theo hai nội dung: phát triển mạng lưới phân phối truyền thống (các phòng giao
dịch) và phát triển các kênh phân phối hiện đại (ATM, EDC/POS, Kiosk Banking,…).
Vốn đầu tư phát triển mạng lưới có xu hướng tăng cao từ năm 2010, tính tới năm
2012, đạt mức 73,58 tỉ đồng, cao gấp 3 lần vốn đầu tư phát triển mạng lưới năm 2008.
+ Đầu tư nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ: tập trung nghiên cứu
hoàn thiện sản phẩm hiện có và nghiên cứu sản phẩm mới để đáp ứng kịp thời nhu cầu
của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh với sản phẩm của các ngân hàng đối thủ.
Vốn đầu tư cho sản phẩm dịch vụ đạt gần 20 tỉ đồng vào năm 2012. Chi nhánh ngày

càng chú trọng đầu tư nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, theo
đúng định hướng chiến lược cạnh tranh.
+ Đầu tư nghiên cứu nâng cao chất lượng công nghệ: Chi nhánh xác định nâng
cao chất lượng công nghệ là một trọng tâm trong chiến lược đầu tư nâng cao năng lực
cạnh tranh cốt lõi của ngân hàng. Vốn đầu tư cho lĩnh vực công nghệ luôn chiếm từ
15% - 20% tổng nguồn vốn nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh. Chi nhánh
thực hiện đầu tư nâng cao chất lượng công nghệ trên hai nội dung: đầu tư vào phần
cứng (hạ tầng cơ sở công nghệ thông tin) và đầu tư vào phần mềm.
+ Đầu tư phát triển nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo chi nhánh xác định đầu tư
phát triển đội ngũ lao động là mục tiêu chiến lược quan trọng, mang tính lâu dài.
Ngoài các hoạt động đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, chi nhánh còn đầu tư kinh phí
cho các hoạt động văn nghệ thể thao, cũng như tạo lập quỹ khen thưởng, phúc lợi
nhằm nâng cao tinh thành đoàn kết, gắn bó của nhân viên, gia tăng sức mạnh cho chi
nhánh.
+ Đầu tư cho hoạt động Marketing: bao gồm đầu tư cho bảng hiệu quảng cáo,
tổ chức những buổi hội thảo, gặp mặt tri ân khách hàng, tham gia vào các hoạt động
xã hội. Bên cạnh đó, phối hợp với phòng Marketing trên Hội sở chính và Trung tâm


vi
thẻ Vietinbank thực hiện các chiến dịch nhằm quảng bá sản phẩm cũng như giới thiệu
hình ảnh.
Để đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Nam
Thăng Long giai đoạn 20098 – 2012 , tác giả đã trình bày một số chỉ tiêu phản ánh kết
quả và hiệu quả của hoạt động này.
Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi
nhánh Nam Thăng Long:
+ Sự gia tăng tổng tài sản của chi nhánh: Giá trị tổng tài sản của chi nhánh liên
tục tăng qua các năm. Năm 2008, tổng tài sản của chi nhánh mới ở mức khá khiêm tốn
là 2.151 tỉ đồng và đã tăng lên mức 4.085 tỉ đồng năm 2009 và đạt ở mức 5.594 tỉ

đồng năm 2009. Tuy giá trị tổng tài sản tăng mạnh về số tuyệt đối nhưng lại giảm về
số tương đối. Cụ thể năm 2010, tốc độ tăng liên hoàn của tổng tài sản là 50% thì sang
năm 2011 lại giảm xuống ở mức 25%, đến năm 2012 con số này chỉ còn là 9%.
+ Lợi nhuận tăng thêm: Tính đến cuối năm 2011, lợi nhuận trước thuế của chi
nhánh từ mốc 27 tỉ vào năm 2008, đã tăng cao và đạt mức 93 tỉ vào năm 2011. Riêng
năm 2012, lợi nhuận của chi nhánh có sự giảm nhẹ. Điều này xuất phát từ việc tỉ lệ nợ
xấu trong năm 2012 tăng cao, hơn nữa chi nhánh phải xin cắt giảm lãi để hỗ trợ các
doanh nghiệp đang khó khăn nhằm khuyến khích các doanh nghiệp tiếp tục sản xuất
và có khả năng trả nợ gốc. Do vậy, nguồn thu từ lãi của chi nhánh, bị giảm tới 57 tỉ
đồng, dẫn đến giảm lợi nhuận. Nhưng nhờ nguồn thu từ các hoạt động kinh doanh
khác tăng cao và chi phí hoạt động cũng được cắt giảm nên lợi nhuận sau thuế của chi
nhánh năm 2012 chỉ bị giảm 1,45%, đạt 68 tỉ đồng. Nhìn chung, trong giai đoạn 2008
– 2012, lợi nhuận của chi nhánh đã tăng lên đáng kể, chứng tỏ kết quả của hoạt động
đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã được phát huy.
+ Sự phát triển mạng lưới: Tính tới nay, chi nhánh Nam Thăng Long có 1 Trụ
sở chính và 15 phòng giao dịch trên các địa bàn đông dân cư, buôn bán sầm uất. Các
phòng giao dich được xây dựng và bố trí theo hướng mở rộng không gian dành cho
khách hàng, phù hợp với tiêu chuẩn của phòng giao dịch Ngân hàng bán lẻ hiện đại.
Bên cạnh đó, chi nhánh phát triển kênh phân phối hiện đại với 15 máy ATM và 995
máy EDC/POS.


vii
+ Sự phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: ngoài việc hoàn thiện các sản
phẩm huy động vốn và cho vay truyền thống, chi nhánh đã kết hợp với Hội sở chính
nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử và thực hiện kết hợp
các dòng sản phẩm với nhau tạo ra các gói dịch vụ tài chính phù hợp với từng đối
tượng khách hàng. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng do Vietinbank cung cấp có hàm
lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu
khách hàng tại từng thời kỳ. Chất lượng các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank được

khách hàng đón nhận và được nhiều tổ chức trong và ngoài nước bình chọn đánh giá
cao qua các năm.
+ Sự phát triển nguồn nhân lực: chi nhánh hiện có 213 lao động với trên 90%
có trình độ đại học và trên đại học. Trong các kỳ thi kiểm tra nghiệp vụ thường niên
của Ngân hàng Công thương Việt Nam, chi nhánh luôn đạt tỉ lệ đậu từ 90 – 95% và có
những cán bộ được tham gia kỳ thi Nghiệp vụ giỏi ở mọi lĩnh vực.Bên cạnh đó,
chuyên môn và thái độ của nhân viên chi nhánh được khách hàng đánh giá rất tốt.
Theo khảo sát hàng năm của Ngân hàng Công thương Việt Nam về độ hài lòng của
khách hàng, năm 2012, chi nhánh đạt tỉ lệ rất hài lòng là 33%, tỉ lệ hài lòng là 59%, tỉ
lệ chưa hài lòng là 8%.
+ Sự phát triển của hệ thống công nghệ thông tin: Việc thực hiện đầu tư chuyển
đổi sang chương trình mới INCAS đã tạo điều kiện cho chi nhánh hiện đại hóa, đẩy
nhanh tốc độ giao dịch, hỗ trợ tốt cho dịch vụ mở một nơi - giao dịch nhiều nơi, tạo
thuận lợi cho việc tra cứu thông tin trên hệ thống cũng như hoạt động kiểm tra kiểm
soát nội bộ.
+ Sự nâng cao uy tín, thương hiệu ngân hàng: năm 2012 là năm đánh dấu
những thành tựu Ngân hàng thương mại cổ phẩn Công thương Việt Nam đã đạt được
với hàng loạt danh hiệu danh giá như: Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam lọt vào Top
2000 Doanh nghiệp lớn nhất Thế giới (Tạp chí Forbes bình chọn), Top 500 Thương
hiệu Ngân hàng giá trị nhất Thế giới (Tạp chí The Banker bình chọn), Top 20 Doanh
nghiệp lớn nhất Việt Nam (Vietnam Report và VietnamNet bình chọn),… Đây là
thành công của hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam nói
chung nhưng nó cũng thể hiện rằng các chi nhánh trong hệ thống hiện nay đang hoạt
động rất hiệu quả và có sức cạnh tranh cao, trong đó có chi nhánh Nam Thăng Long.


viii
Để phản ánh hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, tác
giả đã đi vào phân tích một số chỉ tiêu sau:
+ Tổng tài sản tăng thêm trên một đồng vốn đầu tư: Năm 2010, chỉ số tổng tài

sản tăng thêm trên một đồng vốn đầu tư đạt mức cao nhất, với một đồng vốn đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tổng tài sản của chi nhánh tăng thêm 14,53
đồng. Tuy nhiên, đến năm 2012, một đồng vốn đầu tư chỉ còn tạo ra được 2,81 đồng
tài sản tăng thêm. Nguyên nhân có thể giải thích là đến thời điểm năm 2012 tài sản cố
định cũng như cơ sở vật chất của chi nhánh đã khá đầy đủ và phát huy tác dụng tốt.
+ Lợi nhuận tăng thêm trên một đồng vốn đầu tư: Năm 2009, một đồng vốn
đầu tư bỏ ra mang về thêm 0,14 đồng lợi nhuận. Sau hai năm, chỉ tiêu này đã đạt mức
cao nhất trong cả giai đoạn khi một đồng vốn đầu tư mang lại 0,23 đồng lợi nhuận
tăng thêm. Đây là năm hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh
đem lại hiệu quả tốt nhất.
+ Khả năng sinh lời: ROA tăng thêm 0,29% để đạt con số 1,22% vào năm
2012. Năm 2010, khả năng sinh lời của chi nhánh là tốt nhất với tỉ lệ sinh lời trên tổng
tài sản ở mức 1,35%.
+ Mức đóng góp cho Ngân sách Nhà nước tăng thêm trên đồng vốn đầu tư: Chỉ
tiêu này của chi nhánh đạt cao nhất vào năm 2011 tại mốc 0,1 tức là một đồng vốn đầu
tư nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ đóng góp thêm 0,1 đồng cho Ngân sách nhà nước.
Đến năm 2012 chỉ tiêu này bị sụt giảm do doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh sụt
giảm.
+ Mức thu nhập tăng thêm trên đồng vốn đầu tư: Trong giai đoạn 2008 – 2012,
chỉ tiêu tổng thu nhập tăng thêm trên vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cao
nhất là 0,12 đồng vào năm 2008 và thấp nhất là 0,01 vào năm 2012. Có thể thấy, mức
lương của cán bộ nhân viên thay đổi không nhiều. Như vậy, các đồng vốn cho đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh chưa thực sự có tác động lớn tới mức thu nhập của cán
bộ nhân viên và làm tăng mức sống của họ.
Để thực hiện đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng
lực cạnh tranh của chi nhánh Nam Thăng Long một cách khách quan, tác giả đã thực
hiện so sánh khả năng cạnh tranh của chi nhánh Nam Thăng Long với ba đối thủ lớn
nhất trên địa bàn Quận Cầu Giấy (gồm: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương

ix
Việt Nam chi nhánh Thăng Long – Vietcombank Thăng Long, Ngân hàng thương mại
cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy – BIDV Cầu Giấy và
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy –
Agribank Cầu Giấy) theo một số chỉ tiêu như: Tổng tài sản, Nguồn vốn huy động,
Tổng dư nợ, Lợi nhuận sau thuế, ROA, Tỉ lệ nợ xấu trong hai năm 2008 và 2012, chi
nhánh Nam Thăng Long đã có được những con số thể hiện tốc độ tăng trưởng tốt, sức
cạnh tranh cao.
Bên cạnh các thành tựu đã đạt được, tác giả đã chỉ ra một số hạn chế và nguyên
nhân các hạn chế trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh
Nam Thăng Long.
+ Hạn chế trong huy động và phân bổ vốn: Quy mô vốn chưa đủ đáp ứng nhu
cầu đầu tư phát triển. Chi nhánh chưa có kế hoạch huy động vốn cụ thể cho hoạt động
đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh gửi lên Ngân hàng Công thương Việt Nam. Chi
nhánh duy trì cơ cấu phân bổ vốn cho các nội dung đầu tư chưa hợp lý, tập trung quá
nhiều vốn vào phát triển mạng lưới.
+ Hạn chế trong hoạt động đầu tư phát triển mạng lưới: Diện tích một số phòng
giao dịch khá hạn chế, số quầy giao dịch ít không đáp ứng đủ nhu cầu phục vụ khách
hàng. Việc phát triển mạng lưới ATM chưa được tính toán hợp lý dẫn tới khó quản lý.
+ Hạn chế trong phát triển sản phẩm dịch vụ: các sản phẩm còn hoạt động trên
nhiều hệ điều hành khác nhau, chưa kết nối chặt chẽ với nhau, gây ra sự phiền hà cho
khách hàng. Các dịch vụ thực hiện vào giờ cao điểm vẫn còn bị chậm, quá tải, thời
gian thực hiện kéo dài.
+ Hạn chế về năng lực công nghệ: là trình độ công nghệ và khả năng đổi mới
công nghệ chưa cao. Tuy đã đầu tư vào công nghệ mới và máy móc thiết bị hiện đại
nhưng tốc độ phát triển của công nghệ hiện nay là quá nhanh trong khi khả năng của
chi nhánh có hạn nên trình độ công nghệ của chi nhánh bị lạc hậu là rất dễ xảy ra.
Ngoài ra, ngân hàng chưa có sự liên kết với các ngân hàng khác về mặt công nghệ để
tạo ra cho khách hàng một dịch vụ thực sự phong phú và thuận tiện.
+ Hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực: Nội dung đào tạo vẫn đặt

nặng về vấn đề lý thuyết, ít thời lượng thực hành. Công tác tập huấn văn bản, đào tạo
nghiệp vụ chuyên môn được thực hiện nhưng chưa kịp thời. Năng lực chỉ đạo, điều


x
hành, tác nghiệp, sự chuyển biến nhận thức kinh doanh trong cơ chế thị trường, ý thức
trách nhiệm của một số cán bộ nhân viên trong chi nhánh còn hạn chế, chưa tâm
huyết, tích cực, chủ động, còn mang tư tưởng bao cấp, ỷ lại. Ngoài ra quỹ khen
thưởng, quỹ phúc lợi còn rất hạn chế nên chưa khuyến khích được tinh thần làm việc
của cán bộ, nhân viên.
+ Hạn chế trong hoạt động Marketing: Công tác nghiên cứu đánh giá, phân tích
thị trường và quảng bá hình ảnh của chi nhánh còn nhiều bất cập. Một số hoạt động
marketing chỉ được thực hiện một cách riêng biệt mà chưa có sự phối hợp đồng bộ
giữa các bộ phận nên hiệu quả chưa cao, chưa khai thác triệt để tính hiệu quả vốn có
của những hoạt động này.
Tác giả đã chỉ ra những hạn chế kể trên xuất phát từ các nguyên nhân chủ quan
và khách quan sau:
+ Ban lãnh đạo chưa có kế hoạch huy động nguồn vốn cho hoạt động đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh trong khoảng thời gian dài. Việc đầu tư vào lĩnh vực
công nghệ ngân hàng, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, đầu tư cho hoạt động
marketing chưa được quan tâm và phân bổ nguồn vốn đúng mức.
+ Cơ sở vật chất của chi nhánh hiện nay chưa đầy đủ, chưa đáp ứng được yêu
cầu phát triển các dịch vụ và công nghệ ngân hàng.
+ Các hoạt động giao dịch trực tiếp và giao dịch điện tử của chi nhánh phải
thực hiện trên hệ phần mềm chung của Ngân hàng Công thương Việt Nam vốn đã lạc
hậu, không đủ sức xử lý nhanh khối lượng giao dịch lớn.
+ Chưa có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ.
Bên cạnh đó, chế độ lương thưởng và đãi ngộ chưa phù hợp với từng vị trí công việc
cũng làm ảnh hưởng tới chất lượng nhân sự.
+ Hoạt động đào tạo cho nhân viên chi nhánh mới chỉ dừng lại ở các khóa học

tập trung. Khi cán bộ về nhận công tác tại các phòng ban chưa được bố trí người để
kèm cặp thêm cũng như truyền đạt kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để xử lý các
công việc hàng ngày tại vị trí đảm nhiệm.
+ Sự kiểm tra giám sát hoạt động của các bộ phận, phòng ban, các cá nhân
chưa chặt chẽ dẫn đến tình trạng hoạt động kém hiệu quả của một số bộ phận.


xi
+ Môi trường pháp lý: Cơ chế, chính sách của Việt Nam về quản lý ngân hàng
còn nhiều bất cập, các chính sách quản lý ngân hàng thường xuyên thay đổi và có hiệu
lực đột ngột gây khó khăn cho chi nhánh trong quá trình hoạt động.
+ Môi trường kinh tế: Sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, tình hình kinh tế
trong nước và thế giới không ổn định, gây bất lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp
nói chung và của chi nhánh Nam Thăng Long nói riêng.
+ Môi trường văn hóa xã hội: Khách hàng của ngân hàng thường ít trung thành
và rất dễ bị lôi kéo. Mặc dù đã có sự thay đổi nhất định nhưng phần nhiều người dân
Việt Nam vẫn có thói quen giữ và tiêu dùng tiền mặt, đồng thời có tâm lý ngại thay
đổi, học những phương thức giao dịch mới không dùng tiền mặt.
Tại chương 4, sau khi nghiên cứu thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh của chi nhánh Nam Thăng Long trong thời gian qua cùng những kết quả đạt
được và những hạn chế, tác giả nêu lên định hướng phát triển chung của Ngân hàng
thương mại cổ phần Công thương Việt Nam trong thời gian tới cũng như định hướng
đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Nam Thăng Long tới năm 2020
như sau:
+ Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên việc tăng cường huy động vốn
và sử dụng vốn có hiệu quả trong hoạt động đầu tư
+ Đầu tư có trọng điểm trong tình hình hạn chế về nguồn vốn đầu tư
+ Đầu tư phát triển sản phẩm mới dựa trên những ưu thế và đặc trưng riêng
+ Tập trung vào tiếp thị và phát triển cho vay đối với các doanh nghiệp vừa và
nhỏ, bên cạnh đó nâng cao chất lượng thẩm định sao cho các dự án cho vay ra đều đạt

hiệu quả, hạn chế tối đa phát sinh nợ xấu
+ Lấy con người làm trung tâm, từ đó tập trung phát triển nguồn nhân lực.
+ Đẩy mạnh hoạt động Marketing
Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực
cạnh tranh tại chi nhánh Nam Thăng Long:
+ Gia tăng vốn và sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh: để gia tăng vốn huy động chi nhánh cần thực hiện các giải pháp sau: Tiếp tục
đẩy mạnh công tác huy động vốn theo hướng đa dạng hóa sản phẩm có nguồn vốn ổn
định, lãi suất rẻ từ các tổ chức kinh tế và dân cư; Nhanh nhạy trong điều hành kỳ hạn


xii
lãi suất nhận vốn để hạn chế thấp nhất rủi ro lãi suất, nên áp dụng cơ chế cân kỳ hạn
nguồn; Huy động vốn thông qua đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ; Nâng cao hiệu
quả sử dụng vốn: Xây dựng kế hoạch sử dụng vốn một cách cụ thể trong ngắn và dài
hạn. Tính toán một cách chính xác nhu cầu vốn cho từng công việc tránh tình trạng
thừa, thiếu vốn. Có đường lối chiến lược phù hợp nhằm giảm chi phí và nâng cao chất
lượng sản phẩm. Phân bổ nguồn vốn hợp lý cho các nội dung đầu tư như: đầu tư vào
máy móc thiết bị, công nghệ, đầu tư phát triển mạng lưới, đầu tư phát triển nguồn
nhân lực, đầu tư rộng thị trường, đầu tư vào quản trị rủi ro trong ngân hàng... căn cứ
vào nhu cầu thực tế của từng nội dung đầu tư.
+ Phát triển mạng lưới nhằm mở rộng quy mô thị trường: Chi nhánh nên mở
rộng mạng lưới ngân hàng bán lẻ tại những địa bàn có tiềm năng phát triển kinh tế,
khu du lịch, khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất; Thường xuyên đánh giá hoạt
động của các phòng giao dịch; Đầu tư hơn nữa cho cơ sở hạ tầng của các điểm giao
dịch; Đầu tư thêm hệ thống máy ATM ở trước cửa các phòng giao dịch chưa có;
Hướng tới một số mạng lưới kênh phân phối hiện đại mới như ngân hàng lưu động.
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm truyền thống và phát triển các dịch vụ mới:
Tăng cường công tác phân tích, dự báo thị trường, xây dựng kế hoạch và triển khai
các chương trình thăm dò, đánh giá khách hàng, qua đó có thể nắm bắt được chính xác

nhu cầu của thị trường, của từng đối tượng khách hàng, từ đó thiết kế sản phẩm cho
phù hợp, có khả năng tích hợp với nhiều tiện ích, ứng dụng trong một loại sản phẩm,
tạo sự tiện dụng và hấp dẫn cho khách hàng khi sử dụng. Đồng thời, phân khúc thị
trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và lợi thế
của chi nhánh; Tăng cường sự hỗ trợ trong công nghệ sản phẩm, đầu tư nghiên cứu và
phát triển những dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao
+ Nâng cao hiệu quả đầu tư phát triển công nghệ bằng cách sử dụng tư vấn
trong quá trình đầu tư công nghệ, nâng cấp hệ thống INCAS nhằm giải quyết được số
lượng giao dịch phát sinh ngày càng nhiều, tránh tình trạng server bị treo vì quá tải.
Bên cạnh đó, thực hiện đầu tư đồng bộ, toàn diện cho hệ thống an ninh mạng, bảo mật
thông tin dữ liệu. Chi nhánh phải đầu tư một nguồn vốn lớn cho mua sắm, lắp đặt
mạng lưới bảo mật nhiều tầng. Đồng thời, Chi nhánh cũng cần đầu tư đào tạo đội ngũ
cán bộ vận hành có đủ trình độ kỹ thuật, chuyên sâu về an ninh mạng cho Ngân hàng.


xiii
+ Chú trọng công tác đào tạo cán bộ và cải tiến chế độ đãi ngộ: Dựa trên kế
hoạch phát triển mạng lưới, xây dựng kế hoạch tuyển dụng trong ngắn hạn và dài hạn.
Chi nhánh cần xây dựng chiến lược đào tạo nhân lực rõ ràng, gắn hiệu quả đào tạo với
nâng cao năng lực làm việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận cho ngân hàng, gắn
liền việc đào tạo tập trung với đào tạo trong thực tế, khuyến khích người lao động tự
học và tự đào tạo. Đồng thời, chi nhánh cần xây dựng lại chế độ tiền lương, tiền
thưởng phù hợp với mức sống theo từng thời kỳ.
+ Đẩy mạnh hoạt động Marketing: Nghiên cứu thị trường, đi sâu tìm hiểu, nắm
bắt và khai thác thông tin từ các đối tượng khách hàng khác nhau để xây dựng chiến
lược kinh doanh với các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối, khuếch trương ...;
Tích cực thực hiện các hoạt động quan hệ khách hàng nhằm xác định những đối tượng
khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của Ngân hàng để chủ động tiếp cận giới
thiệu sản phẩm và có chính sách khách hàng phù hợp; Quảng bá hình ảnh, thương
hiệu của Ngân hàng bằng việc giới thiệu các sản phẩm dịch vụ mà Ngân hàng cung

cấp, những tiện ích mà khách hàng được hưởng, những lợi ích từ dịch vụ mà Ngân
hàng đem đến cho khách hàng; Cần tạo sự phối hợp đồng bộ giữa các chiến dịch
marketing đơn lẻ để tạo thành một chiến dịch xuyên suốt, gây chú ý tới khách hàng.
Trong phần một số kiến nghị, tác giả đưa ra những kiến nghị đối với: Chính
phủ và các bộ ban ngành và Ngân hàng nhà nước Việt Nam.
Trong giai đoạn hiện nay, việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã và
đang làm thay đổi những yếu tố quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển của Ngân
hàng thương mại nói riêng và nền kinh tế nói chung. Đối với Ngân hàng thương mại
cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Thăng Long, việc tăng cường đầu
tư nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách.
Dựa trên cơ sở lý luận về cạnh tranh và đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
cùng với tình hình thực tế của chi nhánh Nam Thăng Long, tác giả mạnh dạn phân
tích sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, những kết quả đạt được
và một số mặt còn tồn tại của công tác đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi
nhánh. Qua đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh, giúp chi nhánh thực hiện
mục tiêu phát triển ổn định và bền vững trong tương lai.