Thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị tại Công ty cổ phần xà phòng Hà Nội

MỞ ĐẦU
Để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nƣớc,
Đảng và Nhà nƣớc ta đã có chủ trƣơng sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nƣớc, đây là chủ
trƣơng đúng đắn, có ý nghĩa lớn, nhƣng chủ trƣơng này mới chỉ làm thay đổi về hình thức
pháp lý của các doanh nghiệp nhà nƣớc mà hầu nhƣ chƣa tác động đến các vấn đề mang tính
bản chất, nguyên nhân của hoạt động kém hiệu quả là hoạt động quản trị ở các doanh nghiệp.
Hoạt động quản trị ở các doanh nghiệp nhà nƣớc sau khi sắp xếp, đổi mới hầu nhƣ không thay
đổi là bao so với trƣớc khi đổi mới, sắp xếp lại, vẫn giữ nguyên mô hình tổ chức quản trị kiểu
trực tuyến – chức năng, một mô hình quản trị dựa trên tƣ tƣởng chuyên môn hoá, đã bộc lộ
nhiều điểm hạn chế trong môi trƣờng kinh doanh đầy biến động ngày nay. Khoa học quản trị
đã chỉ ra rằng bên cạnh mô hình trực tuyến – chức năng còn nhiều mô hình quản trị khác, thích
hợp hơn với môi trƣờng kinh doanh biến động, các mô hình đó dựa trên tƣ tƣởng quản trị theo
quá trình. Nhƣ vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
nhà nƣớc thì cần phải gắn việc thay đổi mô hình tổ chức quản trị (tái lập doanh nghiệp nhà
nƣớc) với việc sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nƣớc.
Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội là một doanh nghiệp đƣợc hình thành theo chủ trƣơng
cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nƣớc, nhƣng mô hình tổ chức quản trị của Công ty vẫn giữ
nguyên so với trƣớc khi cổ phần hóa, vì thế hiệu quả hoạt động của Công ty tuy có tăng lên
nhƣng cũng không đƣợc nhƣ mong đợi. Để thực sự nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh
tranh của mình, Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội cần phải thay đổi mô hình tổ chức quản trị.
Đó là lý do để luận văn thạc sỹ này có đề tài là: “Thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị tại
Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội”.
Mục đích nghiên cứu là thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị của Công ty cổ phần Xà
phòng Hà Nội và đề xuất một số giải pháp để triển khai mô hình tổ chức mới, nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động, năng lực cạnh tranh của Công ty này nhờ vào việc nâng cao khả năng
thích ứng của doanh nghiệp đối với môi trƣờng kinh doanh biến động.
Phạm vi của đề tài chỉ là thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị dựa trên phƣơng thức quản
trị theo quá trình - một trong những phƣơng thức quản trị hiện đại mà hiện nay các doanh
nghiệp trên thế giới đang tiếp cận. Thiết kế và triển khai mô hình tổ chức chỉ là một nội dung

quan trọng để chuyển đổi phƣơng thức quản trị từ phƣơng thức quản trị truyền thống sang
phƣơng thức quản trị theo quá trình.
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng là các phƣơng pháp phân tích, tổng hợp kết hợp
với so sánh, đối chiếu, bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng phƣơng pháp sơ đồ hóa để làm rõ
các bƣớc, trình tự thực hiện công việc, hỗ trợ việc phân tích và thiết kế mô hình tổ chức quản
trị mới.
Đóng góp của đề tài là sự tổng hợp lý luận về phƣơng thức quản trị theo quá trình và mô
hình tổ chức quản trị của phƣơng thức quản trị này. Trên cơ sở nghiên cứu tổng quát lý luận về
quản trị theo quá trình và mô hình tổ chức quản trị của phƣơng thức quản trị theo quá trình,
luận văn đã thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội dựa
trên tƣ tƣởng của phƣơng thức quản trị theo quá trình.
Luận văn này có kết cấu gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Thiết kế mô hình tổ chức – một nội dung quan trọng để quản trị theo quá trình
Chƣơng 2: Thực trạng mô hình tổ chức quản trị của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội
Chƣơng 3: Thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị ở Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội
CHƢƠNG 1: THIẾT KẾ MÔ HÌNH TỔ CHỨC – MỘT NỘI DUNG QUAN TRỌNG
ĐỂ QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH
1.1. Mô hình tổ chức
Quản trị doanh nghiệp là toàn bộ hoạt động kế hoạch hoá, tổ chức và kiểm tra sự kết
hợp các yếu tố sản xuất một cách có hiệu quả nhất nhằm xác định và thực hiện mục tiêu cụ thể
trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Trong quá trình quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ
phải phân công, sắp xếp những con ngƣời trong doanh nghiệp vào những bộ phận khác nhau
với những vai trò, nhiệm vụ xác định, sự sắp xếp đó phải theo một mô hình tổ chức nhất định.
Mô hình tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, để
thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức. Một mô hình tổ chức đƣợc thiết kế hợp lý sẽ là điều
kiện cho tổ chức đó đạt đƣợc hiệu quả tốt nhất. Đã có nhiều mô hình tổ chức đƣợc thiết kế và
áp dụng có hiệu quả vào hoạt động của các doanh nghiệp, trong đó các bộ phận đƣợc phân
chia trong các mô hình tổ chức đó có hai dạng cơ bản:

- Dạng thứ nhất là tổ chức đƣợc phân chia thành các bộ phận mà mỗi bộ phận thực hiện
một chức năng riêng biệt.
- Dạng thứ hai là tổ chức đƣợc phân chia thành nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản
phẩm, quá trình hoạt động hoặc không gian.
Mỗi mô hình tổ chức đều có những ƣu điểm, nhƣợc điểm và những giới hạn áp dụng
nhất định, thích hợp với những nhiệm vụ, điều kiện, hoàn cảnh nhất định. Ở Việt Nam hiện
nay, hầu hết những nhà quản trị, đặc biệt là những nhà quản trị tại các doanh nghiệp nhà nƣớc
(bao gồm doanh nghiệp nhà nƣớc đã chuyển đổi) mới chỉ biết đến mô hình tổ chức trực tuyến
– chức năng và vẫn cho rằng đó là mô hình đúng đắn và ƣu việt.
1.2. Mô hình tổ chức trong quản trị theo quá trình
1.2.1. Sơ lƣợc về các phƣơng thức quản trị
Ngày nay, các nhà quản trị trên thế giới đang tiếp cận công việc quản trị theo một số
hƣớng nhƣ: quản trị tuyệt hảo, quản trị sáng tạo và quản trị theo quá trình. Các phƣơng thức
quản trị này đƣợc xây dựng và phát triển từ những năm 80 của thế kỷ XX. Có thể gọi đây là
một số phƣơng thức quản trị hiện đại.
Các phƣơng thức quản trị hiện đại này đƣợc phát triển nhằm khắc phục những điểm hạn
chế của kiểu tổ chức truyền thống, dựa trên tƣ tƣởng chuyên môn hoá đó. Đặc điểm nổi bật
chung của các phƣơng thức này là các bộ phận của tổ chức hoạt động rất linh hoạt, tổ chức rất
coi trọng và chú ý phát huy năng lực của từng cá nhân trong tổ chức, hoạt động của tổ chức là
hƣớng tới và đáp ứng nhu cầu của các khách hàng.
1.2.2. Đặc trƣng của phƣơng thức quản trị theo quá trình
- Đề cao tính tổng thể của các quá trình kinh doanh, nghĩa là coi trọng sự toàn vẹn của
công việc, không thực hiện việc chia tách một công việc thành nhiều công việc nhỏ;
- Tôn trọng thứ tự tự nhiên của các bƣớc thực hiện công việc;
- Công việc đƣợc thực hiện tại nơi thích hợp nhất;
- Trao quyền cho nhân viên tự ra quyết định để giải quyết công việc của mình;
- Mỗi quá trình có một ngƣời là đầu mối để gắn kết quá trình với khách hàng;
- Giảm tối đa hoạt động kiểm tra, kiểm soát đối với việc thực hiện công việc.
- Công việc hiệu chỉnh đƣợc giảm đến mức tối thiểu;

- Mô hình tổ chức ít cấp bậc và bằng phẳng;
- Kết hợp tập trung hoá và phi tập trung hoá trong hoạt động quản trị.
1.2.3. Mô hình tổ chức của phƣơng thức quản trị theo quá trình
Các bộ phận trong mô hình tổ chức của phƣơng thức quản trị theo quá trình không đƣợc
phân chia theo chức năng nhƣ mô hình tổ chức quản trị truyền thống. Các công việc trƣớc đây
đƣợc chia nhỏ do giao cho nhiều bộ phận thực hiện, thì nay đƣợc liên kết lại và đƣợc thực hiện
ở một bộ phận, mỗi bộ phận này là một đội công tác quá trình.
Đội công tác quá trình là một nhóm ngƣời mà mỗi ngƣời có chức năng khác nhau cùng
làm việc với nhau tại một nơi để thực hiện một công việc hoàn chỉnh. Đội công tác quá trình
đƣợc tổ chức dƣới dạng nhóm làm việc. Nhóm làm việc là một tập hợp những cá nhân có các
kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung.
Các đội công tác quá trình có thể đƣợc tổ chức dƣới dạng nhóm làm việc ổn định (hay là đội
chuyên vụ) hoặc là nhóm làm việc tạm thời (đội công tác đột xuất). Có trƣờng hợp, đội công
tác quá trình chỉ gồm một ngƣời duy nhất.
1.3. Lý do phải chuyển từ quản trị truyền thống sang quản trị theo quá trình
1.3.1. Sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh
Môi trƣờng kinh doanh ngày nay đã thay đổi so với những năm sau chiến tranh thế giới
thứ hai. Môi trƣờng kinh doanh ngày nay có đặc điểm sau: Khách hàng là ngƣời quyết định;
Cạnh tranh quyết liệt hơn; Sự thay đổi là điều chắc chắn. Nhƣ vậy, môi trƣờng kinh doanh
ngày nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi để có thể thành công.
1.3.2. Những hạn chế của các phƣơng thức quản trị truyền thống
Các phƣơng thức quản trị truyền thống là phƣơng thức quản trị dựa trên lý luận quản lý
cổ điển trong đó coi trọng chuyên môn hoá, nghĩa là mỗi ngƣời chỉ làm một phần việc nhất
định, có tính chất đơn giản và chỉ thực hiện lặp đi lặp lại một việc đó.
Bên cạnh những ƣu điểm là ngƣời lao động không cần phải có trình độ cao, mất ít thời
gian và công sức để đào tạo ngƣời lao động, dễ xác định mức lƣơng tƣơng ứng với công việc,
dễ áp dụng cơ khí hoá và tự động hoá vào công việc, thì việc thực hiện công việc theo cách
chuyên môn hoá cũng gây ra những hạn chế không nhỏ nhƣ: sự chậm trễ và sai sót do công

việc bị chia nhỏ thành nhiều việc, không có ai chịu trách nhiệm với công việc chung. Ngoài ra,
mô hình tổ chức dạng hình tháp của phƣơng thức quản trị truyền thống mang tính quan liêu
(cấp bậc) và công kềnh với nhiều vị trí công việc kiểm tra, kiểm soát không tạo ra giá trị làm
tăng chi phí hoạt động và gây nên sự xa rời giữa lãnh đạo công ty và ngƣời tiêu dùng, ảnh
hƣởng đến việc ra quyết định kinh doanh.
Những hạn chế của các mô hình tổ chức quản trị truyền thống không thể khắc phục bằng
cách đôn đốc, kiểm tra, cải tiến hay hoàn thiện hoạt động ở từng khâu, nếu làm vậy thì chỉ kéo
dài thêm tình trạng hoạt động kém hiệu của các doanh nghiệp vì những hạn chế đó xuất phát từ
bản chất của việc chuyên môn hoá.
1.3.3. Những ƣu điểm của phƣơng thức quản trị theo quá trình
Phƣơng thức quản trị theo quá trình không chia tách quá trình, mà lại tiến hành liên kết
các thao tác, hoạt động riêng rẽ để thoả mãn tối đa nhu cầu của từng khách hàng cụ thể.
Do tiến hành liên kết quá trình nên đã xóa bỏ nguyên nhân của sự sai sót, chậm trễ và
làm lại, giảm bớt chi phí hoạt động, giải quyết các đơn đặt hàng một cách nhanh nhất, chính
xác, đáp ứng yêu cầu khách hàng tốt hơn. Hơn nữa, trong các quá trình đƣợc liên kết có một
ngƣời chịu trách nhiệm cho công việc chung. Những ƣu điểm này là lý do để các doanh nghiệp
nhà nƣớc nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung nên lựa chọn phƣơng thức quản
trị theo quá trình để thay thế cho các phƣơng thức quản trị truyền thống nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp.
1.3.4. Điều kiện để chuyển từ phƣơng thức quản trị truyền thống sang phƣơng thức quản trị
theo quá trình
Điều kiện để các tổ chức chuyển từ phƣơng thức quản trị truyền thống sang phƣơng thức
quản trị theo quá trình là: sự nhận thức của các thành viên trong tổ chức về những cơ hội lớn
mà phƣơng thức quản trị theo quá trình có thể đem lại và quyết tâm, nỗ lực thực hiện sự thay
đổi phƣơng thức quản trị của những ngƣời quản lý cấp cao cũng nhƣ các thành viên khác trong
tổ chức.
1.4. Mô hình tổ chức khi chuyển đổi sang phương thức quản trị theo quá trình
1.4.1. Nguyên tắc của việc thiết kế mô hình tổ chức trong quản trị theo quá trình

1.4.1.1. Một số nguyên tắc chung
Đây là các nguyên tắc mà việc thiết kế mô hình tổ chức quản trị nào cũng cần, bao gồm:
nguyên tắc đảm bảo tính minh bạch của tổ chức; xác lập tính quyền lực của tổ chức; quyền
hạn phải đi đôi với trách nhiệm; mỗi tổ chức chỉ nên có một “ông chủ”, một ngƣời có thẩm
quyền ra quyết định cuối cùng; nguyên tắc có ít tầng cấp nhất.
1.4.1.2. Một số nguyên tắc đặc trưng
Ngoài các nguyên tắc chung, việc thiết kế mô hình quản trị của phƣơng thức quản trị
theo quá trình còn phải tuân thủ các nguyên tắc: không chia cắt quá trình; nguyên tắc “uỷ
quyền” và “huấn luyện”; nguyên tắc giao quyền tự quyết định, tự kiểm tra lại và tự chịu trách
nhiệm đối với việc thực hiện công việc cho mỗi nhân viên.
1.4.2. Các bƣớc của công việc thiết kế lại mô hình tổ chức
Thiết kế mô hình tổ chức bao gồm việc phân định các tầng cấp quản lý, xác lập các bộ
phận theo tính chất công việc và xác định quyền hạn, trách nhiệm của các bộ phận đó. Việc
thiết kế lại và triển khai mô hình tổ chức của phƣơng thức quản trị theo quá trình đƣợc thực
hiện theo 4 bƣớc:
- Bƣớc 1: xác định các mục tiêu chiến lƣợc và các quá trình kinh doanh hiện tại;
- Bƣớc 2: thiết kế lại quá trình kinh doanh
- Bƣớc 3: xác định mô hình tổ chức mới;
- Bƣớc 4: triển khai mô hình tổ chức mới và những điều chỉnh cần thiết .

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XÀ PHÒNG HÀ NỘI
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội


Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội hiện nay là doanh nghiệp đƣợc hình thành từ việc cổ
phần hoá Nhà máy Xà phòng Hà Nội. Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội là doanh nghiệp nhà
nƣớc, do Nhà nƣớc nắm giữ 80% vốn điều lệ. Công ty có tƣ cách pháp nhân kể từ ngày
27/01/2005. Vốn điều lệ của Công ty hiện nay là 58.477.000.000 đ (đồng), đƣợc chia thành

584.770 cổ phần, 100% là cổ phần phổ thông, Nhà nƣớc nắm giữa 80% vốn điều lệ.
Hiện nay, các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm: Kinh doanh xuất
nhập khẩu hoá chất, vật tƣ hoá chất và chất tẩy rửa tổng hợp; sản xuất gia công nƣớc rửa chén
Sunlight, nƣớc xả vải Comfort, xà phòng thơm cho Công ty Unilever. Ngoài ra, Công ty còn
tiến hành sản xuất bao bì nhựa để cung cấp bao bì cho chính các sản phẩm nƣớc tẩy rửa mà
Công ty thực hiện gia công. Hoạt động kinh doanh khác có các hoạt động: Cho thuê văn phòng
và kho tàng.
2.2. Thực trạng mô hình tổ chức quản trị của Công ty
Sau cổ phần hoá, công ty đã có sự chuyển đổi về hình thức pháp lý tuy nhiên về cách
thức tổ chức quản trị nội bộ của Công ty lại không có gì thay đổi so với trƣớc khi cổ phần hoá,
vẫn là mô hình trực tuyến – chức năng.
2.2.1. Mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng tại Công ty
Mô hình tổ chức quản trị của Công ty đƣợc thể hiện trong hình vẽ dƣới đây:


Mô hình tổ chức quản trị của Công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị
và Ban Kiểm soát, đây là cơ quan của chủ sở hữu công ty và cơ quan lãnh đạo cao nhất của
công ty, và bộ máy quản trị của Công ty hiện nay vẫn đƣợc tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức
năng dựa trên các quan điểm quản trị truyền thống là: Giám đốc và phó giám đốc Công ty;
Phòng Tổ chức – Hành chính; Phòng Tài chính – Kế toán; Phòng Kế hoạch – Thị trƣờng;
Phòng Kỹ thuật – Dự án; Phân xƣởng cơ điện; Phân xƣởng chất tẩy rửa; Phân xƣởng xà phòng
thơm; Phân xƣởng bao bì nhựa.
Nhƣ vậy, mô hình tổ chức của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội thể hiện rất rõ đặc
trƣng của kiểu mô hình trực tuyến – chức năng. Mối quan hệ trực tuyến trong mô hình tổ chức
của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội thể hiện ở đƣờng thẳng quản trị từ trên xuống dƣới.
Mỗi phòng ban của Công ty thực hiện một số chức năng nhất định, các phân xƣởng sản xuất sẽ
phải chịu sự kiểm soát và giám sát về chuyên môn của các phòng ban chức năng, các phòng
ban này còn đóng vai trò tƣ vấn chuyên môn cho Giám đốc trong việc điều hành hoạt động sản
xuất, kinh doanh của Công ty.
2.2.2. Quá trình ra quyết định của mô hình tổ chức tại Công ty

Trong phần này luận văn sẽ giới thiệu quá trình ra quyết định tại Công ty cổ phần xà
phòng Hà Nội để giải quyết một đơn đặt hàng. Quá trình giải quyết một đơn đặt hàng đƣợc


phân chia thành nhiều công việc nhỏ nhƣ: việc tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, xem xét
năng lực sản xuất, đáp ứng của Công ty; lập hợp đồng và ký kết hợp đồng, lập kế hoạch sản
xuất, giao kế hoạch sản xuất đến các bộ phận có liên quan, mua sắm vật tƣ và cung ứng cho
sản xuất, tiến hành sản xuất tại phân xƣởng, chuyển thành phẩm đến kho, giao hàng cho khách
và thanh lý hợp đồng. Mỗi công việc nhỏ này đƣợc thực hiện bởi nhiều ngƣời, thực hiện tuần
tự, xong công việc này mới chuyển sang thực hiện công việc khác.
2.3. Những hạn chế của mô hình tổ chức quản trị hiện nay của Công ty
Mô hình tổ chức quản trị hiện nay ở Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội là mô hình tổ
chức kiểu trực tuyến – chức năng dựa trên lý thuyết quản trị truyền thống, coi trọng chuyên
môn hoá, dù nó đã đƣợc hoàn thiện nhiều lần theo hƣớng tinh giảm và gọn nhẹ, nhƣng nó vẫn
không thể tránh khỏi những hạn chế vốn có của việc phân chia nhỏ công việc.
Mô hình tổ chức quản trị của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội là dạng hình tháp, nên
bộ máy quản trị khá cồng kềnh, coi trọng việc kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện công
việc làm chậm lại quá trình thực hiện công việc, đồng thời Công ty còn phải bỏ ra nhiều chi
phí cho hoạt động quản trị, không gắn đƣợc trách nhiệm với việc thực hiện nhiệm vụ, không
có ai trông coi và chịu trách nhiệm chung cho việc thực hiện một đơn đặt hàng của khách
hàng. Hầu hết các quyết định công việc đều đƣợc thực hiện thông qua các cuộc họp của Giám
đốc và các trƣởng bộ phận. Sự chuyên môn hóa các chức năng làm cho có những công việc
cùng đƣợc thực hiện bởi nhiều ngƣời, nhiều bộ phận, trong đó mỗi ngƣời, mỗi bộ phận chỉ
thực hiện chức năng chuyên môn của mình, với những mục tiêu khác nhau, do đó dẫn đến tình
trạng công việc của ngƣời này lại hạn chế, cản trở công việc của ngƣời khác.
Muốn phát triển và cạnh tranh đƣợc với các nhà cung cấp sản phẩm cùng loại trên thị
trƣờng thì Công ty phải rút ngắn thời gian hoàn thành quá trình kinh doanh, giảm đƣợc chi phí
hoạt động… và điều đó chỉ có thể thực hiện đƣợc bằng cách thay đổi phƣơng thức quản trị.
Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội có thể thay đổi cách thức tổ chức quản lý bằng cách chuyển
sang phƣơng thức quản trị theo quá trình, khi đó, Công ty cần phải thiết kế lại mô hình tổ chức

theo phƣơng thức quản trị theo quá trình.


CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ LẠI MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ Ở CÔNG TY CỔ
PHẦN XÀ PHÒNG HÀ NỘI
3.1. Thiết kế lại quá trình kinh doanh và mô hình tổ chức của Công ty
Để thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị gắn với phƣơng thức quản trị theo quá trình, cần
phải tiến hành thiết kế lại quá trình kinh doanh của Công ty.
3.1.1. Thiết kế lại quá trình kinh doanh của Công ty
Việc đáp ứng nhu cầu của một khách hàng cụ thể đƣợc coi là một quá trình kinh doanh
hoàn chỉnh, quá trình đó bắt đầu từ khi tiếp nhận yêu cầu của khách hàng và kết thúc khi
chuyển giao hàng hóa cho khách hàng một cách nhanh chóng, đem lại sự thoả mãn cao nhất
cho khách hàng. Có thể gọi quá trình kinh doanh này là “quá trình tiếp nhận yêu cầu của khách
hàng, sản xuất và cung ứng sản phẩm theo yêu cầu”, quá trình này đều gồm các quá trình phụ
sau: quá trình gửi báo giá đến khách hàng có yêu cầu, quá trình soạn thảo và ký kết hợp đồng,
quá trình lập kế hoạch sản xuất, quá trình mua vật tƣ, nguyên liệu cho sản xuất, quá trình sản
xuất tại các phân xƣởng, quá trình chuyển thành phẩm từ phân xƣởng đến kho thành phẩm,
quá trình chuyển giao hàng hoá cho khách hàng và quá trình thanh toán.
Việc tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, lập báo giá và soạn thảo hợp đồng mua bán hàng
hóa với khách hàng đó đƣợc giao cho một nhân viên - gọi là “nhân viên tiếp nhận và giải quyết
yêu cầu của khách hàng” thực hiện và chịu trách nhiệm. Do đặc điểm bao gồm cả việc sản xuất
hàng hóa nên quá trình kinh doanh này không thể chỉ do một ngƣời thực hiện đƣợc, nó cần
đƣợc chia thành một số phần việc nhất định, giao cho các bộ phận khác thực hiện, tuy nhiên
nhân viên tiếp nhận và giải quyết yêu cầu của khách hàng vẫn là ngƣời có trách nhiệm “trông
coi” toàn bộ quá trình kinh doanh này, chịu trách nhiệm trả lời các thắc mắc khách hàng đó,
đóng vai trò ngƣời gắn kết giữa quá trình kinh doanh và khách hàng. Việc lập kế hoạch sản
xuất cho quá trình kinh doanh đó phải cân đối với kế hoạch sản xuất chung, nên phải giao cho
một nhân viên kế hoạch sản xuất, việc lập kế hoạch sản xuất lô hàng này có thể đƣợc thực hiện
đồng thời với quá trình soạn thảo hợp đồng, thực hiện ngay sau khi khách hàng chấp nhận mua
hàng, có loại hàng, số lƣợng, thời hạn giao hàng theo báo giá đƣợc chấp nhận. Căn cứ trên kế

hoạch sản xuất, các phân xƣởng sản xuất, bộ phận kho nguyên vật liệu và kho thành phẩm sẽ
thực hiện các công việc sản xuất, mua sắm nguyên vật liệu, vật tƣ cần cho sản xuất, kiểm tra


chất lƣợng và nhập kho thành phẩm, thực hiện việc giao hàng hóa cho khách hàng một cách
nhanh chóng, tạo sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng. Mỗi phần công việc này đƣợc giao
cho một bộ phận thực hiện. Căn cứ vào hoạt động mua sắm nguyên vật liệu và hoạt động giao
hàng phát sinh trên thực tế, bộ phận Kế toán sẽ thực hiện việc thanh toán với nhà cung cấp và
khách hàng. Dƣới đây là sơ đồ quá trình kinh doanh đƣợc thiết kế lại:

Trên cơ sở thiết kế lại các quá trình kinh doanh tại Công ty, bƣớc tiếp theo luận văn sẽ
đƣa ra một số đề xuất của mô hình tổ chức dựa trên tƣ tƣởng quản trị theo quá trình tại Công ty
cổ phần Xà phòng Hà Nội.
3.1.2. Thiết kế lại mô hình tổ chức của Công ty
Thiết kế lại mô hình tổ chức theo phƣơng thức quản trị theo quá trình là việc phân chia,
sắp xếp lại các vị trí công việc trong các bộ phận và xác định quyền hạn, nhiệm vụ, mối liên hệ
của các vị trí công việc, dựa trên quá trình kinh doanh đã đƣợc thiết kế lại. Cũng nhƣ các
doanh nghiệp khác, ngoài những bộ phận trực tiếp tham gia quá trình kinh doanh, Công ty
cũng cần phải tổ chức các bộ phận hỗ trợ nhƣ bộ phận chiến lƣợc, bộ phận phát triển sản
phẩm, bộ phận kế toán... Tổng thể mô hình tổ chức mới của Công ty cổ phần Xà phòng Hà
Nội có thể đƣợc hình dung nhƣ hình vẽ dƣới đây.


Các bộ phận trong Công ty đƣợc tổ chức thành các đội công tác quá trình, các đội công
tác quá trình này đƣợc tổ chức theo dạng nhóm làm việc, dựa vào tiêu chí “giao việc cho
những ngƣời thực hiện công việc hiệu quả nhất” để phân chia, sắp xếp một đội công tác quá
trình. Nhân viên đƣợc giao quyền tự quyết định đối với công việc của chính mình mà không
phụ thuộc hay phải chờ đợi sự quyết định từ phía ngƣời phụ trách hay cấp quản lý cao hơn.
Quyền tự quyết định gắn liền với trách nhiệm đối với quyết định đã đƣa ra. Còn cán bộ quản lý
của Công ty không đóng vai trò ngƣời giao việc và kiểm tra hay ngƣời quyết định các công

việc cụ thể nữa mà là ngƣời bao quát việc thực hiện công việc, tham gia giải quyết công việc
cụ thể trong những tình huống phức tạp, đóng vai trò là “huấn luyện viên”. Với vai trò đó, một
cán bộ quản lý có thể huấn luyện cho nhiều nhân viên hơn so với một cán bộ quản lý trong mô
hình tổ chức quản trị truyền thống nên số lƣợng cán bộ quản lý của Công ty giảm đi nhiều.
Trong mô hình này, công việc đƣợc uỷ quyền đến từng nhân viên, nhƣng quyền quyết định
cuối cùng trong những trƣờng hợp cần thiết vẫn thuộc về Giám đốc Công ty, nhằm đảm bảo
tính thống nhất, tập trung cần thiết trong một tổ chức.
Tiếp sau đây là một số giải pháp triển khai mô hình tổ chức theo tƣ tƣởng quản trị theo
quá trình trong thực tế quản trị.
3.2. Các giải pháp thiết kế và triển khai mô hình tổ chức mới của Công ty


Để có thể tiến hành thiết kế và triển khai mô hình tổ chức mới gắn với phƣơng thức quản
trị theo quá trình, Công ty phải chuẩn bị đầy đủ các yếu tố sau:
3.2.1. Chuẩn bị các yếu tố cho việc thiết kế lại quá trình kinh doanh của Công ty
- Đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế và triển khai mô hình tổ chức mới là ngƣời
lãnh đạo quá trình chuyển đổi từ quản trị truyền thống sang quản trị theo quá trình. Ngƣời lãnh
đạo là ngƣời chỉ đạo và thúc đẩy công việc, là ngƣời làm cho quá trình đƣợc thực hiện.
- Tổ chức tuyên truyền, động viên, khích lệ mọi ngƣời trong Công ty sẵn sàng và quyết
tâm thực hiện sự thay đổi.
- Cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để thiết kế và triển khai.
- Cần xác định rõ mục tiêu chiến lƣợc của Công ty, xác định rõ những mục tiêu cần đạt
đƣợc của các hoạt động.
- Phải hiểu thật rõ về các quá trình kinh doanh hiện tại ở Công ty và lựa chọn một trong
các quá trình kinh doanh hiện tại để tiến hành thiết kế lại, vì không Công ty nào có thể cùng lúc
thay đổi mọi phƣơng diện, mọi mặt của Công ty mình.
- Phải đầu tƣ các nguồn lực cần thiết một cách xứng đáng.
- Lựa chọn những nhân viên hiểu biết về quá trình kinh doanh của Công ty và có khả
năng sáng tạo để lập thành một đội thực hiện việc thiết kế lại quá trình kinh doanh mới. Ngoài
ra đội thiết kế này có thể có cả những ngƣời ngoài Công ty.

- Không nên sớm từ bỏ nỗ lực chuyển đổi khi gặp khó khăn hay khi mới đạt đƣợc một số
thành công nhất định.
3.2.2. Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mô hình tổ chức mới
Công ty phải thực hiện việc đào tạo lại và thậm chí là phải tuyển dụng mới để lựa chọn
những ngƣời có năng lực phù hợp cho mô hình tổ chức mới của Công ty. Cách thức đào tạo
phải thay đổi theo hƣớng “giáo dục” chứ không phải là đào tạo kỹ năng thực hiện công việc
nhƣ trƣớc đây, nghĩa là làm tăng tầm nhìn, sự hiểu biết và làm cho nhân viên hiểu “tại sao”
phải làm những công việc đƣợc yêu cầu.
3.2.3. Xây dựng hệ thống đánh giá, cách trả công và các biện pháp khuyến khích mới


Hệ thống đánh giá mới phải bao gồm các công cụ đo lƣờng kết quả hoàn thành công việc
của các nhân viên, đó có thể là giá trị do công việc của họ mang lại, hay toàn bộ chi phí bỏ ra
để thực hiện công việc, hay mức độ thoả mãn của khách hàng do nhân viên đó phục vụ…
Cách thức trả công, trả thƣởng phải căn cứ vào kết quả công việc đƣợc hoàn thành, để khuyến
khích nhân viên thực hiện công việc với nỗ lực lớn nhằm mục đích thoả mãn khách hàng ở
mức độ cao nhất và đạt đƣợc kết quả công việc tốt nhất. Ngoài ra, Công ty có thể áp dụng các
biện pháp khuyến khích bằng tinh thần khác nhƣ: đề bạt, thăng chức...
3.2.4. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin của Công ty
Phát triển hệ thống công nghệ thông tin không phải chỉ là việc trang bị, bố trí hệ thống
máy tính tại các địa điểm làm việc mà là thiết kế các chƣơng trình phần mềm để nhập, lƣu giữ
các thông tin của công việc và phần mềm quản lý, hỗ trợ việc ra quyết định tại nơi thực hiện
công việc. Ngoài ra, Công ty phải xây dựng hệ thống mạng điện tử trong nội bộ Công ty để các
bộ phận khác nhau có thể truy xuất dữ liệu bất cứ lúc nào, bất cứ ở đâu.


KẾT LUẬN
Để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nƣớc
cần phải gắn việc chuyển đổi phƣơng thức quản trị từ quản trị truyền thống sang quản trị theo
quá trình với việc thực hiện sắp xếp, đổi mới theo chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc. Khi

chuyển từ phƣơng thức quản trị truyền thống sang phƣơng thức quản trị theo quá trình, các
doanh nghiệp sẽ phải thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị phù hợp với phƣơng thức quản trị
mới.
Trên cơ sở nghiên cứu tổng quát về các phƣơng thức quản trị theo quá trình, nghiên cứu
mô hình tổ chức quản trị của phƣơng thức quản trị theo quá trình và phân tích mô hình tổ chức
và cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh hiện tại ở Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội –
một doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc cổ phần hoá, luận văn đã thiết kế mô hình tổ chức quản trị
mới dựa trên tƣ tƣởng quản trị theo quá trình ở Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội, đồng thời
đề xuất giải pháp để triển khai việc ứng dụng mô hình đó trong thực tế. Cách thức thiết kế và
triển khai mô hình này có thể đƣợc ứng dụng ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức khác cũng nhƣ
đƣợc áp dụng để xây dựng mô hình công ty mẹ – công ty con đang đƣợc tiến hành tại Việt
Nam. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp, tổ chức lại có những đặc điểm riêng biệt nên để áp dụng
có hiệu quả vào từng tổ chức cụ thể đòi hỏi phải có sự nghiên cứu, phân tích kỹ lƣỡng, chứ
không thể áp dụng y nguyên mô hình của tổ chức khác. Đồng thời, môi trƣờng kinh doanh
ngày nay luôn luôn biến đổi nên việc thiết kế và triển khai mô hình tổ chức mới phải luôn luôn
gắn liên với việc nghiên cứu để điều chỉnh mô hình sao cho phù hợp với từng giai đoạn phát
triển của thị trƣờng.
Đây là một đề tài khó và với kiến thức quản trị kinh doanh ít ỏi nên dù đã cố gắng rất
nhiều trong quá trình nghiên cứu nhƣng luận văn cũng khó tránh khỏi những thiếu sót, khiếm
khuyết, rất mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp của các thầy cô và các bạn.