Giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của tổng công ty viễn thông toàn cầu gtel

1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel” là công trình nghiên cứu của riêng tôi và
chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc
thực hiện chuyên đề này đã được cám ơn và các thông tin được trích dẫn trong
nghiên cứu này đã được ghi rõ nguồn gốc.
Tác giả chuyên đề thực tập
Nguyễn Hoàng Nam


2

LỜI CÁM ƠN
Em xin trân thành cám ơn sự giúp đỡ nhiệt tình, đầy trách nhiệm và hiệu quả của
Ths. Bùi Trung Hải, khoa Kế hoạch và Phát triển, trường đại học Kinh tế Quốc
dân trong suốt quá trình chuyên đề thực tập tốt nghiệp được thực hiện. Em cũng xin
gửi lời cảm ơn chân thành của mình tới các anh chị trong Ban Tổ chức - Hành
chính – Pháp chế cũng như các anh chị trong Ban Đầu tư – Tài chính- Kế toán
thuộc Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel đã tạo điều kiện cho em làm tốt nhất
bài chuyên đề thực tập này. Em xin chân thành cám ơn.
Người thực hiện
Nguyễn Hoàng Nam


3

DANH MỤC VIẾT TẮT
Tên viết tắt

Nghĩa đầy đủ

HĐSXKD

Hoạt động sản xuất kinh doanh

HĐTC

Hoạt động tài chính

BH&QLDN

Bán hàng và quản lý doanh nghiệp

HB&DVCC

Hàng bán và dịch vụ cung cấp

BHCCDV

Bán hàng và cung cấp dịch vụ

QLDN

Quản lý doanh nghiệp

TCTD

Tổ chức tín dụng

4

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU


5

MỤC LỤC BẢNG, HÌNH
BẢNG

HÌNH


6

LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, trung bình mỗi năm cả nước có hàng chục nghìn doanh nghiệp phá
sản và tạm dừng hoạt động vì kinh doanh thua lỗ. Nguyên nhân khách quan là do
sức ép cạnh tranh trên thị trường ngày càng lớn trên tất cả các lĩnh vực. Nguyên
nhân chủ quan là do năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam còn
nhiều hạn chế. Mặc dù vậy, trên thị trường Việt Nam vẫn có nhiều doanh nghiệp
được coi là điểm sáng, tiêu biểu là các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dịch
vụ viễn thông. Hiện nay, trên thị trường viễn thông Việt Nam có 3 nhà mạng lớn đó
là Viettel, MobiFone và Vinaphone, mỗi năm các doanh nghiệp viễn thông tạo ra

doanh thu hàng trăm nghìn tỉ VNĐ, đóng góp ngân sách Nhà nước hàng chục nghìn
tỉ VNĐ. Dự báo trong tương lai ngành viễn thông vẫn sẽ tiếp tục phát triển mạnh
theo sự phát triển của khoa học công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu dịch vụ viễn
thông ngày càng lớn và đa dạng của khách hàng.
Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel là doanh nghiệp viễn thông non trẻ
thuộc Bộ Công an. Gtel bước chân vào thị trường viễn thông từ năm 2008 với mục
tiêu không chỉ là phục vụ cho sản xuất chiến đấu cho Bộ Công An mà còn là quyết
tâm trở thành một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam và
trong khu vực. Tuy nhiên, sau gần 10 năm hoạt động SXKD trong ngành dịch vụ
viễn thông, kết quả SXKD của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu vẫn là rất thấp,
chưa tương xứng với tiềm năng của ngành viễn thông và sự đầu tư, kỳ vọng của Bộ
Công an vào doanh nghiệp. Từ thực tiễn đó, kết hợp với những hiểu biết của bản
thân và sự giúp đỡ tận tình của các Phòng, Ban trực thuộc Tổng công ty Viễn thông
Toàn cầu Gtel, em xin được lựa chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao kết quả sản xuất
kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel” làm chuyên đề thực tập
cuối khóa.


7

Tổng quan nghiên cứu
Dựa trên các nghiên cứu trước đây về đề tài về nâng cao kết quả sản xuất
kinh doanh nói chung và nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp viễn thông nói riêng. Em xin được trình bày tổng quan nghiên cứu của đề tài
như sau:
Quan điểm chung về kết quả sản xuất kinh doanh
Thứ nhất, hầu hết các đề tài nghiên cứu về kết quả sản xuất kinh doanh đều
xác định nhân tố lợi nhuận HĐSXKD là kết quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Các đề tài cũng thống nhất quan điểm xác định lợi nhuận của doanh nghiệp
dựa trên nhân tố doanh thu sau khi đã loại trừ hết các yếu tố chi phí phát sinh trong

một kì kế toán doanh nghiệp. Thứ hai, các đề tài đều xác định có ba yếu tố tác động
đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đó là: năng
lực sản xuất, năng lực kinh doanh và năng lực quản lý. Năng lực sản xuất biểu hiện
ở các yếu tố đầu vào (bao gồm vốn kinh doanh, nhân lực) và công nghệ, phản ánh
qua chi phí giá vốn. Năng lực kinh doanh biểu hiện ở hiệu quả của các phân tích thị
trường (bao gồm hoạt động phân chia thị trường, mô phỏng thị trường, phân tích
các tác động, dự báo cầu) và hoạt động Marketing (sản phẩm, giá, phân phối, chiêu
thị), phản ánh qua doanh thu BHCCDV và chi phí BHCCDV của doanh nghiệp.
Năng lực quản lý biểu hiện ở hiệu quả quản lý theo mục tiêu, tính hợp lý của cơ cấu
tổ chức, năng lực của nhà quản lý và các cơ chế phối hợp, phản ánh qua mức độ
hoàn thành mục tiêu và chi phí QLDN.
Quan điểm chung về kinh doanh lĩnh vực viễn thông
Sản xuất kinh doanh viễn thông về bản chất là sử dụng tiến bộ của khoa học
công nghệ để sản xuất kinh doanh dịch vụ. Tuy nhiên, sản xuất kinh doanh viễn
thông hiện nay, không chỉ dừng lại ở kinh doanh dịch vụ, các doanh nghiệp viễn
thông đang mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh sang mảng công nghệ, thiết bị,
xây dựng cơ sở hạ tầng viễn thông.
Quan điểm riêng của đề tài
Thứ nhất, kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đến từ nhiều lĩnh
vực, tuy nhiên kết quả sản xuất kinh doanh ở các lĩnh vực chính phản ánh chính xác
năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác trog


8

cùng lĩnh vực. Vậy nên đề tài chỉ tập trung đưa ra các giải pháp nâng cao kết quả
sản xuất kinh doanh của các lĩnh vực chính. Thứ hai, đề tài phân tích mối tương
quan giữa năng lực sản xuất, năng lực kinh doanh hàng hóa dịch vụ viễn thông với
lượng cung và lượng cầu hàng hóa dịch vụ đó để đưa ra các giải pháp nâng cao kết
quả sản xuất kinh doanh phù hợp.

Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu chung: Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh và các yếu tố tác động
tới kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel giai
đoạn 2011-2015.
• Mục tiêu cụ thể: Chỉ ra nguyên nhân dẫn đến thực trạng kết quả sản xuất kinh
doanh, đề xuất giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty
Viễn thông Toàn cầu Gtel.
•

Đối tượng, phạm vi và phương pháp đánh giá
Đối tượng: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty viễn thông toàn cầu
Gtel.
• Phạm vi nghiên cứu: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông
Toàn cầu Gtel giai đoạn 2011-2015.
•

Phương pháp đánh giá:
Sử dụng các chỉ tiêu thống kê (so sánh số tuyệt đối) để đánh giá kết quả sản xuất
kinh doanh. Sử dụng các chỉ tiêu thống kê (so sánh số tương đối) để đánh giá
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
• So sánh các nhân tố cùng loại bằng các chỉ tiêu thống kê (so sánh số tương đối).
•

Với những nội dung đó, đề tài có kết cấu gồm ba chương là:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG TOÀN CẦU GTEL GIAI ĐOẠN
2011-2015
CHƯƠNG 3:ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ SẢN XUẤT

KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG TOÀN CẦU GTEL


9

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm kết quả sản xuất kinh doanh
Bất cứ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào, dù là lĩnh vực sản xuất hay
thương mại đều hướng tới một mục tiêu cuối cùng đó là mục tiêu lợi nhuận của
doanh nghiệp. Lợi nhuận trong doanh nghiệp được phân chia theo nguồn hình thành
lợi nhuận, đó là lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh (HĐSXKD) và lợi nhuận
khác. Trong đó, lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh là một bộ phận quan trọng
nhất, là kết quả cuối cùng của các hoạt động, qui trình trong doanh nghiệp và đó
cũng chính là kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Với một doanh nghiệp sản xuất và cung ứng hàng hóa dịch vụ, lợi nhuận từ hoạt
động sản xuất kinh doanh được chia thành hai nguồn chính, ứng với hai hoạt động
chính của doanh nghiệp đó là hoạt động bán hàng và cung ứng hàng hóa dịch vụ và
hoạt động tài chính. Trong đó, hoạt động sản xuất và cung ứng hàng hóa dịch vụ là
hoạt động sản xuất kinh doanh chính của doanh nghiệp, có ý nghĩa quan trọng trong
việc xác định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường.
Bất kì lợi nhuận nào của doanh nghiệp đều được tính trong phạm vi thời gian
một kì kế toán và được xác định bởi các công thức sau:
Như
vậy
để Lợi nhuận doanh nghiệp = Lợi nhuận HĐSXKD + Lợi nhuận khác.
nâng cao
Trong đó:
kết quả
sản xuất Lợi nhuận HĐSXKD = Lợi nhuận BHCCDV + Lợi nhuận từ HĐTC.

kinh
Lợi nhuận khác = Thu nhập khác – Chi phí khác.
doanh
Lợi nhuận BHCCDV = Doanh thu BHCCDV – chí phí giá vốn – chi phí
cho
BH&QLDN – chi phí lãi vay.
doanh
nghiệp thì Lợi nhuận từ HĐTC = Doanh thu HĐTC – Chi phí HĐTC (chưa tính lãi vay).
phải có
một trong hai tác động chính, đó là gia tăng doanh thu HĐSXKD hoặc giảm thiểu
chi phí HĐSXKD (hoặc có cả hai tác động). Nghiên cứu nâng cao kết quả sản xuất
kinh doanh cho doanh nghiệp thực chất là nghiên cứu tác động và đề ra giải pháp
làm tăng doanh thu HĐSXKD hoặc giảm chi phí HĐSXKD.


10

1.2 Khái niệm doanh thu và chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh
Doanh thu HĐSXKD là một bộ phận quan trọng trong doanh thu của toàn bộ
doanh nghiệp. Tương tự như lợi nhuận, doanh thu của doanh nghiệp được chia
thành hai nguồn, đó là doanh thu HĐSXKD và doanh thu khác. Với một doanh
nghiệp sản xuất hàng hóa và cung ứng hàng hóa dịch vụ, doanh thu từ HĐSXKD
được chia thành hai nguồn chính tương ứng với hai hoạt động chính của doanh
nghiệp đó là hoạt động bán hàng và cung ứng dịch vụ và hoạt động tài chính. Doanh
thu của doanh nghiệp cũng được tính trong phạm vi một kế toán và được xác định
bởi công
thức sau: Doanh thu HĐSXKD = Doanh thu BHCCDV + Doanh thu HĐTC
Như
vậy, để Trong đó:
có

tác Doanh thu BHCCDV = Tổng giá trị BHCCDV.
động tăng
doanh thu Giá trị của BHCCDV = P × Q (P: giá hàng hóa dịch vụ, Q: số lượng hàng hóa
dịch vụ tương ứng).
HBCCDV thì ta có hai tác động đó là tăng giá bán hoặc tăng lượng bán ra. Đây là
cơ sở cho các biện pháp làm tăng doanh doanh thu sẽ được đề cập ở mục sau.
Yếu tố thứ hai, có tác động ngược chiều lên kết quả sản xuất kinh doanh hay lợi
nhuận HĐSXKD đó là chi phí HĐSXKD. Chi phí HĐSXKD cũng là một bộ phận
quan trọng trong chi phí hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp. Khác với doanh thu
HĐSXKD, chi phí HĐSXKD bao gồm nhiều yếu tố chi phí khác nhau, mỗi yếu tố
chi phí đóng một vai trò nhất định trong toàn bộ quá trình tạo ra hàng hóa dịch vụ
cho đến khi cung ứng cho người tiêu dùng. Chi phí HĐSXKD của doanh nghiệp
được tính trong phạm vi một kì kế toán và được xác định bởi các công thức sau:
Như vậy, để có tác động giảm chi phí HĐSXKD thì ta có 3 tác động đó là giảm
giá vốn,
giảm chi Chi phí HĐSXKD = Chi phí giá vốn + Chi phí BH&QLDN + chi phí HĐTC
phí
Trong đó
Chi phí giá vốn = Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp + chi phí nhân công trực
tiếp + chi phí khấu hao + chi phí thuê ngoài.
Chi phí BH&QLDN = chi phí BHCCDV + Chi phí QLDN.
Chi phí HĐTC = Chi phí lãi vay + chí phỉ tài chính khác.
BH&QLDN và giảm chi phí HĐTC.


11

1.3 Các yếu tố tác động tới doanh thu và chi phí hoạt động sản xuất kinh
doanh
Như đã trình bày ở phần trên, việc nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp phụ thuộc vào hai tác động chính đó là tăng doanh thu HĐSXKD và
giảm chi phí HĐSXKD. Việc nghiên cứu các yếu tố tác động tới doanh thu là cơ sở
để đề ra các giải pháp tác động tăng doanh thu HĐSXKD và giảm chi phí
HĐSXKD.
Có nhiều yếu tố tác động tới doanh thu HĐSXKD và chi phí HĐSXKD nhưng tất
cả các yếu tố đó đều được chia vào một trong ba nhóm yếu tố đó là: yếu tố năng lực
sản xuất, yếu tố năng lực kinh doanh và năng lực quản lý doanh nghiệp.
Theo kinh tế học vi mô, yếu tố năng lực sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc vào
các yếu tố đầu vào của sản xuất và yếu tố công nghệ. Trong đó, các yếu tố đầu vào
của sản xuất đó là nguồn vốn và nhân lực. Trong quá trình sản xuất của doanh
nghiệp, chi phí của các yếu tố đầu vào sẽ được tập hợp lại thành chi phí HĐSXKD
của doanh nghiệp. Chi phí của vốn phản ánh vào chi phí HĐSXKD dưới dạng chi
phí khấu hao của tài sản cố định, chi phí nguyên vật liệu, chi phí thuê ngoài và chi
phí tài chính. Chi phí nhân lực phản ánh vào chi phí HĐSXKD dưới dạng chi phí
nhân công trực tiếp, chi phí BHCCDV và chi phí QLDN.
Cũng giống như yếu tố năng lực sản xuất, yếu tố năng lực kinh doanh cũng được
quyết định bởi nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố về thuộc tính sản phẩm hàng hóa
dịch vụ, giá của hàng hóa dịch vụ, cách thức phân phối và chiêu thị sản phẩm hàng
hóa dịch vụ…Đặc điểm chung của tất cả các yếu tố trên là đều có tác động tới
lượng cầu hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Chẳng hạn như giá
sẽ tác động tới lượng cầu trên thị trường thông qua hàm cầu, thuộc tính của hàng
hóa dịch vụ sẽ tác động tới sản phẩm hàng hóa dịch vụ theo độ co giãn của thu
nhập, cách thức phân phối và chiêu thị sản phẩm hàng hóa dịch vụ lại tác động lên
lượng cầu theo nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Hiện nay, việc nâng cao năng lực
kinh doanh cho doanh nghiệp đã trở thành một bộ môn khoa học, đó là Marketing
doanh nghiệp. Nội dung của Marketing doanh nghiệp là đề ra những giải pháp tổng
hợp về sản phẩm và giá hàng hóa dịch vụ, chiêu thị và phân phối hàng hóa dịch vụ
để nhằm mục đích cuối cùng là tăng doanh thu HĐSXKD.
Cuối cùng, năng lực quản lý của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố cơ cấu tổ
chức, nhà quản lý và các cơ chế phối hợp trong cơ cấu tổ chức. Trong quá trình hoạt

động của doanh nghiệp, chi phí QLDN sẽ được phản ánh vào chi phí HĐSXKD của
doanh nghiệp.


12

1.3.1 Tác động của yếu tố năng lực sản xuất đối với kết quả sản xuất kinh
doanh
Như đã nếu ở trên, yếu tố năng lực sản xuất phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào
của sản xuất và công nghệ. Các yếu tố đầu vào của sản xuất bao gồm nguồn vốn và
nhân lực, đây là những yếu tố cơ bản để sản xuất hàng hóa dịch vụ. Tuy nhiên, để
tạo nên sức cạnh tranh cho doanh nghiệp thì các yếu tố đầu vào là không đủ. Trong
thời đại ngày nay, khi mà các nguồn lực cơ bản ngày càng khan hiếm, các doanh
nghiệp cần làm chủ công nghệ để tạo ra năng lực vượt trội so với các đối thủ trên thị
trường. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có trong tay công nghệ cao nhưng bị thiếu hụt
các yếu tố đầu vào thì cũng không thể sản xuất được hàng hóa dịch vụ. Chính vì
thế, việc phân tích điểm mạnh, yếu của các yếu tố năng lực sản xuất có vai trò quan
trọng trong việc đề xuất giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh.
1.3.1.1 Yếu tố vốn
Vốn là toàn bộ các khoản tài trợ của doanh nghiệp. Vốn có tác dụng duy trì hoạt
động của doanh nghiệp, từ hoạt động sản xuất, hoạt động kinh doanh đến hoạt động
quản lý doanh nghiệp. Cụ thể, vốn tài trợ cho hoạt động sản xuất, dùng để mua vật
tư, thuê nhân công, mua tài sản cố định (hữu hình và vô hình), vốn dùng để mua vật
tư dự trữ dưới dạng hàng tồn kho. Vốn tài trợ cho hoạt động kinh doanh, dùng để
chi trả cho hoạt động bán hàng, hoạt động chiêu thị và phân phối sản phẩm, hoạt
động đầu tư của doanh nghiệp. Vốn tài trợ cho hoạt động quản lý doanh nghiệp
bằng tiền lương cho hoạt động động quản lý doanh nghiệp.
Chi phí của vốn là toàn bộ chi phí mà doanh nghiệp phải trả cho ngưởi sở hữu
vốn. Theo hình thức huy động vốn, vốn kinh doanh được chia thành vốn vay và vốn
chủ sở hữu. Chi phí của vốn vay là chi phí mà doanh nghiệp phải trả cho người sở

hữu vốn, có thể là các ngân hàng thương mại, các tổ chức tín dụng…Chi phí vốn
chủ sở hữu là chi phí cơ hội của doanh nghiệp khi sử dụng nguồn vốn dưới hình
thức đầu tư rủi ro cao hơn. Chi phí vốn của doanh nghiệp được phản ánh vào chi phí
sản xuất của doanh nghiệp dưới dạng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí lao
động trực tiếp, chi phí thuê ngoài, chi phí khấu hao và chi phí lãi vay (nếu sử dụng
vốn vay). Chính vì thế, để giảm chi phí sản xuất thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc
việc huy động vốn chủ sở hữu hay vốn nợ để có để tối thiểu hóa chi phí vốn.
1.3.1.2 Yếu tố nhân lực
Nhân lực là toàn bộ lao động mà doanh nghiệp sử dụng trong hoạt động sản xuất
kinh doanh và hoạt động quản lý của doanh nghiệp. Nhân lực trong hoạt động sản
xuất được coi là lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ, chi phí nhân
lực trong hoạt động sản xuất được phản ánh bằng chi phí lao động trực tiếp hoặc lao


13

động thuê ngoài. Nhân lực trong hoạt động kinh doanh được coi là lao động được
coi là lao động trực tiếp thực hiện các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp, chi
phí nhân lực trong hoạt động kinh doanh được phản ánh bằng chi phí BHCCDV.
Nhân lực được sử dụng trong các hoạt động còn lại được coi là lao động trong bộ
máy quản lý của doanh nghiệp, chi phí cho nhân lực trong bộ máy quản lý được
phản ánh bằng chi phí QLDN. Để giảm chi phí nhân lực, doanh nghiệp cần có
phương án xác định nhu cầu về nhân lực ở mỗi hoạt động của doanh nghiệp, trình
độ, kinh nghiệm của lao động sao cho phù hợp với chi phí (tiền lương, phụ cấp,
thưởng).
1.3.1.3 Yếu tố công nghệ
Công nghệ có thể hiểu là các định mức kỹ thuật của các yếu tố đầu vào để sản
xuất ra hàng hóa dịch vụ. Công nghệ của một doanh nghiệp có thể là tài sản vô hình
của doanh nghiệp, dưới dạng phát minh, sáng chế hoặc một kinh doanh của doanh
nghiệp. Công nghệ quyết định các yếu tố định mức kỹ thuật về các yếu tố đầu vào

của doanh nghiệp và tạo ra giá trị cho sản phẩm hàng hóa dịch vụ. Chi phí công
nghệ có thể là chi phí bỏ ra để mua bằng phát minh sáng chế, giấp phép kinh doanh
một môi trường công nghệ nào đó (đặc biệt là lĩnh vực viễn thông), chi phí nghiên
cứu và phát triển sản phẩm hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp. Chi phí công nghệ
được tính vào chi phí khấu hao tài sản cố định phản ánh vào chi phí HĐSXKD của
doanh nghiệp. Với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ, việc lựa
chọn công nghệ là điểu rất quan trọng vì nó quyết định giá của sản phẩm hàng hóa
dịch vụ cũng như toàn bộ chi phí giá vốn của doanh nghiệp.
1.3.2 Tác động của yếu tố năng lực kinh doanh đối với kết quả sản xuất kinh
doanh
Đối với một doanh nghiệp sản xuât hàng hóa dịch vụ, nhiệm vụ sản xuất ra hàng
hóa dịch vụ không phải là nhiệm vụ duy nhất. Để chu kì sản xuất được tiếp diễn thì
doanh nghiệp phải bán được hàng hóa dịch vụ cho khách hàng để có doanh thu
trang trải cho các khoản chi phí, từ đó thu về lợi nhuận hoặc thua lỗ. Để bán được
sản phẩm hàng hóa dịch vụ của mình thì doanh nghiệp trước tiên phải trả lời câu hỏi
sản phẩm hàng hóa dịch vụ là gì? Doanh nghiệp cần sản xuất bao nhiêu? Doanh
nghiệp bán cho đối tương khách hàng nào? Giá của sản phẩm đó là bao nhiêu?
Doanh nghiệp bán hàng hóa đó như thế nào? Làm thế nào để khách hàng nhận biết
được sản phẩm hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp? Để trả lời cho tất cả các câu
hỏi đó, cần phân tích hoạt động Marketing tổng hợp để đưa ra những quyết định
nhằm nâng cao doanh thu từ hoạt động kinh doanh, góp phần nâng cao kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.


14

Như đã phân tích ở phần trên, các yếu tố Marketing như giá, sản phẩm, chiêu thị
và phân phối đều có tác động tới lượng cầu của doanh nghiệp trên thị trường. Giá
tác động tới lượng cầu hàng hóa dịch vụ thông qua hàm cầu của hàng hóa đó trên
thị trường, ảnh hưởng của giá lên lượng cầu phụ thuộc vào độ co giãn của cầu hàng

hóa dịch vụ theo giá. Sản phẩm tác động tới lượng cầu thông qua các tính chất và
giá trị của nó trong khi hoạt động chiêu thị tác động tới lượng cầu thông qua việc
nắm bắt thị hiếu khách hàng. Mỗi doanh nghiệp sản xuất hàng hóa dịch vụ đều có
một hay nhiều loại hàng hóa dịch vụ khác nhau, vì vậy trước khi đưa ra các giải
pháp về Marketing, doanh nghiệp cần thực hiện công việc hết sức quan trọng, đó là
phân tích thị trường. Phân tích thị trường thực chất là phân chia thị trường ra thành
các nhóm thị trường khác nhau (ứng với mỗi nhóm dịch vụ khác nhau), mô phỏng
đường cầu thị trường, phân tích các yếu tố tác động đến cầu thị trường và đưa ra dự
báo về cầu đối với mỗi nhóm dịch vụ đó. Dưới đây là các bước phân tích thị trường
trước khi đưa ra giải pháp Marketing.
1.3.2.1 Phân chia thị trường
Ứng với mỗi nhóm hàng hóa dịch vụ khác nhau, doanh nghiệp cần phải có sự
phân chia thị trường mục tiêu của các nhóm hàng hóa đó. Việc định hướng phân
chia thị trường dựa trên các tiêu thức như giá, thu nhập, độ tuổi, vị trí địa lý…Việc
phân chia thị trường có tác dụng giúp doanh nghiệp chọn giải pháp Marketing một
cách hiệu quả hơn. Ví dụ, với một loại hàng hóa có độ co giãn của cầu theo giá
thấp, doanh nghiệp chọn chiến lược giá cao với sản phẩm hàng hóa dịch vụ đó, hoặc
doanh nghiệp có thể chọn lựa vị trí cung ứng các sản phẩm dịch vụ thông qua việc
đánh giá lượng cầu hàng hóa dịch vụ theo vị trí địa lý nhằm tối thiểu hóa chi phí
vận chuyển hàng hóa dịch vụ. Việc phân chia thị trường theo các tiêu thức giá, thu
nhập, độ tuổi, vị trí địa lý…là cơ sở để thực hiện bước thứ hai trong hoạt động phân
tích thị trường của doanh nghiệp, đó là hoạt động mô phỏng thị trường.
Tuy việc phân đoạn thị trường là rất cần thiết, nhưng các đoạn thị trường mục
tiêu phải thỏa mãn các điều kiện sau:
• Lượng cầu của thị trường mục tiêu phải đo lường được, nếu thị trường mục tiêu
có quá ít thông tin về lượng cầu thì việc mô phỏng thị trường trở nên vô nghĩa.
• Lượng cầu phải đủ lớn, nếu lượng cầu của thị trường quá nhỏ thì không đảm bảo
tính qui mô của hoạt động sản xuất kinh doanh.
• Thị trường có thể tiếp cận được, nếu thị trường quá khó tiếp cận thì sẽ làm tăng
chi phí của hoạt động Marketing.

1.3.2.2 Mô phỏng thị trường
Sau khi phân chia thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần có hoạt động thu thập
thông tin về lượng cầu của khách hàng theo các tiêu thức phân chia thị trường là


15

giá, thu nhập, độ tuổi, vị trí địa lý…Trên cơ sở thông tin thu thập được, doanh
nghiệp thực hiện việc mô phỏng hàm cầu của mỗi nhóm hàng hóa dịch vụ trên thị
trường theo các tiêu thức. Dựa vào chi phí Marketing của sản phẩm hàng hóa dịch
vụ mà doanh nghiệp sẽ quyết định hoạt động sản xuất và bán bao nhiêu hàng hóa ở
trên các thị trường này để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.3.2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường và dự báo
Việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường và dự báo có ý nghĩa quan
trọng, nó cho biết hàm cầu có chịu ảnh hưởng của các yếu tố ngoại sinh nào khác
hay không, tạo điều kiện cho doanh nghiệp dự báo sự thay đổi của cầu theo các yếu
tố đó. Chẳng hạn, hàm cầu theo giá trên thị trường thay đổi dựa vào các yếu tố thị
hiếu, giá của các hàng hóa bổ sung hoặc thay thế, quy mô của thị trường và các kỳ
vọng của khách hàng. Nếu doanh nghiệp dự báo được lượng cầu ở một nhóm hàng
hóa dịch vụ sẽ tăng ở mỗi mức giá khi một trong các yếu tố trên thay đổi, doanh
nghiệp sẽ bán nhiều hàng hóa dịch vụ đó hơn và ngược lại.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường và dự báo là bước cuối cùng trong
hoạt động phân tích thị trường. Trên cơ sở phân tích thị trường, doanh nghiệp sẽ đề
ra giải pháp Marketing cụ thể.
1.3.2.4 Giải pháp Marketing - Mix
Giải pháp Marketing - Mix dựa trên cơ sở tổng hợp các giải pháp về lựa chọn sản
phẩm hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ, lựa chọn giá của sản phẩm và nhóm
sản phẩm hàng hóa dịch vụ đó, cuồi cùng là lựa chọn cách thức phân phối và chiêu
thị. Đây là các nội dung cơ bản trong giải pháp Marketing 4P được nhà tiếp thị nổi
tiếng E.Jerome McCarthy đề xuất vào năm 1960.

Về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ (Product)
Thứ nhất, doanh nghiệp phải lựa chọn xem mình sẽ kinh doanh loại sản phẩm,
hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ nào. Cơ sở để lựa chọn sản phẩm là các
phân tích cầu của hàng hóa đó trên thị trường, quy mô của thị trường, khả năng tiếp
cận thị trường và sự thay đổi của cầu theo các yếu tố ngoại sinh khác. Từ đó, doanh
nghiệp xác định được có nên bán sản phẩm trên thị trường hay không, nếu có thi sẽ
bán với giá bao nhiêu để đảm bảo doanh thu trang trải cho hoạt động của doanh
nghiệp (hoạt động sản xuất, hoạt động Marketing và hoạt động quản lý doanh
nghiệp).
Về giá của sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ (Price)
Thứ hai, doanh nghiệp phải lựa chọn mức giá của sản phẩm hàng hóa dịch vụ
cung cấp. Dựa trên mô phỏng về cầu của mỗi sản phẩm hoặc mỗi nhóm sản phẩm


16

hàng hóa dịch vụ theo giá, doanh nghiệp sẽ xác định được giá bán sản phẩm dựa
trên mức cầu cần thiết để đảm bảo doanh thu. Việc lựa chọn mức cầu cần thiết cho
doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào năng lực sản xuất của doanh nghiệp mà còn
phụ thuộc vào chi phí phân phối và chiêu thị sản phẩm hàng hóa dịch vụ. Thực chất,
nếu coi khả năng sẵn sàng cung ứng một loại hàng hóa dịch vụ (hoặc một nhóm
hàng hóa dịch vụ) của doanh nghiệp là đường cung của doanh nghiệp về hàng hóa
dịch vụ đó thì việc xác định giá thực chất là việc xác định điểm cân bằng thị trường
trong kinh tế học. Khi đó, doanh thu cận biên sẽ bằng chi phí cận biên của doanh
nghiệp và lợi nhuận của doanh nghiệp được tối đa hóa.
Về phân phối sản phẩm hàng hóa hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ
(Place)
Như đã nêu ở phần trên, một trong những nhân tố ảnh hưởng tới lượng cung của
doanh nghiệp về một sản phẩm hàng hóa dịch vụ hoặc một nhóm sản phẩm dịch vụ
đó là chi phí về phân phối. Hoạt động phân phối hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp

phụ thuộc vào các địa điểm phân phối và phương thức phân phối hàng hóa dịch vụ.
Chi phí phân phối được phản ảnh vào chi phí BHCCDV vì thê chi phí phân phối
càng giảm thì lượng cung của doanh nghiệp càng lớn. Muốn giảm chi phí phân
phối, doanh nghiệp phải dựa trên việc phân đoạn thị trường qua các tiêu thức địa lý.
Các tiêu thức về vị trí địa lý cho phép xác định các địa điểm phân phối hàng hóa
dịch vụ như các kênh phân phối đại lý, các điểm bán, các địa điểm chăm sóc khách
hàng một cách hiệu quả, dựa trên việc xác định lượng cầu và quy mô thị trường tại
các địa điểm đó. Cuối cùng, sau khi xác định địa điểm phân phối và phương thức
phân phối, doanh nghiệp cần phải có phương án chiêu thị sản phẩm hàng hóa dịch
vụ của mình.
Về chiêu thị sản phẩm hàng hóa hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ
(Promotion)
Chiêu thị sản phẩm hàng hóa dịch vụ là những hoạt động nhằm thúc đẩy sự nhận
biết của khách hàng về sản phẩm hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp. Chi phí chiêu
thị sản phẩm hàng hóa dịch vụ được phản ánh vào chi phí BHCCDV của doanh
nghiệp vì thế chi phí chiêu thị càng giảm thì lượng cung của doanh nghiệp càng lớn.
Muốn giảm chi phí chiêu thị, doanh nghiệp cần dựa trên việc phân đoạn thị trường
theo các tiêu thức thu nhập, độ tuổi, giới tính để xây dựng các phương án chiêu thị
phù hợp. Chẳng hạn, doanh nghiệp quyết định bán một sản phẩm hàng hóa dịch vụ
trên thị trường, lượng cầu của hàng hóa đó giảm dần theo độ lớn của tuổi, như vậy
doanh nghiệp xác định được đối tượng khách hàng mục tiêu là nhóm khách hàng trẻ
và từ đó có phương án chiêu thị phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu. Chiêu thị
sản phẩm hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp có ba hoạt động chính đó là quảng
cáo, khuyến mại và các hoạt động công chúng của doanh nghiệp.


17

Trên đây là vai trò của hai hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đối với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên,

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là hoạt động
sản xuất và hoạt động kinh doanh mà bao gồm cả hoạt động quản lý doanh nghiệp.
Trên phương diện tài chính, chi phí QLDN được phản ánh vào chi phí HĐSXKD
của doanh nghiệp. Trên phương diện quy trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, hoạt động quản lý có vai trò điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất và hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp sao cho phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ
doanh nghiệp.
1.3.3 Tác động của nhân tố năng lực quản lý đối với kết quả sản xuất kinh
doanh
Hoạt đông quản lý doanh nghiệp được sinh ra do nhu cầu hoàn thành về mục tiêu
của các hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp. Chi phí
QLDN được phản ánh vào chi phí HĐSXKD. Để đảm bảo các hoạt động sản xuất
và hoạt động kinh doanh diễn ra theo đúng mục tiêu, cần có một bộ máy quản lý
bao gồm cơ cấu tổ chức, nhà quản lý và các cơ chế phối hợp trong bộ máy quản lý.
1.3.3.1 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là cách bố trí các nguồn lực như vốn, nhân lực vào các bộ phận
trong hệ thống doanh nghiệp nhằm mục đích phục vụ cho hoạt động sản xuất và
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi bộ phận đó tương ứng với một cấp
quản lý của doanh nghiệp. Như vậy sự phân cấp quản lý tương ứng với sự phân cấp
của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Điều đó có nghĩa là, nếu doanh nghiệp cần
nhiều sự phân cấp nguồn lực thì chi phí QLDN càng lớn.
1.3.3.2 Nhà quản lý
Nhà quản lý là người thực hiện hoạt động quản lý. Nhà quản lý được trả lương để
đảm bảo việc cấp quản lý của mình thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra, góp phần thực
hiện mục tiêu chung của toàn bộ doanh nghiệp. Tầm quản lý của nhà quản lý phục
thuộc vào số thuộc cấp quản lý mà nhà quản lý đảm nhiệm. Tùy thuộc vào mức độ
phức tạp của công việc, trình độ chuyên môn của thuộc cấp mà tầm quản lý của nhà
quản lý có thể rộng hay hẹp. Nhà quản lý càng có tầm quản lý càng rộng thì càng
cần có ít thuộc cấp trung gian.
1.3.3.3 Các cơ chế phối hợp trong bộ máy quản lý

Cơ chế phối hợp trong bộ máy quản lý bao gồm các công cụ điều chỉnh hành
động của mỗi cấp quản lý sao cho phù hợp với mục tiêu. Các cơ chế đó là:


18

Các kế hoạch, mục tiêu, chiến lược của các cấp quản lý phía trên.
Các công cụ tiêu chuẩn kỹ thuật (các tiêu chuẩn về kết quả, các tiêu chuẩn về
qui trình và các tiêu chuẩn về kĩ năng của người thực hiện công việc).
• Hoạt động giám sát trực tiếp của nhà quản lý cấp trên với các thuộc cấp quản lý
của mình và đưa ra mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện (theo quyền hạn của
mình)
• Các phương tiện thông tin truyền thông như giao tiếp bằng ngôn ngữ, giao tiếp
bằng các phương tiện kĩ thuật như điện thoại, bộ đàm, fax, email...
• Văn hóa doanh nghiệp Bao gồm hệ thống nhận thức, các giá trị, chuẩn mực,
những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kị…làm cho doanh nghiệp trở thành
một khối thống nhất, tăng cường khả năng phối hợp nhằm đạt mục tiêu chung
của doanh nghiệp.
•
•

Các cơ chế phối hợp càng chính xác, càng có hệ thống thì doanh nghiệp càng tiết
kiệm được chi phí QLDN.
Trên đây là toàn bộ lý luận về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất
hàng hóa dịch vụ nói chung. Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ở các
lĩnh vực đều có các đặc điểm về sản xuất kinh doanh như trên. Tuy nhiên, các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau lại có các đặc điểm
kinh tế, kĩ thuật của hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh hàng hóa có đặc tính kinh tế kĩ thuật khác với doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ. Vì đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là Tổng

công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel (lĩnh vực kinh doanh là viễn thông) nên để đề
xuất giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của Gtel thì trước hết phải tìm
hiểu các đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực viễn thông.
1.4 Tính chất và đặc thù sản xuất kinh doanh lĩnh vực viễn thông
Lĩnh vực viễn thông ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu liên lạc của con người. Từ
cuối thế kỉ 18, trên thế giới đã có những phát minh về phát thanh và truyền thông
đầu tiên. Cho tới nay, lĩnh vực viễn thông đã phát triển với rất nhiều cách thức liên
lạc khác nhau cho con người. Tuy nhiên, cho dù đó là cách liên lạc nào thì cũng
phải dựa trên một nguyên tắc đó là thu và phát tín hiệu. Hiện nay, với sự phát triển
của công nghệ truyền dẫn và công nghệ số hóa thông tin, con người liên lạc với
nhau bằng phương thức thu và phát tín hiệu được truyền đi bằng sóng điện từ với
tốc độ rất cao. Trên cơ sở thu và phát tín hiệu, người ta phát minh ra các công nghệ
truyền dẫn dữ liệu bằng các dòng năng lượng như điện, bằng sóng điện từ và hàng
loạt những đột phá về công nghệ thu phát, mã hóa và giải mã, tạo nên bước ngoặt to
lớn cho sự phát triển của lĩnh vực viễn thông, tạo tiền đề cho kinh doanh lĩnh vực
viễn thông phát triển.


19

1.4.1 Đặc thù hoạt động sản xuất dịch vụ viễn thông
Như đã trình bày ở phần trên, dịch vụ viễn thông có các tính chất không tách rời
giữa cung cấp và sử dụng dịch vụ. Mặt khác, chất lượng của dịch vụ viễn thông phụ
thuộc vào cả các yếu tố khách quan và chủ quan. Các yếu tố khách quan như địa
hình, khoảng cách giữa các thiết bị thu phát sóng, thời tiết trong vùng thu và phát
sóng, các yếu tố gây nhiễu sóng như sóng mặt trời, sóng vũ trụ, các yếu tố thiên tai
như động đất, núi lửa, sóng thần, bão…có thể gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng
dịch vụ. Các yếu tố chủ quan như năng lực sản xuất và cung cấp dịch vụ của nhà
mạng hạn chế, số lượng trạm thu phát sóng ít, số lượng cột anten thu phát sóng ít,
độ rộng băng tần không đủ lớn dẫn đến tốc độ truyền tín hiệu chậm hoặc tín hiệu

không đến được địa chỉ.
Hiện nay, thị trường viễn thông Việt Nam đang có sự cạnh tranh gay gắt về cả
hai mảng dịch vụ nghe gọi truyền thống và dịch vụ dữ liệu. Về mảng dịch vụ nghe
gọi truyền thống, các nhà mạng đang chạy đua về chất lượng cung cấp dịch vụ nghe
gọi bằng cách mở rộng vùng phủ sóng. Về mảng dịch vụ dữ liệu, các nhà mạng
không chỉ mở rộng vùng phủ sóng mà còn sử dụng nhiều các dải tần khác nhau, với
độ rộng các dải tần lớn, nhằm khai thác tối đa nhu cầu và truyền tải dữ liệu của
khách hàng.
Từ thực tế đó đã đặt ra rất nhiều yêu cầu, thách thức đối với năng lực sản xuất
của các nhà mạng, đó là:
1.4.1.1 Yêu cầu về vốn
Để đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa dịch vụ viễn
thông, các nhà mạng cần có nguồn vốn sản xuất kinh doanh lớn để phục vụ sản xuât
như đầu tư dài hạn tài sản cố định, thuê lao động, chi phí cho nguyên vật liệu đầu
vào, dự trữ hàng tồn kho. Các khoản đầu tư cho tài sản cố định của lĩnh vực viễn
thông thường lớn hoặc rất lớn. Tài sản cố định của hoạt động sản xuất dịch vụ viễn
thông chia làm hai loại, tài sản cố định hữu hình là các thiết bị thu phát sóng có
công suất cực lớn như các trạm thu phát sóng (BTS), các thiết bị anten thu phát
sóng có giá trị hàng chục đến hàng trăm tỉ Đồng. Các tài sản này đảm bảo nhiệm vụ
trung gian vận chuyển các sóng mang dữ liệu được mã hóa tới các thiết bị thu phát
cá nhân. Hiện nay, với sự phát triển của mảng dịch vụ dữ liệu, các nhà mạng đang
hướng đến mở rộng sản xuất, kinh doanh các thiết bị thu phát cá nhân như điện
thoại di động có tích hợp các dịch vụ của nhà mạng, bộ đàm cá nhân…Do đó,
nguồn vốn có vai trò quan trọng trong việc thu mua nguyên vật liệu đầu vào và dự
trữ hàng hóa tồn kho. Tài sản cố định vô hình của lĩnh vực viễn thông cũng có giá
trị cực lớn. Đó là các quyền thiết lập dịch vụ và kinh doanh dịch vụ viễn thông


20

trong các dải tần mà Nhà nước cho phép. Ở nhiều nước trên thế giới, các dải tần
nằm trong quyền kiểm soát của Nhà nước, việc khai thác, sử dụng các dải tần nằm
trong quy hoạch của quốc gia nên các doanh nghiệp trước khi khai thác và kinh
doanh phải được cấp phép. Giá trị các quyền thiết lập dịch vụ và kinh doanh dịch vụ
viễn thông trong các dải tần có giá trị hàng nghìn tỉ đồng
1.4.1.2 Yêu cầu về nhân lực
Mặc dù sản xuất dịch vụ viễn thông có hàm lượng tự động hóa cao nhưng thực
tế sản xuất dịch vụ viễn thông vẫn cần nhiều lao động, nhất là lao động kỹ thuật. Để
điều khiển các tài sản cố định có hàm lượng công nghệ cao, đảm bảo các tài sản
hoạt động liên tục và hiệu quả thì đội ngũ lao động kỹ thuật cần có năng lực và kinh
nghiệm cao. Hơn nữa, môi trường làm việc tiềm ẩn nhiều nguy cơ có hại cho sức
khỏe do tác hại của các sóng mang có tần số lớn nên lao động kỹ thuật không thể
hoạt động quá lâu trong lĩnh vực này. Vì thế, tuy chi phí cho lao động kỹ thuật là
lớn nhưng lao động kỹ thuật các doanh nghiệp viễn thông luôn trong tình trạng
thiếu hụt.
1.4.1.3 Yêu cầu về công nghệ
Sản xuất dịch vụ viễn thông là một trong những lĩnh vực sản xuất đòi hỏi nhiều
công nghệ nhất. Từ công nghệ thu phát tín hiệu, công nghệ mã hóa thông tin đến
công nghệ truyền dẫn dữ liệu. Có thể nói, hoạt động đầu tư cho sản xuất luôn đi sau
những thay đổi về công nghệ. Mặt khác, như đã phân tích trong phần vai trò của
năng lực sản xuất, công nghệ quyết định giá và toàn bộ chi phí giá vốn của hàng
hóa dịch vụ. Trong sản xuất dịch vụ dữ liệu, công nghệ càng có yếu tố quan trọng,
nhất là công nghệ truyền dẫn vì đó là cơ sở để nhà mạng cung cấp các dịch vụ giá
trị gia tăng (VAS) và đáp ứng nhu cầu dữ liệu ngày càng lớn của khách hàng. Hiện
nay trên thị trường Việt Nam, các nhà mạng lớn tại Việt Nam như Viettel,
MobiFone, Vinaphone đã đầu tư về cơ bản hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật cho
mạng 3G, hướng tới việc cung cấp các dịch vụ dữ liệu thay thế cho mảng dịch vụ
viễn thông truyền thống.
1.4.2 Đặc thù hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông
Như đã phân tích trong phần vai trò của năng lực kinh doanh, hoạt động kinh

doanh quyết định đến doanh thu của doanh nghiệp viễn thông, góp phần thực hiện
mục tiêu sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Hiện nay, với sự bùng nổ của công
nghệ, kinh doanh dịch vụ viễn thông đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như thách
thức, đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông cần có những phương án kinh doanh hợp
lý dựa trên các tính chất của dịch vụ viễn thông. Các yêu cầu đối với năng lực kinh
doanh đó là:


21

1.4.2.1 Yêu cầu về phân chia thị trường
Trước khi quyết định bán một sản phẩm hàng hóa dịch vụ, doanh nghiệp cần
phải trả lời câu hỏi nên bán ở đâu? Nếu doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm của
mình trên thị trường có cầu về sản phẩm đó thấp thì doanh thu của doanh nghiệp
cũng sẽ thấp, lúc đó doanh nghiệp sẽ có chi phí cơ hội lớn, hoạt động kinh doanh
không hiệu quả và có nguy cơ thua lỗ. Hiện nay, kinh doanh lĩnh vực viễn thông
không đơn giản chỉ là một dịch vụ nghe gọi duy nhất. Các dịch vụ viễn thông hiện
nay đã đa dạng hơn rất nhiều với sự ra đời của mảng dịch vụ dữ liệu. Nhu cầu của
khách hàng cũng rất đa dạng theo giá, thu nhập, lứa tuổi, vùng miền, giới tính…Vì
vậy để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần sử dụng các tiêu thức
phân chia thị trường như giá, thu nhập, lứa tuổi, giới tính, vùng miền để nghiên cứu
về lượng cầu trên các phân khúc thị trường đó. Hiện nay, thị trường viễn thông Việt
Nam được đánh giá là rất tiềm năng. Nguyên nhân là do lượng cầu về các sản phẩm
dịch vụ viễn thông cao hơn với đối tượng khách hàng trẻ và trung niên, đặc biệt là
mảng dịch vụ dữ liệu có tốc độ phát triển cầu rất cao trên toàn thế giới nói chung và
Việt Nam nói riêng (Việt Nam là nước có cơ cấu dân số trẻ). Một nguyên nhân khác
đó là lượng cầu khá cao của dịch vụ viễn thông ở các mức thu nhập cao, trung bình
và thấp cho thấy dịch vụ viễn thông đang ngày càng trở nên thiết yếu với cuộc sống
con người Việt Nam. Tuy nhiên, thị trường viễn thông Việt Nam cũng tiềm ẩn
nhiều rủi ro, thách thức với các doanh nghiệp viễn thông. Nguyên nhân là do địa

hình nhiều đồi núi, đất nước dài và hẹp ngang đã khiến cho các vùng dân số có mật
độ lớn phân bố xa nhau, đòi hỏi nguồn đầu tư cho cơ sở hạ tầng cực lớn và thời gian
thu hồi vốn chậm.
1.4.2.2 Yêu cầu về mô phỏng thị trường
Dựa trên các tiêu thức về phân chia thị trường, doanh nghiệp cần thu thập thông
tin để mô phỏng đường cầu của thị trường theo các tiêu thức đó. Việc mô phỏng thị
trường đối với doanh nghiệp viễn thông có ý nghĩa quan trọng vì nó cho phép doanh
nghiệp xác định các yếu tố về giá (dựa trên lượng cầu và lượng cung ứng dịch vụ
viễn thông của doanh nghiệp), yếu tố về địa điểm phân phối, cách thức phân phối
của dịch vụ trên thị trường hướng đến đối tượng nào…
1.4.2.3 Yêu cầu về phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường và dự báo
Tương tự như các hàng hóa dịch vụ khác trên thị trường, dịch vụ viễn thông
cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố ngoại sinh khác gây ảnh hưởng tới lượng cầu
hàng hóa dịch vụ như thị hiếu, giá của các dịch vụ thay thế hoặc bổ sung, kỳ vọng
của khách hàng. Với lĩnh vực dịch vụ viễn thông, thị hiếu của khách hàng đã có sự
thay đổi rất nhiều. Từ nhu cầu chỉ dừng lại ở nghe gọi, nhu cầu khách hàng đã phát


22

triển với sự ra đời của các dịch vụ nhạc chờ, thông báo cuộc gọi nhỡ, lưu cuộc gọi
nhỡ, thông báo gọi lại sau qua tin nhắn SMS. Về hàng hóa dịch vụ thay thế, ngay
trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông đã có sự thay thế, với các dịch vụ dữ
liệu đang dần thay thế cho các lĩnh vực nghe gọi truyền thống. Kỳ vọng của khách
hàng về dịch vụ viễn thông đó là sự kỳ vọng về xu hướng dịch vụ dữ liệu, hiện nay
khách hàng không chỉ cần một chiếc điện thoại thông thường mà cần một chiếc điện
thoại thông minh có thể kết nối 3G. Việc phân tích và dự báo sự thay đổi của cầu
dịch vụ viễn thông giúp doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp Marketing phù
hợp.
1.4.2.4 Yêu cầu về giải pháp Marketing –Mix

Về dịch vụ viễn thông (Product)
Dịch vụ viễn thông chia thành nhiều loại dịch vụ khác nhau, tuy nhiên các loại
dịch vụ đó chỉ là một trong hai loại dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng
(VAS). Các dịch vụ cơ bản là dịch vụ đáp ứng những nhu cầu cơ bản của khách
hàng về dịch vụ viễn thông như nghe gọi, nhắn tin và dữ liệu. Các dịch vụ giá trị gia
tăng (VAS) là các dịch vụ bổ trợ các dịch vụ cơ bản nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu
của khách hàng. Dịch vụ viễn thông hiện nay đang có xu hướng trọn gói, mỗi gói
dịch vụ bao gồm một dịch vụ cơ bản và nhiều dịch vụ giá tăng khác. Việc doanh
nghiệp viễn thông đưa ra lựa chọn kinh doanh gói dịch vụ nào phụ thuộc vào năng
lực sản xuất của doanh nghiệp và các hoạt động nghiên cứu thị trường (như đã phân
tích ở trên). Hiện nay, các doanh nghiệp viễn thông đang mở rộng sản xuất kinh
doanh sang lĩnh vực thiết bị thu phát cá nhân như di động, bộ đàm có kèm theo các
gói dịch vụ của nhà mạng để đảm bảo sự cam kết của khách hàng. Tương tự như
các gói dịch vụ, doanh nghiệp sẽ quyết định có nên sản xuất kinh doanh các thiết bị
thu phát cá nhân hay không phụ thuộc vào khả năng sản xuất và hoạt động nghiên
cứu thị trường.
Về giá dịch vụ viễn thông (Price)
Giá của dịch vụ viễn thông về cơ bản cũng được xác định dựa trên lượng cầu về
các dịch vụ viễn thông và lượng cung các dịch vụ đó. Tuy nhiên, giá của sản phẩm
còn phụ thuộc vào các yếu tố khác như chiến lược cạnh tranh, vị thế của doanh
nghiệp viễn thông trên thị trường…Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp bán giá thấp,
chịu thua lỗ trong thời gian đầu (doanh thu đủ trang trải cho các chi phí khác ngoài
khấu hao tài sản) để mở rộng thị phần (thực chất là gi tăng lượng cầu hàng hóa dịch
vụ của doanh nghiệp đó).
Về phân phối dịch vụ viễn thông (Place)


23

Dịch vụ viễn thông mang tính vô hình. Tuy nhiên, hoạt động phân phối dịch vụ

lại mang tính chất hữu hình. Phân phối dịch vụ viễn thông khác với cung ứng dịch
vụ viễn thông. Hoạt động sản xuất dịch vụ, cung ứng dịch vụ và hoạt động tiêu
dùng của khách hàng diễn ra đồng thời. Hoạt động phân phối dịch vụ viễn thông
thực chất là hoạt động phân phối quyền cung cấp dịch vụ đến với khách hàng. Hoạt
động đó dựa trên cơ sở bán những thiết bị mã hóa như sim, bán phương tiện thanh
toán như thẻ cào. Việc phân phối dịch vụ viễn thông rất quan trọng đối với hoạt
động cung ứng dịch vụ viễn thông của nhà mạng. Về địa điểm cung ứng, các dịch
vụ viễn thông cần dựa trên cơ sở lượng cầu dịch vụ theo tiêu thức địa lý. Về phương
thức phân phối, phương thức phân phối truyền thống qua các kênh như đại lý, điểm
bán, cửa hàng… vẫn rất phổ biến vì chi phí rẻ, phương thức phân phối thông qua
các cửa hàng lưu động, xe đẩy bán dạo có hiệu quả truyền thông cao hơn nhưng
không có tính hệ thống và tốn kém. Việc lựa chọn phương thức phân phối phải dựa
trên lượng cầu dịch vụ, hiệu quả của các phương thức phân phối và chi phí
BHCCDV của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp viễn thông cần phân phối các
thiết bị thu phát cá nhân như thiết bị điện thoại di động, bộ đàm cùng cùng với phân
phối dịch vụ để tiết kiệm chi phí và tăng hiệu ứng kinh doanh bằng những sản phẩm
hữu hình.
Về chiêu thị dịch vụ viễn thông (Promotion)
Mục tiêu của chiêu thị dịch vụ là tăng khả năng nhận biết của khách hàng về
dịch vụ và về nhà cung cấp dịch vụ. Chiêu thị dịch vụ viễn thông cũng gồm có 3
phương thức đó là quảng cáo, khuyến mại và hoạt động công chúng của doanh
nghiệp viễn thông. Doanh nghiệp lựa chọn loại hình quảng cáo phải dựa trên các
yếu tố phân tích thị trường theo tiêu thức độ tuổi, tỉ lệ tiếp các cận loại hình thức
quảng cáo và chi phí BHCCDV của doanh nghiệp. Khuyến mại là một trong những
chiến lược về giá của doanh nghiệp để mở rộng thị trường. Việc lựa chọn số lượng,
hình thức khuyến mại phải dựa trên hiệu ứng về mở rộng thị trường mang lại so với
chi phí BHCCDV tăng thêm của doanh nghiệp. Hoạt động công chúng là hoạt động
phi lợi nhuận, hiệu quả của hoạt động công chúng đối với doanh nghiệp đó là tăng
cường hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường, tạo ra những lợi ích tiềm năng đối
với doanh thu của doanh nghiệp. Việc lựa chọn những hoạt động công chúng phải

dựa trên thời điểm, qui mô của các hoạt động và chi phí gia tăng đối với doanh
nghiệp.
1.4.3 Đặc thù hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông
Dựa trên các đặc thù về hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh dịch vụ
viễn thông. Các doanh nghiệp cần có phương án phân bổ nguồn lực theo mục tiêu


24

và có cơ chế quản lý nguồn lực theo mục tiêu đó. Biểu hiện của các phương án đó là
các đặc thù của bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông như sau:


25

1.4.3.1 Yêu cầu về cơ cấu tổ chức
Một doanh nghiệp có thể có nhiều phương án phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu, tương ứng với mỗi phương án là một cơ cấu tổ chức khác nhau. Tuy
nhiên, với sự phát triển ngày càng đa dạng về dịch vụ viễn thông cũng như các thiết
bị thu phát như di động, bộ đàm…Các doanh nghiệp viễn thông sẽ có xu hướng tổ
chức phân bổ nguồn lực cho hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh dịch vụ
viễn thông theo sản phẩm dịch vụ viễn thông. Điều đó có nghĩa là mỗi đơn vị nguồn
lực sẽ thực hiện một mục tiêu sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm hàng hóa dịch
vụ viễn thông của doanh nghiệp. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp viễn thông
đều theo cơ cấu tổ chức đơn vị chiến lược. Cơ cấu đơn vị chiến lược là biến thể của
cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong đó, mỗi đơn vị nguồn lực là một đơn vị chiến
lược, có tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động sản xuất và kinh doanh
hàng hóa dịch vụ của mình. Về tư cách pháp nhân, các doanh nghiệp viễn thông có
cơ cấu tổ chức theo hình thức công ty mẹ, công ty con hoặc cơ cấu theo tập đoàn
với các doanh nghiệp viễn thông lớn, hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh

vực khác nhau.
Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp viễn thông phải thỏa
mãn các mục tiêu của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức phải có sự thích nghi cao với sự
biến đổi của công nghệ (thường ít các cấp quản lý), phải có đảm bảo giữa chi phí
quản lý và hiệu quả quản lý, đồng thời phải khuyến khích sức sáng tạo, khả năng
sản xuất kinh doanh độc lập của mỗi đơn vị.