Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam.PDF
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (548.21 KB, 27 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Đỗ Thị Tố Quyên
ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CUẨ NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẨN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
Chuyên ngành : Kinh tế phát triển (Kinh tế đầu tư)
Mã số
: 62.31.01.05
TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
Hà Nội, năm 2014
Công trình được hoàn thành tại: Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.
Người hướng dẫn khoa học:
1. GS.TS Trần Thọ Đạt
2.PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt
Phản biện 1: PGS.TS Đào Văn Hùng
Phản biện 2: PGS.TS Trịnh Thị Hoa Mai
Phản biện 3: TS Lê Thanh Tâm
Luận án được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp trường họp tại Trường Đại
học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội
Vào hồi 16 giờ 30 phút ngày 17 tháng 06 năm 2014.
Có thể tìm kiếm luận án tại thư viện:
Thư Viện Quốc Gia
Thư viện trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tính hiệu quả và ổn định của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đang
chịu vô vàn sức ép khi vừa trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế. Đồng thời, trong điều
kiện mở cửa thị trường tài chính, các ngân hàng thương mại trong nước càng phải đối
mặt với nhiều thách thức hơn. Lúc này, vấn đề năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
cần được đánh giá lại một cách nghiêm túc, cả về mặt lý luận và thực tiễn.
Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (VCB) là một trong
những ngân hàng lớn, chiếm thị phần đáng kể đối với nhiều sản phẩm chủ chốt nhưng
cũng phải cạnh tranh gay gắt và đứng trước nguy cơ sụt giảm thị phần. Chính vì vậy,
nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu cấp bách đặt ra đối với VCB.
Những giải pháp thường được đề cập đến để nâng cao năng lực cạnh tranh cho
VCB là xây dựng chiến lược kinh doanh, tăng cường tiềm lực tài chính, hiện đại hóa
công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy
mạnh hoạt động quảng bá, xây dựng thương hiệu,…Song, để tiến hành được các giải
pháp đó, cần phải có đầu tư. Do đó, có thể xem đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
là một nhiệm vụ cơ bản và quan trọng của VCB giai đoạn này. Xây dựng chiến lược
đầu tư như thế nào, huy động vốn đầu tư như thế nào, sử dụng và phân bổ vốn đầu tư
vào các tài sản nào, vào các lĩnh vực nào,… để có tác động tốt nhất đến năng lực
cạnh tranh là câu hỏi đặt ra cho VCB.
VCB với vai trò tiên phong trong hệ thống cũng như mang tính tiêu biểu: vừa
đại diện cho khối ngân hàng thương mại quốc doanh, vừa mang những đặc trưng mới
của một ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP), là một đối tượng đầy đủ và sống
động cho nghiên cứu vấn đề đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh.
Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nói chung, nâng cao
năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam nói riêng, từ lâu đã là
đề tài được nhiều nhà khoa học, nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu, phản ánh đúng
tầm quan trọng và cấp thiết của vấn đề.
Các nghiên cứu trong nước: tác giả Nguyễn Thị Quy có nghiên cứu về “Năng
lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập”; tác giả Trịnh
Quốc Trung có luận án Tiến sĩ kinh tế: “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
và hội nhập của ngân hàng thương mại đến năm 2010”; tác giả Lê Đình Hạc với luận
án tiến sĩ kinh tế: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương
mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”; tác giả Đoàn Đỉnh Lam với
luận án tiến sĩ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần
ở thành phố Hồ Chí Minh trong xu thế hội nhập”, …. Tuy nhiên, các nghiên cứu mới
chỉ tập trung mô tả, đánh giá các nhân tố của năng lực cạnh tranh còn việc phân tích
nguồn gốc làm nên các nhân tố đó không được lượng hoá một cách cụ thể, khoa học.
Các nghiên cứu do đó chưa chỉ ra vai trò của hoạt động đầu tư trong việc nâng cao
năng lực cạnh tranh của ngân hàng, mới chỉ nhắc đến đầu tư một cách gián tiếp, trong
khi đầu tư là nguồn gốc tạo nên nhiều nhân tố của năng lực cạnh tranh.
2
Nghiên cứu nước ngoài: nổi bật là nghiên cứu của giáo sư Michael Poter về năng
lực cạnh tranh, có thể áp dụng cho mọi cấp độ và lĩnh vực. Tuy nhiên, nghiên cứu của
ông mang tính khái quát cao, cần có những vận dụng linh hoạt khi áp dụng vào một
chủ thể nhất định và cũng chưa nghiên cứu trực tiếp đến vai trò của đầu tư.
Chính bởi tính thời sự và những khoảng trống trong nghiên cứu vấn đề, tác giả lựa
chọn đề tài: “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần
Ngoại thương Việt Nam” làm luận án tiến sĩ của mình. Luận án sẽ phân tích, đánh giá
hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM)
thông qua các số liệu cụ thể, điển hình của VCB, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh
giá kết quả, hiệu quả của hoạt động này, đề xuất các giải pháp để hoạt động đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh phát huy hiệu quả.
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận án
- Phát triển và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh và đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.
- Qua lý luận và thực tiễn, khẳng định hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng với sự phát triển của các ngân hàng nói chung,
VCB nói riêng. Tùy từng giai đoạn, tùy vào chiến lược phát triển, chiến lược cạnh
tranh và đặc điểm của mình mà ngân hàng tiến hành những hoạt động đầu tư nâng
cao năng lực cạnh tranh phù hợp.
- Tìm ra các giải pháp để đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh mang lại hiệu quả
cao nhất cho VCB.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của VCB trong giai đoạn vừa qua, kết quả và hiệu quả đạt được từ các hoạt động đầu
tư đó. Luận án tập trung khảo sát trong giai đoạn 2005-2012, là giai đoạn VCB có
những chuyển biến quan trọng, ảnh hưởng mạnh mẽ đến đối tượng nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận án sử dụng nhiều phương pháp khoa học trong quá trình nghiên cứu: (i)
Các phương pháp thu thập thông tin: sưu tầm số liệu từ các nguồn tin cậy, điều tra,
phỏng vấn chuyên gia,… (ii) Các phương pháp xử lý và trình thông tin: so sánh, lập
bảng, vẽ sơ đồ, biểu đồ, thống kê, toán học,…(iii) Các phương pháp đánh giá, dự báo
và quyết đinh: phân tích, tổng hợp, suy luận logic,…
5. Đóng góp của luận án
- Về mặt lý luận: Luận án đã phát triển các vấn đề lý luận về hoạt động đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM một cách có hệ thống. Khái niệm, đặc
điểm, vai trò, các yếu tố ảnh hưởng của hoạt động này đều được gắn với đặc trưng
của NHTM. Luận án chỉ ra nội dung của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh phụ thuộc vào chiến lược cạnh tranh, công cụ cạnh tranh mà ngân hàng sử dụng
trong từng giai đoạn. Do đó, chiến lược cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến huy động vốn
và quyết định đến cơ cấu sử dụng vốn đầu tư. Nhằm chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa
3
đầu tư và năng lực cạnh tranh của ngân hàng, đồng thời nhằm đánh giá hiệu quả của
hoạt động này, luận án đã xây dựng quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh và
hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh tại NHTM, gồm những chỉ tiêu trực tiếp và gián tiếp, định tính và định lượng.
- Về mặt thực tiễn: Vận dụng lý luận, luận án đã tổng kết và đánh giá thực trạng
hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB qua nhiều góc độ. Với đặc
điểm, vị thế cạnh tranh hiện tại, luận án chỉ ra rằng hoạt động đầu tư nâng cao năng
lực cạnh tranh của VCB cần đặc biệt tập trung vào nâng cao trình độ công nghệ, trình
độ nhân lực và phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng. Cơ cấu đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh tại VCB thời gian qua còn bất hợp lý chính vì chưa đầu tư đúng
trọng điểm. Việc huy động vốn bằng các hình thức phù hợp với VCB, quản lý, giám
sát đầu tư theo quy trình, chiến lược đặt ra cũng là những nhân tố đặc biệt quan trọng.
Bằng việc tính toán các chỉ tiêu, luận án chỉ ra đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
tại VCB đã tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh nhưng cũng còn nhiều hạn chế.
Trên cơ sở phân tích các hạn chế, nguyên nhân, luận án đưa ra những giải pháp thiết
thực cho VCB nhằm tăng cường hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực
cạnh tranh.
6. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận án gồm ba chương:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của các
ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng
thương mại cổ phẩn Ngoại thương Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Ngân hàng thương mại cổ phẩn Ngoại thương Việt Nam.
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐẦU TƯ NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại
1.1.1. Tổng quan về các ngân hàng thương mại
1.1.1.1.Khái niệm và chức năng của ngân hàng thương mại
NHTM là tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa
dạng nhất, đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và kinh doanh vì mục
tiêu lợi nhuận. Ngân hàng quan trọng đối với nền kinh tế vì Ngân hàng có ba chức
năng cơ bản: trung gian tài chính, tạo phương tiện thanh toán, trung gian thanh toán.
1.1.1.2. Hoạt động của Ngân hàng thương mại
NHTM là doanh nghiệp cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính cho các cá
nhân và tổ chức. Do đó, bên cạnh các hoạt động đặc trưng của một ngân hàng thì
NHTM cũng là một doanh nghiệp với đầy đủ các hoạt động thông thường như bất kỳ
một doanh nghiệp nào khác, bao gồm cả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.1.2. Lý luận về canh tranh và năng lực cạnh tranh tại NHTM
4
1.1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương
mại
Có nhiều khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh theo các phạm vi khác
nhau, góc độ khác nhau. Theo tác giả, cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân
hàng là việc các ngân hàng tạo ra và vận dụng các lợi thế so sánh trong việc cung
cấp sản phẩm, dịch vụ tại cùng một môi trường kinh doanh nhằm đạt được những
mục tiêu cụ thể như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần, nâng cao vị thế của mình trên
thị trường hơn so với các ngân hàng khác.
Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy
trì và liên tục tăng cường những lợi thế nhằm đạt được mức cao hơn mức trung bình
về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và/ hoặc có khả năng giảm chi phí tương đối cho
phép ngân hàng tăng được lợi nhuận, thị phần, đảm bảo hoạt động an toàn, lành
mạnh.
Cạnh tranh trong ngân hàng có nhiều đặc thù vì ngân hàng hoạt động trong lĩnh
vực dịch vụ tài chính, nhạy cảm và đòi hỏi tính ổn định, minh bạch cao: cạnh tranh
nhưng nằm trong sự hợp tác tương đối; luôn phải đảm bảo yêu cầu lành mạnh; luôn
nằm trong khuôn khổ, quy định và sự giám sát thường xuyên của NHNN thông qua
các chính sách từng thời kỳ; diễn ra dưới nhiều hình thức đa dạng và tinh vi.
1.1.2.2. Các công cụ cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng
Tùy vào đặc thù kinh doanh, chiến lược cạnh tranh trong từng giai đoạn và năng
lực cạnh tranh hiện tại mà ngân hàng lựa chọn các công cụ cạnh tranh sau: cạnh tranh
bằng giá sản phẩm, dịch vụ; cạnh tranh bằng sản phẩm; cạnh tranh bằng hệ thống
phân phối; cạnh tranh bằng thương hiệu; cạnh tranh bằng khuyến mại, các chương
trình xúc tiến bán hàng.
1.1.2.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
- Nhóm chỉ tiêu về năng lực tài chính: quy mô vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng
tài sản, lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA), lợi nhuận ròng
trên vốn chủ sở hữu (ROE), CAR (hệ số an toàn vốn (CAR), tỷ lệ nợ xấu.
- Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động: doanh số, chất lượng và thị phần của các
sản phẩm; khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ.
- Năng lực quản trị điều hành: mức độ chi phối và khả năng giám sát của ban
lãnh đạo; khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trước diễn biến thị trường; chất
lượng và hiệu lực thực hiện của các chính sách và quy trình kinh doanh, quy trình
quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ; cơ cấu tổ chức; mức độ phối hợp giữa các bộ phận
và khả năng thích nghi, thay đổi của cơ cấu.
- Năng lực công nghệ: khả năng đổi mới công nghệ; mức độ đáp ứng của công
nghệ trong việc hỗ trợ phát triển sản phẩm, kênh phân phối, quản lý,…
- Năng lực đội ngũ cán bộ: quy mô, trình độ, số cán bộ được đào tạo tại ngân
hàng; sự chuyên nghiệp, thái độ phục vụ; tính hợp lý, hiệu quả của cơ cấu lao động.
5
- Năng lực của hệ thống kênh phân phối: số lượng các điểm giao dịch; sự phân
bổ; tính hợp lý của kênh phân phối.
1.2. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại
1.2.1. Khái niệm và vai trò của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại các
ngân hàng thương mại
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM là việc ngân hàng sử dụng các
nguồn lực ở hiện tại (tiền và các nguồn lực khác) để liên tục tăng cường những lợi
thế cạnh tranh, nhằm đạt được mức cao hơn mức trung bình về chất lượng sản phẩm,
dịch vụ và/ hoặc có khả năng giảm chi phí tương đối cho phép ngân hàng tăng được
lợi nhuận, thị phần, đảm bảo hoạt động an toàn, lành mạnh.
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai trò sống còn đối với mỗi ngân
hàng, giúp cho ngân hàng có khả năng cạnh tranh và có khả năng chiến thắng trong
cạnh tranh thông qua việc tác động làm cải thiện các nhân tố cơ bản như tiềm lực tài
chính, năng lực hoạt động, năng lực công nghệ, năng lực quản trị điều hành,…
1.2.2. Đặc điểm của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân
hàng thương mại
- Cần sử dụng một lượng vốn lớn.
- Diễn ra khá thường xuyên do vị thế và môi trường cạnh tranh luôn biến đổi.
- Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại các NHTM bao gồm nhiều nội dung
nhưng đòi hỏi phải có cơ cấu hợp lý tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh.
- Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng chịu tác động của nhiều
yếu tố bên ngoài.
- Mỗi hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngân hàng đều diễn
ra theo tiến trình.
1.2.3. Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại các ngân hàng
thương mại
Tùy vào chiến lược cạnh tranh, các công cụ cạnh tranh trong từng giai đoạn, đầu
tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM có thể bao gồm các nội dung sau: Đầu tư
phát triển cơ sở hạ tầng; Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ; Đầu tư nâng cao trình
độ nhân lực; Đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến thương mại.
1.2.4. Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại:
Vốn chủ sở hữu gồm: vốn ban đầu, vốn hình thành trong quá trình hoạt động như lợi
nhuận để lại, các quỹ,…
1.2.5. Mô hình và quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thương mại
Mô hình thể hiện mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại và liên tục giữa vị thế
cạnh tranh của ngân hàng và đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ vị thế cạnh
tranh, thông qua xây dựng chiến lược cạnh tranh, ngân hàng sẽ xác định quy mô vốn
và phân bổ vốn đúng mục tiêu. Ngược lại, đầu tư quyết định đến vị thế cạnh tranh của
6
ngân hàng, đó chính là kết quả và hiệu quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh.
Mối quan hệ này diễn ra liên tục do vị thế của ngân hàng thường xuyên thay đổi, một
quy trình được lặp lại với các bước:
Bước 1: Đánh giá thực trạng cạnh tranh.
Bước 2: Xây dựng chiến lược cạnh tranh, chiến lược và kế hoạch đầu tư nâng
cao năng lực cạnh tranh.
Bước 3: Tiến hành các hoạt động đầu tư.
Bước 4: Đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh .
1.2.6. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại
1.2.6.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả
Tùy thuộc vào mục tiêu đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh mỗi giai đoạn, khi
đánh giá kết quả sẽ sử dụng những chỉ tiêu phù hợp trong hệ thống sau:
(1) Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả trực tiép
Chỉ tiêu 1: Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm (∆ĐT)
(1.6)
∆ĐT = ĐTi – ĐTi-1
Chỉ tiêu 2: Biến động cơ cấu cán bộ theo trình độ chuyên môn
Chỉ tiêu (1) và (2) phản ánh biến động của năng lực đội ngũ cán bộ.
Chỉ tiêu 3: Số lượng điểm giao dịch tăng thêm hàng năm (∆ĐGD)
(1.7)
∆ĐGD = ĐGDi – ĐGDi-1
Chỉ tiêu 4: Số điểm giao dịch tự động (ATM và POS) tăng thêm hàng năm
(∆ĐGDTĐ)
(1.8)
∆ĐGDTĐ = ĐGDTĐi – ĐGDTĐi-1
(2)Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả gián tiếp
Chỉ tiêu 1: Vốn điều lệ tăng thêm hàng năm (∆VĐL)
(1.9)
∆VĐL = VĐLi – VĐLi-1
Chỉ tiêu 2: Vốn chủ sở hữu tăng thêm hàng năm (∆VCSH)
(1.10)
∆VCSH = VCSHi - VCSHi-1
Chỉ tiêu 3: Tổng tài sản tăng thêm hàng năm (∆TTS)
(1.11)
∆TTS = TTSi – TTSi-1
Chỉ tiêu 4: Lợi nhuận sau thuế tăng them hàng năm (∆LNST)
(1.12)
∆LNST = LNSTi – LNSTi-1
Chỉ tiêu 5: Tỷ suất sinh lời tăng thêm hàng năm
∆ROA = ROAi – ROAi-1 và
(1.13)
∆ ROE = ROEi – ROEi-1
Chỉ tiêu 6: Biến động của tỷ lệ an toàn vốn (∆CAR)
7
∆ CAR = CARi – CARi-1
(1.14)
Chỉ tiêu 7: Biến động của chất lượng tài sản có (∆TLNX)
(1.15)
∆ TLNX = TLNXi – TLNXi-1
Chỉ tiêu 8: Biến động của doanh số các sản phẩm chính hàng năm (∆DS)
(1.16)
∆DS = DSi – DSi-1
Chỉ tiêu 9: Biến động của thị phần các sản phẩm chính hàng năm (∆TP)
(1.17)
∆TP = TPi – TPi-1
Chỉ tiêu 10: Biến động cơ cấu thu nhập từ các hoạt động kinh doanh của ngân
hàng.
(3) Nhóm các đánh giá định tính bao gồm: Biến đổi của năng lực công nghệ;
biến đổi của năng lực quản trị điều hành; biến đổi chất lượng dịch vụ.
1.2.6.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
Chỉ tiêu 1: Doanh số bán hành tăng thêm so với vốn đầu tư (∆DS/Iv)
(1.18)
∆DS/Iv = (DSi – DSi-1)/ Ivi
Chỉ tiêu 2: Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư (∆TP/Iv)
(1.19)
∆TP/Iv = (TPi – TPi-1)/ Ivi
Chỉ tiêu 3: Chỉ tiêu lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư (∆LN/Iv)
(1.20)
∆LN/Iv = (LNi – LNi-1) / Ivi
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh của ngân hàng thương mại
- Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng;
- Nguồn lực của ngân hàng;
- Trình độ quản lý và kinh nghiệm của ban lãnh đạo;
- Mô hình và cơ chế hoạt động của ngân hàng;
- Văn hóa doanh nghiệp và sự ý thức của đội ngũ cán bộ;
- Chính sách, quy định của Nhà nước;
- Trình độ phát triển chung của kinh tế xã hội trong nước;
- Mức độ cạnh tranh và chiến lược của ngân hàng đối thủ;
- Mức độ mở cửa của thị trường tài chính.
Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng cho phép các ngân hàng chủ động kiểm soát
được hoạt động đầu tư nâng cao năng lực tranh, tránh việc đầu tư bị động, kém hiệu
quả hay vi phạm chính sách, chủ trương của Nhà nước.
1.4. Kinh nghiệm đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
Trung Quốc, Malaysia và bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam.
Bài học rút ra từ kinh nghiệm của các ngân hàng Trung Quốc, Malaysia:
- Tăng cường huy động vốn cho đầu tư qua các kênh hiệu quả: cổ phần hóa, phát
hành cổ phiếu, trái phiếu ra thị trường quốc tế.
8
- Có chiến lược đầu tư bám sát thị trường, linh hoạt, không né tránh cạnh tranh.
- Đầu tư mạnh mẽ cho nhân lực và công nghệ là mấu chốt để cạnh tranh với
ngân hàng nước ngoài. Đầu tư xứng đáng cho nhân lực để hạn chế tình trạng chảy
máu chất xám, tăng chất lượng phục vụ khách hàng. Đầu tư cho công nghệ và nghiên
cứu khoa học để phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đón đầu thị trường.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM
2.1 Đặc điểm của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
2.1.1. Khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Qua 50 năm hoạt động, VCB được đánh giá là ngân hàng có uy tín nhất Việt
Nam trong các lĩnh vực kinh doanh ngoại hối, thanh toán xuất nhập khẩu và nhiều
dịch vụ tài chính ngân hàng khác. VCB đã chuyển từ ngân hàng bán buôn thành ngân
hàng đa năng trên cơ sở vừa giữ vững vị thế của ngân hàng bán buôn đồng thời đẩy
mạnh hoạt động bán lẻ.
VCB là NHTM quốc doanh đầu tiên tiến hành cổ phần hóa. VCB đã áp dụng mô
hình hoạt động và bộ máy tổ chức theo hướng tách riêng khối bán lẻ, khối bán buôn,
tách bạch giữa bộ phận chính sách, bộ phận khách hàng, bộ phận quản lý giám sát.
Kết quả hoạt động kinh doanh của VCB thời gian qua khả quan, là một trong
những ngân hàng đạt lợi nhuận cao nhất.
2.1.2. Đặc điểm của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
2.1.2.1. Đặc điểm về mô hình và tổ chức hoạt động: là ngân hàng cổ phần nhưng
Nhà nước vẫn là cổ đông chi phối nắm giữ hơn 77% cổ phần nên ảnh hưởng đến định
hướng, mục tiêu cạnh tranh, công cụ cạnh tranh,…; VCB thuộc sở hữu của nhiều cổ
đông, trong đó có các cổ đông chiến lược nên quyết định đầu tư phải đảm bảo được
thống nhất và hài hòa lợi ích các bên; VCB là một ngân hàng lớn, có hệ thống mạng
lưới khắp cả nước đỏi hỏi đầu tư phải tính đến yếu tố vùng miền, vị trí địa lý.
2.1.2.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh: VCB thay đổi mạnh mẽ qua nhiều giai
đoạn: từ ngân hàng chuyên doanh sang NHTM Nhà nước đa năng tiến tới NHTM cổ
phần và có một giai đoạn dài chiếm vị trí độc quyền. VCB là một ngân hàng có
truyền thống và thế mạnh trong lĩnh vực bán buôn, có quan hệ tốt với nhiều đối tác,
tổ chức quốc tế nhưng lĩnh vực bán lẻ chưa thực sự có nhiều thế mạnh.
2.1.2.3. Đặc điểm về vị thế cạnh tranh
VCB sử dụng khá hiệu quả hai công cụ cạnh tranh: chất lượng và giá cả sản
phẩm. Tuy nhiên các công cụ cạnh tranh khác như kênh phân phối, thương hiệu, xúc
tiến bán hàng, khuyến mại chưa được khai thác hiệu quả.
(1) Năng lực tài chính: là một trong bốn ngân hàng có quy mô lớn nhất về vốn
và tổng tài sản, hiệu quả kinh doanh khá cao nhưng so với các ngân hàng trong khu
vực thì tiềm lực tài chính của VCB còn hạn chế.
(2) Năng lực hoạt động: VCB mạnh trong các lĩnh vực truyền thống, bán buôn
nhưng thị phần đang có xu hướng giảm. Các hoạt động bán lẻ khác, VCB đang phải
cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng cổ phần.
(3) Năng lực quản trị điều hành chưa theo kịp yêu cầu của ngân hàng hiện đại.
9
(4) Năng lực công nghệ: dù đang tiếp tục nâng cấp công nghệ nhưng chưa đáp
ứng được yêu cầu phát triển sản phẩm và quản lý trong điều kiện cạnh tranh hiện nay.
(5) Năng lực đội ngũ cán bộ: được đánh giá là có chất lượng cao nhưng chưa
tiếp cận được với tiêu chuẩn quốc tế, văn hóa kinh doanh chuyên nghiệp.
(6) Năng lực hệ thống phân phối: kênh phân phối truyền thống khá rộng nhưng
kênh phân phối hiện đại chưa được khai thác tối đa hiệu quả.
Xem xét chỉ số sức mạnh thương hiệu, ma trận cạnh tranh thông qua đánh giá
của các chuyên gia cho thấy mặc dù VCB đứng vị trí đầu nhưng vị thế đang bị đe dọa
và cạnh tranh quyết liệt với một số ngân hàng lớn, trong nhiều lĩnh vực đang thể hiện
sự giảm sút năng lực cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh VCB theo đuổi là: Tiếp tục củng cố vị thế của các lĩnh
vực kinh doanh truyền thống đồng thời đẩy mạnh dịch vụ bán lẻ; tiếp tục tăng cường
công cụ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm đồng thời đẩy mạnh việc sử dụng công
cụ cạnh tranh bằng thương hiệu, xúc tiến bán hàng. Mấu chốt trong việc nâng cao
năng lực cạnh tranh là VCB phải đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ làm cơ sở đa dạng
hóa sản phẩm, nâng cao tính năng, tiện ích cho sản phẩm và đầu tư cho nâng cao
trình độ nhân lực, phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng.
2.2. Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
2.2.1. Quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
Hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB được quản lý, giám sát
khá chặt chẽ thông qua cơ chế, phân cấp quản lý và đảm bảo quy trình hợp lý.
2.2.2. Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
VCB dành một lượng vốn lớn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh và nhìn
chung có xu hướng tăng lên qua các năm do tập trung đầu tư cho công nghệ và mở
rộng mạng lưới chi nhánh.
Bảng 2.1: Quy mô vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Năm
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1.VĐT nâng cao trình
độ công nghệ (tỷ đồng)
337.98
277.00
351.60
270.90
392.30
252.50
528.80
594.10
67.90
54.59
66.06
60.60
51.58
24.30
21.99
25.79
21.41
26.85
31.15
35.52
30.34
33.00
41.95
68.00
Tỷ trọng (%)
3.VĐT nâng cao trình
độ nhân lực (tỷ đồng)
4.30
5.29
5.85
7.95
3.99
3.18
1.74
2.95
4.87
5.01
7.81
3.43
13.89
14.01
17.15
22
Tỷ trọng (%)
4. VĐT phát triển cơ sở
hạ tầng (tỷ đồng)
Tỷ trọng (%)
Tổng VĐT nâng cao
năng lực cạnh tranh
(tỷ đồng)
Tăng trưởng(%)
0.98
0.99
1.47
1.44
1.83
1.35
0.71
0.95
133.5
198.6
141.7
134.2
324
739.6
1,816.8
1,619.9
26.82
39.14
26.62
30.02
42.60
71.18
75.55
70.31
497.76
507.46
532.26
447.05
760.53
1,039.11
2,404.70
2,304.00
-
1.95
4.89
-16.01
70.12
36.63
131.42
-4.19
Tỷ trọng (%)
2.VĐT
phát
triển
thương hiệu và xúc tiến
bán hàng (tỷ đồng)
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 – 2012)
10
Vốn đầu tư được phân bổ theo bốn nội dung. Trong đó vốn đầu tư nâng cao trình
độ công nghệ chiếm tỷ trọng cao nhất, chủ yếu do máy móc thiết bị. Tỷ trọng đầu tư
phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng, nâng cao trình độ nhân lực còn thấp, đầu
tư phát triển cơ sở hạ tầng chiếm tỷ trọng khá lớn, có những năm lên tới trên 70%.
Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB được huy động chủ yếu từ
nguồn vốn chủ sở hữu, được bổ sung mạnh mẽ từ lợi nhuận để lại, các quỹ, phát hành
trái phiếu chuyển đổi năm 2006, vốn huy động từ cổ phần hóa năm 2007,...
2.2.3. Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
Mục tiêu trọng điểm của VCB trong cạnh tranh: đa dạng hóa và tăng cường cải
thiện chất lượng, tính năng sản phẩm dịch vụ theo hướng tiếp tục chú trọng lĩnh vực
bán buôn đồng thời phát triển các dịch vụ bán lẻ hiện đại; phát huy vị thế thương
hiệu, hình ảnh, đưa biện pháp xúc tiến bán hàng thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho
cạnh tranh. Do đó VCB cần tập trung mạnh mẽ vào nâng cao trình độ công nghệ; đào
tạo cán bộ một cách bài bản; đầu tư phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng.
(1) Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ
Vốn đầu tư cho công nghệ được thực hiện trên cơ sở các dự án công nghệ được
phê duyệt, nhu cầu mua sắm máy móc thiết bị của toàn hệ thống.
Bảng 2.2: Vốn đầu tư nâng cao trình độ công nghệ tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
Năm
1. VĐT máy móc thiết
bị (tỷ đồng)
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
331.00
243.20
303.90
269.30
372.00
189.00
424.60
477.10
-26.53
24.96
-11.39
38.14
-49.19
124.66
12.36
80.30
80.31
- Tăng trưởng (%)
- Tỷ trọng (%)
97.93
2. VĐT phần mềm (tỷ
đồng)
6.98
- Tăng trưởng (%)
87.80
86.43
99.41
94.83
74.85
33.80
47.70
1.60
20.30
63.50
104.20
117.00
384.24
41.12
-96.65
1168.75
212.81
64.09
12.28
- Tỷ trọng (%)
2.07
12.20
13.57
0.59
5.17
25.15
19.70
19.69
3. Tổng VĐT công nghệ
(tỷ đồng)
337.98
277.00
351.60
270.90
392.30
252.50
528.80
594.10
-18.04
26.93
-22.95
44.81
-35.64
109.43
12.35
Tăng trưởng (%)
Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 - 2012.
Hàng năm VCB bỏ ra một số tiền đầu tư trên dưới 20 triệu USD cho phần cứng
và các giải pháp công nghệ, là một mức đầu tư khá lớn so với các ngân hàng thương
mại khác. Tuy nhiên vốn đầu tư cho công nghệ so với tổng vốn đầu tư phát triển của
VCB thì còn khiêm tốn. Cơ cấu đầu tư theo các thành phần công nghệ cũng còn bất
hợp lý: đầu tư cho máy móc thiết bị chiếm tỷ trọng quá lớn (trên 80%) trong khi đầu
tư cho giải pháp phần mềm còn thấp. Đối với công nghệ phần mềm, VCB đã chú
trọng đầu tư chiều sâu theo các hướng: tập trung hóa các hệ thống xử lý tác nghiệp;
11
phát triển các chương trình ứng dụng cung cấp các sản phẩm mới trên nền tảng công
nghệ hiện đại như ebank, internet banking, SMS banking, kết nối trực tuyến với các
công ty chứng khoán, cung cấp dịch vụ thanh toán cho các giao dịch thương mại điện
tử; triển khai hiện đại hóa công nghệ cho một số công ty con. Bên cạnh đó, các giải
pháp và hệ thống hỗ trợ quản trị ngân hàng như quản trị nhân lực, quản trị tài chính,
xây dựng trung tâm dự phòng cũng được quan tâm đầu tư.
(2) Đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng
Đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng gồm nhiều hoạt động đa
dạng nhưng nằm trong một kế hoạch tổng thế, liên quan chặt chẽ đến nhau. Bản thân
việc phát triển những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, có chỗ đứng trên thị trường đã
là biện pháp quan trọng để xây dựng thương hiệu. Ngoài ra, đầu tư phát triển thương
hiệu còn bao gồm các hoạt động cần phải được chú trọng đầu tư theo hướng chuyên
nghiệp hóa, chuyên môn hóa.
Vốn đầu tư có xu hướng tăng mạnh từ năm 2007 (xem bảng 2.1) do VCB tiến
hành cố phần hóa và bắt đầu đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần nên đã
tiến hành nhiều hoạt động khuếch trương hình ảnh, đổi mới hệ thống nhận diện
thương hiệu, tăng cường đối ngoại. VCB đã tiến hành các hoạt động quảng cáo mang
tính đồng bộ, thống nhất trên toàn hệ thống. VCB cũng đã xây dựng và triển khai hệ
thống tiêu chuẩn văn hóa VCB. Ngoài ra, VCB cũng quan tâm tổ chức các hoạt động
tiếp cận khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, chào bán sản phẩm theo một quy trình
ngày càng chuyên nghiệp, hiệu quả hơn, xuất phát từ việc khai thác dữ liệu khách
hàng, tiếp cận khách hàng và cung cấp các sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu. Bên
cạnh đó, các hoạt động khuyến mãi, tặng quà, chính sách khách hàng được triển khai
nhiều hơn, nhằm thu hút khách hàng mới và duy trì khách hàng cũ. Tuy nhiên, hoạt
động đầu tư này tại VCB vẫn chưa thực sự chiếm một vị trí thích đáng, tính chuyên
nghiệp và đồng bộ chưa đáp ứng được đòi hỏi của một ngân hàng có vị thế, hiện đại.
(3) Đầu tư nâng cao trình độ nguồn nhân lực
VCB đặc biệt chú trọng hoạt động đầu tư đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Chi phí đào
tạo nâng cao trình độ cho cán bộ VCB nhìn chung tăng trưởng qua các năm (xem
bảng 2.1). Đầu tư cho đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ gồm tổ chức các khóa
học trong, ngoài nước, dài hạn, ngắn hạn về các nghiệp vụ ngân hàng, ngoại ngữ, các
nghiệp vụ mở rộng hoặc liên quan; tổ chức tham quan học hỏi các ngân hàng nước
ngoài; tổ chức các hội thảo, hội nghị về nghiệp vụ. Thể hiện việc quan tâm sâu sắc
đến công tác này, VCB đã thành lập riêng 1 trung tâm đào tạo chịu trách nhiệm tiến
hành các hoạt động đào tạo từ năm 2006. Việc ra đời Trung tâm đào tạo đã giúp cho
các hoạt động bồi dưỡng, đào tạo cán bộ được tiến hành chuyên nghiệp, quy củ.
(4) Đầu tư cơ sở hạ tầng
Đầu tư cơ sở hạ tầng tác động đến năng lực cạnh tranh của VCB thông qua việc
tạo dựng hệ thống phân phối, cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho cán bộ, hỗ trợ
cho các giao dịch, góp phần làm nên hình ảnh, diện mạo của ngân hàng.
12
Bảng 2.6: Vốn đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng của Ngân hàng thương mại
cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Đơn vị: tỷ VND
Năm
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Mua sắm nhà cửa, vật
25.30
101.50
27.80
26.20
39.70
214.00
807.30
912.60
Mua sắm TSCĐ (**)
18.00
17.50
28.90
25.30
56.50
40.20
72.20
67.4
Xây dựng cơ bản
90.20
79.60
85.00
82.70
227.80
485.40
937.30
639.90
Tổng
133.5
198.6
141.7
134.2
324
739.6
1,816.8
1,619.9
-
48.76
-28.65
-5.29
141.43
128.27
145.65
-10.84
kiến trúc, QSDĐ(*)
Tăng trưởng (%)
Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 - 2012
Đầu tư cho cơ sở hạ tầng nhìn chung đều tăng hàng năm, đặc biệt từ 2010, do
VCB đầu tư mạnh cho việc mua sắm, xây dựng trụ sở, mở rộng các chi nhánh. Trong
các hạng mục đầu tư cơ sở hạ tầng, chiếm tỷ trọng lớn là xây dựng cơ bản và mua
sắm nhà cửa, vật kiến trúc (bao gồm cả quyền sử dụng đất). Đây là những hạng mục
có giá trị, thường nằm trong kế hoạch dài hạn của ngân hàng và gắn với kế hoạch
phát triển mạng lưới. Những năm qua, hoạt động đầu tư này đã khẳng định vai trò hỗ
trợ, tạo cơ sở vật chất, nền tảng hạ tầng đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi ngày càng cao của
công việc, tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh của VCB.
2.3. Đánh giá thực trang đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
2.3.1. Đánh giá thực trang đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam theo hệ thống chỉ tiêu đánh giá
kết quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB thời gian qua đã hướng vào các
nội dung: nâng cao trình độ công nghệ theo hướng tập trung, hiện đại; nâng cao trình
độ nhân lực một cách bài bản; phát triển thương hiệu và các biện pháp xúc tiến bán
hàng hiện đại, chuyên nghiệp. Do đó, kết quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh sẽ được phản ánh qua các chỉ tiêu:
Chỉ tiêu: Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm (∆ĐT)
Bảng 2.7: Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm của VCB
Đơn vị: người
Năm
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1,976
2,096
2,714
2,930
3,129
3,560
5,000
5,800
Số CB được đào tạo
hàng năm
Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012.
Ngoài kết quả trực tiếp mang lại, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB
thông qua tác động tích cực đến chất lượng sản phẩm, củng cố thế mạnh thương hiệu,
13
sử dụng hiệu quả công cụ xúc tiến bán hàng đã làm cải thiện các chỉ số tài chính quan
trọng.
Bảng 2.8: Các chỉ tiêu phán ảnh kết quả gián tiếp của hoạt động đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh tác động đến năng lực tài chính của VCB
Đơn
vị
Tỷ
đồng
Năm
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1. Vốn điều lệ
Vốn điều lệ tăng
thêm (∆VĐL)
4,279
4,357
4,429
12,101
12,101
13,224
19,698
23,174
73
78
72
7,672
0
1,123
6,474
3,476
2. Vốn chủ sở hữu
Vốn CSH tăng
thêm (∆VCSH)
8,416
11,228
13,528
13,945
16,710
20,669
28,639
41,553
1,236
2,812
2,300
417
2,765
3,959
7,970
12,914
3. Tổng tài sản
Tổng tài sản tăng
thêm (∆TTS)
136,456
167,128
197,363
222,090
255,496
307,496
366,722
414,475
15,026
30,672
30,235
24,727
33,406
52,000
59,101
47,753
1,293
2,861
2,390
2,728
3,945
4,236
4,217
4,427
189
1,568
-471
338
1,217
291
-19
210
1.01
1.88
1.31
1.29
1.64
1.50
1.25
1.13
0.87
-0.57
-0.02
0.35
-0.14
-0.25
-0.12
29.11
19.23
19.74
25.58
22.55
17.08
12.61
12.57
-9.88
0.51
5.84
-3.03
-5.47
-4.47
9.30
9.20
8.90
8.11
9.00
11.14
14.83
-0.2
-0.1
-0.3
-0.79
0.89
2.14
3.69
2.70
3.87
4.61
2.47
2.83
2.03
2.4
-0.70
1.17
0.74
-1.14
0.36
-0.8
0.37
4. Lợi nhuận sau
thuế
LN sau thuế tăng
thêm (∆LNST)
5.1. Tỷ suất sinh lời
ROA
Tỷ suất sinh lời
tăng thêm (∆ROA)
%
5.2. Tỷ suất sinh lời
ROE
Tỷ suất sinh lời
tăng thêm (∆ROE)
6. Tỷ lệ an toàn vốn
CAR
Biến động của tỷ lệ
an toàn vốn
(∆CAR)
7. Tỷ lệ nợ xấu
Biến đổi của tỷ lệ
nợ xấu (∆TLNX)
16.54
9.50
3.40
Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2004 – 2012.
Nhìn chung, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động khá tích cực đến các
chỉ tiêu tài chính của VCB.
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động đến năng lực hoạt động của VCB.
Với sản phẩm ngày càng đa dạng, chất lượng, thương hiệu uy tín, xúc tiến bán hàng
được triển khai rộng rãi, doanh số và thị phần các sản phẩm của VCB có nhiều thay
đổi tích cực thể hiện qua các chỉ tiêu:
14
Bảng 2.10: Biến động doanh số các sản phẩm chính hàng năm của VCB
Năm
1.Số dư huy động vốn*
(tỷ VND)
Số dư huy động vốn
tăng thêm (tỷ VND)
2.Dư nợ tín dụng * (tỷ
VND)
Dư nợ tín dụng tăng
thêm (tỷ VND)
3. Doanh số thanh toán
XNK (tỷ USD)
Doanh số TT XNK
tăng thêm (tỷ USD)
4. Doanh số kinh doanh
ngoại tệ (tỷ USD)
Doanh số KD ngoại tệ
tăng thêm (tỷ USD)
5. Thẻ phát hành
(chiếc)
Thẻ phát hành tăng
thêm (chiếc)
6. Doanh số thanh toán
thẻ quốc tế (triệu USD)
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
108,313
120,695
144,810
159,989
169,457
208,320
241,700
303,942
-1,829
12,382
24,115
15,179
9,468
38,863
33,380
62,242
61,043
67,743
97,631
112,793
141,621
176,814
209,418
241,163
7,439
6,700
29,888
15,162
28,828
35,193
32,604
31,745
21.00
22.80
26.30
32.50
25.62
31.00
38.8
38.81
4.58
1.80
3.50
6.20
-6.88
5.38
7.80
0.01
24.00
30.20
26.10
46.00
39.42
35.20
34.5
24.1
6.20
-4.10
19.90
-6.58
-4.22
-0.70
-10.40
887,153
912,673
868,711
966,244
1,104,002
1,110,000
1,180,000
23,567
25,520
-43,962
97,533
137,758
5,998
70,000
386.3
452.7
642.63
567
741
1,000
1,200
66.4
189.93
-75.63
174
259
200
73,000
128,794
230,745
338,308
507,059
672,442
68,000
55,794
101,951
107,563
168,751
165,383
52,000
54,711
113,370
121,511
205,626
293,183
21,500
2,711
58,659
8,141
84,115
87,557
Doanh số TTTQT tăng
thêm (triệu USD)
7. KH đăng ký SMS
5,000
Banking (người)
KH đăng ký tăng thêm
(người)
8. KH đăng ký Internet
Banking (người)
KH đăng ký tăng thêm
(người)
30,500
Nguồn: Báo cáo thường niên các năm 2004 - 2012 của VCB
15
Bảng 2.11: Biến động thị phần các sản phẩm chính hàng năm của VCB
Đơn vị: %
Năm
2005
1.Thị phần huy động
vốn
2006
9.89
2007
2008
2009
2010
2011
2012
9.12
8.4
8.25
8.3
8.33
8.54
-0.77
-0.72
-0.15
0.05
0.03
0.21
9.1
8.9
8.5
8.11
8.1
8.84
-0.70
-0.20
-0.40
-0.39
-0.01
0.74
27.00
24.10
22.70
20.40
20.00
19.2
17
Thị phần tăng thêm
-3.00
-2.90
-1.40
-2.30
-0.40
-0.80
-2.20
4. Thị phần phát hành
thẻ ghi nợ
29.67
27.50
25.00
21.00
25.00
24.00
24.00
-2.17
-2.50
-4.00
4.00
-1.00
0
19.30
32.00
30
29
28
30
-3.82
12.70
-2.00
-1.00
-1.00
2.00
57.60
59.70
53.00
50.00
51.00
53.00
-12.30
2.10
-6.70
-3.00
1.00
2.00
26.00
19.80
16.00
14.00
14.20
14.70
-3.00
-6.20
-3.80
-2.00
0.20
0.50
Thị phần tăng thêm
2.Thị phần tín dụng
9.8
Thị phần tăng thêm
3. Thị phần thanh toán
XNK
30.00
Thị phần tăng thêm
5. Thị phần phát hành
thẻ tín dụng quốc tế
23.12
Thị phần tăng thêm
6. Thị phần thanh toán
thẻ quốc tế
69.90
Thị phần tăng thêm
7. Thị phần ATM
29.00
Thị phần tăng thêm
Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2004 - 2012
Nhìn chung, hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã tác động làm
tăng doanh số của các sản phẩm chính (trừ kinh doanh ngoại tệ) nhưng thị phần lại
trong xu hướng giảm hoặc ít thay đổi.
Bảng 2.12: Cơ cấu thu nhập của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
2011
2012
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Năm
Thu nhập từ lãi (%)
77.25
72.17
65.51
74.07
69.98
71.05
83.00
73.00
Thu nhập ngoài lãi (%)
22.75
27.83
34.49
25.93
30.02
28.95
17.00
27.00
Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005 - 2012
Dưới tác động của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh làm đa dạng hóa sản
phẩm, cơ cấu thu nhập của VCB những năm gần đây có sự thay đổi tích cực theo
hướng tăng tỷ trọng thu ngoài lãi, đáp ứng mục tiêu đa dạng hóa nguồn thu.
Ngoài các chỉ tiêu định lượng, kết quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
phản ánh qua các đánh giá định tính:
(1) Biến đổi của năng lực công nghệ: Nền tảng công nghệ của VCB đã được
củng cố và phát triển. VCB xây dựng Trung tâm tin học với đội ngũ cán bộ tin học
16
từ hội sở chính đến chi nhánh; giao dịch được xử lý tự động, trực tuyến; nhiều dự án
công nghệ mới được triển khai đã hỗ trợ tích cực cho cả tác nghiệp và quản lý.
(2) Biến đổi của năng lực quản trị điều hành: điều hành hoạt động kinh
doanh đã mang tính chủ động và bám sát diễn biến thị trường hơn. Cùng với việc
điều hành hoạt động kinh doanh, khả năng quản trị rủi ro từng bước được nâng cao
thông qua hoàn thiện các hệ thống quản lý, giám sát rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường
và rủi ro tác nghiệp với các quy trình và công cụ quản lý hiện đại.
(3) Biến đổi của chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ được cải thiện rõ rệt:
thái độ, cung cách phục vụ cũng như kỹ năng bán hàng, khả năng tư vấn của đội ngũ
cán bộ giao dịch được đánh giá ngày càng cao; bố trí địa điểm giao dịch đồng bộ và
khang trang, tiện nghi, tạo thuận lợi và ấn tượng tốt cho khách hàng.
2.3.2. Đánh giá thực trang đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam theo hệ thống chỉ tiêu phản
ánh hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
Giả định trong tính toán các chỉ tiêu hiệu quả: vốn đầu tư trong năm nào phát
huy hiệu quả ngay trong năm đó.
- Chỉ tiêu 1: Doanh số bán hàng tăng thêm so với vốn đầu tư (∆DS/Iv): cho thấy
một tỷ đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tăng bao nhiêu đơn vị
doanh thu từng sản phẩm.
Bảng 2.14: Chỉ tiêu Doanh số bán hàng tăng thêm so với vốn đầu tư đối với một
số sản phẩm chính của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Năm
Ivi (tỷ đồng)
1.Số dư huy động (tỷ
đồng)
Chỉ tiêu ∆DS/Iv
2.Số dư cho vay (tỷ
đồng)
Chỉ tiêu ∆DS/Iv
3. Doanh số TT XNK
(triệu USD)
2005
2006
2007
2008
2009
497.76
507.46
532.26
447.05
108,313
120,695
144,810
24.40
61,043
21,000
Chỉ tiêu ∆DS/Iv
4. Doanh số kinh doanh
ngoại tệ (triệu USD)
Chỉ tiêu ∆DS/Iv
5. Số lượng thẻ phát
hành (thẻ)
Chỉ tiêu ∆DS/Iv
6. Doanh số thanh toán
thẻ quốc tế (triệu USD)
Chỉ tiêu ∆DS/Iv
24,000
2010
2011
2012
760.53
1039.11
2,404.70
2,304.00
159,989
169,457
208,320
241,700
303,942
45.31
33.95
12.45
37.40
13.88
27.01
67,743
97,631
112,793
141,621
176,814
209,418
241,163
13.20
56.15
33.92
37.91
33.87
13.56
13.78
22,800
26,300
32,500
25,620
31,000
38,800
38,810
3.55
6.58
13.87
-9.05
5.18
3.24
0.0043
30,200
26,100
46,000
39,420
35,200
34,500
24,100
12.22
-7.70
44.51
-8.65
-4.06
-0.29
-4.51
887,153
912,673
868,711
966,244
1,104,002
1,110,000
1,180,000
47.95
-98.34
128.24
132.57
2.49
30.38
452.7
642.63
567
741
1,000
1,200
0.12
0.42
-0.10
0.17
0.11
0.09
386.3
Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012
17
Như vậy, nhìn chung, chỉ tiêu doanh số tăng thêm trên tổng vốn đầu tư của VCB
thường lớn hơn 0 (trừ kinh doanh ngoại tệ) và ở một số sản phẩm dịch vụ đạt mức
khá cao.
- Chỉ tiêu 2: Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư (∆TP/Iv): cho thấy một tỷ
đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tăng bao nhiêu % thị phần
từng sản phẩm.
Bảng 2.15: Chỉ tiêu Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư của một số sản phẩm
chính của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Năm
Ivi (tỷ đồng)
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
497.76
507.46
532.26
447.05
760.53
1039.11
2,404.7
2,304
9.89
9.12
8.4
8.25
8.3
8.33
8.54
-0.0014
-0.0016
-0.0002
0.0000
0.0000
0.0001
9.1
8.9
8.5
8.11
8.1
8.84
-0.0013
-0.0004
-0.0005
-0.0004
0.0000
0.0003
27
24.1
22.7
20.4
20
19.2
17
-0.006
-0.005
-0.003
-0.003
0.000
0.000
-0.001
29.67
27.5
25
21
25
24
24
-0.004
-0.006
-0.005
0.004
0.000
0.000
19.3
32
30
29
28
30
-0.007
0.028
-0.003
-0.001
0.000
0.001
57.6
59.7
53
50
51
53
-0.023
0.005
-0.009
-0.003
0.000
0.001
1.Thị phần huy động (%)
Chỉ tiêu ∆TP/Iv
2.Thị phần cho vay (%)
9.8
Chỉ tiêu ∆TP/Iv
3. Thị phần TT XNK (%)
30
Chỉ tiêu ∆TP/Iv
4. Thị phần thẻ ghi nợ
Chỉ tiêu ∆TP/Iv
5. Thị phần thẻ tín dụng (%)
23.12
Chỉ tiêu ∆TP/Iv
6. Thị phần TTT quốc tế (%)
69.9
Chỉ tiêu ∆TP/Iv
2012
Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012
- Chỉ tiêu 3: Lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư (∆LN/Iv): cho thấy một tỷ
đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tăng bao nhiêu tỷ đồng lợi
nhuận.
Bảng 2.16: Chỉ tiêu Lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư hàng năm của Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Năm
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
LNi (tỷ đồng)
1,293
2,861
2,390
2,728
3,945
4,236
4,217
4,427
Ivi (tỷ đồng)
497.76
507.46
532.26
447.05
760.53
1,039.11
2,404.7
2,304
3.09
-0.88
0.76
1.60
0.28
-0.01
0.09
∆LN/Iv
Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động tích cực đến năng lực công nghệ,
chất lượng cán bộ, chất lượng sản phẩm, thương hiệu và các biện pháp xúc tiến bán
hàng, từ đó làm tăng doanh số các sản phẩm chính và lợi nhuận của VCB hàng năm.
Tuy nhiên, mức độ tác động nhiều khi chưa tương xứng với chi phí đầu tư. Đối với
18
thị phần, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh không tác động tích cực đến thị phần.
Thực tế thị phần một số sản phẩm dịch vụ chính của VCB thời gian gần đây đều bị
giảm đi.
2.3.3. Tồn tại của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Thứ nhất, vốn chưa đáp ứng nhu cầu đầu tư. Hạn chế về vốn cản trở ngân hàng
trong việc lựa chọn đối tượng và cơ hội đầu tư.
Thứ hai, năng lực cạnh tranh chưa được cải thiện rõ rệt
Thay đổi của năng lực cạnh tranh chưa tương xứng với lượng vốn đầu tư bỏ ra,
không có những chuyển biến mạnh mang tính tích cực, nhiều chỉ tiêu chưa tiệm cận
được với tiêu chí đặt ra cho một ngân hàng thương mại lớn, hiện đại. So sánh số liệu
vói các ngân hàng cho thấy: tiềm lực về tài chính VCB còn thua kém nhiều các ngân
hàng trong khu vực, khoảng cách với các ngân hàng cổ phần trong nước ngày càng
rút ngắn; năng lực hoạt động tuy chiếm quy mô lớn nhưng sản phẩm chưa đa dạng,
linh hoạt:
Bảng 2.17: Chỉ tiêu tài chính một số NHTM trong khu vực năm 2012
Ngân hàng
Vốn CSH
Tổng tài sản
CAR
Đơn vị: Triệu USD
Development Bank of Singapore limited
(DBS)
Maybank (Malaysia)
Bangkok Bank public Company Limited
(Thái lan)
Banco de Oro Unibank, Inc (BDO Philipin)
Vietcombank
Nợ xấu ROA
ROE
Đơn vị: %
29.344
287.776
17,10
1,20
0,97
11,20
13.760
161.400
17,35
1,10
1,20
16,00
8.788
77.709
16,21
2,34
1,46
12,84
3.771
29.825
19,20
2,80
1,20
11,30
1.992
19.874
14,83
2,40
1,13
12,61
Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng 2012
19
Vốn chủ sở hữu
Tổng tài sản
35,000
350,000
29,344
30,000
300,000
25,000
250,000
20,000
287,776
200,000
161,400
13,760
15,000
150,000
8,788
10,000
100,000
3,771
5,000
1,992
-
77,709
50,000
29,825
19,874
-
DBS
Maybank
Bangkok bank
BDO
VCB
DBS
Maybank
Bangkok bank
BDO
VCB
Biểu đồ 2.7: Chỉ tiêu tài chính của một số ngân hàng trong khu vực năm 2012 (triệu
USD)
Cơ cấu thu nhập chưa chuyển biến mạnh mẽ, thị phần nhiều sản phẩm chủ chốt
sụt giảm và chưa xứng với quy mô. Năng lực quản trị điều hành chưa chuyên nghiệp
và thiếu kinh nghiệm trong môi trường mang tính quốc tế; hệ thống phân phối còn
cồng kềnh, chưa khai thác hết các kênh phân phối hiện đại.
Thứ ba, đầu tư chưa kịp thời: Điển hình trong đầu tư công nghệ: corebanking
của VCB đầu tư từ năm 1999 và đã trở nên lạc hậu so với các ngân hàng khác nhưng
cho đến tận 2012, VCB mới có kế hoạch thay thế. Do đó, năng lực công nghệ không
còn được đánh giá là hàng đầu.
Thứ tư, đầu tư dàn trải, chưa đúng trọng tâm, trọng điểm: Đầu tư cho máy móc
thiết bị và cơ sở hạ tầng chiếm một tỷ trọng vốn quá lớn mà không có sự phát triển
tương ứng của công nghệ phần mềm và kỹ năng của đội ngũ nhân viên cũng như
thiếu sự tập trung thích đáng cho phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng.
Thứ năm, hoạt động quản lý đầu tư còn nhiều bất cập: xây dựng kế hoạch còn
thiếu các căn cứ khoa học, thực tiễn; công tác kiểm tra, giám sát, báo cáo chưa đánh
giá kịp thời hiệu quả đầu tư, chưa gắn hiệu quả đầu tư với năng lực cạnh tranh của
ngân hàng.
2.3.4. Nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động đầu tư nâng cao năng
lực cạnh tranh tại VCB
(1) Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, thiếu kinh nghiệm và chiến lược đầu tư : Đội ngũ lãnh đạo ngân hàng
VCB dù rất sáng suốt, quyết liệt khi tập trung đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh nhưng hầu hết chưa có kinh nghiệm quản trị một ngân hàng cổ phần hiện đại
theo chuẩn mực quốc tế. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB do đó chưa
thực sự mang tầm chiến lược.
20
Thứ hai, công tác huy động vốn còn hạn chế, chưa phát huy được thế mạnh của
ngân hàng cổ phần và còn bị ràng buộc nhiều bởi cơ chế.
Thứ ba, công tác tổ chức thiếu chuyên nghiệp và nhân sự quản lý đầu tư chưa
được đào tạo bài bản: phối hợp và tổ chức giữa các bộ phận chưa tập trung, cán bộ
thực hiện thiếu kiến thức chuyên môn về quản lý đầu tư.
(2) Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, chính sách của Nhà nước chưa đồng bộ, phù hợp: Sự hỗ trợ của Nhà
nước trong các mặt chính sách, định hướng, tạo cơ hội đầu tư, tiếp cận đối tác, đào
tạo…chưa thiết thực và đồng bộ. Trong một số lĩnh vực cơ sở pháp lý chưa đầy đủ,
hoàn thiện như lĩnh vực thẻ, ngân hàng điện tử, đầu tư mở rộng lĩnh vực kinh doanh,
góp vốn,....khiến cho hoạt động đầu tư gặp phải những vướng mắc nhất định. Một số
chính sách, do phải cân đối với các mục tiêu kinh tế xã hội chung nên chưa tạo động
lực thúc đẩy cạnh tranh.
Thứ hai, ảnh hưởng của cơ chế hoạt động cũ: VCB vẫn là một ngân hàng quốc
doanh lâu năm và Nhà nước hiện giữ cố phẩn chi phối do đó không tránh khỏi những
hạn chế của mô hình hoạt động cũ. Chính sách đầu tư kém chủ động, chưa nắm bắt
kịp thời các cơ hội đầu tư do phải tuân theo những cơ chế, quy định của nhà nước.
Thứ ba, áp lực cạnh tranh do mở cửa thị trường tài chính ngày càng lớn: Trong
điều kiện mở cửa thị trường tài chính, các ngân hàng cùng cung cấp một danh mục
đa dạng các sản phẩm với nhiều phương thức cạnh tranh tinh vi. Hoạt động đầu tư
của VCB do đó phải đáp ứng nhiều yêu cầu hơn trong khi các ngân hàng khác cũng
đều có những chiến lược đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình.
Thứ tư, mặt bằng trình độ công nghệ trong nước còn thấp: Sự chênh lệch giữa hạ
tầng của ngân hàng với hạ tầng chung khiến cho việc đầu tư phát triển công nghệ
ngân hàng gặp khó khăn, phát sinh nhiều chi phí đầu tư đi kèm, tốn kém và không
hiệu quả, phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp ngoại.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
3.1. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
cổ phần Ngoại thương Việt Nam
3.1.1. Xu thế phát triển của thị trường tài chính Việt Nam
Xu thế phát triển của thị trường tài chính Việt Nam có những thuận lợi: thị
trường mở rộng trong điều kiện hạ tầng ngày càng phát triển; hội nhập kinh tế quốc tế
mang lại nhiều cơ hội; hệ thống thể chế về tiền tệ và hoạt động ngân hàng đang được
tập trung hoàn thiện. Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh càng mạnh mẽ do sự mở rộng
hoạt động của các ngân hàng nước ngoài; nguy cơ chảy máu chất xám; nguy cơ diễn
biến lạm phát, lãi suất, tỷ giá phức tạp; nhiều ngân hàng có chiến lược cạnh tranh
tương đồng là thách thức đối với VCB trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh và
cạnh tranh trong thời gian tới.
21
3.1.2. Đánh giá đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại
thương Việt Nam
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các đổi thủ chính làm căn cứ để VCB xây
dựng chiến lược cạnh tranh cho mình. Các đối thủ được phân tích bao gồm:
Vietinbank, Techcombank, Sacombank, MB, ACB,…
3.1.3. Định hướng của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt
Nam
VCB hướng tới trở thành tập đoàn đầu tư tài chính đa năng, nằm trong số 70 tập
đoàn tài chính lớn nhất khu vực châu Á trước năm 2020, hoạt động ở cả thị trường tài
chính trong nước và quốc tế, coi NHTM là cốt lõi của mô hình tập đoàn, trên cơ sở
vừa phát huy lợi thế, củng cố vị thế của ngân hàng bán buôn đồng thời đẩy mạnh hoạt
động bán lẻ, tiếp tục là ngân hàng giữ vị thế hàng đầu tại Việt Nam, là một trong 5
ngân hàng hàng đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
3.2. Một số giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Dựa trên một số quan điểm: đầu tư đúng pháp luật, đúng định hướng chung của
ngân hàng, phát huy được thế mạnh, khắc phục điểm yếu hiện tại và đầu tư phải
thường xuyên, đồng bộ, luận án đề xuất một số giải pháp:
3.2.1. Xây dựng chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp
VCB cần phải xây dựng chiến lược đầu tư bài bản, chuyên nghiệp. Theo đó,
chiến lược đầu tư không thể tách khỏi chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh.
Áp dụng mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter, chiến lược đầu
tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB nên được triển khai theo hướng:
Đầu tư nhằm quản lý tốt chi phí: Lựa chọn những công nghệ để khai thác tốt
nhất những thành tựu của khoa học công nghệ, giảm tối thiếu những chi phí về nhân
lực, chi phí vật chất khác; đầu tư phát triển mạng lưới hiệu quả; lựa chọn kênh quảng
cáo phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đối tượng khách hàng, kế hoạch xúc tiến
bán hàng, quảng cáo có trọng tâm; quản lý, kiểm soát chặt chẽ việc sử dụng ngân
sách đầu tư; tiết kiệm các chi phí hoạt động chung khác.
Đầu tư nhằm khác biệt hóa sản phẩm: Đầu tư thích đáng cho hoạt động
nghiên cứu, làm chính sách: đầu tư xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
(CRM) hiệu quả; liên kết với các đối tác khác để cung cấp nhiều tiện ích hơn cho
khách hàng; đầu tư cho việc xây dựng và duy trì văn hóa VCB.
Đầu tư nhằm thực hiện chiến lược trọng tâm hóa khách hàng: Nghiên cứu
kỹ thị trường để có các đánh giá đầy đủ, chính xác; lựa chọn phân đoạn thị trường mà
mình có thế mạnh; kênh phân phối, chiến dịch quảng cáo, xúc tiến bán hàng phù hợp
nhất trong việc tiếp cận khách hàng mục tiêu.
Điểm nổi bật trong chiến lược vẫn là đầu tư có chiều sâu, nâng cao trình độ công
nghệ, phát triển sản phẩm trên cơ sở gia tăng tiện ích cho khách hàng, đầu tư nâng
cao chất lượng dịch vụ; chú trọng đầu tư nâng cao trình độ nhân lực, đầu tư mạnh mẽ
22
hơn nữa, chuyên nghiệp hơn nữa cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, hoàn
thiện quy trình, phát triển thương hiệu.
3.2.2. Tăng cường huy động vốn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
VCB cần lập kế hoạch vốn cho đầu tư dài hạn, ngắn hạn, huy động từ nhiều
nguồn qua các phương thức khác nhau để phân tán rủi ro, giảm chi phí, có kỳ hạn phù
hợp nhất cho hoạt động đầu tư, trong đó đặc biệt là nguôn vốn tự có. Theo dõi, quản
lý, giám sát sử dụng vốn chặt chẽ.
3.2.3. Tăng cường đào tạo, trang bị và nâng cao kiến thức về quản lý đầu tư
cho cán bộ
Cán bộ làm công tác quản lý đầu tư cần được đào tạo chuyên sâu về kiến thức và
kỹ năng liên quan đến đầu tư như kiến thức về đầu thầu, lập dự án đầu tư, quản lý dự
án đầu tư, kiến thức về tài chính phục vụ cho việc quản lý đầu tư.
3.2.4. Tổ chức bộ phận chuyên trách quản lý hoạt động đầu tư
Đây là bộ phận chính và bao gồm những cán bộ chủ chốt tham gia vào công tác
quản lý đầu tư, ngoài ra, tùy từng hoạt động đầu tư hay dự án cụ thể, vẫn cần thiết có
sự phối hợp với các phòng ban liên quan khác. Bộ phận này thực hiện các chức năng
chính: tham vấn cho ban lãnh đạo ngân hàng về đầu tư; xây dựng kế hoạch đầu tư cụ
thể, chi tiết; tiến hành đầu tư ; tổng kết và đánh giá đầu tư.
3.2.5. Tăng cường quản lý, giám sát hoạt động đầu tư
Đầu tư xây dựng cơ bản cần được quản lý chặt chẽ, tổ chức rộng rãi phương
thức đấu thầu. Với bộ phận quản lý đầu tư tập trung, VCB cần xây dựng hệ thống báo
cáo phù hợp tại các giai đoạn đầu tư, phù hợp với các đối tượng đầu tư, đưa ra các
tiêu chí cụ thể để đánh giá đúng chất lượng đầu tư.
3.2.6. Tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược
Để việc hợp tác với các đối tác chiến lược mang lại tác động tốt cho hoạt động
đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, VCB cần lưu ý: lựa chọn đối tác có thế mạnh
trong những lĩnh vực VCB đang hướng tới; lựa chọn đối tác am hiểu thị trường Việt
Nam, có những điểm tương đồng trong tập quán kinh doanh; xây dựng và đàm phán
những thỏa thuận hợp tác theo lộ trình, đặt ra những mục tiêu cụ thể, đáp ứng lợi ích
của tất cả các bên; thường xuyên có những hoạt động trao đổi kinh nghiệm, tìm hiểu
thực tiễn và tiến hành đánh giá những kết quả đạt được sau mỗi giai đoạn hợp tác.
3.2.7. Mở rộng lĩnh vực hoạt động hướng tới hình thành tập đoàn tài chính ngân hàng
Hình thành tập đoàn tài chính – ngân hàng tạo điều kiện cho ngân hàng mở rộng
thị trường, từ đó kích thích hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Để trở
thành tập đoàn, VCB phải có những hoạt động đầu tư bài bản, quy mô nhưng có
trọng tâm, trọng điểm: đầu tư thông qua mua bán, sáp nhập nhưng phải chú trọng lựa
chọn những đối tác có tiềm lực, uy tín, có kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tư; đầu tư
ra phạm vi quốc tế để mở rộng mạng lưới; rà soát lại thực trạng hoạt động các công ty
23
liên doanh, liên kết, các đơn vị VCB góp vốn để có phương án tổng thế cho hoạt
động đầu tư này.
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ: Tuyên truyền, khuyến khích người dân sử dụng
các dịch vụ ngân hàng; thúc đẩy sự phát triển của các ngành đầu vào, các lĩnh vực
liên quan mật thiết đến ngân hàng; cải cách mạnh mẽ hệ thống doanh nghiệp Nhà
nước để giảm gánh nặng nợ xấu cho các ngân hàng, khuyến khích các loại hình
doanh nghiệp, các thành thành phần kinh tế phát triển nhằm tạo thị trường lành mạnh
cho các ngân hàng.
3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước và Bộ Tài chính
Môi trường pháp lý và chính sách: hoàn thiện khuôn khổ pháp lý cho các hoạt
động của hệ thống ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế, tương thích với các hiệp
định quốc tế đã ký kết và hoàn cảnh thực tiễn, đảm bảo giải quyết các vấn đề phát
sinh mới của thị trường, xóa bỏ các văn bản, thủ tục có tính chất bảo hộ và phân biệt
đối xử giữa các ngân hàng.
Chiến lược phát triển: Cần có một chiến lược tổng thể cho ngành trong cả ngắn,
trung và dài hạn; có chính sách kiên quyết nhằm lành mạnh hóa và cải thiện năng lực
cho các NHTM Viêt Nam; tiếp tục cơ cấu lại hệ thống ngân hàng cả về tài chính, tổ
chức, bộ máy quản trị và nguồn nhân lực; giảm dần sự can thiệp không mang tính thị
trường vào hoạt động của NHTM.
Quản trị và vận hành: Ban hành đầy đủ và bắt buộc áp dụng các chuẩn mực kế
toán quốc tế và việc theo dõi, giám sát, đánh giá hoạt động của các ngân hàng phải
dựa trên hệ thống các tiêu chuẩn này.
3.3.3. Kiến nghị với Hiệp hội Ngân hàng: cần chủ động tham gia vào quá trình
xây dựng chính sách, phát huy vai trò là tiếng nói công bằng của tất cả các thành viên
trong hiệp hội; hỗ trợ thông tin cho các ngân hàng; chủ động tổ chức các hội thảo để
chia sẻ kinh nghiệm, tăng cường hợp tác giữa các ngân hàng.
KẾT LUẬN
Trải qua một quá trình phát triển 50 năm, bên cạnh thế mạnh truyền thống trong
các lĩnh vực bán buôn như thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại tệ, tín
dụng,… VCB đã bắt đầu đẩy mạnh kinh doanh bán lẻ. Tuy nhiên, trong điều kiện mở
cửa thị trường tài chính và thực hiện các cam kết quốc tế, cùng với những khó khăn
của suy giảm kinh tế, VCB đã và đang đứng trước nguy cơ mất dần đi các thế mạnh,
giảm sút thị phần trong nhiều lĩnh vực. So với các ngân hàng khác, VCB vẫn có thế
mạnh cạnh tranh thể hiện ở lượng khách hàng truyền thống đông đảo, ưu thế trong
việc cạnh tranh bằng giá, bằng chất lượng đối với một số sản phẩm chủ lực và có một
thương hiệu uy tín. Tuy nhiên, VCB lại gặp phải một số hạn chế: sản phẩm dịch vụ
chưa đa dạng, phong phú, tính năng sản phẩm chưa hiện đại, đặc biệt là dịch vụ bán
lẻ; các biện pháp khuếch trương thương hiệu, xúc tiến bán hàng còn đơn điệu, kém
hấp dẫn, chưa đạt hiệu quả cao. Trong bối cảnh đó, chiến lược cạnh tranh của VCB là
