Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu ( EUROWINDOW Co.,Ltd)

i

TÓM TẮT
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VÀ SỰ CẦN THIẾT
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm về tạo động lực lao động như sau: “Tạo động lực lao động là một
khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thoả
mãn” hay “Tạo động lực lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích
động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn”.
1.1.2. Quá trình tạo động lực
Các bước của quá trình tạo động lực diễn ra như sau:
Nhu cầu
không
được
thoả mãn

Sự căng
thẳng

Các
động cơ

Hành vi
tìm kiếm

Nhu cầu
được
thoả mãn

Giảm
căng
thẳng

1.1.3. Sự cần thiết của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp:
- Tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất
lao động và có thể “tồn tại” trước nhu cầu của thời đại.
- Góp phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty
- Mang yếu tố nhân văn đối với cả người lao động và người sử dụng lao động
1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
Hệ thống nhu cầu của Maslow: Nhu cầu sinh học – Nhu cầu an toàn – Nhu cầu
xã hội – Nhu cầu tôn trọng – Nhu cầu tự khẳng định
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow được nâng dần từ thấp tới cao. Khi các
nhu cầu cấp thấp hơn được thoả mãn thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.


ii

Và xét về hình thức thì những nhu cầu bậc thấp nghiêng nhiều về nhu cầu vật chất,
nhu cầu bậc cao nghiêng nhiều về nhu cầu tinh thần.
1.2.2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams
Tư tưởng về sự công bằng đó được thể hiện như sau:
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

=

Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của những người khác

Nhu cầu của mỗi cá nhân về sự công bằng trong doanh nghiệp là sự cần thiết và
thông qua đó biểu hiện những hành vi cụ thể mà doanh nghiệp cần nghiên cứu để có
tác động và kích thích phù hợp.
1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CON NGƢỜI
1.3.1 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
Những nhân tố thuộc nhóm này đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng
tới tạo động lực lao động trong công ty.
- Nhân tố thuộc về doanh nghiệp: văn hoá doanh nghiệp, mục tiêu doanh nghiệp,
chính sách tiền lương, khen thưởng của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến những cách
thức doanh nghiệp thực hiện nhằm tạo động lực cho người lao động.
- Nhân tố thuộc về công việc: nội dung, tính chất của công việc, cơ hội thăng
tiến/thăng chức là những nhân tố khuyến khích người lao động phấn đấu để đạt
được cơ hội và họ sẽ phát huy được năng lực khi họ được sắp xếp bố trí công việc
phù hợp với trình độ chuyên môn của họ
- Nhân tố thuộc về cá nhân: tích cách, đặc điểm tâm lý cá nhân. Tuỳ vào từng
đặc điểm tính cách người lao động mà họ thích những công việc gì: ổn định, chắc
chắn và ít áp lực, mức thu nhập vừa phải …Do vậy việc tạo động lực cho mỗi người
là khác nhau.
1.3.2 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:
- Chính sách Nhà nước
- Thị trường lao động
- Sự cạnh tranh các doanh nghiệp trong cùng ngành


iii

Các nhân tố này có ảnh hưởng tới việc doanh nghiệp xây dựng những chính
sách, những quy định và cách thức tạo động lực phải phù hợp với quy định của
Pháp luật và có tính cạnh tranh.
1.4 CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc đạt được mục tiêu tổ chức,
doanh nghiệp sử dụng các biện pháp để tạo động lực cho người lao động thông qua
việc sử dụng các yếu tố kích thích sau:
1.4.1 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích vật chất:
- Tiền lương
- Phúc lợi
- Biểu dương/Khen thưởng….
Các kích thích vật chất có tác động trực tiếp tới việc khuyến khích nhân viên khi
yêu cầu thoả mãn nhu cầu sinh lý, an toàn của người lao động trong doanh nghiệp là
lớn.
1.4.2 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích phi vật chất:
- Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của cấp trên
- Sự phân công, bố trí công việc
- Thăng chức/Thăng tiến
- Điều kiện làm việc và khuyến khích khác bằng tinh thần
Đây là những yếu tố có tác động tới tâm lý người lao động và kích thích họ hăng
say làm việc hơn. Việc sử dụng các yếu tố kích thích phi vật chất này có giá trị
không kém so với việc sử dụng các kích thích bằng vật chất
1.5 KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Ở MỘT
VÀI CÔNG TY NƢỚC NGOÀI
- Tập đoàn Capital One: tạo động lực cho nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho
nhân viên làm việc ở bất cứ nơi đâu và bất cứ khi nào có thể.
- Tập đoàn Quad/Graphics: giữ chân nhân viên của mình bằng các giao cho các cựu
nhân viên của công ty giữ chân các nhân viên khác

iv

- Tập đoàn First Horizon: làm việc không đủ thời gian trong tuần nhưng vẫn được
hưởng phúc lợi và các chế độ như cả tuần
Qua đó thấy rằng động viên nhân viên thông qua hành động cụ thể là vô cùng to
lớn.


v

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG Ở CÔNG TY EUROWINDOW
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY EUROWINDOW
2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển và sản phẩm của công ty
Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu – Tên viết tắt là Eurowindow là doanh
nghiệp 100% vốn nước ngoài, là thành viên của tập đoàn T&M Trans được thành
lập ngày 29 tháng 08 năm 2002.
Sản phẩm sản xuất của công ty là các sản phẩm cửa nhựa cao cấp, chất lượng
cao, có tính cách âm, cách nhiệt tốt hơn so với sản phẩm cửa gỗ truyền thống và
đang là doanh nghiệp dẫn đầu tại thị trường Việt Nam về loại sản phẩm này.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân sự
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong một số năm gần
đây
Lĩnh vực kinh doanh chính của Eurowindow là các sản phẩm cửa nhựa chất
lượng cao như: cửa đi, vách ngăn, cửa sổ, cửa cuốn và cửa thuỷ lực… Doanh thu
của lĩnh vực này chiếm 100% doanh thu của công ty
Doanh thu qua các năm hoạt động của công ty đều tăng lên theo cấp số nhân và
theo đó lợi nhuận thu được tương đối lớn.
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG
TY EUROWINDOW

2.2.1 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở công ty Eurowindow
Nguồn thông tin cung cấp phục vụ phân tích thực trạng:
- Thống kê ghi chép hàng ngày về công việc tại phòng HCNS công ty
Eurowindow
- Bảng hỏi điều tra: Phụ lục 01, tổng hợp kết quả điều tra: Phụ lục 02
- Nguồn thông tin khai thác từ báo chí và tài liệu tham khảo
2.2.1.1. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực bằng việc sử dụng các kích
thích vật chất.


vi

Xuất phát từ hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow và sự công bằng của Stacy
Adams, Công ty Eurowindow sử dụng hai học thuyết này trong việc phân tích, đánh
giá công tác tạo động lực thông qua việc sử dụng các kích thích vật chất.
a/ Tiền lƣơng:
Đánh giá thực trạng công tác tiền lương của công ty Eurowindow qua mức tiền
lương, văn bản quy định tiền lương hiện hành và qua số liệu điều tra từ bảng hỏi
thấy rằng: nhiều nhân viên công ty chưa thoả mãn về tiền lương và cách đánh giá
kết quả trả lương dẫn tới tình trạng nhân viên nghỉ việc và hiệu quả lao động chưa
cao.
Như vậy tiền lương của công ty chưa sử dụng được triệt để yếu tố khuyến khích
theo học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết về sự công bằng của Stacy
Adams.
b/ Chế độ phúc lợi:
Các chế độ phúc lợi của công ty gồm: các chế độ vật chất trực tiếp ngoài lương
mà có kích thích rất lớn tới việc khuyến khích nhân viên gắn bó và nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Đánh giá kết quả này được thể hiện qua các quy định của
công ty về chế độ phúc lợi và qua đánh giá từ bảng hỏi điều tra.
Kết quả cho thấy: hệ thống quy định này công ty thiết lập đã khuyến khích được

người lao động nhưng đến nay không được cải thiện, theo thời gian trở lên lỗi thời,
không còn phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động cũng như không
đáp ứng được mặt bằng chung so với thị trường lao động.
c/ Biểu dƣơng, khen thƣởng:
Ngoài tiền lương, công ty còn sử dụng một số vật chất cụ thể vào khen thưởng
cho người lao động nhằm khuyến khích người lao động hăng say làm việc và có
thành tích đóng góp cho công ty.
Các loại thưởng: thưởng sáng kiến cải tiến, thưởng thành tích hàng năm vào dịp
cuối năm, thưởng đi du lịch nước ngoài, thưởng bằng tặng phẩm của công ty…


vii

Thông qua kết quả đánh giá về tiền thưởng và kết quả từ bảng hỏi điều tra thấy
rằng: công tác khen thưởng của công ty chưa được trú trọng và còn nhiều hạn chế
làm giảm tác động của công cụ này trong việc khuyến khích người lao động
2.2.1.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực bằng việc sử dụng các kích
thích tinh thần
Học thuyế nhu cầu của Maslow và học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
cũng là cơ sở phân tích cho công tác tạo động lực thông qua các kích thích tinh
thần. Có thể nói đây là cấp độ cao hơn so với vật chất.
a/ Bố trí, phân công công việc:
Bố trí và phân công công việc hợp lý sẽ tạo hiệu quả lao động tốt
Thực trạng công tác bố trí và phân công lao động còn nhiều điểm chưa hợp lý.
Thông qua đánh giá về quy trình tuyển dụng, thuyên chuyển và bố trí lao động kết
hợp số liệu đánh giá từ bảng hỏi điều tra cho thấy trong công tác này công ty còn có
những hạn chế dẫn tới lãng phí nguồn lao động và việc sử dụng hiệu quả lao động
chưa tốt.
b/ Sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo trực tiếp đối với nhân viên:
Sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo trực tiếp đối với nhân viên là một hoạt động

có tính kích thích rất lớn về mặt tâm lý. Mối quan hệ này là nền tảng tạo ra môi
trường và bầu không khí làm việc trong tập thể, nó có tác động tích cực nếu mối
quan hệ này phát triển theo chiều hướng tích cực tức là nhà lãnh đạo quan tâm và
kèm cặp nhân viên của mình và ngược lại.
Theo thống kê điều tra lãnh đạo công ty chưa quan tâm nhiều tới công việc cũng
như đời sống tâm tư tình cảm của nhân viên. Trong công việc giao quyền tự chủ còn
hạn chế làm cho nhân viên không phát huy được khả năng, trong giao tiếp và quan
hệ còn thiếu sự hoà nhã tạo khoảng cách khó gần giữa lãnh đạo và nhân viên.
c/ Khuyến khích từ điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc đóng vai trò quan trọng, với số liệu điều tra thì điều kiện làm
việc của công ty cho nhân viên tương đối phù hợp và kích thích được nhân viên,
giúp họ có điều kiện thực hiện công việc một cách thoải mái và tốt hơn.


viii

2.2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực lao động của công ty EW
2.2.3.1 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
a/ Quan điểm, phong cách lãnh đạo và những quy định chung của công ty đối
với công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Quan điểm:
Định hướng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, coi nguồn nhân lực là tài sản của
công ty
Phong cách lãnh đạo:
Nhiều lãnh đạo mang phong cách nghiêng về cá nhân do lãnh đạo cấp cao của
công ty là người Việt Nam bị ảnh hưởng lớn bởi cách lãnh đạo của Việt Nam, hơn
nữa tập đoàn mang tính gia đình trị cho nên có phần khác biệt với sự dân chủ trong
lãnh đạo so với nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khác.
Những quy định chung của công ty:
b/ Mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của công ty:

Mục tiêu chiến lược công ty trong những năm tới có ảnh hưởng tới việc định
hướng nguồn nhân lực theo chiều hướng đạt được mục tiêu của công ty. Với mục
tiêu của công ty thì định hướng việc duy trì và hoàn thiện chính sách liên quan tới
nhân sự và tạo động lực lao động để nâng cao hiệu quả lao động là việc cần thiết.
2.2.3.2 Nhân tố thuộc về công việc
a/ Đặc thù công việc sản xuất:
Sản xuất theo đơn đặt hàng và mang tính mùa vụ nên thiếu tính chủ động và dẫn
tới tình trạng nhàn rỗi trong các tháng ít việc và làm tăng ca liên tục trong những
tháng nhiều việc. Sản phẩm đa dạng kích thước, không có kích thước tiêu chuẩn và
do sự khác biệt tâm lý hai miền Nam và Bắc nên có nhiều vấn đề liên quan tới sản
xuất là khác nhau
b/ Đặc thù kinh doanh:
Ngành nghề mới tại Việt Nam, yêu cầu về mở rộng và phát triển thị trường rất
lớn. Hơn nữa, một số doanh nghiệp sản xuất cũng bắt đầu tập trung vào loại sản
phẩm này do vậy gặp phải sự cạnh tranh về giá cả và thị trường


ix

2.2.3.3 Nhân tố thuộc về cá nhân
a/ Tuổi đời trung bình của nhân viên:
Tuổi trung bình nhân viên từ 28-33 tuổi, lứa tuổi này năng động, khả năng sáng
tạo cao nhưng có những đặc điểm tâm lý đặc thù và luôn muốn sự thách thức, thích
thay đổi nên phải có chính sách nhân sự phù hợp để giữ người
b/ Trình độ học vấn:
Trình độ học vấn trong công ty có tỷ lệ tương đối cao nên nhận thức về mọi vấn
đề công việc và những mối quan hệ tốt. Hơn nữa việc nắm bắt thông tin đúng và sự
nhận thức đúng sẽ yêu cầu lãnh đạo đáp ứng đủ và tốt với năng lực của họ.
2.2.3.4 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
a/ Chính sách, quy định của Nhà nƣớc:

Những chính sách và văn bản Pháp luật về tiền lương có ảnh hưởng tới hoạt
động của công ty trong việc xây dựng và hoàn thiện chính sách nhân sự.
b/ Thị trƣờng lao động, tiền lƣơng:
Thị trường lao động, tiền lương hiện nay và trong thời gian tới có nhiều biến
động, áp lực tăng lương do tăng sự cạnh tranh về nguồn nhân lực có chất xám và sự
tăng lên của giá cả bởi lạm phát.
c/ Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành:
2.3 ĐÁNH GIÁ
Những mặt tích cực:
- Hệ thống chính sách về lao động và tạo động lực cho người lao động được xây
dựng ngay từ ban đầu nên có nền tảng và cơ sở tốt
- Phòng Hành chính nhân sự công ty với đội ngũ cán bộ đã thực hiện và có định
hướng đúng đắn, thực hiện tốt trong vai trò cố vấn, tư vấn cho lãnh đạo trong ty
trong việc xây dựng chính sách
- Sự quan tâm của lãnh đạo công ty thông qua chính sách tiền lương, phúc lợi,
khen thưởng… đã đạt được những kết quả tích cực trong việc tạo động lực cho nhân
viên
Những mặt hạn chế:


x

- Sự trì trệ trong việc thay đổi và điều chỉnh hoạt động tạo động lực theo thời
gian
- Sự non trẻ của công ty và nỗ lực tập trung định hướng vào quảng bá và phát
triển thương hiệu nhưng không có sự quan tâm cân đối với đội ngũ nhân sự
- Các yếu tố tạo động lực còn hạn chế và tập trung chính vào yếu tố tạo động lực
bằng vật chất
- Hệ thống trả công chưa gắn liền với đánh giá thực hiện công việc nên chưa
đảm bảo sự công bằng.

xi

Chƣơng 3: MỘT

SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY
EUROWINDOW
3.1 MỤC TIÊU, CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG
3.2.1. Thiết kế lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc và gắn với việc trả
lƣơng
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty Eurowindow đã lỗi thời: chỉ
nghiêng về hình thức, chưa phản ánh được nội dung nên cần phải xây dựng lại một
cách hiệu quả hơn.
Xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc ở công ty Eurowindow:
- Xác định đối tượng đánh giá: đối tượng đánh giá, đối tượng được đánh giá và
người kiểm tra kết quả đánh giá
- Xây dựng cấu trúc biểu mẫu đánh giá gồm:
+ Thông tin chung: đối tượng, mô tả công việc…
+ Đánh giá kết quả công việc: thông qua các chỉ tiêu về khối lượng công việc,
chất lượng công việc, tính đúng đắn, kiến thức, kỹ năng và phương pháp tiếp cận…
+ Đánh giá năng lực, hành vi: nâng cao kỹ năng, khả năng sáng tạo, biểu hiện
hành vi trong thực hiện công việc
+ Kế hoạch công việc: nêu dự kiến và có khả năng thực hiện được
+ Kết luận kết quả đánh giá và nhận xét chung
- Phương pháp đánh giá:

+ Thang đo giá trị
+ Quản lý theo mục tiêu
- Chu kỳ đánh giá: do đặc điểm từng đối tượng nên chu kỳ đánh giá xác định
khác nhau. Nhân viên nghiệp vụ thì đánh giá theo quý, công nhân sản xuất thì đánh
giá hàng tháng.


xii

- Quy trình thực hiện đánh giá: bao gồm các bước thực hiện đánh giá và thời
gian thực hiện trong mỗi bước.
Gắn kết quả đánh giá thực hiện công việc với việc trả lƣơng
3.2.2. Xây dựng môi trƣờng văn hoá công ty
Nội dung mà Eurowindow hướng tới xây dựng văn hoá công ty trong thời gian
tới là:
- Giá trị và niềm tin: công ty phải có những hoạt động nhằm nâng cao giá trị của
người lao động trong công việc, làm cho họ tin vào khả năng của chính mình và
công ty. Nâng cao tinh thần đồng đội thông qua tổ chức đi chơi, tổ chức đoàn thể và
đặc biệt có sự đối sử công bằng với mọi thành viên công ty.
- Mục tiêu dài hạn: mục tiêu hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực một cách
toàn diện, ngoài ra lãnh đạo giúp nhân viên xác định mục tiêu dài hạn của chính
mình để phấn đấu đạt được.
- Định hướng viễn cảnh: hướng tới hài hoà lợi ích của nhiều đối tượng: nhà
cung cấp, nhân viên, khách hàng, xã hội và công ty.
- Tổ chức các khoá học về văn hoá doanh nghiệp hàng năm
Điều kiện thực hiện giải pháp:
- Duy trì sự phát triển và ổn định cơ cấu tổ chức: điều mà nhân viên cần và thấy
an tâm về tổ chức
- Duy trì và thực hiện cam kết của công ty về những chính sách hoạt động của
mình:

3.2.3. Khuyến khích nhân viên tự tạo động lực cho bản thân
Có 2 phương pháp khuyến khích:
- Làm cho nhân viên luôn tin tưởng vào chính năng lực của mình và tự khẳng
định được mình: nhà lãnh đạo phải tạo cơ hội và giúp họ hoàn thành công việc, tạo
ra những thách thức để họ tự khẳng định khả năng của mình. Người lãnh đạo phải
khẳng định giá trị của nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc thông qua những
câu khen ngợi, khích lệ, trao quyền và giao công việc phức tạp hơn…


xiii

- Xây dựng tinh thần, nhuệ khí làm việc của nhân viên, đặc biệt là tinh thần làm
việc nhóm: đây là yếu tố quan trọng giúp nhân viên hăng say làm việc.
Những yếu tố làm giảm tinh thần nhuệ khí nhân viên của Eurowindow:
- Khối lượng công việc: một số người có khối lượng công việc lớn và chịu áp
lực cao
- Đánh giá thực hiện công việc: chưa tốt dẫn tới không có sự gắn kết với trả
lương và khen thưởng
Biểu hiện trạng thái trên:
- Nhân viên hay đi muộn về sớm
- Sao nhãng trong công việc và chỉ làm cầm chừng, ì ạch
- Im lặng khi đối thoại với cấp trên
- Thể hiện bản thân mờ nhạt
- Thờ ơ với những gì xảy ra xung quanh
Tuy nhiên bên cạnh những yếu tố làm giảm nhuệ khí thì Eurowindow cũng có
những yếu tố tăng tính tích cực:
- Sự gắn bó giữa các thành viên trong phòng ban
- Tổ chức các khoá đào tạo nâng cao kiến thức thường xuyên
- Tạo niềm say mê công việc trong ngành sản xuất mới ở Việt Nam
Các biện pháp nâng cao tinh thần nhuệ khí làm việc của nhân viên:

- Thành lập đoàn thanh niên cơ sở hoặc công đoàn để khơi dậy phong trào thi
đua, thể dục thể thao, giao lưu trao đổi kinh nghiệm
- Khảo sát nhân viên thường xuyên để thu nhận ý kiến của họ về tình trạng hiện
tại và tìm biện pháp giúp họ lấy lại tinh thần thông qua bảng hỏi dùng hệ thống
email nội bộ của công ty hoặc báo cáo tuần
- Lãnh đạo trực tiếp thường xuyên quan tâm tới đời sống tinh thần của nhân viên
- Lãnh đạo và nhân viên bộ phận mình cùng thiết lập mục tiêu để phấn đấu
- Xây dựng tinh thần làm việc nhóm của các thành viên: phối hợp công việc
hàng ngày, tổ chức các nhóm thi đua, nhóm thực hiện đề tài…
3.2.4. Lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc.


xiv

Xây dựng mục tiêu cho từng nhân viên
Xem xét điều kiện thực tế trước khi xây dựng mục tiêu:
- Khả năng phát triển nghề nghiệp của từng nhân viên
- Nhu cầu và mong muốn của nhân viên
- Trang thiết bị và phương tiện làm việc
Lãnh đạo giúp đỡ nhân viên hoàn thành mục tiêu trong các trường hợp:
- Nhân viên đang thực hiện công việc phức tạp
- Nhân viên làm quen với công việc mới
- Nhân viên hoàn thành những công việc việc mang tính chất sáng tạo hoặc đề
xuất kế hoạch, ý tưởng sáng tạo
- Khi nhân viên làm công việc trong lĩnh vực dễ có cảm giác nặng nề và chịu áp
lực công việc.
Ngoài ra phải động viên:
- Tỏ ý tin tưởng vào khả năng làm việc, những đánh giá và nhận định của nhân
viên
- Giúp nhân viên định ra mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

- Giúp nhân viên định lượng thời gian hoàn thành công việc
- Hỗ trợ nhân viên các phương tiện vật chất, dịch vụ…cần thiết để phục vụ công
việc
- Hỗ trợ nhân viên xây dựng tiến trình thực hiện công việc
- Giúp đỡ chứ không ra chỉ thị
Thiết lập mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong đặt mục tiêu cho
nhân viên:
Yêu cầu về các mục tiêu:
- Mục tiêu đặt ra phải phù hợp
- Mục tiêu phải cụ thể, chi tiết, có đánh giá kết quả bằng định lượng, có thời hạn
nhất định
- Mục tiêu phải định hướng theo sự phát triển của công ty


xv

3.3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP
- Tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể mà mỗi doanh nghiệp có cách thức tạo động
lực riêng
- Tạo động lực lao động là một phần quan trọng trong công việc của người quản
lý
- Chính sách tạo động lực phải phù hợp với chính sách công ty
- Mỗi công cụ tạo động lực được sử dụng tuỳ từng điều kiện, đối tượng
- Quan điểm, triết lý của nhà lãnh đạo quyết định hoạt động tạo động lực của
doanh nghiệp
- Động lực đôi khi là trở ngại và áp lực đối với người lao động nhà lãnh đạo phải
biết quan tâm.